阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)

所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式結(jié)合中國(guó)本土文化能很好地將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)給全員，解決員工的動(dòng)力問(wèn)題!課程背景：稻盛和夫是日本的“經(jīng)營(yíng)之神”白手起家創(chuàng)建二家世界500強(qiáng)企業(yè)，拯救了日航空；稻盛和夫采用阿米巴，帶領(lǐng)企業(yè)二次突破石油危機(jī)，日元升值危機(jī)，日本泡沫經(jīng)濟(jì)，世界金融危機(jī)，日本危機(jī)，在嚴(yán)寒中發(fā)展壯大，屹立不倒；50多年企業(yè)從未虧損，凈利潤(rùn)遠(yuǎn)大于10%;稻盛和夫在無(wú)任何航空經(jīng)驗(yàn)的情況下接手企業(yè)，導(dǎo)入阿米巴一年內(nèi)讓巨虧的“日航空”實(shí)現(xiàn)扭虧為盈實(shí)現(xiàn)1884億日元巨額盈利。海爾是中國(guó)的標(biāo)志性企業(yè)，也是最早向日企學(xué)習(xí)的中國(guó)企業(yè)之一。1998年，張瑞敏正式提出企業(yè)的“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”，在海爾內(nèi)部全面推行“市場(chǎng)鏈”流程再造，并提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的全新用人理念。事業(yè)部SBU這個(gè)概念從此受到了中國(guó)企業(yè)界的密切關(guān)注。海爾完成從傳統(tǒng)的OEC管理向事業(yè)部SBU量化分權(quán)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變之后，極大地釋放了企業(yè)管理層智慧，收獲了豐富的經(jīng)營(yíng)成果。1998～2005年，海爾僅用了7年時(shí)間就松地實(shí)現(xiàn)了從100億到1000億的跨越。目前，海爾正在全面推行一個(gè)類似于京瓷“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的模式，并為此去了一個(gè)通俗易懂的名字——“自主經(jīng)營(yíng)體”。課程簡(jiǎn)介:起源于京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是指將公司分成許多的每個(gè)業(yè)務(wù)單元（可以是一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工），每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴，都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作，能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)被眾多行業(yè)和企業(yè)證明是行之有效的。其特征既非常適合國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求，又由于其文化的特殊性，導(dǎo)入中國(guó)并不能原樣照搬，需要找到適合中國(guó)國(guó)情的模式。刁東平老師結(jié)合八年松下電器實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，一年日本經(jīng)營(yíng)研修成果，并且結(jié)合七年來(lái)在國(guó)內(nèi)給幾十家企業(yè)成功導(dǎo)入的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，凝聚成本課程！本課程的內(nèi)容成功經(jīng)過(guò)了管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，并結(jié)合大量企業(yè)案例，是國(guó)內(nèi)少有的阿米巴實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)入的課程！課程大綱：一、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式1、 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的誕生2、 阿米巴的定義和特征3、 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的理念4、 稻盛和夫的實(shí)學(xué)與哲學(xué)5、 阿米巴經(jīng)營(yíng)的七大目的6、 培養(yǎng)員工的自主意識(shí)二、細(xì)分事業(yè)單元：阿米巴組織的構(gòu)建1、 組織模式和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系2、 傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)3、 阿米巴組織細(xì)分的五個(gè)條件4、 阿米巴組織模式的特點(diǎn)：a)經(jīng)營(yíng)者全盤(pán)掌握；b)提拔培養(yǎng)人才；c)劃分組織，拓展事業(yè)5、 阿米巴組織細(xì)分的四個(gè)條件：a) 能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的單位；b) 能夠獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)的單位；c) 能夠執(zhí)行公司目標(biāo)的單元；d) 組織劃分后的管理成本不能夠太高6、 建立能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的組織：各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系6、經(jīng)營(yíng)管理部：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的支撐部門(mén)7、從業(yè)務(wù)價(jià)值流的角度劃分組織8、案例與討論：如何合理劃分阿米巴組織？9、將組織的變化當(dāng)成一種常態(tài)：阿米巴組織再造策

