《萬達企業(yè)成長存在的問題及戰(zhàn)略發(fā)展對策案例報告》

萬達企業(yè)成長存在的問題及戰(zhàn)略發(fā)展對策案例報告目錄TOC\o"1-3"\h\u215541前言 前言1.1研究背景與意義公司戰(zhàn)略是公司奮斗的結(jié)局和公司為未能實現(xiàn)目標(biāo)所尋求的道路的結(jié)合。在不同的成長階段，公司的策略將有所不同，只有選擇與企業(yè)不同成長階段相匹配的成長戰(zhàn)略，才能促進企業(yè)，尤其是像萬達公司這樣的大型企業(yè)做大做強，持續(xù)成長。企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是合理調(diào)集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、有效的經(jīng)營，建立企業(yè)核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。實施公司戰(zhàn)略管理的價值在于保持公司健康的財務(wù)和運營狀況并有效控制企業(yè)的各種風(fēng)險的能力。通過分析公司的內(nèi)部和外部環(huán)境，并結(jié)合公司總體戰(zhàn)略的要求，可以提高公司的運營能力，即提高公司對環(huán)境的適應(yīng)性；公司戰(zhàn)略側(cè)重于系統(tǒng)分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，反過來，它有助于創(chuàng)建和維護企業(yè)的優(yōu)勢，從而創(chuàng)建和維護企業(yè)的核心競爭力。1.2研究方法與進展文獻研究法：通過對圖書館以及網(wǎng)上相關(guān)資料的查詢，了解相關(guān)研究的進展，以及研究現(xiàn)狀。歸納總結(jié)法：通過對已有的資料的研究學(xué)習(xí)，歸納總結(jié)出相應(yīng)的企業(yè)成長不同階段的特點，并通過對案例的研究，總結(jié)出存在的問題，并歸納出解決的方案。1.3主要內(nèi)容本文主要以萬達企業(yè)為例，來探討企業(yè)成長的階段性及其是否能選擇對應(yīng)的戰(zhàn)略來成長。首先，解釋企業(yè)成長的階段劃分及其相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇；然后以萬達為例，分析萬達公司成長階段的利弊，戰(zhàn)略選擇是否正確，戰(zhàn)略選擇是否符合長期發(fā)展階段；最后根據(jù)問題分析提出合理的戰(zhàn)略選擇建議。1.4結(jié)構(gòu)安排本文第一部分主要介紹了研究的現(xiàn)狀及意義；第二部分介紹了企業(yè)不同成長階段的特征和風(fēng)險分析；第三部分具體通過案例分析了萬達企業(yè)成長戰(zhàn)略選擇；第四部分就萬達的成長策略給出了一些建議。2企業(yè)不同成長階段的特征和風(fēng)險分析董事會應(yīng)根據(jù)公司的不同成長階段，以及利益相關(guān)者的利益和風(fēng)險制定長期戰(zhàn)略。公司的成長階段大致分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。如下圖所示：圖1企業(yè)生命周期一般模型企業(yè)在不同成長階段呈現(xiàn)的財務(wù)和經(jīng)營特征是不同的，它們所面對的行業(yè)的外部環(huán)境也不同。他們的財務(wù)運營特征和行業(yè)環(huán)境的分析，應(yīng)被用來尋找適合不同成長階段的中小企業(yè)戰(zhàn)略。2.1不同成長階段企業(yè)特征分析2.1.1初創(chuàng)期企業(yè)特征分析在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)家充滿野心，組織體系不完善，但充滿活力，創(chuàng)造力和冒險精神，創(chuàng)業(yè)者之間團結(jié)一致、凝聚力強。但是企業(yè)資本實力弱，產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)規(guī)模小、盈利水平低。企業(yè)需要大量的人力、財力和物力進行建設(shè)，而產(chǎn)出卻很少，而且企業(yè)形象尚未形成。因此初創(chuàng)企業(yè)的努力方向是研發(fā)新產(chǎn)品，開拓市場，提高產(chǎn)品知名度。2.1.2成長期企業(yè)特征分析在成長期的企業(yè)開始從小到大，實力逐步增強，企業(yè)的經(jīng)濟增長使創(chuàng)業(yè)者看到了希望，因此，企業(yè)的組織活力，創(chuàng)造力和凝聚力仍然很強，創(chuàng)業(yè)者愿意為企業(yè)的未來成長冒一定的風(fēng)險，企業(yè)也開始設(shè)法樹立自身形象。