銷售激勵體系探討以友邦保險為例

畢業(yè)論文（設計）論文題目：銷售激勵體系探討——以友邦保險為例InvestigateSalesIncentiveSystem—CaseforAIA系部：會計系專業(yè)：會計學班級：10會本7班姓名：張涵茗學號：9指導老師：趙亞麗職稱：講師日期：2023年5月10日廣東海洋大學寸金學院教務處制目錄摘要 IAbstract II引言 1一、銷售激勵概述 1（一）銷售激勵的理論基礎 1（二）銷售激勵的重要性 2二、銷售激勵體系的現(xiàn)狀 2（一）銷售激勵的構成要素 2（二）銷售激勵的發(fā)展現(xiàn)狀 3三、銷售激勵體系存在的問題 3（一）激勵模式對滿足銷售人員需要的偏離 3（二）銷售人員實現(xiàn)銷售目的的困難 3（三）銷售績效難以準確評估 3（四）授權激勵的實行不妥 4（五）邊際激勵效用遞減規(guī)律 4四、銷售激勵的案例分析——友邦保險為例 4（一）友邦保險公司對代理人隊伍建設的戰(zhàn)略定位 4（二）公司化經(jīng)營的理念 4（三）友邦保險的銷售目的激勵 5（四）銷售激勵模式創(chuàng)新分析 6五、銷售激勵的趨勢——KPI 8（一）激勵行為需要推動公司連續(xù)成長 8（二）使用新型的銷售激勵KPI體系 8（三）目的卡在銷售激勵的使用 9六、銷售激勵體系問題的解決之道 10（一）激勵模式對滿足銷售人員需要的偏離的解決 10（二）銷售人員實現(xiàn)銷售目的的困難的解決 10（三）銷售績效難以準確評估的解決 11（四）授權激勵的實行不妥的解決 11（五）邊際激勵效用遞減規(guī)律的解決 11結束語 12參考文獻 13致謝 14 摘要如何科學地構建銷售人員激勵體系，穩(wěn)定銷售隊伍，留住優(yōu)秀的銷售人才，激發(fā)他們的工作積極性，為公司發(fā)明最大價值，是每個公司和經(jīng)營者都非常關心的問題。本文針對這個問題，從理論角度出發(fā)，結合友邦保險公司實例系統(tǒng)分析了當下銷售激勵存在的問題，集合友邦保險公司的銷售代理人制度討論了如何構建銷售激勵體系，最后引入KPI體系在現(xiàn)代銷售激勵中起的作用及展望銷售激勵體系為結束。關鍵詞：銷售人員，激勵體系，友邦保險AbstractHowtobuildascientificsalesstaffincentivesystem，stablesalesforce，retaintalentedsalespersonnel，tostimulatetheirenthusiasmforwork，tocreatemaximumvaluefortheenterprise，isthequestioneverybusinessandoperatorsareveryconcernedabout.Aimingatthisproblemfromatheoreticalpointofview，combinedwithAIAinstancesystematicanalysisofthecurrentproblemsofsalesincentives，acollectionofAIA'ssalesagentsystemtodiscusshowtobuildasalesincentivesystem，andfinallytheintroductionofKPIsysteminmodernsalesincentivestheroleandprospectsinthesalesincentivesystemfortheend.Keywords:Salespersonnel，IncentiveSystems，AIA銷售激勵體系探討——以友邦保險為例引言隨著現(xiàn)代公司競爭的日趨劇烈，人力資源競爭已經(jīng)成為當前階段影響公司生死存亡的核心問題之一。