一線領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件

一線領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)2014年10月2培訓(xùn)目標(biāo)認(rèn)識職務(wù)提升和管理角色的變化加強(qiáng)目標(biāo)規(guī)劃與績效管理，提升執(zhí)行力掌握輔導(dǎo)的流程與技巧，學(xué)會如何通過他人達(dá)成業(yè)績目標(biāo)扮演好主任的角色，在工作中有效發(fā)揮激勵的作用增強(qiáng)團(tuán)隊能力，處理團(tuán)隊沖突，加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作培訓(xùn)內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者的角色認(rèn)知目標(biāo)與績效管理激勵技巧團(tuán)隊的建設(shè)一線領(lǐng)導(dǎo)力3什么是管理？管理是引導(dǎo)人力和物質(zhì)資源進(jìn)入動態(tài)的組織以達(dá)到這些組織的目標(biāo)，亦即使服務(wù)對象獲得滿意，并且使服務(wù)的提供者亦獲得一種高度的士氣感和成就感。管理——是指同別人一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。管事+理人管理的意義:

有效運(yùn)用組織內(nèi)的各項資源，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)資金人員設(shè)備材料時間技術(shù)資源目標(biāo)發(fā)揮運(yùn)用創(chuàng)造顧客(PeterDruker)企業(yè)目標(biāo)就是實現(xiàn)其使命所要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)與愿景的不同之處“創(chuàng)造顧客比創(chuàng)造利潤更重要”——彼得?德魯克第一部分：領(lǐng)導(dǎo)者的角色認(rèn)知管理者的角色對上：下屬、執(zhí)行者、責(zé)任承擔(dān)者、幕僚對下：管理者、教練、溝通者、工作者對平行者：公司代表、部門代表、協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)者——主任的角色管理者授權(quán)并開發(fā)下屬的能力幫助下屬設(shè)定工作目標(biāo)引導(dǎo)下屬達(dá)成目標(biāo)教練讓下屬知道應(yīng)該做什么讓下屬知道應(yīng)該如何做溝通者讓下屬擁有足夠的信息傾聽下屬的心聲與上級保持信息交流與公司內(nèi)外相關(guān)部門保持溝通工作者言行一致以身作則身先士卒把功勞歸于別人由自己承擔(dān)過錯問題：領(lǐng)導(dǎo)者與個人工作者的不同？小組討論：作為主任角色面對的挑戰(zhàn)？●計劃控制

●績效管理

●解決問題●有效溝通●激勵員工

●培育人才

●工作改善作為一名主任的重要職責(zé)：一線領(lǐng)導(dǎo)者最重要的兩項核心技能針對技能個人領(lǐng)導(dǎo)者中層領(lǐng)導(dǎo)者行為行為執(zhí)行力-專注于活動

-展示能使公司在市場上取勝的業(yè)務(wù)能高效完成工作的方法

-為實現(xiàn)業(yè)績的責(zé)任

-用高效高產(chǎn)的方式取得業(yè)績

-提出高質(zhì)量和能增值的解決方案-確保團(tuán)隊專注于能使公司在市場上取勝的業(yè)務(wù)活動

-

將工作授權(quán)給他人，擴(kuò)大他人影響范圍

-讓整個團(tuán)隊為成功達(dá)成業(yè)績負(fù)起責(zé)任

-挑戰(zhàn)自我和他人，利用更少的資源創(chuàng)造業(yè)績

-確保團(tuán)隊能夠提出增值的解決方案來實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)業(yè)績輔導(dǎo)與反饋-分享經(jīng)驗與反饋，以提高他人的技能

-

樂意接受反饋并做相應(yīng)調(diào)整-為他人提供反饋和指導(dǎo)