在成長階段，企業(yè)有一定的銷售收入和現(xiàn)金流，但是，更多的資本支出用于擴大市場份額，并且公司需要更多的現(xiàn)金投入。2.1.3成熟期企業(yè)特征分析成熟期是企業(yè)成長的高峰期，企業(yè)增速明顯放緩，產(chǎn)品逐步走向成熟，銷售收入猛增，企業(yè)形象樹立，自主品牌產(chǎn)品樹立；企業(yè)逐步建立了各個部門，組織體系完善，但企業(yè)家之間組織體系的矛盾已經(jīng)開始，組織體系的凝聚力被削弱。守舊思想開始出現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)造力和冒險精神減退，因而組織活力不足。2.1.4衰退期企業(yè)特征分析處于衰退期的公司正在衰老和萎縮。盡管該公司擁有大量資本，但負債/資本比率很高，但生產(chǎn)規(guī)模較大，但負擔(dān)沉重，產(chǎn)品種類繁多，但未來前景黯淡，法規(guī)和體系很多，但是組織矛盾突出，企業(yè)形象依然存在。過去已經(jīng)變成一朵黃色的花；產(chǎn)品的市場需求逐漸減少，企業(yè)的市場份額也在縮小，短期盈利能力大大降低，企業(yè)經(jīng)營能力較弱，其他競爭者搶占企業(yè)原有市場。2.2不同成長階段企業(yè)風(fēng)險分析經(jīng)營風(fēng)險是指與特定操作相關(guān)的固有風(fēng)險，即公司未來未計息稅前利潤的不確定性。影響業(yè)務(wù)風(fēng)險的因素主要包括市場需求、售價、成本水平、固定成本等。財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)融資決策對未來財務(wù)結(jié)果的不確定性。操作風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險會產(chǎn)生多種組合模型，從而形成企業(yè)的整體風(fēng)險。由于公司所有者總是期望公司在風(fēng)險一定的情況下保持經(jīng)濟的持續(xù)增長和收益的提高，因此，財務(wù)風(fēng)險通常會隨著公司經(jīng)營風(fēng)險的變化而相互調(diào)整。即低財務(wù)風(fēng)險搭配高經(jīng)營風(fēng)險，高財務(wù)風(fēng)險搭配低經(jīng)營風(fēng)險。在企業(yè)不同成長階段，也面臨著不同的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險：2.2.1初創(chuàng)期企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險分析企業(yè)啟動時的初始資本投資主要取決于發(fā)起人的資本實力和業(yè)務(wù)計劃規(guī)模。企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險最高。這是因為該產(chǎn)品具有單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有限的生產(chǎn)規(guī)模，較高的產(chǎn)品成本以及較差的盈利能力。同時，它需要投入大量資金進行新產(chǎn)品開發(fā)和市場拓展。核心競爭力尚未形成。從企業(yè)財務(wù)管理活動對企業(yè)現(xiàn)金流量產(chǎn)生的影響來看，經(jīng)營活動和投資活動處于流出大于流入，資金短缺，現(xiàn)金流量凈額為負的狀態(tài)，難以形成內(nèi)部資金的積累，籌資活動是唯一的現(xiàn)金來源。在初創(chuàng)期資源有限的條件下，在公司財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，如何優(yōu)化資源配置以使公司生存，是企業(yè)初創(chuàng)期所面臨的基本問題。但由于初創(chuàng)期的資金來源多為權(quán)益性資金，除資產(chǎn)抵押外很少獲得銀行貸款，相應(yīng)的固定性理財費用也較低。因此，在這一階段相對于經(jīng)營風(fēng)險而言企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險較低。2.2.2成長期企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險分析公司新產(chǎn)品成功推向市場后，銷售規(guī)模將開始迅速增長，隨著產(chǎn)量的增加，技術(shù)的完善，企業(yè)也能通過提高生產(chǎn)能力來降低部分固定成本。但是在現(xiàn)階段，隨著銷售規(guī)模的擴大，公司還需要增加固定資產(chǎn)，這反過來又會增加折舊和租金等固定成本。綜合而言，這一階段仍然維持較高的經(jīng)營風(fēng)險，但是，隨著產(chǎn)量的增加，公司現(xiàn)階段的息稅前利潤將增加，并且可以籌集的債務(wù)資金也將增加。