在這個適者生存的時代，銷售人員激勵工作的開展作為公司激勵機制中的重要組成部分，是保證公司銷售目的順利實現(xiàn)的重要前提，同樣也是提高公司整體績效水平的必然選擇。而銷售人員激勵工作的開展，客觀上規(guī)定我們必須從實際情況出發(fā)，認真總結影響其工作積極性的因素，從精神滿足、目的實現(xiàn)以及情感關注、薪酬福利等多個方面進行激勵，建立健全一套行之有效的的激勵機制，為其提供行之有效的激勵措施。而在當前市場經(jīng)濟環(huán)境下，如何科學而合理的制定銷售人員激勵體系、加強銷售人員隊伍建設，從而為公司的發(fā)展奉獻出更多的價值，已經(jīng)成為每一位公司經(jīng)營者所必須正視的問題。銷售激勵概述（一）銷售激勵的理論基礎一般來說，激勵事實上就是通過相應的方式方法調(diào)動員工工作積極性的具體措施[1]。而從組織角度對這一問題進行分析我們可以發(fā)現(xiàn)，公司的激勵，其本質(zhì)就是通過科學的方式方法，鼓勵下屬朝著組織所希望的方向努力的一種公司管理行為。而從本質(zhì)對激勵進行分析我們可以發(fā)現(xiàn)，通過改變?nèi)诵枨蠡蛘邉訖C來影響其具體的行為，這是一種非常典型的、對人的強化的過程。基于上述情況，針對激勵問題所展開的研究，我們一方面必須進一步的了解人的需求。而在這里所說的需求，事實上也就是人們對某種事物或目的的渴望和欲望。在我們的生活中，除了基本的生活需求之外，人們的需求具有非獨立型特性，是一種在周邊環(huán)境影響之下不斷變化的過程。需求沒有被滿足的情況下，人們的心理睬始終保持在一種不安的緊張狀態(tài)，從而為人們完畢某一目的提供內(nèi)在的動力，這種動力就是所謂的動機。而當目的實現(xiàn)之后，心理和生理的滿足必將如期而至，但是由于人類貪婪的天性，原有需求被滿足之后，就會出現(xiàn)新的需求，從而又為人的行動提供了新的動機。（二）銷售激勵的重要性艾柯卡曾經(jīng)對公司經(jīng)營過程中激勵的作用做出過鞭辟入里的論述:從本質(zhì)上來說，公司的管理工作事實上就是通過對員工工作積極性的調(diào)動來獲取更高的績效的過程。所以，在公司銷售人員的管理工作中，只有充足的調(diào)動他們的工作積極性，才可認為公司的經(jīng)營目的的實現(xiàn)提供必要的支持，這是實現(xiàn)公司目的的必然選擇。從公司的視角來進行分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，一套行之有效的營銷人員激勵機制應具有如下三方面的作用[3-4]:1.積極的內(nèi)部競爭氛圍。誠如麥格·雷戈所說的那樣：激勵的核心要素就是競爭。當每個銷售人員都在奮力爭取達成公司的激勵目的同時，一個良性的激勵生態(tài)體系就此產(chǎn)生。而在這一過程中，對營銷人員開展激勵工作的重要效果就是提高其工作積極性。2.吸引和留住優(yōu)秀的營銷人才。正如上文中所介紹的，當前市場競爭日益劇烈的大環(huán)境下，公司只有晉升渠道、薪酬福利等多個方面具有自身的優(yōu)勢，并根據(jù)公司的實際情況建立健全一套行之有效的營銷人員激勵機制，才可以真正的吸引和留住精英人才，這些人才看重回報和自我價值的實現(xiàn)，當公司的激勵機制可以匹配上他們的需求時，他們將是公司迅猛發(fā)展的強大動力。3.發(fā)揮營銷人員的潛能。