企業(yè)內(nèi)部分析方法大全

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企業(yè)資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析

不同的公司擁有的資源是不一樣的，這就會(huì)使得不同的公司擁有的資源強(qiáng)勢(shì)和資源弱勢(shì)不同。公司之間資源的差異可以很好的解釋為什么有的公司能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得更大的利潤(rùn)，取得更大的成功。如果一家公司所擁有的資源不但充足而且恰到好處，特別是，如果公司所擁有的強(qiáng)勢(shì)、資產(chǎn)、能力和成就有著產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力的話，那么，公司在競(jìng)爭(zhēng)取得成功的把握性就越大。

對(duì)于一個(gè)具體公司來(lái)說(shuō)，它的資源--不管它是一項(xiàng)特異能力，資產(chǎn)（有形、人力、組織、無(wú)形），成就，還是一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)能力--如果要成為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，必須通過(guò)以下四項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的測(cè)試：

1，這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。難于復(fù)制的資源往往限制競(jìng)爭(zhēng)，從而使資源所帶來(lái)的利潤(rùn)具有持久性。資源可能會(huì)因?yàn)橄铝幸恍┰蚨兊秒y于復(fù)制：資源本身的獨(dú)特性（不動(dòng)產(chǎn)的地理位置非常好，受到專利保護(hù)），他們的建立需要時(shí)日，而且難以加速建立起來(lái)（一個(gè)品牌名，對(duì)技術(shù)精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。

2，這項(xiàng)資源能否持續(xù)多久？一項(xiàng)資源持續(xù)的時(shí)間很長(zhǎng)，它的價(jià)值就越大。有些資源很快就會(huì)喪失其競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，那是因?yàn)榧夹g(shù)或行業(yè)的環(huán)境在快速的發(fā)生變化。

3，這項(xiàng)資源能否真正在競(jìng)爭(zhēng)中有上乘的價(jià)值？所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競(jìng)爭(zhēng)能力或特異能力會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有力量。

4，這項(xiàng)資源是否可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源/能力所抵消呢，即本公司資源的可替代性如何？一般來(lái)說(shuō)，不可替代的資源對(duì)顧客來(lái)說(shuō)有更大的價(jià)值，因而也就更有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

有許多公司并不擁有具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的資源，能夠順利通過(guò)上述四項(xiàng)測(cè)試的具有上乘競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的資源就更少了。絕大多數(shù)公司是擁有一個(gè)組合的強(qiáng)勢(shì)/資產(chǎn)/勝任能力/卓越能力--其中一到兩種很有價(jià)值，有一些比較好，其他的從滿意到平庸不等。只有少數(shù)公司，通常是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者行業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，才擁有很大的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的上乘資源。

比較分析

比較分析是一種有價(jià)值的戰(zhàn)略分析方法，其目的是為了進(jìn)一步了解組織戰(zhàn)略能力。比較分析有兩種不同的比較基礎(chǔ)：歷史比較和行業(yè)比較。通過(guò)行業(yè)間最佳業(yè)務(wù)的比較可以進(jìn)一步了解組織，在分析最佳業(yè)務(wù)時(shí)還會(huì)用到價(jià)值鏈理論。一個(gè)企業(yè)成本效益的高低、滿足顧客需求的程度和財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)劣，只能通過(guò)與其他企業(yè)，尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較才能確定。

1，歷史分析

歷史分析是將組織的資源狀況與以前各年相比，從而找到重大的變化。通常會(huì)用到如銷售額/資本比率和銷售額/雇員比率等財(cái)務(wù)比率，以及不同活動(dòng)所需的與資源比例有關(guān)的各種重要的變量。這種方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢(shì)，它促使公司重新評(píng)估其主要推動(dòng)力，并且估計(jì)將來(lái)應(yīng)該將公司的主要推動(dòng)力放在什么地方。另外，企業(yè)還可以通過(guò)歷史分析來(lái)考察組織的資源狀況，與前幾年相比有了哪些重大的變化。歷史分析雖然不能直接反映企業(yè)的相對(duì)資源狀和能力，但有益于企業(yè)正確認(rèn)識(shí)本身所發(fā)生的變化及對(duì)未來(lái)可能的影響。