與上一階段相比，公司的財務(wù)風(fēng)險將增加，但可以實現(xiàn)，息稅前利潤將這一風(fēng)險控制在較低水平。2.2.3成熟期企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險分析經(jīng)過一段時間的高速成長，企業(yè)趨向成熟，此時，企業(yè)突出的特征是經(jīng)營活動出現(xiàn)正的現(xiàn)金流量，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量開始由負轉(zhuǎn)為正。融資活動不再給公司帶來凈現(xiàn)金流入，而開始表現(xiàn)為凈現(xiàn)金流出。一方面，具有較高市場份額的現(xiàn)金流量業(yè)務(wù)將產(chǎn)生大量穩(wěn)定的現(xiàn)金盈余，且經(jīng)營風(fēng)險較低。從財務(wù)風(fēng)險的角度來看，現(xiàn)階段公司的銷售穩(wěn)定，盈余增加，現(xiàn)金周期縮短，資金需求不如前兩個階段那么緊迫，固定財務(wù)費用是適當(dāng)?shù)模虼?，公司的財?wù)風(fēng)險處于中等水平。2.2.4衰退期企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險分析當(dāng)公司處于經(jīng)濟衰退期時，其市場份額逐漸下降，產(chǎn)品競爭力減弱。通常面臨供大于求的市場壓力，最終會導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力下降，公司傾向于通過減少可變成本和固定成本來維持運營。此時，業(yè)務(wù)風(fēng)險將下降到較低水平。隨著經(jīng)濟衰退的發(fā)展，企業(yè)的負債會逐步增加，固定性財務(wù)費用也隨之增加，同時，公司無法獲得足夠的銷售額來維持經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量。因此，公司在經(jīng)濟衰退期間面臨更高的財務(wù)風(fēng)險。而且，由于公司在經(jīng)濟衰退期間經(jīng)常采用高分紅政策，因此債務(wù)融資在經(jīng)濟衰退期間將繼續(xù)增加?；I款活動產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，財務(wù)杠桿和財務(wù)風(fēng)險將相應(yīng)增加。在此階段，企業(yè)主要面臨財務(wù)風(fēng)險，因此，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)側(cè)重于防止企業(yè)陷入財務(wù)困境，并尋求新的生存和增長機會。3.萬達企業(yè)成長戰(zhàn)略選擇3.1萬達企業(yè)成長歷程3.1.1初創(chuàng)階段1988年，萬達公司成立。它通過貸款和擔(dān)?；I集資金，并在住房建設(shè)中賺了第一桶金。1992年，它改組為萬達集團有限公司，脫離了地區(qū)獨資企業(yè)的位置，并向現(xiàn)代企業(yè)管理靠攏。1994年，萬達進入足球領(lǐng)域；從1995年到1998年，在住宅開發(fā)的同時，它經(jīng)歷了建立電梯工廠，制藥廠和連鎖商業(yè)的探索。3.1.2調(diào)整階段2000年，開發(fā)建設(shè)第一代萬達廣場，確立商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)“兩條腿”走路的成長戰(zhàn)略。2004年，開發(fā)建設(shè)首個第三代萬達廣場。萬達廣場歷經(jīng)10年成長，已從第一代的單店、第二代的組合店，成長到第三代城市綜合體。2005年，先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。2007年，成立萬達連鎖百貨，正式進軍零售業(yè)。3.1.3成長階段2008年，萬達集團總部遷往北京。2009年，文化旅游產(chǎn)業(yè)成為企業(yè)新的重點成長方向。2010年，進行最大規(guī)模的機構(gòu)調(diào)整。3.1.4擴張階段2011年，正式成立萬達影視制作公司，和美國弗蘭克德貢公司成立合資演藝公司。2012年，并購全球第二大影院公司AMC，成立萬達文化產(chǎn)業(yè)集團。2013年，并購英國圣汐游艇公司，啟動南昌萬達文化旅游城，投資青島東方影都。3.2萬達企業(yè)不同階段戰(zhàn)略選擇3.2.1第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——跨區(qū)域成長1993年，萬達去廣州番禺開發(fā)僑宮苑小區(qū)，成為全國第一家跨地區(qū)發(fā)展的房地產(chǎn)公司，并開始在全國各地發(fā)展。