商業(yè)銀行績效考核體系弊端及平衡計分卡的應(yīng)用

STUDYANDEXPLORE研究與探索?圖1商業(yè)銀 行是以經(jīng)營工商 業(yè)存、放款為主要業(yè)務(wù),并以獲取利潤為目的的貨幣經(jīng)營企業(yè)。其經(jīng)營內(nèi)容包括貨幣收付、借貸以及各種與貨幣 運動有關(guān)的金融服 務(wù)。商業(yè)銀行具有信用中介 、支付中介、信用創(chuàng)造和金融服 務(wù)四大職能,其信貸活動直接影響著國民經(jīng)濟的發(fā)展。在現(xiàn)代市 場經(jīng)濟條件下,商業(yè)銀行掌握著巨大 資源,在支 持經(jīng)濟發(fā) 展、調(diào)整經(jīng)濟結(jié) 構(gòu)、維護社會穩(wěn)定等方面,發(fā)揮著重要作用。為了防范 風(fēng)險、提高經(jīng)濟效益,需要建立起一套科學(xué)的 績效考 核體系,以促進商業(yè)銀 行的可持 續(xù)發(fā) 展。從目前的 實踐來看 ,我國商業(yè)銀行已經(jīng)建立起各有特色的績效考核體系,在激勵員工、促進業(yè)務(wù)發(fā)展等方面產(chǎn)生了積極作用,但同時也暴露了一些問題本文擬在分析我國商 業(yè)銀行現(xiàn)行考核體系弊端的基 礎(chǔ)上,引入一項符合商業(yè)銀行實際的績效考核體系———平衡計分卡。一、商業(yè)銀 行現(xiàn)行績效考核體系概述目前我國 銀行業(yè)實行四大國有商 業(yè)銀行占主 導(dǎo)地位的 銀行體系。受當(dāng)前政治 、經(jīng)濟、法律和社會 環(huán)境的影響以及自身制度建 設(shè)的制 約,我國商 業(yè)銀行的績效考核體系主要是 風(fēng)險———收益財務(wù)戰(zhàn)略考核模式現(xiàn)行商業(yè)銀行的績效考核體系主要由銀行的人力資源部設(shè)計,考核指標(biāo)根據(jù)商業(yè)銀行的流程設(shè)計而來。該考核體系基于商 業(yè)銀行的內(nèi)部 環(huán)境分析,根據(jù)價值鏈將經(jīng)營的盈利性、安全性和流 動性緊密結(jié)合。考核的重點則在于商業(yè)銀行的資本回報率和風(fēng)險。其中,資本回 報率是用來衡量每 單位資本創(chuàng)造多少 凈利潤的指 標(biāo)。銀行的收益即由資本回報率體現(xiàn),并受銀行規(guī)模、市場份額、資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)流動性、資本充足率 、效率、存款基數(shù)及分行網(wǎng) 絡(luò)七個方面 因素的影響 。而商業(yè)銀行的風(fēng)險則是由風(fēng)險指數(shù)來衡量 ,主要包括技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、信貸風(fēng)險、利率風(fēng)險、外匯匯率風(fēng)險、流動性風(fēng)險、法律風(fēng)險、會計風(fēng)險 、操作風(fēng)險和策略風(fēng)險等。而現(xiàn)行考核體系中的績效考核關(guān)鍵指標(biāo)主要分為兩類:一類是效益類指標(biāo),主要包括總資產(chǎn)凈回報率、人均 凈回報、貸款實際 收益率等;另一 類是風(fēng)險控制類指標(biāo),主要為不良資產(chǎn)率。隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展,人均中間業(yè)務(wù)收入、產(chǎn)品銷售等指標(biāo)也被納入了考核體系。二、商業(yè)銀行現(xiàn)行績效考核體系弊端TOC\o"1-5"\h\z一是績效考 評體系與 銀行總體戰(zhàn)略脫節(jié)。目前中 資商業(yè)銀 行治理結(jié)構(gòu)尚不完善 ,績效考核僅關(guān)注一年一度的工作 計劃或三年左右的中期發(fā)展規(guī)劃,缺乏明顯的戰(zhàn)略導(dǎo)向。商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇與績效考核 設(shè)計是兩個獨立的 過程,戰(zhàn)略多由高 層管理者制定 ,而績效考核體系 則由人力資源管理部門設(shè)計。盡管高 層管理人 員知道績效考核的重要作用 ,但由于對績效考核體系缺乏了解 ,所以無法從績效考核的角度實現(xiàn)戰(zhàn)略。人力 資源部 門雖然精通績效考核 技術(shù),但由于其不參與 戰(zhàn)略制定,所以不能設(shè)計出與銀行戰(zhàn)略相符 的績效考核體系 。此外,高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算往往是兩個獨立的流程,資源配置機制僅支持預(yù)算中的短期財務(wù)目標(biāo)而不支持戰(zhàn)略目 標(biāo),妨礙了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃Э己伺c戰(zhàn)略的脫節(jié)還表現(xiàn)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化不能與關(guān) 鍵績效指標(biāo)的分解相結(jié)合。高層制定的戰(zhàn)略沒有轉(zhuǎn)換為年度績效目標(biāo)并層層分解 ,在分解 過程中僅僅關(guān)注當(dāng)前的任務(wù),沒有站在 戰(zhàn)略的角度思考 績效考核的本 質(zhì)。這樣既不利于全行戰(zhàn)略的實施和控制,又限制了 績效考核的作用 。盡管可以通過縮短考核周期等方式推 進動態(tài)管理 ,但由于不能及 時評估戰(zhàn)略的推進情況,因此只能考核短期財務(wù)業(yè)績,而與商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略脫節(jié)。二是績效考核僅關(guān)注于財務(wù)指標(biāo)。