2，行業(yè)比較

行業(yè)分析是對(duì)整個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的分析。行業(yè)比較會(huì)大大地改進(jìn)歷史分析效果，它幫助公司展望其資源狀況和經(jīng)營(yíng)狀況。在分析和評(píng)估戰(zhàn)略能力時(shí)，行業(yè)分析比較關(guān)心的是公司在整個(gè)行業(yè)中的相對(duì)地位。行業(yè)分析中，用于分析幾項(xiàng)重要資源的有關(guān)使用指標(biāo)有：存貨周轉(zhuǎn)率、原材料產(chǎn)出等。

由于行業(yè)分析有其不足之處，比如公司可能會(huì)忽視一些事實(shí)：比如整個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)很糟，不能與那些資源狀況更好的國(guó)家進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，或者不能與一些利用其它方法滿足顧客需要的其它行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下進(jìn)行行業(yè)比較，就能比較明智地估計(jì)：與其它國(guó)家或行業(yè)的組織相比，自己公司的資源狀況如何。

但是，為組織建立價(jià)值鏈并且維護(hù)特定的價(jià)值鏈?zhǔn)呛苤匾?。例如，直接比較兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)公司（即對(duì)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析）的資源使用狀況時(shí)，將人工成本以總成本的百分比表示時(shí)，就可以發(fā)現(xiàn)非常不同的情況。但是，以此得出的結(jié)論卻取決于當(dāng)時(shí)的環(huán)境：如果這些公司大部分以價(jià)格為基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先地位，那么，人工成本的差別很重要；相反，若某公司對(duì)職員的額外使用是公司區(qū)別于其競(jìng)爭(zhēng)者的一項(xiàng)特殊服務(wù)，此時(shí)人工成本的增加就不甚重要。

3，最佳業(yè)務(wù)分析

行業(yè)分析的不足使許多組織創(chuàng)建和發(fā)展了多種行業(yè)內(nèi)比較的方法。這些方法不去建立“規(guī)范”，而是去對(duì)最佳業(yè)務(wù)進(jìn)行研究，并且建立與最佳業(yè)務(wù)有關(guān)的衡量業(yè)務(wù)狀況的標(biāo)準(zhǔn)。這種方法的一些特殊的例子如下：

競(jìng)爭(zhēng)者概況詳細(xì)記錄并分析競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)狀況。

衡量標(biāo)準(zhǔn)所謂衡量標(biāo)準(zhǔn)是指：在執(zhí)行關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)時(shí)建立的、所應(yīng)滿足的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以便確立鞏固的競(jìng)爭(zhēng)地位。

基礎(chǔ)預(yù)算審查基礎(chǔ)預(yù)算審查是一個(gè)與上述過(guò)程相似的過(guò)程，這種方法在許多公共事業(yè)組織里所使用。主要提出以下4個(gè)問(wèn)題：

1）為什么要提供這種服務(wù)？

2）為什么要用那種特殊方法提供服務(wù)？

3）在其它地方的最佳業(yè)務(wù)的例子是什么？

4）根據(jù)這些比較應(yīng)該怎樣重新組織這種服務(wù)？

另外，在做資源和能力評(píng)估時(shí)，應(yīng)該建立一個(gè)能度量企業(yè)業(yè)績(jī)的比較標(biāo)準(zhǔn)，具體可分為以下幾個(gè)步驟：

（１）明確需要進(jìn)一步改善的業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能。

（２）明確哪家公司在上述業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能上是世界上領(lǐng)先的公司。

（３）與上述領(lǐng)先的公司保持接觸，通過(guò)參觀和調(diào)查了解它為什么會(huì)做得那么好。

（４）通過(guò)學(xué)習(xí)，重新確定目標(biāo)，并重新設(shè)計(jì)價(jià)值活動(dòng)過(guò)程，同時(shí)改變?nèi)藗儗?duì)每項(xiàng)職能或活動(dòng)的預(yù)期。