根據(jù)詹姆士專家的研究成果，時薪制的應用，僅僅可以發(fā)揮出員工三成的能力，而假如在其工作中可以采用科學的激勵措施，那么員工能力的發(fā)揮往往可以達成驚人的八成[5-6]。從他的研究成果中我們可以發(fā)現(xiàn)，一套行之有效的激勵措施，對于開發(fā)營銷人員潛能、發(fā)揮自身主觀能動性是有著非常重要的現(xiàn)實意義的。銷售激勵體系的現(xiàn)狀（一）銷售激勵的構成要素作為管理思想中的一種，激勵的實現(xiàn)事實上是以各種管理制度為基礎的，并通過多種管理工作的調(diào)用來實現(xiàn)其作用。在管理的每一個環(huán)節(jié)中，都應體現(xiàn)出激勵作用，并通過全體管理者共同完畢。而銷售人員激勵體系的設計，重要工作是對各種激勵內(nèi)容的設計，是對各種影響員工工作水平要素的綜合性分派過程[7]。而在實際的激勵工作的實行過程中，則重要受到管理這個人經(jīng)驗的影響。涉及工資、福利待遇、晉升渠道等，都是重要的激勵因素，通過對這些因素的綜合運用，可以極大的提高公司員工的整體工作積極性，并對外部人才也具有一定的吸引力。（二）銷售激勵的發(fā)展現(xiàn)狀改革開放后，我國原有數(shù)年形成的平均主義分派制度已被打破，績效考核的激勵機制受到各方面的重視，多種激勵方式的探索正在進行，逐步加大激勵機制的投入力度。在干部激勵上，增長了職稱評估工資；在工人激勵上，增長了崗位技能工資；在安全激勵上，增長了安全獎勵工資；在商務激勵上，設立了商務獎勵制度；在福利激勵上，實行了員工帶薪休假；在文化激勵上，實行了公司文化戰(zhàn)略，在其它激勵上，也進行了多種嘗試[8]。但是由于我國的人力資源專業(yè)引入時間較晚，因此在人力資源管理特別是員工的激勵機制上和西方發(fā)達的資本主義國家存在著巨大的差距，因此在我國的公司員工激勵中普遍存在的巨大的問題，諸如人力資源管理部門設立不合理，許多公司人力資源部門僅僅是一個二級部門，人力資源專業(yè)職能發(fā)揮不充足，工資獎金激勵體系的設立由會計部門完畢而非人力資源部門，老板的重要任務是找人而人力資源部只是協(xié)調(diào)等等這些問題都是直接導致我國銷售激勵制度不完善的前因[9]。三、銷售激勵體系存在的問題（一）激勵模式對滿足銷售人員需要的偏離銷售人員的需求的滿足限度是判斷激勵措施是否扭曲的關鍵，各種激勵措施之間互相的協(xié)調(diào)性決定了激勵措施的對員工產(chǎn)生作用的高低。（二）銷售人員實現(xiàn)銷售目的的困難將銷售人員過去的銷售業(yè)績當做未來的銷售目的，這種做法使得銷售人員意識到努力工作的結果就是使得未來的目的標準越來越高，銷售人員也越來越難以達成目的，這種心理很容易使銷售人員產(chǎn)生倦怠心理，銷售的積極性也會逐漸減少。（三）銷售績效難以準確評估激勵措施是根據(jù)員工的銷售績效來決定的，而銷售業(yè)績中定量和定性兩大指標都是無法用品體的數(shù)字來評價的，銷售業(yè)績也無法準確的得到評估，這種不擬定性也會導致激勵措施難以正常實行。（四）授權激勵的實行不妥為了使得下級在工作中可以自我肯定，公司大都會采用授權的激勵價值。但是在實際操作的情況中，上級會參與到激勵機制的評估中來，對下級的工作產(chǎn)生影響，下級沒有絕對的自主權，只被當中一個中間人，工作的積極性不強，也不樂意承擔相應的責任，便養(yǎng)成依賴心理。這樣的授權激勵就沒有體現(xiàn)出激勵的價值。（五）邊際激勵效用遞減規(guī)律在實際工作中，對員工的激勵效果會隨著激勵量的增長而減少，這是邊際激勵效用遞減規(guī)律的內(nèi)容。