軟件開發(fā)公司管理手冊

軟件開發(fā)公司管理手冊

總結(jié)一些管理心得、經(jīng)驗(yàn)與想法，寫出來，便于解決問題或平常檢視公司運(yùn)營狀況的時(shí)候看看。

一、動態(tài)平衡與發(fā)展

公司創(chuàng)辦的熱情、首輪機(jī)會過去后，面對經(jīng)營中不斷出現(xiàn)的諸多問題，經(jīng)營者的想法會發(fā)生很多變化，會發(fā)現(xiàn)可以導(dǎo)致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多并且問題不斷出現(xiàn)。

公司的運(yùn)營是很多環(huán)節(jié)的協(xié)同運(yùn)營，概括起來說，就是在現(xiàn)有的政策法律的規(guī)范下，協(xié)調(diào)合作人或投資人與經(jīng)營者關(guān)系，運(yùn)作資金，了解消費(fèi)者及其需求，了解市場銷售模式及渠道，組織人力，設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品，進(jìn)行宣傳及銷售，解決收獲與激勵等。

以上的環(huán)節(jié)中任何一個假如思緒不對、做不好或出了問題解決不好，都會成為公司整體運(yùn)營的瓶頸，影響制約公司業(yè)務(wù)的總流量，減少總收益，進(jìn)而使其它環(huán)節(jié)表現(xiàn)出相對高成本、低效益。把一個公司長遠(yuǎn)經(jīng)營下去的做法是保持動態(tài)平衡。

公司的繼續(xù)發(fā)展是在現(xiàn)有動態(tài)平衡的基礎(chǔ)上（沒有動態(tài)平衡就只能是背水一戰(zhàn)，現(xiàn)實(shí)中絕大部分以悲劇告終），明確方向，通過依次增強(qiáng)各個環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)的。方向搞錯了，最終白干。環(huán)節(jié)順序沒做對，彎路走得太多，很也許錯失良機(jī)前功盡棄。

二、公司運(yùn)營的各方面

1.政府、政策法律與國際貿(mào)易

政府永遠(yuǎn)是最強(qiáng)大的力量——國內(nèi)的情況尤甚，任何公司、技術(shù)、資金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相關(guān)法律法規(guī)出臺、產(chǎn)業(yè)政策公布及其實(shí)行、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定頒布、市場準(zhǔn)入許可等是行業(yè)變化發(fā)展的原始推動力量——盡管有時(shí)候沒有立即的效果，這是那些對行業(yè)未來有所結(jié)識并進(jìn)行了數(shù)年準(zhǔn)備的公司的發(fā)展機(jī)會的降臨，也經(jīng)常是市場重新洗牌的開始。很多政策研究機(jī)構(gòu)（有些就是政府智囊）的公開的研究報(bào)告可以有初期預(yù)報(bào)，公司重要經(jīng)營者對此應(yīng)當(dāng)有相稱限度的重視，公司越大越應(yīng)當(dāng)重視?？梢詤⑴c政府相關(guān)工作（如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂）應(yīng)當(dāng)是公司經(jīng)營的重大目的之一。用不著研究政府政策的小公司應(yīng)當(dāng)研究大公司的發(fā)展策略——相對影響力也是巨大的。

工商、財(cái)稅、用工、保險(xiǎn)等方面的政策法律盡量遵循，與管理機(jī)關(guān)維持一定的良好關(guān)系與溝通網(wǎng)絡(luò)，參照其它大多數(shù)公司的標(biāo)準(zhǔn)與做法。這方面是公司運(yùn)營、發(fā)展的必要條件，但不是重要方向。長期來看，公司在這些方面多省錢的某些做法很也許得不償失。假如經(jīng)營者在這方面投入、牽扯精力太多也會得不償失。

貿(mào)易全球化已經(jīng)進(jìn)展到相稱的限度，跨國貿(mào)易的成本大幅減少，現(xiàn)在任何一個行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)鏈很少沒有跨國貿(mào)易的參與。在多個國家中進(jìn)行市場開拓、產(chǎn)品銷售、研發(fā)生產(chǎn)采購等對一個公司來說已經(jīng)是必須要考慮的，跨國公司（不一定是世界大公司）的競爭也是必須要面對的。語言、文化差異將是相稱長時(shí)間內(nèi)國內(nèi)第三產(chǎn)業(yè)公司參與國際貿(mào)易的重要障礙，臨陣磨槍、臨時(shí)抱佛腳對解決這類問題基本無用，特別是當(dāng)有朝一日公司經(jīng)營者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與跨國競爭者展開全面對抗或合作的時(shí)候。

2.與人合作

創(chuàng)辦公司不見得必須找其他合作人——法律上的規(guī)定是合股。單干、家族、合作、投資人加總經(jīng)理等形式都也許發(fā)展成良好的公司。本文中合作是指合作控股，共同負(fù)責(zé)平常經(jīng)營的核心管理團(tuán)隊(duì)。

假如一個人結(jié)識到自己單打獨(dú)斗不行，那就得考慮找人合作。合作的基本條件重要有三個，一是互相長期了解，為人處世很合得來；二是各參與方對自己的未來幾年、幾十年都有明確的結(jié)識、定位及把握能力，都有過一些挫折與收獲，且發(fā)展方向相同；三是覺得對方的長處能填補(bǔ)自己的局限性，且恰到好處不太多也不太少。假如一個人覺得自己還不成熟或還想補(bǔ)充自己局限性的方面，那就去打工，別考慮合作創(chuàng)辦公司。專長相同的人應(yīng)當(dāng)組成愛好者協(xié)會而不是合作創(chuàng)辦公司。只有資金的人最佳不要入伙——即使入伙也不要控股、不要參與平常經(jīng)營決策，應(yīng)當(dāng)以信貸借款的方式合作。

公司創(chuàng)辦人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少年的合作人。找長期合作人的難度不低于找結(jié)婚對象，長期合作半途散伙的打擊跟離婚差不多。維持良好的合作關(guān)系的前提是不怕散伙——離婚后各自還能過下去，雖然慘點(diǎn)兒。

合作后就像結(jié)婚后，參與各方對待問題都應(yīng)當(dāng)睜一只眼、閉一只眼，互相間少斤斤計(jì)較雞毛蒜皮，既要解決問題又不能過火，盡量體諒其它各方，團(tuán)結(jié)是第一位的——而非財(cái)務(wù)報(bào)表。當(dāng)然有些火、有些委屈也只能在內(nèi)部發(fā)，其他合作人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)。長期合作人的最大收獲是信任、理解與寬容，而不是公司規(guī)?；蛸Y金收益。合作良好的長期合作中每個人的綜合收獲也許遠(yuǎn)大于當(dāng)初的預(yù)期。

公司（不管是單干型還是家族性）運(yùn)營幾年后，想改導(dǎo)致合作模式幾乎不也許，除非是公司兼并重組，但在兼并重組的基礎(chǔ)上發(fā)展成良好的合作人的也許性也微乎其微。長期合作公司分家后各自發(fā)展的例子倒有一些。

家庭婚姻狀況、重大挫折的解決過程是考慮一個合作人的重要因素。

3.協(xié)調(diào)投資人與經(jīng)營者

假如是戰(zhàn)略投資者控股，則戰(zhàn)略投資者對經(jīng)營者的管理可以作為母公司（或最高董事會）核心管理的延伸，本質(zhì)是內(nèi)部管理的一部分，在總公司或集團(tuán)公司的整體管理運(yùn)作中協(xié)調(diào)。公司經(jīng)營者的經(jīng)營目的、計(jì)劃及實(shí)行要服從于整體。經(jīng)營中的問題與風(fēng)險(xiǎn)要及時(shí)通報(bào)總公司，以便全局考慮——特別是當(dāng)公司是作為大產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)的情況下。

假如是資本管理人控股，那就努力經(jīng)營出來好看的財(cái)務(wù)報(bào)表，并且注意資金運(yùn)作過程要能經(jīng)受得起審計(jì)事務(wù)所的嚴(yán)審。