價(jià)值鏈構(gòu)造

企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值鏈分析之后，應(yīng)該根據(jù)價(jià)值鏈的一般模型構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價(jià)值臉，以增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

企業(yè)在構(gòu)造價(jià)值鏈時(shí)，需要根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性，將每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)一步分解。分解后的每一項(xiàng)子活動(dòng)要有自己的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容，即或者具有高度差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。企業(yè)應(yīng)該將可以充分說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的子活動(dòng)單獨(dú)列出來(lái)，以供分析使用。哪些不重要的子活動(dòng)可以歸納在一起進(jìn)行分析?；顒?dòng)的順序應(yīng)該按照工藝流程進(jìn)行，但也可以根據(jù)需要進(jìn)行安排。但是無(wú)論是按照怎樣的順序，企業(yè)的管理人員都應(yīng)該從價(jià)值鏈中得到直觀的判斷。

企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式與成本之間的關(guān)系，或者與另一活動(dòng)的關(guān)系。例如，機(jī)加工的企業(yè)可以購(gòu)買高質(zhì)量的已經(jīng)剪切好的鋼板，以簡(jiǎn)化聲長(zhǎng)流程并減少?gòu)U料。由此可以看出，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既可以來(lái)自企業(yè)單獨(dú)活動(dòng)本身，也常來(lái)自各活動(dòng)之間的聯(lián)系。

下面首先談一談形成價(jià)值鏈活動(dòng)的基本原因，它們可以作為企業(yè)構(gòu)筑價(jià)值鏈時(shí)的依據(jù)。價(jià)值活動(dòng)間的聯(lián)系很多，最常見(jiàn)的是價(jià)值鏈中主體活動(dòng)與支持活動(dòng)間的各種聯(lián)系。形成這些聯(lián)系的基本原因有：

1)同一功能可以用不同的方式去實(shí)現(xiàn)。例如，為了保證產(chǎn)品合格，企業(yè)可以采購(gòu)高質(zhì)量的原材料或零部件，或者明確規(guī)定生產(chǎn)工藝流程中的最小公差，或者對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全面檢驗(yàn)。2)通過(guò)間接活動(dòng)保證直接活動(dòng)的成本或效益。例如通過(guò)優(yōu)化時(shí)間安排（間接活動(dòng)），企業(yè)可以減少銷售人員的出差時(shí)間或交貨車輛運(yùn)輸時(shí)間（直接活動(dòng)）

3)以不同的方式去實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證功能。例如，企業(yè)可以通過(guò)進(jìn)貨檢查，部分或全部代替成品檢查。

在認(rèn)識(shí)了價(jià)值活動(dòng)聯(lián)系形成的基本原因之后，企業(yè)就應(yīng)該認(rèn)識(shí)并選擇內(nèi)在聯(lián)系形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)價(jià)值活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)，往往在各價(jià)值活動(dòng)間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化的決策，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，企業(yè)在考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)成本時(shí)，為了獲得查變化優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)選擇成本高昂的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、嚴(yán)格的材料規(guī)格或嚴(yán)密的工藝檢查，以減少服務(wù)成本。

在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過(guò)協(xié)調(diào)各活動(dòng)之間的聯(lián)系，來(lái)增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。例如，企業(yè)要按時(shí)發(fā)貨，則需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工，成品儲(chǔ)運(yùn)和售后服務(wù)之間的聯(lián)系。

在最優(yōu)化與協(xié)調(diào)的過(guò)程中，企業(yè)需要大量的信息去認(rèn)識(shí)形式多樣的聯(lián)系。因二，企業(yè)有必要利用信息技術(shù)，建立自己的信息系統(tǒng)，創(chuàng)造與發(fā)展新的聯(lián)系，增強(qiáng)舊有的聯(lián)系。