3.2.2第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——住宅、商業(yè)并重從2000年開始，萬達決定在住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域采取兩條腿走路的策略，并將全國范圍內(nèi)的公司合并和調(diào)整為兩家主要的商業(yè)和住宅建筑公司，然后將它們合并為萬達商業(yè)房地產(chǎn)有限公司。公司核心支柱產(chǎn)業(yè)地位；開發(fā)了第一代、第二代和第三代萬達廣場，并相繼成立了商業(yè)規(guī)劃院，商業(yè)管理公司和酒店建筑公司，形成了完整的商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。3.2.3第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——綜合性企業(yè)集團自2006年以來，萬達已從一家房地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患揖C合性企業(yè)集團。一方面，我們將繼續(xù)加強我們在商業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，另一方面，我們將繼續(xù)拓展新的領(lǐng)域。2007年，萬達百貨連鎖店正式成立，正式進軍零售行業(yè)。2009年，投資200億元建設(shè)長白山國際度假區(qū)，文化旅游被確定為新的重點增長方向。自2011年起，萬達首次出資5億元成立萬達影視制作公司，與美國弗蘭克·德貢成立合資表演藝術(shù)公司，然后收購美國AMC并成功上市，成立了萬達文化產(chǎn)業(yè)集團。建立萬達文化產(chǎn)業(yè)帝國；2012年，成立了第一家豪華品牌酒店管理公司，2014年成立了第一家豪華品牌酒店武漢萬達瑞華酒店；2013年，萬達電子商務(wù)“萬匯網(wǎng)”上線試運營，然后與百度，騰訊聯(lián)手打造全球最大的O2O電子商務(wù)公司，戰(zhàn)略性地控制快錢。2014年，萬達進入兒童行業(yè)，寶貝王將開設(shè)200家商店；發(fā)展“第四代綜合體”，并成功在香港上市商業(yè)地產(chǎn)。3.2.4第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——服務(wù)業(yè)企業(yè)集團從2015年開始，萬達開始了第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在空間方面，萬達已從一家中國公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患铱鐕髽I(yè)集團。在內(nèi)容上，萬達已完全從房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)集團，專注于建設(shè)商業(yè)和文化四大支柱產(chǎn)業(yè)：旅游、金融和電子商務(wù)。4.目前萬達企業(yè)成長存在的問題4.1商業(yè)地產(chǎn)方面同行其他企業(yè)虎視眈眈在過去的幾年中，居住用地一直處于寒冷狀態(tài)，商業(yè)用地一直在上升。原因是國內(nèi)住宅開發(fā)公司已經(jīng)轉(zhuǎn)型以試水入海，通過橫向多元化進入商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域，希望利用穩(wěn)定的商業(yè)房地產(chǎn)現(xiàn)金流量來應(yīng)對單一住宅產(chǎn)品引起的公司業(yè)績波動。萬科、金地、綠地、龍湖和保利等公司也使萬達一直要面對競爭對手，萬達一直是商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。4.2資金高周轉(zhuǎn)下迎來的事故不斷以上海萬達廣場的成長為例。五角場萬達于2003年獲得土地，并于2005年開業(yè)；周浦萬達分別于2007年和2008年兩次收購?fù)恋夭⒂?009年開業(yè)；江橋萬達于2008年獲得土地，并于2010年開業(yè)。萬達曾經(jīng)以其速度感到自豪，但近年來卻因眾多事故而受阻。自2009年啟動大量項目以來，萬達廣場經(jīng)歷了頻繁的事故，包括2010年8月沉陽發(fā)生的火災(zāi)，11人喪生，2011年8月鄭州腳手架坍塌以及寶山的建設(shè)。在上海不到半個月后。該項目的崩潰。到目前為止，萬達計劃在2011年將全國20個新的萬達廣場減少到18個。4.3資金高周轉(zhuǎn)率帶來的高舉債為了保持較高的增長率，萬達的債務(wù)水平始終很高，但其凈利潤增長卻遠遠落后于資產(chǎn)擴張。2012年，萬達斥資26億美元收購了美國第二大影院連鎖店AMC。同年，萬達計劃在俄羅斯投資30億美元，發(fā)展旅游業(yè)。如此高調(diào)的海外大規(guī)模并購和投資帶來了高負債，2011年，萬達的債務(wù)/資產(chǎn)比率高達89.9％。