組織績效考核的工作總結(jié)文檔

第29頁共29頁組織績效考核的工作總結(jié)文檔#組織績效考核工作總結(jié)1#績效考核工作是_年集團(tuán)公司為了確保戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)而重點(diǎn)推行的一項(xiàng)工作。從_年1月就開場著手對《績效考核管理方法》進(jìn)展草擬。草擬過程中公司的主要領(lǐng)導(dǎo)以及各部門、各單位的相關(guān)人員都提出了積極的改良意見，用兩個月的時間對方案進(jìn)展不斷的修正與完善。在_年4月召開的職代會上經(jīng)表決后通過，在全公司范圍內(nèi)開場正式的推行。一、_年績效考核工作完成情況在推行前為了保證此項(xiàng)工作的效果，集團(tuán)公司做了兩項(xiàng)工作。第一，為分公司和工程部各崗位制定標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)。集團(tuán)公司下設(shè)8家分公司。這8家分公司都是施工類型分公司，各分公司的經(jīng)營內(nèi)容根本一致，分公司間一樣崗位的崗位職責(zé)也大致一樣，因此為各崗位制定標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)，有利于對各分公司的績效考核工作進(jìn)展指導(dǎo)與比擬。為了保證考核指標(biāo)可以與各崗位的實(shí)際工作相契合，集團(tuán)公司副總經(jīng)理陳慶君，集團(tuán)公司企業(yè)開展部經(jīng)理陳軍偉，人力資部經(jīng)理鄒巖，以及其他相關(guān)人員在一起經(jīng)過屢次的討論，最終在_年形成了一整套針對分公司和工程部各崗位的考核指標(biāo)體系。該體系中包含a+、、a、b三類指標(biāo)，分別適用于a+、、a、b類分公司。每一類指標(biāo)中包含此類分公司中所有管理和技術(shù)崗位的考核指標(biāo)。第二，對集團(tuán)公司總部各層級管理人員，以及分公司經(jīng)理、副經(jīng)理，工程經(jīng)理進(jìn)展了績效管理知識的培訓(xùn)。_年3月，由人力資部經(jīng)理對集團(tuán)公司總部管理人員和分公司的經(jīng)理、副經(jīng)理和工程經(jīng)理進(jìn)展績效管理知識的培訓(xùn)，為績效考核工作開展進(jìn)展思想上的引導(dǎo)。由于集團(tuán)公司常年施工任務(wù)繁重，一局部管理人員把大局部的精力都放在了施工上，對管理方面知識積累和儲藏缺乏，對績效管理理解的很少，存在一定的錯誤理解，更有甚者對績效管理、績效考核等名詞都一無所知。因此對管理人員進(jìn)展績效管理知識的培訓(xùn)是非常必要和有效的。第三，_年4月，集團(tuán)公司范圍內(nèi)對_年一季度進(jìn)展模擬考核評分。為了保證績效考核工作的順利推行，檢驗(yàn)《績效考核管理方法》和指標(biāo)中存在的問題，集團(tuán)公司決定對集團(tuán)公司總部中層及以下管理人員，分公司全體管理人員，以及開工工程部的技術(shù)人員進(jìn)展模擬考核。模擬考核過程中，總部管理人員由直接上級根據(jù)下級的季度工作方案，制定考核指標(biāo)，分公司所有人員都按照集團(tuán)制定的考核指標(biāo)考核?？己顺绦虬凑铡犊冃Э己斯芾矸椒ā愤M(jìn)展。在模擬考核過程中，發(fā)現(xiàn)對于工程部的考核指標(biāo)存在遺落。在制定指標(biāo)過程中只考慮了工程部正常施工狀態(tài)，而忽略了工程部在進(jìn)入施工場地，但未正式開場施工時的狀態(tài)，缺少對這種狀態(tài)下的考核指標(biāo)。在發(fā)現(xiàn)這一問題后，采取了工程部根據(jù)實(shí)際工作自主擬定考核指標(biāo)的方法來解決。從4月份開場，整個集團(tuán)公司的績效考核工作正式開場。施工的工程部考核周期為一個月，總部中層以下管理人員以及分公司管理人員的考核周期為一個季度。在每個考核周期完畢后，各部室、分公司、工程部都要按照規(guī)定的時間進(jìn)展考核評分并且完成績效面談，形成《員工季(月)度考評結(jié)果評定表》和《績效面談記錄表》，并在下個考核周期開場的7天內(nèi)將這兩份表格交到集團(tuán)公司人力資部，由人力資部審核考核的結(jié)果。對于不符合要求的考核材料都給予一定的時間要求改正，改正仍不符合要求的，對其單位負(fù)責(zé)績效考核的副經(jīng)理進(jìn)展了處分。7月作為集團(tuán)公司結(jié)合檢查小組的成員對各施工工程部的績效考核工作進(jìn)展檢查。通過檢查，既掌握了工程部以及分公司在績效考核工作方面所到達(dá)的程度，也發(fā)現(xiàn)了一些在上報(bào)材料中未曾發(fā)現(xiàn)的問題。8月人力資部再次組成三人小組深化到各工程部，詳細(xì)理解分公司對工程部績效考核的推進(jìn)與指導(dǎo)措施，工程部對績效考核的認(rèn)識，工程部在績效考核施行過程中存在的難點(diǎn)。通過這兩次檢查，也給工程經(jīng)理補(bǔ)充了一些績效管理知識，消除了一些對績效考核的誤解。在與工程經(jīng)理的交談中理解到，工程部每天都會開例會，在例會上會對工程部成員前一天的工作進(jìn)展總結(jié)，并安排當(dāng)天的工作。在工作中會隨時指正工程部成員在工作中存在的問題。，這相當(dāng)于績效面談每天都在進(jìn)展。而且工程部施工任務(wù)繁重，很難抽出時間做正式的績效面談并形成面談記錄。