與此同時(shí)，企業(yè)管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅僅存在于價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。其中，最典型的使縱向的聯(lián)系，即企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。后者往往對(duì)企業(yè)活動(dòng)的成本效益產(chǎn)生影響，反之亦然。例如，企業(yè)的采購(gòu)和原材料供應(yīng)活動(dòng)如果與供應(yīng)商的訂單處理系統(tǒng)相互作用的話，同時(shí)，供應(yīng)商的應(yīng)用工程技術(shù)人員與企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)人員也協(xié)同工作的話，供應(yīng)商的產(chǎn)品特點(diǎn)以及其他方面就會(huì)明顯的影響企業(yè)的成本和差異化。

企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)。通過(guò)影響供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過(guò)改善企業(yè)與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)上常常會(huì)雙方受益。在企業(yè)和其供應(yīng)商之間分配由于協(xié)調(diào)或優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來(lái)的各種收益，取決于供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，并反映為供應(yīng)商的利潤(rùn)。

銷售渠道的各種聯(lián)系與供應(yīng)商的聯(lián)系類似。銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值流通的價(jià)值鏈。銷售渠道對(duì)企業(yè)價(jià)格的抬價(jià)經(jīng)常在最終銷售價(jià)格中占有很大的比重。此外，銷售活動(dòng)進(jìn)行的各種促銷活動(dòng)可以替代或補(bǔ)充企業(yè)的活動(dòng)，從而降低企業(yè)的成本或提高企業(yè)的差別化。銷售渠道也存在著與企業(yè)分配由于協(xié)議調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來(lái)的收益的問(wèn)題。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)力分析

由企業(yè)素質(zhì)確定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的大小，實(shí)際上也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)力的大小。這就是說(shuō)，企業(yè)素質(zhì)的強(qiáng)弱，是通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)力集中表現(xiàn)出來(lái)的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)力就是企業(yè)對(duì)包括內(nèi)部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦?nèi)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃的決策能力，以及企業(yè)上下各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理能力的總和。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)力是一個(gè)系統(tǒng)的概念。它包括本身的內(nèi)外部條件及其發(fā)展在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃的決策能力，以及企業(yè)各種活動(dòng)的組織管理能力的總和。因此，僅用某一類單方面的指標(biāo)就不能全面評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)力水平，因而，必須建立一個(gè)能夠綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)力的指標(biāo)體系。經(jīng)營(yíng)力評(píng)價(jià)的目的在于：具體分析經(jīng)營(yíng)力所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益的有效程度，為不同經(jīng)營(yíng)力的比較、論證和尋求蓋上提高的途徑提供依據(jù)。

經(jīng)營(yíng)力指標(biāo)體系包括如下十類：

1)反映企業(yè)綜合效益或收益力的指標(biāo)。

2)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)力水平或市場(chǎng)地位的指標(biāo)。

3)企業(yè)生產(chǎn)力和技術(shù)水平的指標(biāo)。

4)企業(yè)可比成本升降率。

5)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的完成率。

6)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平升降率。

7)企業(yè)的價(jià)格水平。

8)人員能力。

9)質(zhì)量控制能力。

10)企業(yè)信譽(yù)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)力的指標(biāo)體系具體如下表所示：

經(jīng)營(yíng)力考核指標(biāo)體系

項(xiàng)目具體指標(biāo)

收益力總資金利用率、銷售額利潤(rùn)率、損益分析點(diǎn)比率、總資金周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率。

市場(chǎng)地位市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品暢銷率、資源訂貨率、資金銷售率

生產(chǎn)力和技術(shù)人均凈產(chǎn)值、純勞動(dòng)凈產(chǎn)值、固定資產(chǎn)產(chǎn)值率、新產(chǎn)品率、產(chǎn)品壽命周期。水平

價(jià)格水平同行業(yè)價(jià)格水平、價(jià)格升降率、價(jià)格策略適應(yīng)程度。

人員能力員工年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)。

戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃完成率、計(jì)劃完成率逐年比較情況。

計(jì)劃完成率

產(chǎn)品成本水平可比產(chǎn)品的成本水平、同類產(chǎn)品成本水平。

經(jīng)營(yíng)水平提高率萬(wàn)元銷售額增長(zhǎng)率、總資金利潤(rùn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)率增長(zhǎng)額。

