江蘇牧羊集團績效管理制度版

YMSJ集團績效管理制度管理顧問公司制作2023年3月

目錄TOC\o"1-3"第一章總則 11.1績效考核目的和用途 11.2績效考核原則 11.3績效考核合用對象 21.4績效考核周期 21.5績效考核關系 31.6績效考核小組 3第二章績效考核內容 52.1績效考核體系 52.2KPI、能力、態(tài)度指標 52.3打分規(guī)則 62.4考核等級及其分布 72.5考核等級評估中的注意事項 8第三章績效考核算施流程 93.1績效考核算施的各階段 93.2公司目的擬定階段 93.3計劃溝通階段 93.4計劃實行階段 93.5考核階段 9第四章績效考核結果使用 114.1部門考核結果的使用 114.2員工月度考核結果的使用 114.3員工季度考核結果的使用 114.4員工年度考核結果的使用 12第五章績效考核申訴 135.1申訴條件 135.2申訴形式 135.3申訴解決 135.4申訴反饋 13第六章績效考核文獻使用與保存 146.1績效考核文獻保存 146.2績效考核文獻查閱權限 14第七章附則 147.1制度實行與修改 147.2考核指標調整 147.3附件:考核用表 15第一章總則1.1績效考核目的和用途1.1.1績效考核目的通過對組織、個人績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的；績效考核是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評估，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和發(fā)明性，提高員工工作效率和基本素質；績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充足了解本部門的人力資源狀況，有助于提高本部門的工作效率。1.1.2績效考核用途了解員工對組織的業(yè)績奉獻；為員工的薪酬決策提供依據(jù)；了解員工和部門對培訓工作的需要；為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)；為人力資源規(guī)劃提供基礎信息。1.2績效考核原則公開的原則：考核標準的制定是通過協(xié)商和討論完畢的，考核過程是公開的、制度化的；客觀性原則：用事實說話，評價判斷建立在事實的基礎上；溝通的原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要與被考核者進行績效溝通，同時聽取被考核者對自己工作的評價與意見，使考核者可以合理地進行考核結果判斷，并可以促進績效改善；時效性原則：績效考核是對考核期內工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。1.3績效考核合用對象1.3.1績效考核分為部門考核和員工考核；1.3.2部門考核合用于集團總部各部門和各個分、子公司；1.3.3員工績效考核合用于公司所有正式員工（其中計量工資制員工的考核另見《YMSJ集團薪酬管理規(guī)定》），不合用于以下人員：公司總裁、副總裁；兼職、特約人員（外聘專家）；試用期員工；公司臨時工崗位；月度考核期內累計不到崗超過10天的員工不參與本月度考核；季度考核期內累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考核；年度考核期內累計不到崗超過3個月（涉及請假或其它各種因素缺崗）的員工不參與本年度考核。1.4績效考核周期1.4.1考核周期公司績效考核涉及月度考核、季度考核和年度考核；月度考核一年開展十二次，考核算施時間是下月度第一天起的3個工作日；季度考核一年開展三次（每年前三季度），考核算施時間是下季度第一天起的10個工作日；年度考核一年開展一次，考核算施時間是下年度第一天起的20個工作日。1.4.2部門考核周期集團總部各部門為部門業(yè)績考核，前三季度每季進行季度工作計劃完畢情況評價，年終進行年度KPI評分；下屬公司為年度業(yè)績考核。1.4.3員工考核周期月度考核涉及產品銷售人員，考核當月工作業(yè)績；生產輔助工和內務人員中的清潔工、門衛(wèi)等崗位，考核月度工作質量；季度考核對實行月考人員以外的全體崗位工資制員工，一年開展三次（第四季度的考核并入年度考核），考核員工季度工作業(yè)績；年度考核對全體員工一年開展一次，其中做季度考核的崗位和產品銷售人員在年考中綜合評價員工年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度；生產輔助工等不另做年考，以12次月考分數(shù)平均值做為年度考核成績。1.5績效考核關系1.5.1部門績效考核關系各部門、下屬公司由總裁層領導進行考核。1.5.2員工績效考核關系被考核者指接受考核的對象，涉及公司各中層管理人員、基層管理人員、各普通崗位等；績效考核者是被考核者的直接上級，績效考核者需要純熟掌握績效考核相關表格、流程、考核制度，做到與被考核者的及時溝通與反饋，公正地完畢考核工作；考核結果審核者是考核者的直接上級、被考核者的隔級上級，重要作用是對考核結果的審核，接受被考核者對考核結果的申訴；人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考核算施過程，并將評估結果匯總報給總裁審定；總裁是考核結果的最終審定者。1.6績效考核小組1.6.1考核小組組成組長：總裁；副組長：分管副總裁；執(zhí)行組長（負責平常業(yè)務的執(zhí)行）：人力資源部部長；成員：其它部門負責人、下屬公司總經理；組長負責提出績效考核總體規(guī)定；副組長負責監(jiān)督考核過程并負責解決考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；執(zhí)行組長負責組織安排各部門負責人為部門各崗位作績效考核；成員負責準時完畢對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展；人力資源部作為辦事機構，負責收集整理各部門考核結果并統(tǒng)一備案。1.6.2考核小組職能成立考核小組是為了組織、實行、監(jiān)督績效考核工作；小組成員負責準時完畢對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展；負責修正公司現(xiàn)有考核制度與考核算際情況也許存在的矛盾，從而使績效考核制度最終簡明有效并易于操作，最終提高員工工作業(yè)績；負責解決績效考核過程中員工申訴工作，以保證績效考核工作公正公開地開展。