因此，從9月份開場，取消了對工程部績效面談的要求。此后，各部室、各分公司以及工程部都可以及時地完成績效考核資料的整理與上報(bào)工作?？冃Э己斯ぷ饔行蜻M(jìn)展。二、績效考核中存在的主要問題經(jīng)過_年一年的運(yùn)行，集團(tuán)公司的績效考核工作獲得了一定的成績。首先，績效考核使員工明確了自己的工作任務(wù)和工作目的，防止了工作中的無序性和盲目性，日常行為的方向性更強(qiáng)。其次，員工行為與企業(yè)目的一致性增強(qiáng)?？冃Э己说闹笜?biāo)是根據(jù)個人的工作方案、崗位說明書來制定的，個人的工作方案又是在集團(tuán)年度方案和部門工作方案指導(dǎo)下產(chǎn)生的，因此，員工日常的工作行為更多地導(dǎo)向了公司的經(jīng)營目的。再次，員工對績效考核的理解度和認(rèn)同度增加。員工從最開場的不理解不承受到如今根本可以意識到績效考核的作用，并比擬主動地按照既定的方案認(rèn)真地完成工作，逐步改變了原來“要我干”和“等著干”的工作態(tài)度。最后，由于績效考核周期的縮短，使績效工資的發(fā)放比以前及時了。此前，集團(tuán)公司的績效工資都是按年度發(fā)放的，使績效工資的鼓勵作用大大降低，如今改為月度或季度發(fā)放，使鼓勵更及時?？冃Э己耸且豁?xiàng)技術(shù)性比擬強(qiáng)，復(fù)雜程度比擬高的一項(xiàng)工作。對照戰(zhàn)略要求_年績效考核工作根本解決了原來績效工資與個人工作業(yè)績無明顯關(guān)系以及績效考核不考工作過程的問題。這一年來雖然相關(guān)人員都投入了大量的精力，努力去探究和理論，但績效考核工作仍然存在不少的問題。詳細(xì)表如今：(一)承受心態(tài)方面雖然績效考核工作已經(jīng)被員工所承受，但這種承受更多的表現(xiàn)為一種被動的承受。很多人是將其作為一項(xiàng)不得不完成的任務(wù)來對待的，認(rèn)為是集團(tuán)公司克扣大家工資的一種手段，因此在執(zhí)行的過程中會產(chǎn)生抵觸情緒，并且人為地去調(diào)整考核的結(jié)果。(二)指標(biāo)方面1.工程部考核指標(biāo)設(shè)定過于理想化參與指標(biāo)制定的人員中，有實(shí)際工程部施工經(jīng)歷的人偏少，因此，制定過程中往往考慮的都是理想狀態(tài)，忽略了很多在施工實(shí)際狀況。例如，開工驗(yàn)收及時性，結(jié)算-?等項(xiàng)指標(biāo)，從理想化的角度來考慮，確實(shí)是在工程施工完畢后就應(yīng)該及時進(jìn)展考核，但是實(shí)際的情況是有些工程開工幾年后都沒有驗(yàn)收，而且沒有驗(yàn)收并不是施工方的原因造成的，故此項(xiàng)考核也不能落實(shí)。等到可以開工驗(yàn)收時，承當(dāng)施工任務(wù)的工程部可能早已“面目全非”，根本我從考核，最后使這項(xiàng)指標(biāo)只能是流于形式。2.有些指標(biāo)的可操作性不強(qiáng)績效考核中，有些指標(biāo)所需要的數(shù)據(jù)很難獲得，難以計(jì)算出準(zhǔn)確的結(jié)果;有些指標(biāo)很難量化，定性評分帶有很大的主觀性和隨意性，很難保證考核的公正與公平。3.考核指標(biāo)選取覆蓋面缺乏某些崗位考核指標(biāo)的選取沒有覆蓋到其關(guān)鍵業(yè)務(wù)。對部門經(jīng)理或分公司中層管理人員的考核，一般只選取了技術(shù)方面的指標(biāo)，對于一些管理職能方面給予的考核不夠。集團(tuán)公司的開展必需要提升集團(tuán)公司的管理才能，績效考核的目的也是為了改善和提升個人和集團(tuán)的業(yè)績。因此應(yīng)該通過績效考核來全面提升個人和集團(tuán)的軟實(shí)力。4.指標(biāo)解釋不夠明晰指標(biāo)解釋是對指標(biāo)名稱的進(jìn)一步闡釋，起到說明考核內(nèi)容的作用。但有些指標(biāo)解釋并沒有起到此種作用。例如對分公司經(jīng)理考核的產(chǎn)值指標(biāo)，由于解釋不清，導(dǎo)致大家理解不一致，出現(xiàn)了數(shù)據(jù)上的不統(tǒng)一，影響了績效考核的進(jìn)度。5.對指標(biāo)目的值和和評價標(biāo)準(zhǔn)的擬定混亂有些被考核者考核指標(biāo)的目的值一律為100%，指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)也模糊不清，這使得評價失去了明晰的標(biāo)準(zhǔn)，無法確定該項(xiàng)指標(biāo)的完成程度，無法給被考核者一個有說服力的分?jǐn)?shù)。(三)評分方面績效考核的評分應(yīng)該嚴(yán)格按照預(yù)定的計(jì)算公式，由直接上級或者指定的部門根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)來打分。但在一年的推行過程中，始終有局部直接領(lǐng)導(dǎo)對下屬的打分主觀性很強(qiáng)。打分過程中，完全無視計(jì)算公式和指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，只是按照個人的主觀判斷，或者與被考核者關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏來給出分?jǐn)?shù)。