質(zhì)量控制力質(zhì)量保證體系完善程度、質(zhì)量管理組織狀況、質(zhì)量問(wèn)題投訴率。

企業(yè)信譽(yù)產(chǎn)品信譽(yù)、財(cái)務(wù)信用、消費(fèi)者反應(yīng)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件分析

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件分析可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行：

1，企業(yè)建立地點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)所要求的自然條件與社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件之間的適合程度。

企業(yè)建立的地點(diǎn)，既是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本的條件，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本的方針之一。這主要涉及企業(yè)建立地的自然條件和社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件。企業(yè)建立地的自然環(huán)境主要由下列因素構(gòu)成：

1)地理?xiàng)l件：地形、地質(zhì)、水文、風(fēng)向等是否合適。

2)廠區(qū)是否有干擾型企業(yè)？例如食品廠附近是否有化工廠、農(nóng)藥廠等等？

3)企業(yè)對(duì)自然和社會(huì)環(huán)境的影響如何？是否可能觸及環(huán)保法令的呢個(gè)國(guó)家法規(guī)？

企業(yè)建立地的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件主要有以下內(nèi)容構(gòu)成：

1)公廠占地面積是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，有無(wú)擴(kuò)建產(chǎn)房和其他設(shè)施的條件？

2)企業(yè)是否接近原料產(chǎn)地？材料供應(yīng)是否便利？

3)銷售流通條件如何？

4)交通運(yùn)輸條件如何？如距離航空港、鐵路、公路、水運(yùn)等交通線遠(yuǎn)近如何？

5)能源條件如何？例如，有色金屬的冶煉、煉鋼、軋鋼、重型機(jī)械等消耗能量大的企業(yè)，接近電站、電網(wǎng)的遠(yuǎn)近程度如何？

6)水源條件如何？如紙漿廠、造紙廠、發(fā)電廠等用水量大的企業(yè)，水源的便利條件如何？

7)信息條件如何？是否接近信息源、獲得各種信息的便利程度如何？

2，企業(yè)的資金能力，設(shè)備能力，技術(shù)力量、組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)者及員工隊(duì)伍、經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)

等經(jīng)營(yíng)能力同企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的相適應(yīng)性如何？

3，相對(duì)于企業(yè)內(nèi)外部的其他條件，企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的優(yōu)劣程度。這

就需要對(duì)目前企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行內(nèi)部分析，確定其所以來(lái)得及處于出發(fā)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)實(shí)施中

出現(xiàn)的問(wèn)題，并進(jìn)一步分析其經(jīng)營(yíng)的合理性。

企業(yè)內(nèi)部管理分析

企業(yè)內(nèi)部管理分析

內(nèi)部管理如果按照職能來(lái)分，有計(jì)劃、組織、人事、激勵(lì)和控制五個(gè)領(lǐng)域。企業(yè)管理的五項(xiàng)職能和戰(zhàn)略管理的關(guān)系可用下表來(lái)表示

管理職能與管理戰(zhàn)略分析

職能特征在戰(zhàn)程中的那

最重要

計(jì)劃包括所有為將來(lái)做好準(zhǔn)備的管理活動(dòng)，主要戰(zhàn)略制定

任務(wù)包括預(yù)測(cè)，確定總之，目標(biāo)和方案等。

組織包括所有建立任務(wù)和職權(quán)關(guān)系的管理活動(dòng)，

主要內(nèi)容包括組織設(shè)計(jì)，工作設(shè)計(jì)，指揮和協(xié)調(diào)等戰(zhàn)略制定和實(shí)施

人事主要包括人員安排和人力資源管理活動(dòng)，主要

包括工資、福利、人員的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核與戰(zhàn)略實(shí)施