-

尋求他人的反饋并相應(yīng)地調(diào)整自身行為組織的目標(biāo)管理目標(biāo)管理，是一種程序或過程，通過組織中上下級的協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，然后逐級分解至每個部門和員工，決定上下級的責(zé)任，并把這些目標(biāo)作為評估績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。第二部分：目標(biāo)與績效管理個人的目標(biāo)管理如何制定目標(biāo)——SMART原則如何達(dá)成目標(biāo)——PDCA目標(biāo)管理的程序目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)預(yù)定、組織調(diào)整、目標(biāo)分解、達(dá)成協(xié)議過程管理總結(jié)評估目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施下屬目標(biāo)具體措施化細(xì)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化化細(xì)上司本人下屬目標(biāo)管理的三大原則期望原則：目標(biāo)設(shè)定如摸屋頂，高度是跳起來摸得著的，報酬要達(dá)到能激勵人跳起來的程度參與原則：目標(biāo)設(shè)定時，主管要與員工共同參與，而不是單方面下達(dá)，這樣定的目標(biāo)會更科學(xué)和合理；員工參與目標(biāo)的制定過程，也是承諾過程，對完成目標(biāo)負(fù)有責(zé)任。SMART原則8目標(biāo)管理的SMART原則Specific具體的

所選定的工作目標(biāo)是明確和具體的？Measurable可衡量的

是否可以明確界定出目標(biāo)是否達(dá)成？Actionoriented可執(zhí)行的(其它定義:Achievable)

你明確地知道將要采取什么行動計劃嗎？Realistic可實現(xiàn)的(其它定義:Relevant)

你是否認(rèn)為你設(shè)定的目標(biāo)富有足夠的挑戰(zhàn)性但仍可以達(dá)成？Timebound有時限的

是否設(shè)有達(dá)成目標(biāo)的時間安排？目標(biāo)設(shè)定時的“要”與“不要”要（Do’s）使用精確的，描述性語言

“三天內(nèi)回答客戶的問題” 第一季度20%時間用于測試使用積極的動詞 “增加”、“取得”保證說明明確 “每兩周更新一次人頭報告”使用簡單、有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn) 減少10%的預(yù)算不要（Don’ts）使用形容詞/副詞（對不同人有不同意義） “對待客戶表現(xiàn)專業(yè)” 加深對瓶裝設(shè)備的了解使用被動的動詞 “了解”、“熟悉”使用長篇并泛泛而談的話語 “在團(tuán)隊中增加客戶滿意度的意識”使用復(fù)雜、模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn) “把部門固定花費控制在預(yù)算之內(nèi)”

績效管理績效管理是一項旨在體現(xiàn)公司價值導(dǎo)向并對員工的工作表現(xiàn)及時作出策劃、定標(biāo)、分析、評估、反饋及改善的完整過程。績效管理通過發(fā)展個別員工及團(tuán)隊的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。10績效考核所謂考核是指對一件事務(wù)依據(jù)某些特定指標(biāo)所進(jìn)行的評價。這些指標(biāo)涵蓋利潤、市場、客戶、業(yè)務(wù)、服務(wù)、人力資源、金額、成長、管理及社會責(zé)任等企業(yè)經(jīng)營的一切條件?？冃Э己司褪菫橥瓿煽冃Ч芾砟繕?biāo)所采用的一種或一系列管理手段或方法。它應(yīng)該是績效管理的一個組成部分。績效管理與績效評估的比較績效管理——持續(xù)性的是企業(yè)的的核心戰(zhàn)略流程關(guān)注未來，計劃績效強(qiáng)調(diào)員工參與，在每個步驟都開放性地對話共同對結(jié)果進(jìn)行評價，討論結(jié)果是如何獲得的注重流程與對話其標(biāo)準(zhǔn)與組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)相掛鉤績效評估——每年一次（或兩次）是人力資源管理的一個環(huán)節(jié)關(guān)注過去，回顧績效不強(qiáng)調(diào)具體員工的參與對員工特性及最低要求的主觀評價注重表格和評估級別最佳（BEST）反饋模型B-行為描述