這種做法完全背離了績效考核的初衷，考核分?jǐn)?shù)偏離了實(shí)際工作表現(xiàn)，考核結(jié)果失去了公正性和準(zhǔn)確性。(四)績效面談方面績效面談是績效管理中一個必不可少的組成局部，是績效改良的重要環(huán)節(jié)。但在集團(tuán)公司績效考核的過程中，各部門、各分公司、各工程部都對此項(xiàng)工作重視程度不夠。有的敷衍了事，有的根本就未進(jìn)展面談。面談記錄完全由制表人員來編造，兩次考核績效面談內(nèi)容除了時間外，根本都一樣，拷貝的痕跡非常明顯。此種做法使績效考核的作用大打折扣。(五)績效考核推動方面有些部室和分公司在績效考核推動方面缺少方案?？冃Э己瞬皇侨肆Y部一個部門的工作，績效考核不是一個只注重結(jié)果的工作，更不是一個只需要進(jìn)展填表的工作。這項(xiàng)工作需要每一個考核者和被考核者都要參與進(jìn)來，共同協(xié)作來完成。但目前的狀況是各部門和各分公司對績效考核工作缺少方案性，只是按照方案要求在考核期完畢后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指標(biāo)項(xiàng)開展了工作，是否理解了指標(biāo)的含義等都不去考慮。對考核中出現(xiàn)的問題也不去做深化的分析^p，更不去想解決問題的措施，把績效考核只當(dāng)成自己需要完成的一項(xiàng)工作任務(wù)，完全沒有認(rèn)識到是一種管理的方法和手段。三、_年績效考核工作重點(diǎn)新的一年的績效考核工作即將開場。_年的績效考核工作在著力解決上述問題的前提下，還要進(jìn)展不斷的探究和創(chuàng)新，保證績效考核工作能在集團(tuán)公司內(nèi)部茁壯成長，成為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目的的一個重要支撐。(一)持續(xù)培訓(xùn)，使績效考核內(nèi)化到員工的思想意識中員工被動承受績效考核，會讓績效考核工作在執(zhí)行過程中被弱化。因此_年我們要在承受心態(tài)轉(zhuǎn)變上下功夫。變被動承受為主動承受。一年的績效考核讓員工已經(jīng)可以親身感受到施行績效考核所帶來的變化，工作業(yè)績好直接表如今績效工資的增加上，還有很多間接的利益也在不斷地表達(dá)，公司_年底優(yōu)秀的評選，績效考核是其中重要的一項(xiàng)。因此我們要把這些實(shí)際的案例充分地運(yùn)用到績效考核的培訓(xùn)中去，讓所有員工都能通過這些案例加深對績效考核的理解，在自己的思想深處接納績效考核，將績效考核內(nèi)化到自己的思想意識中，并外化到日常的工作中。(二)調(diào)整指標(biāo)，使指標(biāo)與實(shí)際工作更契合一年的績效考核工作，經(jīng)過不斷地調(diào)整，現(xiàn)有的指標(biāo)已經(jīng)與實(shí)際工作越來越靠近，但是仍然有多余的指標(biāo)和遺落的指標(biāo)。在_年管理人員，尤其是中層以上管理人員的績效考核指標(biāo)中要加大管理性指標(biāo)的比重。并且細(xì)化指標(biāo)解釋和計(jì)算公式，盡量減少定性評分的模糊解釋，讓考核者的評分有據(jù)可依，評分更容易也更科學(xué)。進(jìn)步對考核者的要求，催促并幫助其進(jìn)步制定指標(biāo)，指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)和目的值的才能。(三)嚴(yán)格檢查，使績效面談發(fā)揮作用績效面談決不能應(yīng)付了事。對上報(bào)的績效面談記錄進(jìn)展抽查核實(shí)，發(fā)現(xiàn)虛假績效面談記錄的，應(yīng)對考核人進(jìn)展一定程度的處分，并且在下個考核周期里全程參與該部門或者該分公司的績效面談，確保績效面談是圍繞被考核人的工作業(yè)績來進(jìn)展的。通過檢查，讓各部門、各分公司的績效面談可以扎實(shí)開展，并真正成為推動績效持續(xù)改良的有力手段。(四)建立制度，敦促各部門各分公司實(shí)在推進(jìn)績效考核工作應(yīng)將績效考核的推進(jìn)納入到部門負(fù)責(zé)人和分公司經(jīng)理的全年考核當(dāng)中，作為其職位晉升的一項(xiàng)參考內(nèi)容，并且將這些要求以制度的形式確定下來。各部門，各分公司不能將績效考核推進(jìn)只寫在紙上，以為有了推進(jìn)方案就萬事大吉。要根據(jù)制度規(guī)定隨時理解各部門，各分公司的績效考核工作情況，檢查其在考核周期內(nèi)是否按照預(yù)定方案采取了相應(yīng)措施;覺察預(yù)定措施無效時，是否及時進(jìn)展了調(diào)整;調(diào)整過后是否進(jìn)展了及時的總結(jié)。如各部門、各分公司在績效推進(jìn)中未按照制度規(guī)定進(jìn)展，要及時予以糾正與懲罰。(五)靈敏安排，實(shí)行同崗位不同指標(biāo)的考核方式_年對工程部是采取整體考核為主的方式進(jìn)展的，考核的是工程部整體的業(yè)績，對個人的關(guān)注度不夠，沒能真正表達(dá)一樣崗位人員的業(yè)績差異。其實(shí)在工程部一樣崗位中，人員素質(zhì)和工作才能的差異是客觀存在的，雖然崗位一樣，但詳細(xì)承當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容并不完全一致，技術(shù)復(fù)雜程度也不一樣，承當(dāng)?shù)呢?zé)任也輕重不同。