假如“爺爺”眾多，各有想法規(guī)定；或投資人自己就亂的一塌糊涂，那公司經(jīng)營者就好自為之吧。這種公司活不長長不大，不多考慮。

4.目的、計(jì)劃與實(shí)行

假如經(jīng)營者沒有目的或走到哪兒算哪兒，那就趁早關(guān)門或辭職。經(jīng)營目的本質(zhì)上是經(jīng)營者對一個經(jīng)營周期內(nèi)各相關(guān)環(huán)節(jié)、各種問題的總體結(jié)識、分析與把握。命令公司內(nèi)各環(huán)節(jié)上報(bào)部門目的計(jì)劃然后匯總成總體目的計(jì)劃是經(jīng)營者心虛與大腦空白的最簡樸的表露方式——無論其有多高的抱負(fù)或職業(yè)專長，目的的經(jīng)常性大幅度修改能導(dǎo)致更惡劣的情況。

計(jì)劃是用來解決目的如何實(shí)現(xiàn)的問題，本質(zhì)是目的的分解與負(fù)責(zé)。編制計(jì)劃是對目的的第一次修正。只有細(xì)分目的的負(fù)責(zé)人編排的計(jì)劃才是有可操作性、可實(shí)現(xiàn)性的計(jì)劃。計(jì)劃的重要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是對困難風(fēng)險(xiǎn)的防止及解決，以便保證目的的實(shí)現(xiàn)，而不是工作安排時(shí)間表。重要經(jīng)營者的計(jì)劃的重要內(nèi)容是如何幫助、監(jiān)督、調(diào)整各環(huán)節(jié)管理人員實(shí)現(xiàn)他們的計(jì)劃。官僚主義一般嚴(yán)重的公司內(nèi)部只有下級的計(jì)劃而沒有上級的計(jì)劃，官僚主義最嚴(yán)重的公司規(guī)定每個一線員工都制訂具體的計(jì)劃。計(jì)劃的編制及實(shí)行情況是對管理人員考核的重要指標(biāo)。

單純以等待機(jī)會為主的公司很難編排計(jì)劃，這是“靠天吃飯”的此外一種形式，本質(zhì)上是公司經(jīng)營者對行業(yè)、市場的演變及發(fā)展缺少進(jìn)一步結(jié)識及分析能力，或即使結(jié)識到一定深度也沒有積極引導(dǎo)、推動的能力。大多數(shù)“靠天吃飯”的公司都在某幾次大的“旱澇”年景或市場消費(fèi)變化中消失了。這樣的公司年復(fù)一年的大量涌現(xiàn)，年復(fù)一年的大量消失。

5.運(yùn)作資金

在現(xiàn)在的社會中，資金循環(huán)是公司生存的命脈，在這一點(diǎn)上怎么重視都不為過——很多光彩照人的公司一夜之間垮臺都是這個因素。資金循環(huán)是公司生存的保證，但不是公司發(fā)展的方向。公司凈資產(chǎn)、資金流量的增長是公司發(fā)展的結(jié)果而不是因素。對公司短期經(jīng)營戰(zhàn)略來說，資金運(yùn)作是目的；但對于長期戰(zhàn)略，資金運(yùn)作只是工具。

資金預(yù)算假如沒有可信度、可操作性就很難指望公司能平穩(wěn)發(fā)展——從創(chuàng)辦公司開始。資金決算時(shí)的負(fù)值誤差比財(cái)務(wù)報(bào)表上的虧損數(shù)字更能對信心導(dǎo)致重大打擊。資金預(yù)算是公司其它環(huán)節(jié)、部門的工作計(jì)劃的基礎(chǔ)，服務(wù)于公司總體計(jì)劃的平衡。資金預(yù)算應(yīng)當(dāng)定期、不定期調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)營狀況的變化。當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)重大問題，各種分析辦法、衡量指標(biāo)都看不清楚問題的嚴(yán)重限度時(shí)，資金預(yù)決算是最后的分析辦法、衡量指標(biāo)。

財(cái)務(wù)部門是管理工具，（財(cái)政部制定的）會計(jì)制度是記賬方法，不懂會計(jì)制度、不了解會計(jì)科目、看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表（不是簡樸的看合計(jì)數(shù)字）的公司經(jīng)營者對資金的管理水平不會超過公司會計(jì)人員或財(cái)務(wù)主管——否則就是是給稅務(wù)局、審計(jì)事務(wù)所找麻煩，這樣的管理者維持的公司資金循環(huán)的長期風(fēng)險(xiǎn)非常大——當(dāng)然其所經(jīng)營的公司生存的風(fēng)險(xiǎn)也很大。內(nèi)部人管理財(cái)務(wù)需要配套相稱限度的透明機(jī)制。帳套數(shù)量的減少而不是增長應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)管理的一個重要目的。管理團(tuán)隊(duì)對財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況的疑問與理解差異，進(jìn)而導(dǎo)致的不信任是長期核心凝聚力最大的威脅與破壞力——特別是資金運(yùn)作出現(xiàn)一些困難的時(shí)候，運(yùn)營時(shí)間短的公司一般就此垮臺，這方面家族公司有天然的優(yōu)勢。

對內(nèi)管理，減少成本是公司永遠(yuǎn)的追求。在市場收益基本可以預(yù)期的情況下，減少成本就是公司生存及產(chǎn)生利潤的唯一手段。減少成本的規(guī)定應(yīng)當(dāng)覆蓋所有環(huán)節(jié)。減少成本的本質(zhì)是管理水平的提高。配套的管理沒有到位而強(qiáng)行采用減少成本的措施，將導(dǎo)致公司運(yùn)營的很大的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而顯著增長管理成本，很也許到頭來需要花費(fèi)更大的成本來填補(bǔ)。減少成本是管理的目的而非手段，管理過程中對減少成本的直接過度規(guī)定會在很大限度上的打擊管理人員的工作熱情——在沒有管理水平的提高的情況下，對他們來說就是“準(zhǔn)備好自己加班”。對已經(jīng)運(yùn)營到成熟期的產(chǎn)品來說，減少成本之后的減少產(chǎn)品價(jià)格是增長產(chǎn)品競爭力、擴(kuò)大銷售的重要方式，從這個角度說，是管理發(fā)明效益。

公司運(yùn)作中應(yīng)盡量避免發(fā)生資金短缺——不是指斷裂，涉及流動資金與固定資產(chǎn)投資資金。雖然這從總體上來說也許是違反貨幣財(cái)務(wù)理論，但就單個公司來說是可以實(shí)現(xiàn)的。出現(xiàn)了資金短缺的問題，應(yīng)對的辦法有間接融資（向銀行或民間貸款）、直接融資（民間募股、公開發(fā)行股票或債券上市）。無論哪種辦法，實(shí)行起來都很麻煩，難度很高，成本也不小。有備無患，公司經(jīng)營者或財(cái)務(wù)主管人員應(yīng)建立一些良好的管道以備不測——公司幾十年的經(jīng)營中很難不碰到資金短缺的問題。

發(fā)行股票上市作為運(yùn)作資金的一部分，最佳不要作為公司經(jīng)營的目的——除非是資本管理人控股沒什么好說的。發(fā)行股票上市本質(zhì)是借錢，是長期收益的短期變現(xiàn)（未來的收益將被攤?。＜偃缯娴拿媾R流動資金嚴(yán)重短缺，或重大的投資項(xiàng)目，缺錢而申請公開上市是可以的。假如公司不存在明顯的資金短缺而進(jìn)行股票上市，除了要產(chǎn)生重大的支出外，尚有也許被人懷疑目的與營運(yùn)狀況的真實(shí)性——是不是要準(zhǔn)備糊弄點(diǎn)錢然后逃跑。假如說依靠股票上市來促進(jìn)規(guī)范化管理，那純粹是瞎掰，是明顯的自己打自己嘴巴子，讓政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)、經(jīng)紀(jì)人、投資者來監(jiān)督、提高自己的管理，就仿佛一個學(xué)生自己學(xué)不了非要找個學(xué)?；ㄥX請老師監(jiān)督譴責(zé)才干學(xué)好，主線的本末倒置。假如股票上市是為了故意無意的參與到資本市場的運(yùn)作中的話，那經(jīng)營者就是在拿自己的公司進(jìn)行賭博——沒有深厚的資本市場運(yùn)作實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)、背景而貿(mào)然進(jìn)入很也許血本無歸。沒有明確資金缺口而發(fā)行股票獲得的資金的相關(guān)管理將給原本正常的公司運(yùn)營管理帶來巨大的干擾及沉重的承擔(dān)。

公司經(jīng)營過程中，假如發(fā)生別人通過收購兼并進(jìn)而控股的情況，其本質(zhì)——不管商談中如何措辭——是經(jīng)營者認(rèn)可公司經(jīng)營失敗，移交公司經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)（盡管也許暫時(shí)還留任掌握）；是經(jīng)營者把未來命運(yùn)交給別人來把握——積極合作除外。