第二章績效考核內容2.1績效考核體系2.1.1績效考核體系定義績效考核體系是由一組既獨立又互相關聯(lián)并能較完整地表達評價規(guī)定的評價指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系反映了公司對員工各項考核內容，它是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素；考核指標是可以反映業(yè)績目的完畢情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的基本單位。2.1.2績效考核體系的結構業(yè)績考核指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績；能力考核指標，指各崗位員工完畢本職工作應當具有的各項能力；態(tài)度考核指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風。牧羊各部門和崗位考核指標見《YMSJ集團績效考核指標匯總表》。2.2KPI、能力、態(tài)度指標2.2.1KPI指標KPI（KeyPerformanceIndex）即關鍵業(yè)績指標，分為部門KPI指標和崗位KPI指標；部門KPI依據(jù)部門職責和工作目的而定；擬定崗位KPI應以崗位職務說明書為基礎，具體了解該崗位工作內容并找出重要產出；在可以反映被考核人的所有評價指標中，選擇最重要的2-5個最能反映出被考核人業(yè)績的評價指標作為KPI指標；制定KPI指標應兼顧公司長期目的和短期利益的結合；選擇KPI的原則：一是對工作業(yè)績產生重大影響的工作內容，二是占用大量工作時間的工作內容。KPI指標表構成：由KPI指標名稱、信息來源、指標權重和考核說明構成。計算KPI分值時，要按照考核評分標準和各項KPI指標考核說明的規(guī)定，對被考核者完畢指標的情況給予打分；再以各單項KPI指標的得分乘以相應的權重之后加總，即可得出被考核者的KPI分值。2.2.2能力考核員工要勝任崗位工作必須具有一定的能力，公司對員工的考核重要針對該崗位所需5個核心能力考核，每個核心能力在不同崗位權重分派不同；能力考核是考核員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配限度作出評估。2.2.3態(tài)度考核工作態(tài)度是對某項工作的認知限度及為此付出的努力限度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在很大限度上決定了能力向業(yè)績的轉化效果；工作態(tài)度考核可選取對工作業(yè)績可以產生較大影響的考核內容，如協(xié)作精神、工作熱情、責任心等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入考核。2.2.4年度考核成績中各項內容權重分派總部部門年度KPI考核：分管領導評分與其他領導評分平均值權重比例為：40％:60％；中層管理人員（部門正副職）：KPI、能力、態(tài)度的權重比例為80％:10％:10％；銷售人員：KPI、能力、態(tài)度的權重比例為80％:10％:10％；基層管理人員、技術人員、其他營銷人員、其他通用崗位：KPI、能力、態(tài)度的權重比例為60％:20％:20％。2.3打分規(guī)則2.3.1KPI打分規(guī)則量化指標：可依據(jù)相關數(shù)據(jù)計算的KPI指標（指收入、費用等量化指標），除指標表中另有說明外，按以下方式計分：凡目的規(guī)定不低于某數(shù)的（如收入、利潤），令目的完畢率A＝實際完畢值/目的值；凡目的規(guī)定不高于某數(shù)的（如費用、成本），令目的完畢率A＝目的值/實際值，考核分數(shù)＝A×100。