在_年的績效考核中，應(yīng)考慮在工程部中也按每個人實(shí)際工作內(nèi)容來進(jìn)展考核，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。(六)落實(shí)到位，做好績效考核結(jié)果的使用績效考核結(jié)果不是單一的只與績效工資發(fā)放掛鉤。在績效考核管理方法中已經(jīng)明確指出，績效考核結(jié)果與年終獎發(fā)放，各種獎懲，后備人才調(diào)整，崗位調(diào)整，公開競聘，職位晉升、人員淘汰等掛鉤。_年集團(tuán)公司成立60周年慶典系列活動中的評優(yōu)活動，績效考核結(jié)果就成為了評選的一個方面。_年，要做好與績效考核結(jié)果相關(guān)的各項(xiàng)工作，通過對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，發(fā)揮績效考核的鼓勵作用，激發(fā)每個員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。從而進(jìn)步整個集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力。_年績效考核工作將嚴(yán)密結(jié)合集團(tuán)公司的開展戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略目的分解落實(shí)，對每一名員工完成目的情況及時準(zhǔn)確的跟蹤、記錄、考評，確保個人工作目的與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目的的一致性，為集團(tuán)公司戰(zhàn)略落實(shí)提供強(qiáng)有力的支持。#組織績效考核工作總結(jié)2#績效考核是人力資部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200x年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴(kuò)大施行，5-7月份人力資部在三個職能部門(財(cái)務(wù)行政部人力資部)進(jìn)展績效考核試運(yùn)行工作，下面就將本次試行情況總結(jié)如下：一、職能部考核試行結(jié)果本次在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標(biāo)考核、崗位工作目的考核、員工工作才能評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)搜集與分析^p，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的、可行的，初步到達(dá)了績效量化管理的目的，下面就將四個方面內(nèi)容的搜集情況說明如下：l，部門kpi指標(biāo)考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標(biāo)的設(shè)計(jì)還不是非常到位，所以本次只搜集到局部數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的局部工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的搜集情況給下一步的工作提供了珍貴的理論經(jīng)歷。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。2，崗位工作目的考核(ip)：各個部門在公司總目的分解的根底上將部門目的進(jìn)展分解，變成員工的個人崗位工作目的，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目的，月底就該員工的工作目的的達(dá)成情況進(jìn)展考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項(xiàng)考核有效的推動了員工個人工作目的的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力，進(jìn)步了工作效率，同時帶動了公司工作目的與方案管理，所這局部考核是根本有效的。3，員工工作才能評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度(如：從目的、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進(jìn)展的;職能部員工的考核也是多維度的(工作才能、合作與溝通才能、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我開展才能)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的搜集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的才能程度，這一局部的考核是有效的。4，員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表如今我們公司主要表達(dá)在員工對工作的投入程度上，這局部的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這局部考核眾數(shù)據(jù)的來上可以非常準(zhǔn)確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。