假如公司的所有者與經(jīng)營者分離，則經(jīng)營者要花費(fèi)巨大的精力來平衡公司對未來的投資與所有者的短期收益之間的沖突。假如公司的所有者重要是戰(zhàn)略投資者——認(rèn)為公司的未來發(fā)展與短期收益同等重要，情況還好一些；而假如公司的所有者重要是資本管理人——只關(guān)心好看的財(cái)務(wù)報(bào)表，那就是經(jīng)營者的悲哀。

6.了解消費(fèi)需求、產(chǎn)品及對手

產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面：不了解消費(fèi)者的需求就設(shè)計(jì)不出來好產(chǎn)品；不了解大多數(shù)的消費(fèi)者的需求就很難設(shè)計(jì)出來銷售量大的產(chǎn)品；不了解消費(fèi)者需求的變化就設(shè)計(jì)不出來領(lǐng)先市場的產(chǎn)品。

產(chǎn)品銷售方面：不了解消費(fèi)者的需求就沒辦法向客戶講解自己產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)、長處；不了解大多數(shù)的消費(fèi)者的需求就很難估算銷售量；不了解消費(fèi)者需求的變化就只能賣過時(shí)產(chǎn)品。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員假如技術(shù)掌握不深、產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不豐富，就很難進(jìn)一步了解消費(fèi)者的需求，其他就別提。產(chǎn)品市場銷售人員假如技術(shù)掌握不到位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不豐富，就很難進(jìn)行進(jìn)一步的市場需求調(diào)查、分析。

在公司起步的時(shí)候，或從一個動態(tài)平衡狀態(tài)繼續(xù)發(fā)展的時(shí)候，對消費(fèi)者及其需求的了解及對新技術(shù)的了解是整個行動的第一步，至關(guān)重要。

公司重要經(jīng)營者假如技術(shù)掌握不到位、消費(fèi)者及其需求了解不到位，那就只能指望產(chǎn)品設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人與市場銷售負(fù)責(zé)人的覺悟與個人能力，并且等待產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場銷售來驗(yàn)證；進(jìn)一步，假如設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人與市場銷售負(fù)責(zé)人的技術(shù)掌握不到位、消費(fèi)者及其需求了解不到位，那就只能指望一線開發(fā)人員與一線市場銷售人員的覺悟與個人能力，也只能等待產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場銷售來驗(yàn)證，結(jié)果可想而知——即使這個過程有完善的內(nèi)部規(guī)章制度來管理。所以，能力再強(qiáng)、水平再高的公司經(jīng)營者，假如他的決策的執(zhí)行力度、結(jié)識分析問題的力度、以及個人意志力貫徹不到最終消費(fèi)者的話，即使有再完美的內(nèi)部規(guī)章制度，也是枉然。對公司整體經(jīng)營來說，這就是重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的開始——很也許按照正常的環(huán)節(jié)啟動。

公司重要經(jīng)營者對技術(shù)掌握到位、對消費(fèi)者及其需求了解到位后，后續(xù)的執(zhí)行過程可以有產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理制，承接重要經(jīng)營者的思緒與理解，并負(fù)責(zé)細(xì)化、進(jìn)一步及實(shí)現(xiàn)。所以，產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理制的本質(zhì)是重要經(jīng)營者對自己帶出來的隊(duì)伍的一種管理方式。假如重要經(jīng)營者自己帶不出來隊(duì)伍，但在公司硬性推行產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理制，進(jìn)而指定人選，或招聘空降部隊(duì)，那管理運(yùn)營起來的沖突不斷——比董事會與總經(jīng)理的關(guān)系還麻煩，難有業(yè)績，于是不斷換人。某些情況下會有短期的合適人選，并做出一些業(yè)績，但長期上下級之間互不理解、不協(xié)調(diào)的矛盾終有一天會爆發(fā)，有也許結(jié)果是產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理出去另立山頭，做同類產(chǎn)品殺回馬槍，給原公司導(dǎo)致的很大經(jīng)營壓力與風(fēng)險(xiǎn)。

相關(guān)環(huán)節(jié)方面，一味的強(qiáng)調(diào)銷售渠道（或網(wǎng)絡(luò)）的重要性而忽視對最終消費(fèi)者的需求的進(jìn)一步了解，是短期（短線產(chǎn)品、短期項(xiàng)目）的做法，長期運(yùn)營將產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。

7.了解市場銷售模式及渠道

本文中把通過經(jīng)銷商/代理商進(jìn)行銷售，以及通過客戶（大客戶）聯(lián)系直接銷售統(tǒng)稱為通過渠道進(jìn)行銷售。

對銷售模式及渠道的了解、把握限度是產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否啟動的很重要的因素，也是產(chǎn)品整體運(yùn)作計(jì)劃的重要內(nèi)容。市場是否成熟決定產(chǎn)品宣傳推廣的成本。銷售渠道是否暢通決定產(chǎn)品的銷量及銷售成本?？蛻舻膬r(jià)格承受能力與同類產(chǎn)品（或以前的版本）的價(jià)格決定產(chǎn)品的定價(jià)。不了解市場銷售模式及渠道，或簡樸了解但沒有把握能力的情況下，貿(mào)然啟動產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)是可以做出來好東西的，但很也許賣不出去，結(jié)果經(jīng)常是在產(chǎn)品賣出去之前由于資金循環(huán)斷裂而倒下或產(chǎn)品運(yùn)作隊(duì)伍被撤掉。

不同的產(chǎn)品有不同的客戶市場，也就有不同的銷售模式及渠道。銷售渠道的爭奪是產(chǎn)品競爭的主戰(zhàn)場，銷售渠道對產(chǎn)品的理解及宣傳對客戶的采購決策將產(chǎn)生很大的影響。對于某些市場化限度不高的產(chǎn)品/項(xiàng)目市場，或進(jìn)入門檻比較高的市場，銷售渠道的建立與維護(hù)是產(chǎn)品/項(xiàng)目生存的命脈。重要經(jīng)營者的個人信用、個人魅力對銷售渠道的建立與維護(hù)影響非常大。

銷售渠道的建立的周期一般都不短——這是很多產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)人沒有預(yù)料到的，并且建立的成本很高。銷售渠道的維護(hù)成本（不是產(chǎn)品銷售成本）一般遠(yuǎn)小于建立成本，公司自身良好的資金運(yùn)作狀況以及好產(chǎn)品會促進(jìn)銷售渠道的穩(wěn)定。已經(jīng)成熟的產(chǎn)品的銷售渠道也會發(fā)生變化，經(jīng)銷商/代理商自身的變化、客戶的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人的變更、協(xié)議到期、公司自身關(guān)鍵銷售人員的離職都也許導(dǎo)致銷售渠道的改變——這經(jīng)常是其他競爭產(chǎn)品的生存、擴(kuò)張機(jī)會。

8.組織人力

組織人力涉及部門的設(shè)立與調(diào)整，以及中層管理人員及普通員工的組織管理。

組織人力是公司計(jì)劃實(shí)行的真正開始。

人事部門是管理工具，組織機(jī)構(gòu)或部門的設(shè)立與調(diào)整是重要經(jīng)營者（團(tuán)隊(duì)）的領(lǐng)導(dǎo)能力與經(jīng)營計(jì)劃的具體實(shí)現(xiàn)，人事管理、人力資源的管理的理論只能供參考。從公司重要經(jīng)營者開始，工作的轉(zhuǎn)移、下派的前提是：對于一般工作，自己可以做到符合公司的規(guī)定或標(biāo)準(zhǔn)；對于核心（重要）工作或重要工作，自己可以做得比其他所有人都好。這里所說的工作具體還涉及三個方面，一是工作計(jì)劃，二是工作過程監(jiān)督，三是工作結(jié)果考核；除此之外，還要有教育、幫助別人的能力。假如自己都做不好的事情，安排給其別人做將直接導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)；自己做得很好但教不會工作接受人，結(jié)果是同樣的風(fēng)險(xiǎn)。玩弄權(quán)術(shù)只能是局部短期行為，公司重要經(jīng)營者假如指望依靠權(quán)術(shù)來管理公司那就是內(nèi)部主線混亂的開始。