非量化指標：不可量化的KPI指標設定打分規(guī)則如下：90－100分：該項工作績效顯著超過常規(guī)標準規(guī)定，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時限以前完畢任務，在數(shù)量、質量上明顯超過規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意甚至高度評價，超過公司預期目的。員工在該項指標上的表現(xiàn)是別人學習的楷模。75－89分：該項工作績效符合常規(guī)標準規(guī)定，通常具有下列表現(xiàn)：達成規(guī)定的時間、數(shù)量、質量等工作標準，能獲得客戶的滿意，達成公司預期目的。員工在該項指標上應始終達成這一績效水平，并努力向高水準邁進。60－74分：該項工作績效基本達成常規(guī)規(guī)定，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，偶有客戶的投訴，并未給公司導致較大的不良影響。這也許是新員工或新轉崗的員工被允許的低績效水平，存在提高的空間。60分以下：該項工作績效顯著低于正常工作標準的規(guī)定，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質量上與規(guī)定的工作標準相距甚遠，有時完不成任務，經常有投訴發(fā)生，給公司導致較大的損失或不良影響。員工應在上級指導下制定具體的績效提高方案。2.3.2能力、態(tài)度評分標準見《YMSJ集團績效考核打分表》；2.4考核等級及其分布2.4.1考核等級銷售崗位的考核分數(shù)直接使用；其余的員工考核分數(shù)均需要轉換為該員工的考核等級，員工考核等級共分為A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(需改善)4級。2.4.2等級分布每次員工考核（月度、季度、年度）均須劃分等級，在各部門、下屬公司內按考核分數(shù)排序，考核等級強制分布。其中，考核結果為A級員工的比例不得高于部門員工總數(shù)的10%；考核結果為B級員工的比例不得高于部門員工總數(shù)的10%；考核結果為D級員工的比例不得低于部門員工總數(shù)的10%。各部門負責人審核考核成績，負責向人力資源部提交部門人員考核等級結果。如部門內實行崗位工資的人數(shù)小于5，則每年n×4人次考核中，考核結果為A級的人次比例不得高于10%；考核結果為B級的人次比例不得高于10%；考核結果為D級的人次比例不得低于10%。2.5考核等級評估中的注意事項各級考核者在評價打分時應合理客觀，自覺控制比例；總裁有權按上述強制分布比例調整考核結果；當被考核者的考核指標得分為90以上或30以下時，考核者須填寫關鍵事件說明表，與考核表一同提交；當被考核者的等級為A級或D級時，考核者需要以具體情況向自己的上級領導說明；當員工的考核等級為D級時，該員工的隔級領導需要與他（她）進行面談溝通；當員工的考核等級為A級和D級時，需要由總裁進行最終審定。

第三章績效考核算施流程3.1績效考核算施的各階段績效考核過程分為4個階段：公司目的擬定階段、計劃溝通階段、計劃實行階段、考核階段。3.2公司目的擬定階段公司擬定目的是實行績效管理的出發(fā)點：公司在每年績效考核溝通前，公司董事會和總裁辦公會需要在公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上制定公司年度經營目的，并根據(jù)目的制定年度經營計劃，該目的的擬定是公司績效管理的出發(fā)點與核心點。年度經營計劃是KPI考核指標擬定的基礎。3.3計劃溝通階段第一步，考核者與被考核者之間進行上一個考核期的目的完畢情況回顧，被考核者個人總結（述職、自評），考核者對被考核者進行總結與評分，雙方進行績效溝通；第二步，考核者和被考核者明確本考核期內的工作任務、工作重點、需要完畢的目的；第三步，考核者與被考核者溝通后，考核者提取被考核者的KPI指標，并擬定各項權重；第四步，經考核者與被考核者溝通后，考核者擬定被考核者各項指標的衡量標準；第五步，經考核者和被考核者確認后，制定被考核者個人工作計劃和發(fā)展計劃。3.4計劃實行階段被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目的；考核者根據(jù)工作計劃，指導、監(jiān)督、協(xié)調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現(xiàn)。3.5考核階段考核階段分績效評估、績效面談和績效審核三個環(huán)節(jié)；績效評估：考核者依據(jù)擬定的工作計劃、實際工作結果和重要行為，進行工作績效的等級評估；績效面談：根據(jù)考核結果，考核者和被考核者進行面對面的溝通，達成績效評估的一致意見，并討論績效改善的方式和途徑；績效審核：被考核者的隔級領導和人力資源部對考核結果進行審核、調整，并負責解決績效評估過程中所發(fā)生的爭議。