傳統(tǒng)的財務(wù) 指標(biāo)由于自身的局限已不能適 應(yīng)組織 的發(fā)展。首先,導(dǎo)致短期行 為取向 。財務(wù) 指標(biāo)作為一種落后 (Lag指標(biāo),是對組織過 去績效的衡量 。這種偏重短期 結(jié)果的財務(wù)衡量使組織以短期財務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向。即會導(dǎo)致組織在短期績效方面投資過多,而在有利于可持 續(xù)發(fā)展的長期創(chuàng)造方面投入 過少,抑制了商 業(yè)銀行創(chuàng)造未來價 值的能力 。此外,財務(wù)導(dǎo)向的績效考核雖然體現(xiàn)了商業(yè)銀行以盈利為經(jīng)營目標(biāo)的本質(zhì),但在這種考核指標(biāo)的引導(dǎo)下,不同商業(yè)銀行之 間以及同一商 業(yè)銀行的不同分行之 間,容易形成 惡性競爭的局面,TOC\o"1-5"\h\z對其經(jīng)營 目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn) 生很大的 負(fù)面影響 。其次,忽略 對無形 資產(chǎn)的評估和管理。傳統(tǒng)財務(wù) 指標(biāo)的評價對象局限于有形資產(chǎn) ,對企業(yè)的人力 資本、知識資產(chǎn)等無形資產(chǎn)的信息利用不足 ;選用的指標(biāo)局限于可用貨幣計量的定量指 標(biāo),不能科學(xué)評價知 識經(jīng)濟條件下的企 業(yè)經(jīng)營狀況。傳統(tǒng)的考核體系未把加 大人力資本投入、維持核心客戶群、增強對 市場的反應(yīng)能力等方面 納入考核范 圍,不能建立 員工與組織 的心理契約,不能 滿足客戶需求,抑制了商 業(yè)銀行的長期價 值創(chuàng)造。最后,對影響因素的評估不夠全面。傳統(tǒng)的財務(wù) 指標(biāo)過 于偏重企業(yè)內(nèi)部 財務(wù) 行為對經(jīng)營業(yè)績 的影響,忽略了對全面因素的評價。隨著四大國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)交叉和多個股份制銀行的崛起，以及我國加入WTO后外資銀行涌入市場，商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜化，其利潤不再僅依靠自身的價值鏈，利益相關(guān)者的行為、政策環(huán)境等因素也開始對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響。單純財務(wù)指標(biāo)無法指引商業(yè)銀行運用SWOT分析框架全面界定組織的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅，因此不能引導(dǎo)組織通過績效考核制定商業(yè)銀行發(fā)展的競爭戰(zhàn)略，獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。商業(yè)銀行績效考核體系弊端及平衡計分卡的應(yīng)用中南財經(jīng)政法大學(xué)王妤揚48STUDYANDEXPLORE研究與探索?圖2三、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效考核中的應(yīng)用其一，制定商業(yè)銀行人力資源戰(zhàn)略地圖。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具,能夠?qū)⑸虡I(yè)銀行戰(zhàn)略的制定和實施過程結(jié)合起來，通過實現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理，增強其核心競爭力。因此,商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計分卡的前提是有獨特的戰(zhàn)略,要以人力資源戰(zhàn)略地圖引領(lǐng)平衡計分卡的實施。商業(yè)銀行的高層管理者、績效管理專家以及其他利益相關(guān)者，應(yīng)從本行實際出發(fā)，運用平衡計分卡理論，研究本行的經(jīng)營管理狀況，選擇發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；應(yīng)綜合考慮財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四方面的因素 ,權(quán)衡長期指 標(biāo)和短期指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù) 指標(biāo)、內(nèi)部指 標(biāo)與外部指 標(biāo),確保各關(guān)鍵因素與指標(biāo)之間有清晰的因果 邏輯關(guān)系,設(shè)計并形成一個適合本行 的“戰(zhàn)略地 圖”。(如圖2所示其二,設(shè)計平衡計分卡指 標(biāo)體系 。具體如下:(1財務(wù)指標(biāo)。商業(yè)銀行經(jīng)營的直接目的是使股 東受益 ,財務(wù)指標(biāo)是投資者重點關(guān)注的銀行價值參數(shù) ,也是體 現(xiàn)銀行價值創(chuàng)造成果最直接的指 標(biāo)。平衡計分卡在保留財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上,修改了傳統(tǒng)績效考核中過度重視財務(wù) 指標(biāo)的弊端 ,并強調(diào) 了財務(wù)指標(biāo)的重要地位。財務(wù)指標(biāo)是其他三個方面 績效改 進的目 標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn),客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長的績效改進的成果會最終體現(xiàn)在財務(wù) 指標(biāo)上。