截至2015年底，萬達的商業(yè)債務(wù)/資產(chǎn)比率為70.9％（以上數(shù)據(jù)不包括文化旅游、足球等高消費資產(chǎn)行業(yè)）。4.4迅猛成長的同時帶來的負面?zhèn)髀勅f達正在突飛猛進的同時，也被謠傳的危機所包圍。如有關(guān)新聞稱王健林正在“接受調(diào)查”和“受調(diào)查不準(zhǔn)出國”。此外，萬達集團還陷入各種謠言。自2012年3月以來，互聯(lián)網(wǎng)上已有消息稱“大連萬達集團的資本鏈因銷售放緩而緊張。一些項目無法支付后續(xù)的土地征用和開發(fā)費用，萬達已暫停收購新的商業(yè)綜合體項目，并計劃繼續(xù)進行。開發(fā)了一些短期和快節(jié)奏的住宅項目以彌補資金缺口，并將解雇35％的員工。降薪20%以應(yīng)對危機”，集團數(shù)位中高層聚吃“散伙飯”，引起對于集團成長前景的擔(dān)憂。5.萬達企業(yè)成長戰(zhàn)略選擇的建議5.1傳播主題要有針對性從以往萬達集團的宣傳來看，傳播主題活動眾多，每到一個節(jié)日就會有一個主題活動。這樣如此高頻率的宣傳活動會給消費者帶來審美疲勞，消費者的參與感和被重視感覺會降低，不利于品牌的擴張。因此，萬達集團應(yīng)根據(jù)重慶地區(qū)的特點組織有針對性的主題活動，重點是邀請萬達會員，給萬達會員帶來一種尊貴的享受，讓每一位參加活動的會員都成為萬達品牌宣傳的媒介，達到口口相傳的目的。5.2傳播形式要有立體性自2003年以來，萬達集團的品牌推廣方法已經(jīng)多種多樣，包括傳統(tǒng)的公共關(guān)系活動、軟文報道，又有具有多種作用的慈善活動，另外加上媒體互聯(lián)網(wǎng)在行業(yè)論壇中的宣傳等，萬達集團的品牌思維牢固地建立在所有主題的思想中。萬達集團的品牌在各個層面和方向上得到了傳播和提升，極大地提高了萬達品牌的影響力。從萬達集團每年在主要媒體上的宣傳來看，萬達集團每年都會選擇不同的方式，但是每種方式又用的恰到好處。例如，線下活動多以節(jié)日促銷、主題活動和開業(yè)典禮等方式進行。同時利用慈善、商業(yè)活動進一步維護企業(yè)品牌形象。如果中間出現(xiàn)公共危機，萬達會有專門的公關(guān)部門做好形象公關(guān)；線上多以門戶網(wǎng)站推廣、移動APP推廣、微信公眾號等方式宣傳萬達集團的企業(yè)文化和品牌。5.3傳播市場要有精準(zhǔn)性萬達集團最近幾年的輕資產(chǎn)化早已經(jīng)取得了明顯的成果，從一開始的住宅的開發(fā)走向商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，慢慢形成了萬達獨特的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。以萬達商業(yè)、文化集團、金融集團三大支柱產(chǎn)業(yè)為核心的萬達集團在大數(shù)據(jù)信息時代的背景下多了一個電子商務(wù)支柱產(chǎn)業(yè)。由于后來建立了萬達電子商務(wù)，因此品牌定位不再適用，所以以下研究就是為重慶區(qū)域萬達集團電子商務(wù)品牌給出市場推廣分析。在電子商務(wù)上，萬達電子商務(wù)算是起步比較完的一個公司。但是由于有萬達強大的品牌支撐和萬達的專業(yè)化管理團隊，很快就在商務(wù)平臺上嶄露頭角。據(jù)相關(guān)文獻報道可知，我國目前網(wǎng)名人數(shù)高達6.68億人，規(guī)模在全球排名第一，在2015年整年的網(wǎng)絡(luò)零售額高達2.95萬億元，這是一個不可想象的一個數(shù)字。萬達集團的品牌定位在18-45歲之間，其市場定位偏向中高端品牌。萬達品牌的所有營銷措施均針對中高端消費者，如果將這種定位模式同樣施用于萬達電子商務(wù)的品牌定位，這樣的做法是不可取的。因為在原有的市場人群中，其中35—45歲之間的消費者有60%的人數(shù)對網(wǎng)絡(luò)消費平臺不是很精通，這只是其中的一點，所以萬達電子商務(wù)品牌的定位必須重新進行市場定位。

結(jié)論在萬達集團近30年的發(fā)展過程中，萬達的起步階段具有很強的品牌影響力。萬達商業(yè)的成長與壯大也很難復(fù)制，但從另一個角度可以看出其對政策導(dǎo)向及社會走勢的高度前瞻性和對戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確細致性，正是由于這一重要的戰(zhàn)略優(yōu)勢，萬達集團才得以領(lǐng)先時代，使萬達集團從一家普通的房地產(chǎn)公司發(fā)展成為一家大型的多元化房地產(chǎn)、酒店、文化旅游和百貨商店業(yè)務(wù)的集團公司。因此，萬達公司可從自身的資源優(yōu)勢與環(huán)境特征出發(fā)，探索自己的成長之路。參考文獻[1]王亞楠.不確定性市場環(huán)境下影視公司的發(fā)展策