例如，某公司采用了某激勵措施，但是這項措施的采用時間頻繁，獎勵范圍過大，就會導致激勵的效用減少，員工的積極性反而會減少，公司的經(jīng)營發(fā)展并沒有因此而得到進步。四、銷售激勵的案例分析——友邦保險為例（一）友邦保險公司對代理人隊伍建設的戰(zhàn)略定位友邦保險是一家保險代理人制公司，該公司的核心戰(zhàn)略就是保險代理人的銷售。作為中國內(nèi)陸第一家引入個人代理的保險公司，友邦保險的戰(zhàn)略目的就是將公司內(nèi)的保險代理人團隊發(fā)展至國內(nèi)乃至世界頂尖的水平?，F(xiàn)在我國的保險公司并沒有重視起保險代理人的管理，這些員工工作自由散漫，工作效率低下，員工長期處在流動狀態(tài)，而友邦保險將提高這些保險代理人的職業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)其自我創(chuàng)業(yè)精神和就業(yè)責任感為公司的長期戰(zhàn)略目的。（二）公司化經(jīng)營的理念友邦保險公司規(guī)定保險代理人秉承“公司化經(jīng)營的理念”開展業(yè)務活動?！白灾鹘?jīng)營，自負盈虧”是公司化經(jīng)營的核心理念，圍繞這個理念員工和單位將自己看做公司來進行活動?；顒又匈嶅X或虧損，公司的未來發(fā)展方向，戰(zhàn)略實行等都依靠個人或單位來進行。因此，保險代理人必須一方面將保險銷售當做自己的事業(yè)來對待，將公司化經(jīng)營的理念融入到從業(yè)觀念當中。另一方面，要樹立堅強的信心。第三，要有嚴格的自律精神。保險代理人的收入和業(yè)績高低可以從他的經(jīng)營理念中看出，下面這個公式就體現(xiàn)了公司化經(jīng)營理念存在下保險代理人的工作績效：收入=(件數(shù)×傭金率×件均)×態(tài)度代理人簽訂的保險協(xié)議的數(shù)量的件數(shù)，而每一份保險協(xié)議中的平均保費的收入是件均，每份保險協(xié)議代理人的抽成比是傭金率，最后的態(tài)度即為保險代理人對待保險銷售工作的積極限度。保險代理人的工作量和工作能力是件數(shù)高低的直接影響因素，代理人銷售出去的保險價值高低決定了傭金率的高低，市場的需求量高低和保險產(chǎn)品的種類是件均的影響因素，而件數(shù)、件均和傭金率共同受到保險代理人工作態(tài)度的影響，可見，態(tài)度是決定收入的最重要的條件。（三）友邦保險的銷售目的激勵目的激勵是保險代理人就業(yè)的最大推動力，保險代理人的工作目的必須得到對的的解讀，友邦保險公司規(guī)定員工將自己的工作目的分階段進行，例如，年度目的、季度目的、月度目的等，并且將這些目的貫穿到平時的平常工作當中，通過工作量的細分，了解每周甚至每日的工作安排和計劃。這樣做才可以保證保險代理人的工作目的得以實現(xiàn)，不至于空泛而無法達成。下圖1是友邦保險公司制定的關于員工的目的激勵流程，其中FYP指的是銷售人員在第一年度銷售保險得到的保險費；FYC則表達在第一年度保險銷售人員銷售保險可以計提的傭金。