二、考核試行中的問題與解決方法試行中存在的主要問題：1、考核本身設(shè)計(jì)問題做為考核本身來講它的運(yùn)行需要健全的人力資系統(tǒng)，比方有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織構(gòu)造;經(jīng)過科學(xué)的職位描繪與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們施行考核的人力資背景相對薄弱?？冃Э己梭w系相對公司來講是一個新事物，新事物必須理論必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最合適我們的解決方法的過程，主觀上，我們在設(shè)計(jì)某些指標(biāo)時，考慮的還不是非常周全，某些流程與指標(biāo)還不是非常到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是非常到位，比方部門tp的設(shè)計(jì)暫時無法搜集到完好的數(shù)據(jù)，目前人力資部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目的。2、溝通問題通過三個月的考核試行，我們認(rèn)為考核施行操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，假如一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目的的時候不與員工進(jìn)展充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的根底上提出工作改良點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改良的作用，從本次考核試行來看，局部考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核詳細(xì)考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。3、認(rèn)識問題根據(jù)以往考核試行經(jīng)歷，局部員工在認(rèn)識上還不是非常到位，他們認(rèn)為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核施行過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找費(fèi)事，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的費(fèi)事等等，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排擠情緒。4、推動問題考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十清楚顯，但假如在全公司全面推廣的話，推動問題那么是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。針對以上問題，下一步人力資部的主要解決方法如下：1.探究與改善，在理論中不斷的優(yōu)化考核體系;2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;比方：最近的的<目的管理》培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。3.加強(qiáng)溝通：人力資部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。4.強(qiáng)力推行：以人力資部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資部的工作重點(diǎn)就是：加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。5.與績效掛鉤只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才可以充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整到達(dá)考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正到達(dá)鼓勵員工不斷改良績效的作用。三、考核的下一步工作目的與工作思路工作目的：建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：l職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，可以實(shí)現(xiàn)公司向目的化管理方向開展(5-7月)。2、9月份人力資部將著手對該績效考評系統(tǒng)進(jìn)展全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的詳細(xì)措施。并同時開場進(jìn)展前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。l10-12月(三個月為一個考核周期)將實(shí)現(xiàn)行政、人力資、財(cái)務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，詳細(xì)操作人力資部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實(shí)現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實(shí)現(xiàn))。