Behaviordescription闡述反饋的目的明確并客觀地描述您所看到的確保敘述是針對行為而不針對是個人僅描述個人可以控制或改變的情況E-表達(dá)后果

Expressconsequence由特定行為導(dǎo)致的最終結(jié)果是什么？既有正面的，也有負(fù)面的。給予接受者作出回應(yīng)的機(jī)會。傾聽和解說。S-征求意見

Solicitinput雙方共同努力進(jìn)行改進(jìn)。就行動/發(fā)展計劃達(dá)成一致。T-著眼未來

Talkaboutpositiveoutcomes改變的行為將產(chǎn)生什么正面效果。總結(jié)并表達(dá)你的支持。12光圈效應(yīng)：不要僅僅依據(jù)一個具體的因素就對績效的所有方面評級聚類:不要集中在中等程度給予評級(如：所有都評為“達(dá)標(biāo)”行為)現(xiàn)在正在發(fā)生的事：不要忘記評級是針對整個評估期限內(nèi)的績效表現(xiàn)，而不是只針對現(xiàn)在正在發(fā)生的事情一視同仁：不要給每一個人評級過高(慈悲為懷）或過低(嚴(yán)厲)第一印象：不要依賴對于表現(xiàn)的最初印象更像我：不要因你喜歡某人勝于其他人而對他評級不忘舊事：不要讓先前的印象(過去的績效)影響對現(xiàn)在績效的評定憑直覺：不要基于直覺定級績效評級幾“不要”激勵理論一：赫茨伯格的“雙因素”理論14第三部分：激勵技巧“衛(wèi)生”或保障因素（外部因素、物質(zhì)因素）“激勵”因素（內(nèi)在因素、精神因素）政策、監(jiān)督、工作條件、薪水、關(guān)系、地位、穩(wěn)定性成就、責(zé)任、認(rèn)可、挑戰(zhàn)、成長、晉升極不滿意極滿意中性激勵理論二：馬斯洛著名的“需求層次理論”生理的需求安全的需求歸屬與愛的需求尊重的需求自我實現(xiàn)的需求能夠生存最基本的需要，食物、保暖、水、性免于危險、恐懼及不安，包括身體與財產(chǎn)的安全不受侵害愛與被愛、人際關(guān)系、團(tuán)隊所接納、認(rèn)同獨立、自由、自信、自尊、獲得地位自我理想、充分發(fā)揮才能、做有意義價值的事、獲得成就激勵理論三：弗魯姆的期望理論激勵力=吸引力X期望機(jī)率人們只有在預(yù)期到他們的行動將有利于實現(xiàn)某個目標(biāo)，而且該目標(biāo)具有吸引力時，才會被激勵.三種激勵方法外來的激勵因素--獎勵和懲罰用處有限，為使懲罰有成效，該人員必須害怕懲罰并且相信你能給予懲罰，同時，懲罰的效果不是長期的。除非人們要求獎勵并把它看作是一種獎勵，而且相信你能給予獎勵，否則獎勵不會有激勵作用。而且，一旦獎勵停止或者不增加，所希望的行為也可能停止。通過運(yùn)用獎勵和懲罰，我們建立起一種文化，這種文化是交易性的，不會獲得行為上的長久改變。內(nèi)在激勵因素存在于個人的內(nèi)部，因此是主觀的，對于這個人有內(nèi)在激勵作用的東西，對于另一個人來說情況就可能不同，內(nèi)在的激勵因素與同工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的任務(wù)或工作的自然結(jié)果結(jié)合在一起。15恐懼激勵法誘因激勵法人性激勵法?懲戒?加薪?成就感?責(zé)罵、恐懼?獎金?被肯定?降級、降薪?紅利?興趣?革職?特別津貼?責(zé)任與權(quán)力?削權(quán)?獎勵性福利?挑戰(zhàn)性的環(huán)境?冰凍不重用?分紅入股?榮譽(yù)激勵因素六種內(nèi)在激勵因素◆成就