月月FYP目標傭金率月FYC目標÷月度簽單件數(shù)÷件均保費××÷÷每月銷售面談次數(shù)每日所需準客戶數(shù)每月所需準客戶數(shù)每日銷售面談次數(shù)圖1友邦保險代理人個人目的激勵過程目的激勵過程具有下列特點:1、該過程重要反映了每月收入目的與傭金率、保費收入目的、件均保費收入、月度簽單件數(shù)之間的遞推關系:月度保費收入=月度傭金收入+傭金率月度簽單件數(shù)=月度保費收入+件均保費(即平均每單協(xié)議的保費收入)2、進一步將月度簽單件數(shù)和每日所需銷售面談次數(shù)之間的遞推關系進行了全面展示，同樣也對月度簽單件數(shù)與每日所需準客戶數(shù)之間的數(shù)量遞推關系進行了闡述:月銷售面談次數(shù)=月度簽單件數(shù)×經(jīng)驗轉(zhuǎn)換值每日所需銷售面談次數(shù)=月銷售面談次數(shù)+月工作天數(shù)每月所需準客戶數(shù)=月度簽單件數(shù)×經(jīng)驗轉(zhuǎn)換值每日所需準客戶數(shù)=每月所需準客戶數(shù)每月工作的天數(shù)3、簡樸易懂，要保證各變量之間的經(jīng)濟關系以及數(shù)量關系的清楚明確，易于理解。不僅需要有一定的指導性，也需要一定的可操作性。（四）銷售激勵模式創(chuàng)新分析友邦保險公司在激勵保險代理人方面開始形成了一種特殊的激勵模式。這是在保險行業(yè)的一種制度創(chuàng)新，具體表現(xiàn)如下：1、嶄新的銷售激勵理念為改變行業(yè)內(nèi)長期存在的對保險代理人在激勵上放任自流的粗放激勵模式，將全面出臺系統(tǒng)化的公司化經(jīng)營系統(tǒng)，這是一種特殊的激勵方式，激勵理念的創(chuàng)新體現(xiàn)在講公司化概念引入其中。公司化就需要不斷轉(zhuǎn)變保險代理人的從業(yè)理念，進一步樹立自我創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營的思想，規(guī)劃自己未來的職業(yè)生涯，從而一直堅守在保險銷售工作的崗位上。公司化經(jīng)營的理念即使得保險代理人從主線上結識到態(tài)度在工作過程中的重要性。由于人的行為由態(tài)度來決定，而態(tài)又由人的思想和動機來決定。圖2對態(tài)度如何影響保險代理人的行為選擇進行了闡述，從而影響收入。2、明確而又具體的銷售激勵方式友邦保險公司近年來推行了保險代理人公司化經(jīng)營系統(tǒng)，此系統(tǒng)解決了現(xiàn)有的激勵方式的弊端。一方面，該系統(tǒng)將激勵模式進行明確。在保險代理人在從業(yè)時易導致混亂的地方，通過公司化經(jīng)營的十大原則對混亂的地方進行了具體明確的規(guī)定，對業(yè)務活動的開展時間進行了明確，例如可以做什么、不可以做什么，此類規(guī)定不僅可以將混亂排除，并且可以在制度層面避免對客戶進行欺騙和誤導。另一方面，為保險代理人的一些業(yè)務活動提供了一些科學的、有效的參考標準。保險代理人在工作中都有相同的體會，在進行銷售業(yè)務時，不清楚具體需要對幾個潛在客戶進行拜訪才干得到一個現(xiàn)實客戶，拜訪多少個潛在客戶才可以將潛在客戶轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實客戶，并且天天接待客戶的數(shù)量也沒有進行明確。友邦保險公司在公司化經(jīng)營系統(tǒng)中對保險代理人關注的業(yè)務活動制定了嚴格有效的標準。如提出對銷售成功轉(zhuǎn)換值的標準，其中明確規(guī)定，獲得5次銷售面談機會的前提是接洽20次，從而獲取3次締結的面談機會，總共相稱于獲取1次簽單機會；在公司活動量的激勵制度中，對保險代理人的業(yè)務活動也作出了相關規(guī)定，規(guī)定其至少天天進行8件與保險相關的業(yè)務活動天天同3個客戶進行銷售面談，保證天天至少增長4個潛在客戶。