三、單位時(shí)間核算制1、引子：路邊攤位的經(jīng)營(yíng)2、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的六大誤區(qū)3、標(biāo)準(zhǔn)成本方法、目標(biāo)倒置法和售價(jià)還原成本法4、案例：會(huì)計(jì)為決策服務(wù)，而不是滿足會(huì)計(jì)原則—識(shí)別出沉沒(méi)成本對(duì)決策的價(jià)值5、單位時(shí)間效益核算制度：現(xiàn)場(chǎng)可行的管理會(huì)計(jì)方法6、單位時(shí)間核算制的計(jì)算方法7、案例：銷售型、制造型、服務(wù)型三種不同企業(yè)的單位時(shí)間效益核算方法；8、單位時(shí)間核算制的出貨、采購(gòu)和庫(kù)存管理9、勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入單位時(shí)間核算制的秘密10、單位時(shí)間效益核算表的用途：a)掌握經(jīng)營(yíng)情況b)凝聚全員的力量c)提高生產(chǎn)效率d)統(tǒng)一運(yùn)作管理四、阿米巴之間的核算與內(nèi)部市場(chǎng)化1、阿米巴管理會(huì)計(jì)及其作用2、阿米巴單元經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)則3、人人都是經(jīng)營(yíng)者：把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部4、定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本：阿米巴單元之間的定價(jià)5、最終售價(jià)倒推來(lái)決定各道工序的價(jià)格6、案例與討論：各個(gè)部門(mén)之間的定價(jià)方法7、公司高層在內(nèi)部市場(chǎng)定價(jià)中的作用8、現(xiàn)場(chǎng)游戲體驗(yàn)：加油站的阿米巴經(jīng)營(yíng)9、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部市場(chǎng)化中的作用的差異和對(duì)五、如何運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式1、從承擔(dān)責(zé)任到充分授權(quán)2、建立高度透明的經(jīng)營(yíng)環(huán)境3、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)；4、案例與現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)：A3匯報(bào)法的制作方法和運(yùn)用5、全員參與的的改善方法6、阿米巴單元如何制定目標(biāo)與計(jì)劃a)目標(biāo)可行性評(píng)估b）尋找關(guān)鍵要素_c)戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為行動(dòng)？-戰(zhàn)略如何分解？d)整體運(yùn)作方法－從目標(biāo)到行動(dòng)措施e)阿米巴計(jì)劃的構(gòu)成要素7、阿米巴會(huì)議的要點(diǎn)8、案例與現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)：阿米巴會(huì)議的組織與召開(kāi)9、制訂年度計(jì)劃、月度計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃10、案例與現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)：現(xiàn)場(chǎng)操練模擬：三類計(jì)劃的現(xiàn)場(chǎng)制訂輔導(dǎo)11、反饋和評(píng)估系統(tǒng)六、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的有效運(yùn)用1、阿米巴單元業(yè)績(jī)與個(gè)人績(jī)效考核的關(guān)系2、分組討論：阿米巴單元是否需要將效益和員工收入掛鉤？3、案例與討論：重結(jié)果獎(jiǎng)懲還是重過(guò)程控制？?jī)煞N不同管理方法在中國(guó)企業(yè)的運(yùn)用4、構(gòu)建人才建設(shè)的梯隊(duì)：阿米巴領(lǐng)導(dǎo)選擇與人才培養(yǎng)計(jì)劃5、阿米巴的分裂和合并：為實(shí)現(xiàn)靈活多樣的業(yè)務(wù)模式做準(zhǔn)備6、增加單元價(jià)值，減少單元浪費(fèi)：精益管理在業(yè)務(wù)單元中的運(yùn)用七、阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在中國(guó)的運(yùn)用1、京瓷價(jià)值觀在各單元定價(jià)之中的地位與作用：公平、正義、正直，努力，公司全局觀2、成果主義適用與中國(guó)國(guó)情嗎？單元盈利與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系與運(yùn)用3、實(shí)力主義，不拘一格降人才4、領(lǐng)導(dǎo)的使命5、用將來(lái)進(jìn)行時(shí)看待人才的素質(zhì)和能力6、短期目標(biāo)與事業(yè)的可持續(xù)性 7、阿米巴經(jīng)營(yíng)在中日兩國(guó)的背景差異和解決方法a)社會(huì)文化背景的差異和對(duì)策b)商業(yè)文化的差異和對(duì)策c)員工對(duì)企業(yè)歸屬感講師介紹：刁東平老師阿米巴經(jīng)營(yíng)與中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的實(shí)踐先行者北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師（CMC）中山大學(xué)創(chuàng)業(yè)學(xué)院實(shí)踐導(dǎo)師廣東省培訓(xùn)協(xié)會(huì)優(yōu)秀培訓(xùn)師世界500強(qiáng)松下電器高級(jí)經(jīng)理授課超過(guò)800場(chǎng)，學(xué)員達(dá)40000多咨詢項(xiàng)目服務(wù)過(guò)50多家企業(yè)東平老師在1997年-2004年在松下電器工作，從基層做到中高層管理職務(wù)，擁有豐富的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。2000年曾赴日本松下研修管理經(jīng)營(yíng)模式，建立了完善的方法論和管理體系。2004年后，東平老師進(jìn)入管理咨詢行業(yè)，目前為北大縱橫管理咨詢集團(tuán)的資深管理顧問(wèn)和合伙人，任多家國(guó)內(nèi)知名企業(yè)常年顧問(wèn)。擅長(zhǎng)將行之有效的工具結(jié)合企業(yè)運(yùn)作方式滲透到各級(jí)干部和員工的業(yè)務(wù)行為之中。東平老師不僅授課精彩，更能和企業(yè)的實(shí)際操作緊密結(jié)合。東平老師的授課超過(guò)800場(chǎng)，是華南地區(qū)有較大影響力的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐專家。同時(shí)，東平老師也是《班組管理》、《南方企業(yè)家》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》、中國(guó)總裁網(wǎng)的撰稿人和專欄作家。周末愉快課程主辦：深圳市華晟企業(yè)管理咨詢有限公司全國(guó)招生提前報(bào)名優(yōu)惠）課程經(jīng)理：135-1093-6819（24小時(shí)）敖先生（官方報(bào)名）QQ在線：476304896（課程在線咨詢）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)此課程全年循環(huán)開(kāi)課，提前報(bào)名優(yōu)