l下年上年，將已經(jīng)在公司運(yùn)行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進(jìn)展推廣，最終在公司實(shí)現(xiàn)實(shí)在可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。#組織績效考核工作總結(jié)3#光陰荏苒，_年在一片有序的繁忙中將要過去了，回首過去一年，內(nèi)心感慨萬千。總結(jié)是一面鏡子，通過總結(jié)可以全面地對自己的成績與教訓(xùn)、長處與缺乏、困難與機(jī)遇進(jìn)展客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目的，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結(jié)。一、對一年來工作的回憶，各項(xiàng)工作的完成情況。過去的一年，績效考核工作在各部門員工的通力配合下，獲得長足的進(jìn)步，這與公司領(lǐng)導(dǎo)前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的。1、績效一詞已經(jīng)成為了員工關(guān)心的話題，績效考核在某種程度上深化人心，得到了廣闊員工的理解與支持。各部門員工從績效考核中得到了實(shí)惠，使得大家積極參與，共同進(jìn)步。2、員工績效考核從一線員工的質(zhì)量考核、產(chǎn)量考核、執(zhí)行力考核和本錢考核等，到管理(計(jì)時)員工的工作內(nèi)容考核全面展開并獲得了一定的成效，調(diào)動了員工的工作積極性和工作熱情。車間員工的考核數(shù)據(jù)做到了按日提取，例如總裝的成品檢驗(yàn)記錄。3、在廠長班長和質(zhì)量主管的配合下，考核數(shù)據(jù)做到了及時準(zhǔn)確，為實(shí)在做到員工考核結(jié)果的準(zhǔn)確性有效性做出的奉獻(xiàn)。二、工作目的沒有達(dá)成的失誤和問題。縱觀整個_年，考核工作還是有些缺乏與缺憾。1、局部考核細(xì)那么未做到及時的修改，脫離客觀實(shí)際，致使個別部門考核出現(xiàn)了與真實(shí)情況相矛盾的不合理情況。(例如板筋車間的產(chǎn)量考核，由于板筋車間的員工消費(fèi)任務(wù)是由班長進(jìn)展分配，致使考核過程中的產(chǎn)量指標(biāo)很難確定，出現(xiàn)了個別的不合理的情況發(fā)生。)2、個別員工素質(zhì)低，不能按時準(zhǔn)確提供考核數(shù)據(jù)，有的員工對考核反映出的負(fù)績效不能承受，應(yīng)加大考核理念的解釋，使員工可以真正理解和承受我們的考核理念。3、有些本門的員工對考核懷有排擠心理，對考核數(shù)據(jù)的提供不給予積極地配合，使工作無法有效開展。三、下一年度的工作方案與安排?？偨Y(jié)的目的是更好的籌劃和安排下年的工作方案。1、明確工作思路，下一年度應(yīng)該沿著既定的工作目的方向和軌道繼續(xù)前進(jìn)，防止像無頭蒼蠅瞎撞，這樣會背離考核宗旨而越走越遠(yuǎn)。2、對本年度考核工作中遇到的問題找出解決方法，例如各部門平均績效出現(xiàn)參差不齊的情況，針對這一點(diǎn)應(yīng)在下一年度逐步引入部門績效，對不同部門工作績效結(jié)果進(jìn)一步校正;另外車間批次和產(chǎn)量考核還存在不合理，應(yīng)該針對出現(xiàn)異常的情況作出詳細(xì)的矯正措施，例如尾欠批次數(shù)量過大的情況，應(yīng)對其出現(xiàn)的原因進(jìn)展分析^p，作出合理的追加規(guī)定。其他問題也應(yīng)該制定出相應(yīng)的解決方法。3、加強(qiáng)績效考核人員的執(zhí)行情況，做到一切從實(shí)際出發(fā)，按數(shù)據(jù)按事實(shí)說話，拿出準(zhǔn)確反映員工工作情況的績效結(jié)果。4、積極制定_年考核工作方案，消除以往考核中的盲點(diǎn)，做到每個員工都納入考核工作，進(jìn)展合理的績效管理。新的一年意味著新的機(jī)遇和新的挑戰(zhàn)，我們決定在現(xiàn)有的根底上再接再厲，更上一層樓，努力翻開一個工作新場面?？偨?jīng)辦績效考核專員高健#組織績效考核工作總結(jié)4#績效考核是人力資部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200X年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴(kuò)大施行，5-7月份人力資部在三個職能部門(財(cái)務(wù)行政部人力資部)進(jìn)展績效考核試運(yùn)行工作，下面就將本次試行情況總結(jié)如下：一、職能部考核試行結(jié)果(附：<職能部考核情況一覽表》)本次在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標(biāo)考核、崗位工作目的考核、員工工作才能評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)搜集與分析^p，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的、可行的，初步到達(dá)了績效量化管理的目的，下面就將四個方面內(nèi)容的搜集情況說明如下：l部門KPI指標(biāo)考核(TP)：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)還不是非常到位，所以本次只搜集到局部數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的局部工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的搜集情況給下一步的工作提供了珍貴的理論經(jīng)歷。