團(tuán)隊(duì)成員對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、敬佩與服從是團(tuán)隊(duì)的真正價(jià)值，這是團(tuán)隊(duì)成員之間良好協(xié)作的基礎(chǔ)。穩(wěn)定、優(yōu)秀的中層管理隊(duì)伍是重要經(jīng)營者數(shù)年經(jīng)營的優(yōu)秀成果之一，重要性僅次于良好合作的合作人，是在背后推動產(chǎn)品在市場上攻城掠地的重要力量。中層管理隊(duì)伍的建立與穩(wěn)定，而非銷售額或產(chǎn)品規(guī)模，是個體作坊向中型公司發(fā)展的主線標(biāo)志。大多數(shù)“老子天下第一”的經(jīng)營者過不了這個坎兒。

無論人力如何組織，負(fù)責(zé)產(chǎn)品特別是核心產(chǎn)品、掌握核心技術(shù)、掌握核心銷售渠道的員工都是要優(yōu)先考慮、優(yōu)先對待的，保證其穩(wěn)定與發(fā)揮。這些人多少都有“大爺”脾氣，正面的作用與潛在的負(fù)面作用都也許是巨大的。大人大量的軟硬兼施、恩威并舉是唯一的管理方法。

公司的業(yè)務(wù)重要是若干產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的循環(huán)，由若干產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)整個過程是比較好的一種過程管理方法。公司也是由不同的專業(yè)人員共同協(xié)作完畢產(chǎn)品循環(huán)過程的，所以設(shè)立若干專業(yè)部門以保證各專業(yè)的工期、質(zhì)量也是必需的?？傮w來看，公司的人力組織管理，是一種縱向的過程管理與橫向的部門管理的綜合，其他的各種管理方法（如成本效益管理、全面質(zhì)量管理等）都是以此為基礎(chǔ)；反過來，其他管理方法的實(shí)行假如貫徹不到過程管理負(fù)責(zé)人與專業(yè)部門管理負(fù)責(zé)人，則很難有抱負(fù)結(jié)果。

假如公司的某些產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)模大并且穩(wěn)定到一定限度，若干配套的專業(yè)部門及人員已經(jīng)長期相對穩(wěn)定，則可以把這一塊分出去成立分公司、子公司進(jìn)行獨(dú)立管理。

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人直接向重要經(jīng)營者負(fù)責(zé)。公司經(jīng)營計(jì)劃中的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等計(jì)劃由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及公司重要經(jīng)營者負(fù)責(zé)，對前者負(fù)責(zé)具體專業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，對后者重要負(fù)責(zé)達(dá)成管理指標(biāo)。公司的整體經(jīng)營計(jì)劃的制定，其實(shí)是涉及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人與專業(yè)部門負(fù)責(zé)人共同參與討論、平衡的結(jié)果。

產(chǎn)品經(jīng)營的過程，根據(jù)工作安排、時(shí)間或人員等情況可以劃分若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)目可以根據(jù)需要設(shè)立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)某一階段目的的實(shí)現(xiàn)，協(xié)調(diào)若干專業(yè)部門的工作。一般情況下，開發(fā)部的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)技術(shù)部門內(nèi)部子部門之間的工作，以及開發(fā)部與其他部門之間的工作。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)市場部、銷售部、開發(fā)部、客服部門、財(cái)務(wù)部等若干部門的工作。

公司的成長、產(chǎn)品的成熟與增長、銷售額/市場份額的增長、隊(duì)伍的擴(kuò)充以及其他等等是一個連續(xù)的、相輔相成的過程。核心員工的發(fā)現(xiàn)、管理人員的提拔應(yīng)當(dāng)重要在這個過程中進(jìn)行。招聘的新人也應(yīng)當(dāng)納入這個過程一視同仁。直接空降急缺的高級專業(yè)技術(shù)人才或重要渠道銷售人才只能按個案解決，并且要謹(jǐn)慎判斷已有的團(tuán)隊(duì)及管理人員是否有足夠的容納、管理能力，否則也許適得其反。直接空降中高層管理人員的難度很高，風(fēng)險(xiǎn)很大，重要在于管理思想的認(rèn)同、管理運(yùn)營機(jī)制的保持與適度調(diào)整。在公司制定經(jīng)營計(jì)劃時(shí)空降中高程管理人員意味著新的產(chǎn)品或?qū)I(yè)部門管理模式；在公司產(chǎn)品運(yùn)營過程中空降中高層管理人員則很容易是“臨陣換將”，兵家大忌。從外面看起來運(yùn)營良好的公司忽然空降重要經(jīng)營者（如總經(jīng)理等）很容易讓人懷疑公司運(yùn)營的真實(shí)狀況，或者懷疑空降行為的真實(shí)目的。

管理人員對下級管理人員或員工的工作狀況、壓力、環(huán)境的了解與調(diào)整責(zé)無旁貸。向下越級管理或向上越級申述都要慎重從事。是否有加班人員是其管理人員領(lǐng)導(dǎo)能力的最簡樸的體現(xiàn)，加班越多說明管理能力越差。發(fā)明性強(qiáng)、創(chuàng)意性強(qiáng)的技術(shù)性工作人員需要一定自由度的工作生活時(shí)間，對其進(jìn)行嚴(yán)格固定的考勤管理是扼殺其才干發(fā)揮的有效方法，上班時(shí)嚴(yán)格嚴(yán)禁瀏覽這個、嚴(yán)禁做那個等等可以達(dá)成同樣的效果。

員工的專業(yè)技能進(jìn)步應(yīng)以自學(xué)為主。自學(xué)能力差的員工上進(jìn)心也差，也基本沒什么潛力。自學(xué)出身的員工與科班出身的員工達(dá)成同樣的專業(yè)水平，則多數(shù)情況下自學(xué)出身的員工應(yīng)當(dāng)被優(yōu)先考慮，無論科班出身的員工有多高的學(xué)歷。公司的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)儲備可以通過設(shè)立項(xiàng)目或?qū)嶒?yàn)產(chǎn)品的方式進(jìn)行，納入公司統(tǒng)一管理。把公司技術(shù)進(jìn)步的希望重要寄托于員工個人自覺自學(xué)只能表現(xiàn)技術(shù)管理人員的心虛氣短。不斷的依靠招收掌握新技術(shù)的員工來帶動公司技術(shù)進(jìn)步的做法不會好過管理人員自己拿出時(shí)間自學(xué)或去參與培訓(xùn)，特別是從成本效益角度分析。

9.產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)是兩個重要成本之一（另一個是市場宣傳及銷售）的產(chǎn)生過程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)失敗是很容易發(fā)生的——以次充好應(yīng)付某些客戶的形象工程項(xiàng)目另當(dāng)別論，雖然最終通過銷售證明的失敗可以將責(zé)任推給市場銷售環(huán)節(jié)或市場形勢等等其他因素，但大多數(shù)情況的隱患與風(fēng)險(xiǎn)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就可以看到的，也是應(yīng)當(dāng)解決或規(guī)避的。產(chǎn)品設(shè)計(jì)不是開發(fā)部門的內(nèi)部事務(wù)，而是全公司所業(yè)務(wù)部門共同參與的過程，單純技術(shù)出身的重要經(jīng)營者或單純銷售出身的重要經(jīng)營者很容易在這方面摔跟頭。

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是公司的長期核心高級管理人員，對某個或某類產(chǎn)品負(fù)責(zé)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)跨越若干個經(jīng)營周期，工作中重要對產(chǎn)品的重點(diǎn)功能定義、市場份額、成本效益等負(fù)責(zé)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)可以以重要版本升級的形式進(jìn)行。產(chǎn)品開發(fā)（重要版本的升級）的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在公司的經(jīng)營周期經(jīng)營計(jì)劃之中制定。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的制定是對已有產(chǎn)品、銷售渠道、客戶、市場、技術(shù)、資金流、政策等等方面通盤考慮、平衡的結(jié)果。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)涉及版本重點(diǎn)功能定義、宣傳重點(diǎn)、進(jìn)度、成本、關(guān)鍵技術(shù)等。對于客戶定制型軟件開發(fā)項(xiàng)目工程而言，產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃可以作為投標(biāo)書或工程項(xiàng)目建議書。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃文檔的寫作的質(zhì)量是將來產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)示。“忙得沒時(shí)間”寫文檔的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人通常以口頭方式向下傳達(dá)，等手下寫好了自己審閱，假如手下也忙而照此行事，則領(lǐng)導(dǎo)看見的很也許是一線員工的作品，并且經(jīng)念得沒準(zhǔn)歪到哪里去了。