第四章績效考核結果使用4.1部門考核結果的使用4.1.1總部職能部門的季度工作計劃完畢情況評提成績做為部門正副職KPI指標中部門業(yè)績一項的得分。其中部門正職的季度考核結果做為年度考核的重要依據(jù)。4.1.2部門、下屬公司年度業(yè)績考核結果作為年終效益獎在部門間第一次分派的依據(jù)，詳見《YMSJ集團薪酬管理規(guī)定》。下屬公司及國際事業(yè)部年度業(yè)績考核成績同時也做為其負責人的年度考核成績；其他總部職能部門的年度業(yè)績考核成績做為部門正副職KPI指標中部門業(yè)績一項的得分。4.2員工月度考核結果的使用月度績效考核結果用于擬定崗位浮動工資發(fā)放比例；銷售崗位的浮動工資發(fā)放比例為考核分數(shù)/100；其他崗位根據(jù)考核等級發(fā)放月度績效考核等級為A級的員工當月發(fā)放崗位浮動工資的120%；月度績效考核等級為B級的員工當月發(fā)放崗位浮動工資的110%；月度績效考核等級為C級的員工當月發(fā)放崗位浮動工資的100％；月度績效考核等級為D級的員工當月發(fā)放崗位浮動工資的70％。人力資源部根據(jù)員工月度考核結果擬定該員工崗位浮動工資，并將浮動工資發(fā)放方案統(tǒng)一交財務部發(fā)放。4.3員工季度考核結果的使用季度績效考核結果重要用于擬定被考核者的崗位浮動工資發(fā)放比例；銷售崗位的浮動工資發(fā)放比例為考核分數(shù)/100；其他崗位根據(jù)考核等級發(fā)放季度績效考核等級為A級的員工下季度發(fā)放崗位浮動工資的120%；季度績效考核等級為B級的員工下季度發(fā)放崗位浮動工資的110%；季度績效考核等級為C級的員工下季度發(fā)放崗位浮動工資的100％；季度績效考核等級為D級的員工下季度發(fā)放崗位浮動工資的70％。人力資源部根據(jù)員工季度考核結果擬定該員工崗位浮動工資，并將浮動工資發(fā)放方案統(tǒng)一交財務部，財務部于下一季度按月平均發(fā)放。4.4員工年度考核結果的使用員工年度考核結果用做職級調整、崗位浮動工資發(fā)放、效益獎金發(fā)放、和培訓的依據(jù)；年度績效考核等級達成A級、B級的員工進入晉升名單；年度績效考核等級為D級的員工進入降級、轉崗名單，連續(xù)兩年年度績效考核等級為D級的員工建議安排待崗，待崗期間薪酬標準參照基本工資或本地最低工資標準，不參與年終效益獎金的分派；施行季度考核的崗位，下一年度第一季度，年度績效考核等級為A級的員工發(fā)放季度崗位浮動工資的120%；年度績效考核等級為B級的員工發(fā)放季度崗位浮動工資110%；年度績效考核等級為C級的員工發(fā)放季度崗位浮動工資的100%；年度績效考核等級為D級的員工發(fā)放季度崗位浮動工資的70%（仍在崗的前提下）；銷售崗位的年終獎系數(shù)為年度考核分數(shù)/100。其余員工年度考核等級為A級年終獎分派系數(shù)為1.5；年度考核等級為B級的員工年終獎分派系數(shù)為1.2；年度考核等級為C級的員工年終獎分派系數(shù)為1.0；年度考核等級為D級的員工年終獎分派系數(shù)為0.5；年終獎在部門內的分派依據(jù)員工年終獎分派系數(shù)和崗位系數(shù)而定：本部門員工年終獎＝部門年終獎×（員工崗位系數(shù)×考核系數(shù)）/∑（崗位系數(shù)×考核系數(shù)）本部門研發(fā)中心技術人員的項目獎根據(jù)《研發(fā)中心項目考核辦法》核算。各職能部門負責人的績效年薪根據(jù)年度考核成績由總裁辦公會決定發(fā)放。人力資源部應在年度績效考核結束二周內向總裁提交員工調薪提案；總裁最終擬定員工調薪名單與調薪幅度；人力資源部需以書面形式告知調薪員工，并將員工調整后的工資級別告知財務部，（年度考核結束后的崗位工資按員工調整后的工資級別發(fā)放）；核算薪酬：人力資源部根據(jù)員工考核結果擬定員工浮動工資和效益獎金，并將浮動工資和效益獎金發(fā)放方案統(tǒng)一交財務部，季考人員的浮動工資由財務部于下一季度按月平均發(fā)放，效益獎金由財務部于當年年終一次性發(fā)放。

第五章績效考核申訴5.1申訴條件在績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果有異議，有權在考核期間或考核結束5天內直接向人力資源部申訴。5.2申訴形式員工向人力資