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。l崗位工作目的考核(IP)：各個部門在公司總目的分解的根底上將部門目的進(jìn)展分解，變成員工的個人崗位工作目的，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目的，月底就該員工的工作目的的達(dá)成情況進(jìn)展考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項(xiàng)考核有效的推動了員工個人工作目的的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力，進(jìn)步了工作效率，同時帶動了公司工作目的與方案管理，所這局部考核是根本有效的。l員工工作才能評估(CP)：職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度(如：從目的、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進(jìn)展的;職能部員工的考核也是多維度的(工作才能、合作與溝通才能、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我開展才能)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的搜集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的才能程度，這一局部的考核是有效的。l員工工作態(tài)度評價(AT)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表如今我們公司主要表達(dá)在員工對工作的投入程度上，這局部的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這局部考核眾數(shù)據(jù)的來上可以非常準(zhǔn)確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。二、考核試行中的問題與解決方法試行中存在的主要問題：1、考核本身設(shè)計(jì)問題做為考核本身來講它的運(yùn)行需要健全的人力資系統(tǒng)，比方有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織構(gòu)造;經(jīng)過科學(xué)的職位描繪與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們施行考核的人力資背景相對薄弱?？冃Э己梭w系相對公司來講是一個新事物，新事物必須理論必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最合適我們的解決方法的過程，主觀上，我們在設(shè)計(jì)某些指標(biāo)時，考慮的還不是非常周全，某些流程與指標(biāo)還不是非常到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是非常到位，比方部門TP的設(shè)計(jì)暫時無法搜集到完好的數(shù)據(jù)，目前人力資部正在按照新的部門TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目的。2、溝通問題通過三個月的考核試行，我們認(rèn)為考核施行操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，假如一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目的的時候不與員工進(jìn)展充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的根底上提出工作改良點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改良的作用，從本次考核試行來看，局部考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核詳細(xì)考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。3、認(rèn)識問題根據(jù)以往考核試行經(jīng)歷，局部員工在認(rèn)識上還不是非常到位，他們認(rèn)為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核施行過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找費(fèi)事，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的費(fèi)事等等，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排擠情緒。