產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的版本重點(diǎn)功能定義可以作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的初步方案；宣傳重點(diǎn)可以作為市場部的宣傳理念的基礎(chǔ)；進(jìn)度計(jì)劃可以作為各部門工作安排、協(xié)調(diào)的進(jìn)度基準(zhǔn)；成本計(jì)劃可以作為財(cái)務(wù)部的資金調(diào)度計(jì)劃基礎(chǔ)；關(guān)鍵技術(shù)可以作為開發(fā)部的技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)儲備的目的；質(zhì)量管理、生產(chǎn)發(fā)貨后勤人事等各環(huán)節(jié)可以根據(jù)相關(guān)的計(jì)劃安排自己的計(jì)劃。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的過程是連續(xù)的出現(xiàn)問題、解決問題的過程，部門間的矛盾沖突的大小與頻繁限度是檢查產(chǎn)品負(fù)責(zé)人工作狀況的簡樸指標(biāo)。

開發(fā)部的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（以下簡稱項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）是開發(fā)部的核心人員，不一定長期固定于某個產(chǎn)品，產(chǎn)品設(shè)計(jì)啟動時(shí)由開發(fā)部負(fù)責(zé)人根據(jù)情況指定，工作中對開發(fā)部負(fù)責(zé)人及公司產(chǎn)品負(fù)責(zé)人雙重負(fù)責(zé)。在開發(fā)部負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)下，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與開發(fā)部各專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人商討協(xié)調(diào)人員組成項(xiàng)目組。項(xiàng)目組的每個員工對專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙重負(fù)責(zé)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人重要進(jìn)行方案設(shè)計(jì)（重要版本功能定義的進(jìn)一步細(xì)化），以及質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)等管理。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的不同階段可以增減的項(xiàng)目組的成員，但項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及專業(yè)核心骨干要保持穩(wěn)定。對于承接客戶項(xiàng)目工程的情況，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的方案設(shè)計(jì)可以作為協(xié)議技術(shù)附件。

開發(fā)部負(fù)責(zé)人重要對專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理，具體對所有運(yùn)營項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)進(jìn)行管理，同時(shí)對開發(fā)部所有人員的工作負(fù)荷等進(jìn)行管理。

專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人對各項(xiàng)目中與自己專業(yè)相關(guān)的技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行管理，同時(shí)對子部門的人員的工作負(fù)荷等進(jìn)行管理。專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人保證從自己部門交出去的工作結(jié)果代表部門的水平（質(zhì)量、技術(shù)等），而不是某個設(shè)計(jì)人員的個人水平。

產(chǎn)品開發(fā)的過程可以簡樸化分為方案（原型）、功能設(shè)計(jì)、代碼設(shè)計(jì)、質(zhì)檢、測試等幾個階段，實(shí)際的項(xiàng)目運(yùn)營是這些階段的調(diào)整與反復(fù)。方案設(shè)計(jì)是用開發(fā)的語言對產(chǎn)品重要版本功能的描述，如功能實(shí)現(xiàn)或業(yè)務(wù)流程等。方案是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人寫給產(chǎn)品負(fù)責(zé)人看的。對于客戶定制型軟件開發(fā)項(xiàng)目工程而言，方案是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人寫給客戶的領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人看的。功能設(shè)計(jì)是系統(tǒng)架構(gòu)、用戶界面、數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)庫定義、通訊協(xié)議、類或函數(shù)的定義等等。功能設(shè)計(jì)是給編碼、質(zhì)檢等具體設(shè)計(jì)人看的。對于客戶定制型軟件開發(fā)項(xiàng)目工程而言，功能設(shè)計(jì)中的系統(tǒng)架構(gòu)、用戶界面等也是給客戶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或具體操作人員看的。

產(chǎn)品開發(fā)過程的階段劃分及反復(fù)是對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能力的真正考驗(yàn)。整個開發(fā)過程中只出一兩個中間版本很容易將大問題留到最后才發(fā)現(xiàn)，但中間版本出得太多會導(dǎo)致返工量、反復(fù)工作量太大。公司整個經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品的結(jié)識成熟限度（或定制客戶的成熟限度）、成本壓力、骨干技術(shù)力量缺少等等均會對此過程產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的職業(yè)精神往往是重大困難面前的解決因素，好的做法是在自己被解職前頂住各種壓力將工作按照既定做法計(jì)劃進(jìn)行下去，盡最大也許完畢。

質(zhì)量管理應(yīng)當(dāng)貫穿產(chǎn)品開發(fā)的整個過程、各個環(huán)節(jié)，涉及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的工作。雖然整個公司應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)一的質(zhì)量管理方法與質(zhì)檢部門，但產(chǎn)品負(fù)責(zé)人而不是質(zhì)檢部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對產(chǎn)品最終負(fù)責(zé)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是質(zhì)量的具體負(fù)責(zé)人。質(zhì)檢部門應(yīng)當(dāng)當(dāng)作一個專業(yè)部門看待。貫穿于整個開發(fā)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量管理責(zé)任、思想及方法而不是質(zhì)檢部門是真正保證質(zhì)量的決定因素。具體開發(fā)設(shè)計(jì)工作開始前的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范制定是保證質(zhì)量的好方法。每一個專業(yè)子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要通過專業(yè)負(fù)責(zé)人的質(zhì)量檢查（技術(shù)審核見后），重要情況可以進(jìn)行多級檢查。每一項(xiàng)具體開發(fā)設(shè)計(jì)工作結(jié)果的接受者、使用者應(yīng)當(dāng)一方面對結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收。出現(xiàn)質(zhì)量問題應(yīng)當(dāng)實(shí)行追溯制，從質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)點(diǎn)到質(zhì)量問題因素點(diǎn)之間所有相關(guān)的人員，涉及具體設(shè)計(jì)人、接受人、專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢部門人員及負(fù)責(zé)人（假如涉及到的話），都應(yīng)當(dāng)被追究責(zé)任。假如是已送交生產(chǎn)的成品或交付客戶的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，對公司導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)或信譽(yù)損失，則整個項(xiàng)目組及涉及的管理人員，涉及“無辜管理人員”及“無辜設(shè)計(jì)人”，應(yīng)當(dāng)共同被追究責(zé)任，承擔(dān)處罰。質(zhì)量管理的重要性應(yīng)當(dāng)超過進(jìn)度管理及技術(shù)管理；與成本管理的重要性比較則視實(shí)際情況而定。在有效的質(zhì)量管理制度及嚴(yán)格責(zé)任追究體制下，各級人員會自發(fā)的產(chǎn)生許多切實(shí)可行的質(zhì)量保證方法。出現(xiàn)質(zhì)量問題只追究具體設(shè)計(jì)人而不追究管理人員的責(zé)任是質(zhì)量管理失敗的主線因素。

進(jìn)度管理的本質(zhì)是解決變化與平衡的問題。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人有自己的進(jìn)度計(jì)劃表，其它各部門以此編排各自的進(jìn)度計(jì)劃表，開發(fā)部負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及專業(yè)負(fù)責(zé)人以此編排專業(yè)開發(fā)及質(zhì)檢進(jìn)度計(jì)劃。各級管理人員應(yīng)當(dāng)天天檢查自己所管理的每一個項(xiàng)目的進(jìn)度運(yùn)營情況，特別是計(jì)劃中的“關(guān)鍵途徑”。項(xiàng)目運(yùn)營中由于各種問題導(dǎo)致進(jìn)度拖期（也有提前）是非常正常的情況。進(jìn)度出問題很多情況下是可以預(yù)見的，具體設(shè)計(jì)人、專業(yè)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)及時(shí)評估進(jìn)度問題的嚴(yán)重性，并及時(shí)向上級管理人員報(bào)告以便解決。進(jìn)度問題的最終負(fù)責(zé)人是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。出現(xiàn)進(jìn)度問題后，應(yīng)當(dāng)盡也許在盡量小的范圍內(nèi)解決，保持整體進(jìn)度計(jì)劃的穩(wěn)定性。某個部門的進(jìn)度計(jì)劃一旦進(jìn)行調(diào)整很也許涉及其它多個部門的進(jìn)度計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)慎重對待。開發(fā)部內(nèi)部的進(jìn)度問題應(yīng)當(dāng)由部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、專業(yè)負(fù)責(zé)人共同解決，專業(yè)負(fù)責(zé)人要有預(yù)先準(zhǔn)備。從產(chǎn)品負(fù)責(zé)人開始，逐級進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)當(dāng)保存一定量的冗余時(shí)間以便調(diào)度。在承接外包項(xiàng)目時(shí)，與客戶共同編排的聯(lián)合進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)當(dāng)作為協(xié)議附件。在不影響產(chǎn)品重要功能特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的情況下，進(jìn)度管理的重要性超過技術(shù)管理。“無所不能”的技術(shù)高手最容易在排進(jìn)度計(jì)劃時(shí)犯錯誤，往往到最后不得不熬夜加班。市場部、銷售部門向市場客戶的吹牛是進(jìn)度管理的敵人，由此產(chǎn)生與開發(fā)部的矛盾的責(zé)任應(yīng)當(dāng)歸咎于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。