◆責(zé)任

◆認(rèn)可◆挑戰(zhàn)

◆成長

◆晉升什么是團(tuán)隊團(tuán)隊就是由一群職業(yè)角色和團(tuán)隊角色相互匹配兼容的人為了共同的目標(biāo)而組成的群體。16第四部分：團(tuán)隊的建設(shè)—R.MeredithBelbin什么是團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)是使團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)的過程其中包括澄清目標(biāo)，識別并清除阻礙團(tuán)隊建設(shè)根據(jù)規(guī)模及需達(dá)成的目標(biāo)各有不同分類在個體中間形成協(xié)作力量的途徑組合不同的人的才干、技能和天賦的方法運(yùn)用這種協(xié)作的方法：工作小組發(fā)揮其技能、時間和資源為小組自己和整個組織帶來利益團(tuán)隊的類型平行團(tuán)隊ParallelTeams工作團(tuán)隊WorkTeams項目團(tuán)隊ProjectTeams合伙團(tuán)隊PartnershipTeams跨部門/職能團(tuán)隊CrossFunctionalTeams團(tuán)隊成長的4個階段FORMING成立期STORMING動蕩期NORMING穩(wěn)定期PERFORMING高產(chǎn)期TRANSFORMING團(tuán)隊成長的4個階段沖突的來源職責(zé)與角色個人價值觀利益與目標(biāo)沖突的利弊是否可增進(jìn)彼此的了解？是否可獲得雙贏的結(jié)果？是否可促進(jìn)共事的默契？是否可提升個人的才華？是否可符合雙方的目標(biāo)？17Forming*Storming*Norming*Performing*整體狀況行為特征常見問題采取對策

士氣高昂對未來充滿希望新員工未受培訓(xùn)

期望與現(xiàn)實差距士氣很低能力也很低

人員基本穩(wěn)定了成員具備一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造利潤

士氣空前高漲成員關(guān)系和諧能力達(dá)到或超過期望

避免沖突禮貌很少冒險保留觀點抑制情感矜持的行為防衛(wèi)/退隱贏-輸沖突不信任和懷疑別人聆聽差/不求反饋斷言自己的觀點渴望幫助他人厭惡沖突高度的人際支持接納別人的需求尋求反饋

雙向公開高度信任好的聆聽感情分擔(dān)采取冒險新人較聽話，沒感到有問題有問題時再說順其自然

聽之任之，消極誰愛干就干人與人之間的關(guān)系我管不了

認(rèn)為工作已步入正常軌道，只要維護(hù)現(xiàn)狀就行除了多銷售創(chuàng)利潤，其他不重要放松對團(tuán)隊管理不重視個人發(fā)展看不到隱藏問題

創(chuàng)造溝通機(jī)會培訓(xùn)計劃與實施制訂各項規(guī)則

建立共同的目標(biāo)確立和維護(hù)規(guī)則參與/表揚(yáng)與肯定

樹立個人良好形象學(xué)習(xí)良好的溝通授權(quán)與激勵成員

定更高共同目標(biāo)肯定/兌現(xiàn)承諾發(fā)現(xiàn)矛盾和問題團(tuán)隊的沖突建設(shè)性沖突支持團(tuán)隊目標(biāo)并增進(jìn)團(tuán)隊績效的沖突——內(nèi)部的分歧與對抗，可以激發(fā)潛力和才干引發(fā)創(chuàng)造性思維，帶動創(chuàng)新和改變沖突暴露恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員發(fā)泄不滿，否則壓抑怒氣有可能釀成極端反應(yīng)加速信息傳遞，有利于對一些問題的診斷調(diào)整一些不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，進(jìn)一步完善規(guī)章制度18破壞性沖突團(tuán)隊中具損害性的或阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的沖突——分散人力、物力，浪費時間資源造成人們的緊張與敵意、凝聚力降低，人際關(guān)系的惡化，帶來心理壓力持續(xù)的