4、推動問題考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十清楚顯，但假如在全公司全面推廣的話，推動問題那么是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。針對以上問題，下一步人力資部的主要解決方法如下：1.探究與改善，在理論中不斷的優(yōu)化考核體系;2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;比方：最近的的<目的管理》培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。3.加強(qiáng)溝通：人力資部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。4.強(qiáng)力推行：以人力資部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資部的工作重點(diǎn)就是：加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。5.與績效掛鉤只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才可以充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整到達(dá)考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正到達(dá)鼓勵員工不斷改良績效的作用。三、考核的下一步工作目的與工作思路工作目的：建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：l職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，可以實(shí)現(xiàn)公司向目的化管理方向開展(5-7月)。l9月份人力資部將著手對該績效考評系統(tǒng)進(jìn)展全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的詳細(xì)措施。并同時開場進(jìn)展前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。l10-12月(三個月為一個考核周期)將實(shí)現(xiàn)行政、人力資、財(cái)務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，詳細(xì)操作人力資部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實(shí)現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實(shí)現(xiàn))。l下年上年，將已經(jīng)在公司運(yùn)行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進(jìn)展推廣，最終在公司實(shí)現(xiàn)實(shí)在可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。附1、2、3：<行政、財(cái)務(wù)、人力資部考核一覽表》附4：職能部考核試行情況調(diào)查表200X年二季度部績效考核一覽表(5月至7月)部門考評部門自評部門主管評分相關(guān)性評價綜合評分等級評價等級SABCD》95分》85分》75分≧60分<60分員工個人考評部門成員IP工作目的績效CP工作才能AT工作態(tài)度綜合評分原等級調(diào)整后的等級調(diào)薪浮度#組織績效考核工作總結(jié)5#績效考核工作是_年集團(tuán)公司為了確保戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)而重點(diǎn)推行的一項(xiàng)工作。從_年1月就開場著手對《績效考核管理方法》進(jìn)展草擬。草擬過程中公司的主要領(lǐng)導(dǎo)以及各部門、各單位的相關(guān)人員都提出了積極的改良意見，用兩個月的時間對方案進(jìn)展不斷的修正與完善。在_年4月召開的職代會上經(jīng)表決后通過，在全公司范圍內(nèi)開場正式的推行。一、_年績效考核工作完成情況在推行前為了保證此項(xiàng)工作的效果，集團(tuán)公司做了兩項(xiàng)工作。第一，為分公司和工程部各崗位制定標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)。集團(tuán)公司下設(shè)8家分公司。這8家分公司都是施工類型分公司，各分公司的經(jīng)營內(nèi)容根本一致，分公司間一樣崗位的崗位職責(zé)也大致一樣，因此為各崗位制定標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)，有利于對各分公司的績效考核工作進(jìn)展指導(dǎo)與比擬。為了保證考核指標(biāo)可以與各崗位的實(shí)際工作相契合，集團(tuán)公司副總經(jīng)理陳慶君，集團(tuán)公司企業(yè)開展部經(jīng)理陳軍偉，人力資部經(jīng)理鄒巖，以及其