技術(shù)管理是解決如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競爭力的問題。技術(shù)涉及功能定義、開發(fā)技術(shù)及專有（專利）技術(shù)等。功能定義是指對產(chǎn)品功能的描述或?qū)蛻魳I(yè)務(wù)的描述，來自長期的客戶需求分析、接觸溝通等。開發(fā)技術(shù)是指軟件開發(fā)的方法及技術(shù)，通常來自對開發(fā)工具及開發(fā)接口的學(xué)習(xí)及實(shí)際應(yīng)用。專有（專利）技術(shù)是公司針對特定的功能定義自行開發(fā)的體現(xiàn)重要競爭力的技術(shù)，需要的情況下可以申請專利保護(hù)。在整個行業(yè)的技術(shù)應(yīng)用鏈中，從底層的基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品到上層的應(yīng)用技術(shù)產(chǎn)品，越是上層的產(chǎn)品的更新?lián)Q代越快。從技術(shù)開發(fā)的角度看，底層產(chǎn)品的競爭力重要體現(xiàn)在專有技術(shù)方面，上層產(chǎn)品的競爭力重要靠功能定義的準(zhǔn)確及時(shí)的更新?lián)Q代來實(shí)現(xiàn)。通常產(chǎn)品負(fù)責(zé)人側(cè)重于功能定義（或?qū)Ｓ屑夹g(shù)），而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人側(cè)重于開發(fā)技術(shù)，專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)（子部門）則是技術(shù)的真正實(shí)現(xiàn)者。功能定義的高可變（可適應(yīng)）性、專有技術(shù)的穩(wěn)定性以及開發(fā)技術(shù)的適度與及時(shí)更新等三者之間的平衡是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人技術(shù)管理的重要工作，當(dāng)然還要考慮與其他管理的平衡。重要的專有（專利）技術(shù)可以作為公司內(nèi)部產(chǎn)品進(jìn)行管理。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中技術(shù)難關(guān)的預(yù)先定位，以及技術(shù)攻關(guān)是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與專業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。專業(yè)技術(shù)開發(fā)規(guī)范的制定是專業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。每一個專業(yè)子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要通過專業(yè)負(fù)責(zé)人的技術(shù)審核，重要情況可以進(jìn)行多級審核，以保證工作成果代表專業(yè)部門的技術(shù)水平，而不是某個專業(yè)人員的水平。在項(xiàng)目開發(fā)的適當(dāng)階段可以進(jìn)行互相審核、審閱，以互相借鑒及提高。基礎(chǔ)技術(shù)及產(chǎn)品的重大進(jìn)步是行業(yè)開發(fā)技術(shù)及產(chǎn)品“革命性”變化的開始，忙得顧不上學(xué)習(xí)應(yīng)用的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要做好被淘汰然后“從頭再來”的心理準(zhǔn)備，找機(jī)會、找借口躲到其他管理職位只是淘汰過程的開始。某些對開發(fā)工具及開發(fā)接口進(jìn)一步研究、無比熟悉的技術(shù)高手想做什么都能做出來，但經(jīng)常不知道該做個什么東西，這是一路緊跟著開發(fā)工具供應(yīng)商往前走的書呆子們的悲哀，并且經(jīng)常由于與應(yīng)用需求的技術(shù)差距而產(chǎn)生“寂寞高手”的痛苦。簡樸聽信、迷信最新開發(fā)技術(shù)能提高產(chǎn)品競爭力并付諸行動導(dǎo)致失誤是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

成本管理是解決能否承擔(dān)的起開發(fā)費(fèi)用以及解決能否掙錢的問題。成本管理應(yīng)當(dāng)納入產(chǎn)品的統(tǒng)一資金運(yùn)作計(jì)劃管理，由財(cái)務(wù)部核算、監(jiān)督。成本控制的負(fù)責(zé)人是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。軟件產(chǎn)品開發(fā)過程可以進(jìn)行開發(fā)階段級的有一定誤差的成本管理，由于發(fā)明性強(qiáng)、不擬定性大，所以不適合于采用具體的成本管理方法。產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)過程中產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)定期與財(cái)務(wù)部討論階段成本支出差額及預(yù)計(jì)差額，對于成本計(jì)劃外大幅增長應(yīng)盡早進(jìn)行解決。公司重要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在成本支出達(dá)成警戒底線時(shí)果斷采用措施，例如停止開發(fā)、撤掉開發(fā)項(xiàng)目（甚至團(tuán)隊(duì)），追究產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及其他各級管理人員的責(zé)任。

自己開發(fā)不了的產(chǎn)品可以先去做別人產(chǎn)品的代理商或經(jīng)銷商——也就是假如公司重要經(jīng)營著只有銷售能力優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上逐步建立自己的開發(fā)隊(duì)伍與產(chǎn)品。這種情況非常依賴特定的市場環(huán)境。

10.生產(chǎn)產(chǎn)品

本版略。

11.產(chǎn)品宣傳及銷售

產(chǎn)品的宣傳策略、銷售策略、渠道的建立培養(yǎng)等是是產(chǎn)品整體運(yùn)作計(jì)劃的一部分，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制定與實(shí)現(xiàn)。

市場銷售部門的宣傳銷售工作必須要配合到客戶的業(yè)務(wù)開展過程或消費(fèi)季節(jié)中，從客戶的工作（消費(fèi)）計(jì)劃開始，涉及采購計(jì)劃的制定過程，到工作的具體開展（采購的評選、決策、實(shí)行、驗(yàn)收），一直到工作成果的考核，貫穿整個過程，長期連續(xù)進(jìn)行。

渠道（如期前所述，涉及對大客戶直接銷售）的建立與維護(hù)工作是產(chǎn)品銷售工作的核心，產(chǎn)品的宣傳是為渠道服務(wù)的。渠道的本質(zhì)是在市場環(huán)境中，雙方對產(chǎn)品及服務(wù)、負(fù)責(zé)人、銷售政策、資金運(yùn)作狀況、穩(wěn)定性等方面的理解與信任。軟件產(chǎn)品在采用面對普通消費(fèi)者大規(guī)模直銷方面有天然的優(yōu)勢（借助互聯(lián)網(wǎng)），但需要等待社會消費(fèi)觀念、習(xí)慣的建立。

渠道負(fù)責(zé)人是市場銷售部門的核心人員，負(fù)責(zé)某一種或某一類成熟產(chǎn)品的銷售渠道的建立與維護(hù)，以及通過渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售。渠道負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，接受市場銷售部門負(fù)責(zé)人的監(jiān)督管理。渠道負(fù)責(zé)人可以從開發(fā)部選拔培養(yǎng)，以便具有進(jìn)一步的產(chǎn)品專業(yè)素養(yǎng)。

市場銷售部門負(fù)責(zé)人協(xié)同產(chǎn)品負(fù)責(zé)人將產(chǎn)品宣傳、銷售計(jì)劃安排到每個渠道負(fù)責(zé)人，監(jiān)管所有的產(chǎn)品銷售計(jì)劃的實(shí)行，對所有銷售人員的工作負(fù)荷、業(yè)績進(jìn)行考核。

當(dāng)渠道負(fù)責(zé)人忙但是來的時(shí)候，或者有些簡樸低檔的工作可以分出來做的時(shí)候，可以給渠道負(fù)責(zé)人配適當(dāng)?shù)匿N售輔助人員，重要從事如監(jiān)督發(fā)貨、與客戶具體產(chǎn)品使用人進(jìn)行溝通、解決投述等等工作。售前技術(shù)支持人員可以在市場銷售部門單獨(dú)管理，分時(shí)服務(wù)于每個渠道負(fù)責(zé)人，特殊情況下可以直接協(xié)助渠道客戶進(jìn)行工作。售后技術(shù)支持單獨(dú)劃分，歸開發(fā)部直接管理，業(yè)務(wù)上保持與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、開發(fā)部負(fù)責(zé)人、渠道負(fù)責(zé)人的及時(shí)信息傳遞與溝通。客戶投述受理人直接歸市場銷售部門負(fù)責(zé)人管理。

