周三多管理學(xué)復(fù)習(xí)要點(diǎn)

周三多管理學(xué)復(fù)習(xí)要點(diǎn)管理者的三種角色：人際角色〔代表人，領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者〕，信息角色〔監(jiān)視者，傳播者和發(fā)言人〕，決策角色〔企業(yè)家，沖突管理者，資源分配者，談判者〕的過(guò)程，慣例，技術(shù)和工具的能力力能力率件工資制，是指計(jì)件工資率隨完成定額的程度而上下浮動(dòng)。5.方案職能及執(zhí)行職能相別離〔由專門的方案部門承當(dāng)方案職能，由所有的工人和局部工長(zhǎng)承當(dāng)執(zhí)行職能〕論奉獻(xiàn)主要表達(dá)在他對(duì)管理職能的劃分和管理原那么的歸納上。企業(yè)的六種根本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)，商業(yè)活動(dòng)，財(cái)務(wù)活動(dòng)，平安活動(dòng)，會(huì)計(jì)活動(dòng)，管理活動(dòng)管理的原那么：分工，統(tǒng)一指揮〔組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并承受他的命令〕統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)〔凡目標(biāo)一樣的活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)方案〕的等級(jí)系列〞〕韋伯的奉獻(xiàn)：提出了“理想的行政組織體系〞理論權(quán)威。韋伯認(rèn)為，在三種權(quán)威中只有理性-合法的權(quán)威才是理想組織形式的根底理論為后來(lái)的“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派〞奠定了根底行為管理理論：梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)需求之外還有社會(huì)心理方面的需求〕慣例，這就構(gòu)成非正式組織。非正式組織以它獨(dú)特的感情、標(biāo)準(zhǔn)和傾向，左右著其成員的行為〕高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人的社會(huì)因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度〕學(xué)習(xí)型組織：是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。建立學(xué)習(xí)型組織的四條標(biāo)準(zhǔn)：1.人們能不能不斷檢驗(yàn)自己的經(jīng)組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān)精益生產(chǎn)：即企業(yè)把客戶，銷售代理商，供給商，協(xié)作單位納入個(gè)企業(yè)的供給鏈第三章全球化內(nèi)涵1.世界層面上的全球化內(nèi)涵2.國(guó)家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵3.產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵4.企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵第四章不考第五章決策〔以計(jì)算題為主〕機(jī)的過(guò)程決策遵循的是滿意原那么，而不是最優(yōu)原那么決策理論：古典決策理論〔1.決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益〕比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對(duì)決策起著更為重要的作用〕4.篩選方案；5.執(zhí)行方案；6.評(píng)估效果決策方法：定性決策方法決策方法〔政策導(dǎo)向矩陣〕定量決策方法1.不確定型決策方法〔小中取大法，大中取大法，最小最大懊悔法【重要】〕第六章方案定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向，內(nèi)容和方式安排的管理文件方案內(nèi)容包括：做什么〔目標(biāo)和內(nèi)容〕，為什么做〔原因〕，誰(shuí)去做〔人員〕，何地做〔地點(diǎn)〕何時(shí)做〔時(shí)間〕，怎樣做〔方式、手段〕決策及方案的關(guān)系：既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系員在該時(shí)期內(nèi)從事的活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求提供了組織保證。2.在實(shí)際工作中，決策及方案是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割的交織在一起的方案的類型：戰(zhàn)略性方案和戰(zhàn)術(shù)型方案，程序性方案和非程序性方案項(xiàng)綜合性的方案〕-規(guī)那么〔最簡(jiǎn)單形式的方案〕-程序-政策-戰(zhàn)略-目標(biāo)-使命第七章戰(zhàn)略性方案及方案實(shí)施戰(zhàn)略環(huán)境分析研究企業(yè)自身：企業(yè)的兩類價(jià)值活動(dòng)：根本活動(dòng)和輔助活動(dòng)戰(zhàn)略性方案選擇效勞而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)效勞〕業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)展合作，相互利用對(duì)方資源〕虛擬運(yùn)作〔企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先外包出去〕目標(biāo)管理思想〔彼得德魯克提出〕下級(jí)進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)務(wù)和衡量各自奉獻(xiàn)的準(zhǔn)那么3.只有每個(gè)人的分目標(biāo)完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望到達(dá)的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)展自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制5.企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)展考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)的方案，并逐步向前推移，使短期方案、中期方案有機(jī)地結(jié)合起來(lái)評(píng)價(jià)：缺點(diǎn)：使得方案編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大合實(shí)際段相互銜接3.大大加強(qiáng)了方案的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力第八章組織同行動(dòng)的**體門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書組織構(gòu)造的特性：復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)性、集權(quán)性域中積累知識(shí)、開(kāi)展技能，從而不斷提高工作效率。