所以,財務(wù)指標(biāo)應(yīng)包括總資產(chǎn)凈回報率、人均凈回報率、貸款實際收益率、資本收益率、資產(chǎn)收益率、利差率、利潤率、市盈率、資產(chǎn)利用率、財務(wù)杠桿率、人日均新增存款及 貸款、人均中間業(yè)務(wù)收入和產(chǎn)品銷售等多方面指 標(biāo)。(2客戶指標(biāo)。以客戶價值為 基礎(chǔ)的價 值創(chuàng)新戰(zhàn)略理論指出,客戶價值是一種重要的經(jīng)濟價值。客戶價值的豐富將為組織帶來大批客戶,成為戰(zhàn) 略競爭優(yōu)勢 。商業(yè)銀 行應(yīng)當(dāng)以客 戶為戰(zhàn)略思維的基點,不斷進行客戶價值創(chuàng)新,提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù),通過不斷地提高客戶價值來謀求市 場優(yōu)勢地位。因此,客戶指標(biāo)也應(yīng)納 入商業(yè)銀行的平衡 計分卡 績效考核體系。在進行目 標(biāo)市場細分之后,可以采用的客 戶指標(biāo)包括客 戶維持率、客戶開發(fā)率、 顧客滿意度 、客戶利潤率、客戶走訪率、電話回訪率、網(wǎng)點意見登記簿和社會服 務(wù)、意見反饋處理率等指標(biāo)。通過這些指標(biāo)可以引 導(dǎo)商業(yè)銀 行充分滿足客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求 ,形成客 戶價值鏈 ,創(chuàng)造本行的持久 競爭優(yōu)勢。(3內(nèi)部運營指標(biāo)。內(nèi)部運營是指以客戶需求為起點,從企業(yè)投入各種生 產(chǎn)要素到生產(chǎn)出對客戶有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一系列通過運營活動。內(nèi)部運營要體現(xiàn)商業(yè)銀行的價值鏈(如圖3所示。通過運營指標(biāo)的設(shè)計 ,組織 要明確在哪些流程上表 現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施組織戰(zhàn)略,才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)與客戶目標(biāo)。平衡計分卡的內(nèi)部運 營流程致力于滿足目標(biāo)客戶和股東期望,強調(diào)財務(wù)導(dǎo)向和客戶滿意,既要改善現(xiàn)有的流程,又要建立新的流程 ,通過內(nèi)部運 營將財務(wù)、客戶和學(xué) 習(xí)成長目標(biāo)結(jié)合起來。內(nèi)部運 營指標(biāo)一般 應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行當(dāng)年總體績效計劃和各部門的具體職責(zé)以及工作流程來確定 ,包括服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì) 量、成本控制、工作準(zhǔn)確率 、金融產(chǎn)品開 發(fā)速度、流程效率、一次成功率和故障回 應(yīng)速度等 。(4學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。1990年由哈默和普拉哈拉德提出的核心競爭力理論指出 :核心 競爭力是組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢,而知識和能力是形成核心 競爭力的基 礎(chǔ)。隨著信息技 術(shù)的迅猛發(fā)展以及競爭環(huán)境不確定性的增大 ,商業(yè)銀行要從短期、外在的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向持久、內(nèi)在的 競爭優(yōu)勢 。知識存量 、知識結(jié)構(gòu)和發(fā)展?jié)摿Q定了組織長期生產(chǎn)經(jīng)營的能力。組織要想超越目前的財務(wù)和客戶績效,必須針對 客戶的需求改 進流程,改進的想法 應(yīng)該來自一線的員工。因此,組織要對員工進行人力資本投資,提高員工的能力,縮短員工現(xiàn)有技 術(shù)與未來需要的差距 ,同時激勵 員工,提高員工滿意度。考核的指標(biāo)應(yīng)包括宏 觀政策研究分析能力 、 員工滿意度 、員工流動率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工技 術(shù)改造 、策略職位適任率、金融產(chǎn) 品創(chuàng) 新、新技術(shù)革新、員工培訓(xùn)與開發(fā)能力以及企 業(yè)文化建 設(shè)等。其三,戰(zhàn)略目標(biāo)在組織不同 層面的分解 。為了使平衡 計分卡更具有可操作性,為部門績 效目 標(biāo)的確定提供依據(jù) ,商業(yè)銀行要根據(jù)本行的業(yè)務(wù)特點 ,將組織層 面的平衡計分卡進一步分解。將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、個人目標(biāo)掛鉤,制定部 門和個人的 績效考核指標(biāo)。4949在有效避免出現(xiàn)縱向矛盾和橫向矛盾的前提下，將組織目標(biāo)層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。其四，實施績效指導(dǎo)及績效反饋,建立科學(xué)的獎懲體系。設(shè)立組織各層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)后，人力資源部要建立有效的績效指導(dǎo)機制，幫助員工理解平衡計分卡，了解自身的績效差