在宣傳銷售過程中，除了用產(chǎn)品（及必需的服務(wù)）使客戶在功能需求方面達(dá)成滿足外，還應(yīng)當(dāng)用服務(wù)使客戶在心理需求方面達(dá)成滿足，某些情況下還應(yīng)當(dāng)考慮其他需求。在心理需求方面，客戶的需求重要是在產(chǎn)品應(yīng)用的諸多方面的信任、理解、顧慮、困難、希望、抱負(fù)、費(fèi)用承受能力等等。心理需求對采購決策的影響非常大。與渠道或重點(diǎn)客戶進(jìn)行深層的心理溝通、交流是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、市場銷售部門負(fù)責(zé)人及渠道負(fù)責(zé)人的責(zé)任。在這方面，相關(guān)人員的年齡、社會經(jīng)歷、行業(yè)經(jīng)歷（背景）等是重要的必備條件。女性的年輕美麗在銷售公關(guān)過程中可以發(fā)揮很大的輔助作用，但不能僅憑此來承擔(dān)重任，特別在深層溝通及重大決策方面。

渠道策略是關(guān)系產(chǎn)品長期銷售的重大問題，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制訂實(shí)行，公司重要經(jīng)營者監(jiān)督。在開拓市場的時(shí)候，產(chǎn)品銷售渠道的建立重要是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的責(zé)任（市場銷售部門負(fù)責(zé)人配合），很多情況下公司重要負(fù)責(zé)人也應(yīng)大力協(xié)助，同時(shí)在渠道建立過程中可以培養(yǎng)渠道負(fù)責(zé)人。在產(chǎn)品的市場占有率達(dá)成一定份額并且品牌信譽(yù)建立后，銷售渠道的建立可以重要由渠道負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品宣傳由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌安排，納入產(chǎn)品整體運(yùn)作計(jì)劃。具體產(chǎn)品宣傳可以在從產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)定稿后開始準(zhǔn)備及運(yùn)作，由市場人員通過媒體向客戶直接宣傳，或由銷售管理人員帶領(lǐng)渠道負(fù)責(zé)人舉辦產(chǎn)品展示會向渠道展示宣傳。產(chǎn)品宣傳方式及材料應(yīng)當(dāng)盡也許在創(chuàng)意方面推陳出新，以便給接受者留下深刻印象。面向渠道的產(chǎn)品展示會是集中建立大量渠道的好機(jī)會，公司重要經(jīng)營者、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、市場銷售負(fù)責(zé)人等應(yīng)高度重視，并安排一定比例的產(chǎn)品宣傳費(fèi)用（成本）。

一個產(chǎn)品銷售周期內(nèi)的銷售量計(jì)劃的具體內(nèi)容是協(xié)議簽訂計(jì)劃?？偟匿N售量計(jì)劃制訂后，市場銷售部門負(fù)責(zé)人將計(jì)劃細(xì)分給渠道負(fù)責(zé)人。渠道運(yùn)營狀態(tài)的關(guān)注及協(xié)議簽訂計(jì)劃的執(zhí)行監(jiān)督是市場銷售部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任。銷售協(xié)議的樣稿制定、關(guān)鍵條款的約束等也是銷售部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任，同時(shí)要征求律師的意見。與渠道討論簽訂供貨協(xié)議（或定制產(chǎn)品供貨協(xié)議、項(xiàng)目開發(fā)協(xié)議）是渠道負(fù)責(zé)人的重要工作之一，有困難的情況下可以申請上級管理人員協(xié)助。協(xié)議的審核與真正簽訂必須至少通過銷售部門負(fù)責(zé)人。銷售部門負(fù)責(zé)人對所有的協(xié)議的執(zhí)行進(jìn)行管理。銷售計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題后，由市場銷售部門負(fù)責(zé)人及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)解決。假如問題導(dǎo)致需要調(diào)整整個計(jì)劃，則應(yīng)盡早告知重要經(jīng)營者以便通盤解決。

產(chǎn)品銷售中的定價(jià)策略或定價(jià)范圍應(yīng)當(dāng)在整個產(chǎn)品的銷售計(jì)劃中進(jìn)行考慮，綜合成本、利潤、資金流量（周期）、客戶承受能力、渠道提成、競爭產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)等等因素，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織制訂。具體協(xié)議中的銷售價(jià)格由渠道負(fù)責(zé)人商談，銷售部門負(fù)責(zé)人審核監(jiān)督。渠道間的價(jià)格競爭的本質(zhì)是渠道負(fù)責(zé)人之間的競爭，應(yīng)當(dāng)妥善解決，銷售部門負(fù)責(zé)人責(zé)無旁貸。對于渠道自行發(fā)動的惡意的價(jià)格行為，監(jiān)督及解決的負(fù)責(zé)人也是銷售部門負(fù)責(zé)人。價(jià)格保密及控制應(yīng)當(dāng)是協(xié)議的重要內(nèi)容。

產(chǎn)品供應(yīng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)作為生產(chǎn)部門的采購、生產(chǎn)、備貨計(jì)劃的基礎(chǔ)。銷售部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)指派專人統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系。銷售協(xié)議執(zhí)行過程中的產(chǎn)品的發(fā)貨、到貨等情況應(yīng)及時(shí)告知渠道負(fù)責(zé)人。銷售部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對銷售過程中的產(chǎn)品供應(yīng)情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。渠道負(fù)責(zé)人盲目發(fā)貨、渠道屯貨串貨等問題的發(fā)現(xiàn)及解決是銷售部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

銷售回款計(jì)劃及實(shí)行是整個產(chǎn)品運(yùn)作計(jì)劃中資金計(jì)劃及實(shí)行的支柱，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對此責(zé)無旁貸，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督。銷售協(xié)議執(zhí)行過程中的回款、催款是渠道負(fù)責(zé)人的責(zé)任，對每個協(xié)議的回款情況的監(jiān)督是銷售部門負(fù)責(zé)人的重要責(zé)任。

銷售成本，涉及協(xié)議前的成本與協(xié)議簽訂后的成本支出應(yīng)當(dāng)納入產(chǎn)品銷售計(jì)劃，并且與產(chǎn)品銷量有所關(guān)聯(lián)，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、銷售部門負(fù)責(zé)人、渠道負(fù)責(zé)人，以及財(cái)務(wù)部共同協(xié)商討論制定。銷售計(jì)劃運(yùn)營過程中由渠道負(fù)責(zé)人申請領(lǐng)用，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批（或更高級負(fù)責(zé)人最終審批），各級管理人員進(jìn)行監(jiān)督。只要不超過銷售計(jì)劃成本范圍，各級管理人員應(yīng)當(dāng)盡量尊重渠道負(fù)責(zé)人的成本支出意見。與開發(fā)成本管理同樣，當(dāng)總銷售成本超過警戒底線時(shí)，公司重要經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)果斷進(jìn)行解決，盡最大努力維持已簽協(xié)議的正常運(yùn)營，調(diào)整公司整個產(chǎn)品運(yùn)作隊(duì)伍及運(yùn)作方式，對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及相關(guān)管理人員進(jìn)行處罰。

產(chǎn)品的市場份額應(yīng)當(dāng)作為產(chǎn)品計(jì)劃的一個重要部分，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。市場份額是對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人工作考核的重要指標(biāo)（僅次于鈔票流），公司重要經(jīng)營者應(yīng)高度重視。

最終客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的滿意限度是整個產(chǎn)品市場銷售工作的整體檢查，也是對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及各級團(tuán)隊(duì)的工作的一項(xiàng)考核指標(biāo)。公司重要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)另組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)查。

品牌是產(chǎn)品長期良好運(yùn)作的結(jié)果，本質(zhì)是渠道及客戶對公司產(chǎn)品運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的工作的長期信任?？看笸度攵虝r(shí)間“砸”出來的品牌帶動產(chǎn)品及團(tuán)隊(duì)走向良性發(fā)展的難度非常高，沒有成熟的運(yùn)作良好的團(tuán)隊(duì)很容易變成曇花一現(xiàn)。