通過上述標準，保險代理人在進行業(yè)務活動時有了具體的參考，使代理人在業(yè)務活動中明確了前進的方向，有著明確的指導。產(chǎn)品組合客戶需求努力限度產(chǎn)品組合客戶需求努力限度工作時間態(tài)度工作量銷售技能工作經(jīng)驗職業(yè)培訓件數(shù)產(chǎn)品知識銷售技巧產(chǎn)品選擇傭金率產(chǎn)品知識銷售技巧市場定位件均收入圖2友邦保險銷售激勵的收入來源及影響因素第三，激勵模式的具體性還表現(xiàn)在具體的平常激勵活動上。對于保險代理人來說激勵效率的提高非常重要，保持工作效率是平常展業(yè)時所必須的。友邦保險公司為了完善公司化經(jīng)營系統(tǒng)，制定了一系列激勵表格，對保險代理人每日需要完畢的自我激勵任務進行了明確規(guī)定。保險代理人進行表格填寫時，事實上是實現(xiàn)了時間激勵的加強，提高了時間的運用率。始終堅持上述規(guī)定，可以幫助代理人形成良好的從業(yè)習慣和品質(zhì)，在一定限度上提高代理人的職業(yè)素養(yǎng)。以上清楚的激勵標準，可以對激勵者的隨意行為進行約束，從而使平常的激勵工作有章可循，最終實現(xiàn)公司的目的，激勵工作重要用于保險代理人平常業(yè)務活動的服務和支持。五、銷售激勵的趨勢——KPI（一）激勵行為需要推動公司連續(xù)成長績效考核，對公司來說，是一直面臨的困難。傳統(tǒng)的績效考核過程中對“結果”的重視限度較高，所謂的結果指的是讓整個公司中始終停留在短期行為，而“數(shù)字”的增長僅僅使公司快樂一時，不可以實現(xiàn)公司的連續(xù)穩(wěn)定成長。既然如此，何謂公司需要的“結果”，然而，很多公司追尋的“結果”而非公司希望得到的結果，公司真正需要的“結果”是使公司保持穩(wěn)定連續(xù)成長的“過程”。因此，在我們看來，激勵行為并不是結果，應當始終運用對的的行為來實現(xiàn)公司成長發(fā)展的過程，從而實現(xiàn)良好的長期目的和結果。（二）使用新型的銷售激勵KPI體系KPI指的是關鍵績效指標，這種績效考核體系自身是一種簡便、易操作的體系。KPI難以良好運用的因素在于公司無法時刻把握績效考核指標的運用，考核指標比較單一，存在一系列矯枉過正的問題。或者考核指標過多，不夠統(tǒng)一。以上兩種考核指標都存在著一定的劣勢和弊端。公司在公司的考核過程中，不僅要制定符合本公司實際的考核指標，又需要盡也許的包含銷售人員的職責范圍，并且，考核指標的操作也應當簡便有效，因此，在KPI設立后，需要保證銷售人員始終堅持對營銷戰(zhàn)略實行過程的關注，使績效考核真正貫徹在銷售環(huán)節(jié)中來。公司要構建針對銷售人員的KPI體系，必須遵循以下幾項基本原則：1、KPI必須來源于公司的營銷策略規(guī)劃。KPI必須轉(zhuǎn)化公司營銷策略的目的，牢牢把握重要的業(yè)務環(huán)節(jié)，使用KPI對一一相應的關系進行表現(xiàn)。假如一些重要業(yè)務中需要拓展新產(chǎn)品，那么，就需要及時對新產(chǎn)品推廣的效果進行考核，這也是KPI的指標之一；假若一些重要業(yè)務在實行的過程中實行深度分銷的計劃，那么，就需要對其鋪貨率和助銷進行考核，也將是KPI指標之一。只有將KPI控制在五個以內(nèi)，重點突出，才可以充足體現(xiàn)績效考核指標的重要性。2、KPI指標需要始終堅持過程和結果的統(tǒng)一。