根本〕，統(tǒng)級(jí)之間形成統(tǒng)一指揮鏈〕，控制幅度原那么〔一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)及指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的限度，并且應(yīng)該是有效的〕，權(quán)委之以自主獨(dú)立完成任務(wù)所必須的權(quán)力。職權(quán)及職責(zé)要對(duì)等〕組織設(shè)計(jì)的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模及生命周期組織的部門化相結(jié)合的原那么；精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原那么根本形式：矩陣型構(gòu)造〔優(yōu)點(diǎn)：取得專業(yè)化分工的好處，跨越職情。缺點(diǎn)：信息和權(quán)力資源一旦不能共享會(huì)產(chǎn)生矛盾，一些工程成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，成員之間任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一〕動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造〔優(yōu)點(diǎn)：組織構(gòu)造具有更大的靈活性和柔性，組織構(gòu)造簡(jiǎn)單精煉。缺點(diǎn)：可控性太差，外部合作組織是臨時(shí)的，有解體危險(xiǎn)，凝聚力、忠誠(chéng)度較低〕組織的層級(jí)化管理幅度〔組織幅度〕：組織中上級(jí)主管能夠直接有效的指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量?jī)煞N根本組織構(gòu)造形態(tài)扁平式〔優(yōu)點(diǎn)：層級(jí)少，溝通速度快，信息失真度較低，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性。缺點(diǎn)：管理幅度過(guò)大，控制難度較大，下屬提升難度較大〕錐形〔優(yōu)點(diǎn)：管理幅度較小，指導(dǎo)和控制及時(shí)，利于工作銜接，下屬提升時(shí)機(jī)較多。缺點(diǎn)：信息失真度較大，增加協(xié)調(diào)本錢〕職權(quán)分為三種：直線、參謀和職能職權(quán)分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散力或職權(quán)授予下級(jí)授權(quán)的含義：分派任務(wù)；授予權(quán)力或職權(quán)；明確責(zé)任有效授權(quán)的要素：信息共享；提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)及技能；充分放權(quán)；獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效；授權(quán)的原那么：重要性原那么；適度原那么；權(quán)責(zé)一致原那么；級(jí)差授權(quán)原那么第九章人力資源管理程序步驟：編制人力資源方案-招聘員工-選用員工-確定有能力的員工-職前引導(dǎo)-培訓(xùn)員工-職業(yè)生涯開(kāi)展-留住出色人才員工招聘的來(lái)源：緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；3.能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。了解；3.外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊〕迅速展開(kāi)工作。缺點(diǎn)：1.可能會(huì)造成近親繁殖現(xiàn)象的發(fā)生；2.可能會(huì)引起同事之間的矛盾〕展初選；3.對(duì)初選者進(jìn)展知識(shí)及能力的考核；4.選定錄用員工；5.評(píng)價(jià)和反應(yīng)招聘效果員工培訓(xùn)方法：導(dǎo)入培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和離職培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)展考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度第十二章鼓勵(lì)鼓勵(lì)是指運(yùn)用某種手段，采取某種措施，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使其產(chǎn)生一股內(nèi)在的推動(dòng)力，朝所希望的目標(biāo)所進(jìn)展的心理活動(dòng)過(guò)程鼓勵(lì)的需要理論一、需要層次論〔馬斯洛提出〕鼓勵(lì)作用；2.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)馬斯洛的需要層次劃分〔五種需要，兩個(gè)等級(jí)〕：低級(jí)需要〔生理的需要、平安的需要〕，高級(jí)需要〔社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要〕擴(kuò)展：需要的多樣性、層次性、潛在性和可變性二、雙因素理論〔又稱保健-鼓勵(lì)理論，赫茲伯格提出〕影響人們行為的因素有：保健因素和鼓勵(lì)因素如公司的政策，管理和監(jiān)視，人際關(guān)系，工作條件等的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未來(lái)開(kāi)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感缺陷：研究方法本身、研究方法的可靠性、滿意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方面存在缺乏，另外沒(méi)有涉及勞動(dòng)生產(chǎn)率鼓勵(lì)的過(guò)程理論期望理論認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于以下三種關(guān)系的判斷：1.努力-績(jī)效的聯(lián)系；2.績(jī)效-獎(jiǎng)賞的聯(lián)系；3.獎(jiǎng)賞-個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系*E〔M表示鼓勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值〕盡可能加大效價(jià)的綜合值道什么對(duì)員工最有吸引力，關(guān)鍵第十三章溝通以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過(guò)程影響有效溝通的因素1.個(gè)人因素〔有選擇的承受和溝通技巧的差異〕及承受者之間的相似程度〕3.構(gòu)造因素〔地位差異、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束〕4.技術(shù)因素〔語(yǔ)言、非語(yǔ)言暗示、媒介的有效性和信息過(guò)量〕組織內(nèi)沖突的原因：1.溝通差異；2.構(gòu)造差異；3.個(gè)體差異且其中有些沖突對(duì)于