12.收獲與激勵

資金收入的需求對所有員工是共同的，一般由基本工資、獎金組成?；竟べY重要解決員工的責(zé)任體現(xiàn)與基本穩(wěn)定問題，具體數(shù)值可參考養(yǎng)家糊口生活費(fèi)用、崗位、行業(yè)員工同比普通水平等。獎金重要實(shí)現(xiàn)激勵與反饋的效果。獎金可以有短期獎金與長期獎金兩種形式。短期獎金重要對較短周期的工作進(jìn)行獎勵，重要是對一個團(tuán)隊(duì)的獎勵，應(yīng)當(dāng)在工作計(jì)劃中進(jìn)行安排，例如開發(fā)部的項(xiàng)目開發(fā)獎金，市場銷售部門的銷售季節(jié)獎金。長期獎金對一個經(jīng)營周期的工作進(jìn)行獎勵，總獎金數(shù)額要根據(jù)整體經(jīng)營狀況來計(jì)算、分派，獎勵對象涉及公司所有員工。

短期獎金制度的實(shí)行應(yīng)當(dāng)非常慎重。短期獎金總額的擬定、人頭數(shù)額的計(jì)算、逐級授權(quán)審核與發(fā)放等等涉及到的事務(wù)非常多，各方面的公平幾乎不也許保證，引發(fā)的矛盾與利益小團(tuán)隊(duì)等問題對于正向激勵的目的很也許適得其反。在沒有良好運(yùn)作的管理團(tuán)隊(duì)情況下，可以簡樸的將短期獎金分?jǐn)偟焦べY與長期獎金中去。

長期獎金的計(jì)算及發(fā)放可以重要按產(chǎn)品來劃分。每個人都公平同樣不也許達(dá)成，可以一定范圍內(nèi)簡樸均分或劃定某些比例。長期獎金的發(fā)放導(dǎo)致的矛盾同樣不可避免。

在以獎金激勵工作成績很困難的情況下，根據(jù)工作職位、責(zé)任大小、重要限度等因素，拉大員工的基本工資差距是另一個辦法。這個辦法的本質(zhì)是預(yù)先指定獎金的大小，容易導(dǎo)致“輕業(yè)績、重官位”的問題。

資金收入的此外一種形式是股份制與期權(quán)，本質(zhì)是獎金比例的長期固定，其對管理的激勵作用比拉大基本工資差距的效果還差，相稱于“領(lǐng)導(dǎo)能上不能下”。真正實(shí)行股份制與期權(quán)應(yīng)當(dāng)是為了公開上市或被收購后“瓜分所得”。可行的做法是上市之前不分紅，少分獎金，以便將資本公積金比例調(diào)大用于最大限度擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)同心合力制造繁榮景象四處尋找買家將自己賣掉或公開上市。這種做法投機(jī)性（短期資金回報(bào)）太強(qiáng)，會給未來遺留很多深層的大問題。

通過變更注冊資本來調(diào)整或增長公司高級管理人員的持股比例的做法的本質(zhì)是公司重大經(jīng)營決策權(quán)的調(diào)整，而不是獎金的分派方式。中高層管理團(tuán)隊(duì)的人員力量的更新?lián)Q代是通過競爭選拔任命來實(shí)現(xiàn)的，而公司重要經(jīng)營者的更新?lián)Q代是通過股份比例的變化來實(shí)現(xiàn)的。公司重要經(jīng)營者的重要任務(wù)在“打江山”、“穩(wěn)定發(fā)展”之外，就是建立重要經(jīng)營權(quán)的交接機(jī)制并判斷交接時(shí)機(jī)，以及物色、培養(yǎng)繼任者。太過注重銀行存款、沒有長遠(yuǎn)抱負(fù)的經(jīng)營者的通行做法是招聘高級職業(yè)經(jīng)理人全面管理公司自己監(jiān)督，但經(jīng)常痛苦的發(fā)現(xiàn)任命的經(jīng)營者有太多短期行為而將其換掉。重要經(jīng)營者終有一天跟不上市場變化是無庸置疑的，高速發(fā)展的軟件行業(yè)特別如此，大多數(shù)抓住某個機(jī)會盛極一時(shí)的經(jīng)營者在還沒明白過來時(shí)就步履維艱了，連準(zhǔn)備的時(shí)間都沒有。

除了資金收入外，員工的收獲還可以有很多。跟隨好領(lǐng)導(dǎo)所得的“言傳身教”，良好協(xié)作的團(tuán)隊(duì)感，困難環(huán)境中的被信任感，面對困難艱苦努力成功后的成就感，個人專業(yè)能力、管理能力的提高，工作職位的提高，作為公司一員在行業(yè)、社會中獲得的尊重、聲望，等等，在一般資金收入的基礎(chǔ)上適度的運(yùn)用可以取得很好的效果。對于剛出道的年輕人，這些收獲的意義通?？梢源筮^資金收入。

部下的收獲是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，假如領(lǐng)導(dǎo)自己就看不到部下跟隨自己能有什么收獲，或自己很難保證給部下什么收獲，那就趁早讓部下走人，別耽誤人家的前程。假如一個領(lǐng)導(dǎo)只想著自己收獲，忙但是來的時(shí)候找?guī)讉€幫手，用人過程中“低成本大負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)”，以增長自己的收獲，那這種領(lǐng)導(dǎo)到頭來只會是孤家寡人。員工離開公司辦完手續(xù)后一般會吐“真言”，濾掉感情成分后關(guān)于自身收獲的總結(jié)是衡量其上司的領(lǐng)導(dǎo)能力的簡樸指標(biāo)。

13.文化與精神狀態(tài)

文化是管理方法、運(yùn)營機(jī)制長期運(yùn)營后自然“發(fā)酵”出來的東西，會反過來作用于員工的思維方式、行為習(xí)慣。公司文化形成后的影響力很大、很深遠(yuǎn)。短期內(nèi)設(shè)立目的培養(yǎng)公司文化純粹是“做秀”行為，只會反映運(yùn)作者的淺薄。

整個公司的精神狀態(tài)是公司重要經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力在公司內(nèi)貫徹的最直接表現(xiàn)，某個部門的精神狀態(tài)可以反映部門領(lǐng)導(dǎo)的管理力度。好的管理方法與管理能力能導(dǎo)致長期的平和為主、適度積極的精神狀態(tài)，即使在公司運(yùn)營遭遇逆境的時(shí)候。公司或部門長期處在高度興奮狀態(tài)是出大問題的前兆。

三、公司的發(fā)展與節(jié)奏

公司是從資源（上游供應(yīng)商、人力資源、自身資源）到客戶（涉及下游供應(yīng)商）的產(chǎn)業(yè)鏈前進(jìn)中的一個環(huán)節(jié)。公司的發(fā)展應(yīng)當(dāng)隨著上下游的發(fā)展而發(fā)展，同時(shí)戰(zhàn)勝同級的競爭者。公司的發(fā)展應(yīng)當(dāng)是在同級競爭中體現(xiàn)越來越強(qiáng)大的競爭力，最終將競爭對手逐出市場（違反壟斷法另當(dāng)別論），而不是強(qiáng)行推動客戶加快其發(fā)展速度，更不是強(qiáng)行拉動上游供應(yīng)商加快發(fā)展。公司重要競爭者對此應(yīng)當(dāng)有進(jìn)一步的、清醒的結(jié)識。事實(shí)上，每個產(chǎn)品市場都有其容量限制，這也是公司的某一個或某類產(chǎn)品發(fā)展規(guī)模的極限。在達(dá)成一定的市場比例后，重要經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)適度調(diào)整公司的發(fā)展速度、發(fā)展方向，以免出現(xiàn)過度供應(yīng)的情況。某一個銷售季節(jié)的過度供應(yīng)很也許導(dǎo)致下一個銷售季節(jié)的消費(fèi)萎縮。

將產(chǎn)品在適當(dāng)?shù)那闆r下擴(kuò)展到國際市場上去銷售是公司產(chǎn)品發(fā)展的另一條道路。

一般情況下，生命周期長、市場充足競爭（甚至過度競爭）后的產(chǎn)品的利潤空間非常有限，即使產(chǎn)品保持一定限度的的升級更新也是如此。抱負(fù)的狀態(tài)是在還清貸款、借款后保持低凈利潤（甚至若干經(jīng)營周期的無凈利潤）穩(wěn)定運(yùn)營。然而假如有投資性股東存在，如公開上市，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)則會面臨巨大的賺錢壓力，即使投資人早已連本帶利賺得足夠多了。這真是悲哀，一輩子還不完的債。

在某個或某類產(chǎn)品達(dá)成市場最大供應(yīng)（不一定是極限量）的情況下，公司的發(fā)展（假如尚有潛力的話）應(yīng)當(dāng)開始考慮