在對KPI進行制定期，財務數(shù)字的存在十分重要，也要時刻對關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)進行分析，從而設立相相應的KPI，實現(xiàn)最終銷售目的?？偟膩碚f，財務指標實行的最終目的是為了體現(xiàn)銷售額，而單一的考核遠遠不能滿足其需要，重要由于銷售人員的合理行為的重要性，無法對其進行引導。若新產(chǎn)品需要被考核，那么，將會把更多的目光集中在銷售人員對新產(chǎn)品的推廣成效上，或者考核鋪貨，同時，銷售人員也要積極拓展銷售渠道。然而這些最終導致結果是實際銷售額的不斷增長，若想產(chǎn)生更多的推動力那么就需要堅持過程與結果的統(tǒng)一。3、KPI必須根據(jù)不同層級逐個分解。在對銷售團隊進行績效考核時，制定KPI的同時就需要將其不同層級的存在考慮其中，而后的KPI分解也是必不可少的環(huán)節(jié)。實際的KPI的內(nèi)容涉及：銷售額、費用率、助銷、新產(chǎn)品的推廣、沖流貨等，而在對KPI分解的過程中，銷售部經(jīng)理應始終將KPI設為費用率和銷售額，區(qū)域經(jīng)理應將其設立為銷售額、鋪貨率、新產(chǎn)品推廣和沖流貨，而銷售代表則則應當以鋪貨率、銷售額、和助銷為KPI，可見，銷售人員在自己的崗位上盡職盡責，逐個分解自己的任務，齊心合力實現(xiàn)公司的業(yè)績的增長。4、KPI必須進行動態(tài)監(jiān)控和分析。KPI在執(zhí)行的過程中必須將“P-D-C-A”的循環(huán)體現(xiàn)出來，積極對各項考核指標進行分析和監(jiān)控，這與營銷計劃的執(zhí)行過程相同，績效考核不僅可以促進和提高銷售人員的業(yè)績，還可以提高銷售人員的積極性和銷效率，不斷在工作中找尋局限性，改變自己的工作方式，由此可見，相對于靜態(tài)的數(shù)據(jù)來說，它動態(tài)的方式來推動銷售人員的銷售行為。（三）目的卡在銷售激勵的使用績效考核在設立不僅要考慮過程導向，也要重視對行為的激勵，在執(zhí)行過程中，推動績效考核也十分重要，績效考核在實行的過程中應當靈活運用。公司需要不斷加強對績效考核的深刻和對的的結識，讓員工結識到它不只是一種政策，更是一種先進的體系，不僅靜態(tài)將銷售人員的貢進行反映，更可以有效的激勵銷售人員的銷售行為，因此，需要有效的執(zhí)行力?！澳康目ā毕鄬碚f是一種有效的激勵考核方式?！澳康目ā笔且环N雙向互動的過程，并不是簡樸的“自上而下”，事實上也是通過雙方協(xié)商而共同簽訂的“協(xié)議書”。它可以改變員工的情緒，因素在于它可以改善和提高銷售人員的工作效率，不僅僅是一種壓力?！澳康目ā钡氖褂梅绞剑骸澳康目ā敝傅氖敲總€銷售人員和領導已經(jīng)自己的下屬之間所建立一種定期（一般為月度）的追蹤檢討體系，而每個主管都必須做屆時刻與他的下屬進行交流，共同掌握下個月的銷售指標和計劃，并作出相關記錄。即使有些公司已經(jīng)明確了公司最終目的，主管也需要與下屬進行交流和協(xié)商分析，講目的一一分解。在目的卡的內(nèi)容得到明確后，各主管要不斷幫助下屬，定期（每周和每月）的審核目的卡的具體執(zhí)行情況，在銷售過程中出現(xiàn)問題后對其及時解決，要保證明確掌握公司銷售工作中的各個流程。目的卡的實行可以促進銷售人員之間的交流合作，拒絕根據(jù)單一的命令進行目的的執(zhí)行?！澳康目ā钡膬?nèi)容：每一張“目的卡”中，都應當具有：具體的目的（指標）、目的的權重、完畢的時間、實際的結果、考核的結果、改善的措施等，各主管需要始終堅持與下屬的交流，從而幫助每個銷售人員實現(xiàn)最終的目的[10]?！澳康目ā币部梢允沟娩N售主管通過其對下屬的業(yè)績進行及時的評估，最終以交流溝通的方式引導銷售人員工作方式的改變，發(fā)揮好KPI的作用，最終提高公司的銷售業(yè)績。雖然績效考核在實際運用中出現(xiàn)阻礙，只有建立“激勵行為而非結果”的原則，改變僅僅注重結果的短視考核方式，建立和完善以過程為導向的新型的激勵考核模式，才可從真正意義上實現(xiàn)公司銷售業(yè)績的穩(wěn)定連續(xù)增長[11]。六、銷售激勵體系問題的解決之道（一）激勵模式對滿足銷售人員需要的偏離的解決對的的激勵模式應當能滿足營銷人員的需求，不管是傭金收入，獎金，榮譽，晉升機會等，友邦的公司化經(jīng)營理念可以滿足營銷員的需求，提供一個公平競爭向上的平臺，歷來不以年資論高低，業(yè)績才干論英雄。也正式友邦的公司化經(jīng)營理念，可以有效的激發(fā)營銷員的工作積極性和提高自律性，由于你的業(yè)績決定你下一個月的生活水平，這不單能滿足營銷員的需求，更能激發(fā)營銷員的需求。（二）銷售人員實現(xiàn)銷售目的的困難的解決將銷售人員過去的銷售業(yè)績當做未來的銷售目的會使銷售人員覺得越來越難以達成目的，從而銷售的積極性也會逐漸減少。因此，KPI的先進之處體現(xiàn)在：激勵行為并不是結果，應當始終運用對的的行為來實現(xiàn)公司成長發(fā)展的過程，從而實現(xiàn)良好的長期目的和結果。也就說，我們應當從結果導向性的績效考核轉(zhuǎn)變成為過程導向性的績效考核，以解決以往“為了業(yè)績不顧一切”的做法，也可以有效避免營銷人員積極性受挫，功過倦怠的出現(xiàn)。（三）銷售績效難以準確評估的解決KPI的動態(tài)監(jiān)控和分析是解決績效難以準確評估的有效手段。KPI在執(zhí)行的過程中將“P-D-C-A”的循環(huán)體現(xiàn)出來（P：計劃、D：執(zhí)行、C：檢查、A：解決），積極對各項考核指標進行分析和監(jiān)控，過程導向型績效考核不僅可以促進和提高銷售人員的業(yè)績，還可以提高銷售人員的積極性和銷效率，是一種動態(tài)的，雙向的監(jiān)控和監(jiān)督，不是陳舊的自上而下的管理模式。（四）授權激勵的實行不妥的解決在現(xiàn)行的授權激勵中，下級沒有絕對的自主權，只被當中一個中間人，工作的積極性不強，而KPI動態(tài)績效考核和友邦的營銷員激勵制度都已經(jīng)很好的解決了這個問題，在實際操作過程中也的確可以貫徹到放權，使營銷員的信心，信賴度和自尊心都得到了很好的尊重，使營銷員有更能全身心投入產(chǎn)品銷售的過程中去為公司謀求更大的利益。（五）邊際激勵效用遞減規(guī)律的解決在友邦現(xiàn)行的晉升體制中也可以很好的運用好邊際激勵，在一個職級內(nèi)，能有的激勵只有那么多，假如你想擁有更多的激勵，那么你需要通過努力達成更高一個級別的職級，這自身就已經(jīng)是一種激勵，不單能很好的運用好現(xiàn)有的激勵，并且為了可以有激勵的條件也成為了此外的一種激勵。這樣的激勵體系是多元的，立體的，也是科學的。可以有效的避免激勵過度帶來的激勵無效。結束語通過從理論結合實踐角度分析的銷售激勵機制，特別是我國目前的銷售激勵機制，并且引入美國友邦保險的代理人激勵機制作為實例進行了具體的分析，對我國目前處在告訴發(fā)展的市場經(jīng)濟環(huán)境下的各公司的銷售激勵機制具有較強的借鑒意義。在最后，展望了銷售激勵這門公司激勵中的重難點問