獎(jiǎng)懲等。

激勵(lì)包括影響員工的所有活動(dòng)，主要是指導(dǎo)、引導(dǎo)，戰(zhàn)略實(shí)施

需求的滿足、晉升提拔等。

控制包括所有旨在保證實(shí)際結(jié)果和計(jì)劃相一致的管理

活動(dòng)，主要工作又建立標(biāo)準(zhǔn)，檢查績(jī)效、制定措施，戰(zhàn)略實(shí)施

糾正行動(dòng)等。

內(nèi)部審計(jì)問(wèn)卷是國(guó)外管理折合企業(yè)管理診斷專家經(jīng)常采用的對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行分析的一種有效工具。下面就十分企業(yè)管理審計(jì)問(wèn)其中問(wèn)題肯定或否定的回答，表明了企業(yè)在這方面的長(zhǎng)處和短處。這些回答在戰(zhàn)略上的意義，是依行業(yè)和企業(yè)的不同而不同的。這并未包羅一切，也不是不可以改變的，企業(yè)戰(zhàn)略管理者可以根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)加以調(diào)整。

企業(yè)內(nèi)部管理分析問(wèn)卷

：

企業(yè)是否有成熟清楚宗旨和目標(biāo)？

企業(yè)在其主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是否有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

企業(yè)是否鑒查和預(yù)測(cè)外部環(huán)境各因素的各種變化？

企業(yè)的預(yù)算過(guò)程是否有效？

企業(yè)的決策是否采取了戰(zhàn)略管理的辦法？

企業(yè)是否制定了應(yīng)變計(jì)劃？

企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、是否一致并為成員所了解？

企業(yè)是否按其戰(zhàn)略分配資源？

企業(yè)是否有明確的組織結(jié)構(gòu)？

這個(gè)組織結(jié)構(gòu)是否與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的管理跨度是否合適？

企業(yè)組織活動(dòng)中類似的活動(dòng)是否被恰當(dāng)?shù)陌才旁谝黄穑?/p>

職能部門是否放在組織結(jié)構(gòu)合適的位置？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了統(tǒng)一命令的原則？

企業(yè)管理者是否進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)？

企業(yè)是否是用了崗位說(shuō)明書？

企業(yè)個(gè)目標(biāo)的責(zé)、權(quán)關(guān)系是否明確？

企業(yè)職工是否團(tuán)結(jié)一致、齊心協(xié)力、士氣高漲？

職工是否感到工作的意義，有滿足感和挑戰(zhàn)性？

企業(yè)是否采用了職工參與管理的形式？

企業(yè)是否鼓勵(lì)創(chuàng)造性的活動(dòng)？

企業(yè)管理者是否知道企業(yè)內(nèi)非正式團(tuán)體的存在？

非正式團(tuán)體的行為是否有利于企業(yè)管理？

職工的出勤率是否高？

企業(yè)內(nèi)是否有良好的雙向溝通系統(tǒng)？

企業(yè)管理者是否是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)？

企業(yè)是否有一個(gè)好的獎(jiǎng)懲制度？

企業(yè)和職工是否能適應(yīng)變化？

企業(yè)職工是否能在企業(yè)中滿足個(gè)人需要？

企業(yè)各部門的政策是否合理和支持企業(yè)的目標(biāo)？

企業(yè)是否有專職的人事經(jīng)理和人力資源部門？

企業(yè)是否在認(rèn)真的經(jīng)過(guò)招聘、面談、考核和選擇之后聘用員工？企業(yè)給職工的福利是否合理？

企業(yè)是否為職工提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)？

企業(yè)是否有有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系？

企業(yè)是否有良好的工資激勵(lì)制度？

企業(yè)是否有良好的辦事程序？

企業(yè)是否有良好的紀(jì)律規(guī)定？

企業(yè)是否為職工提供了他們事業(yè)發(fā)展的規(guī)劃？

企業(yè)人事經(jīng)理與直線部門負(fù)責(zé)人是否相互尊重和信任？

職工的勞動(dòng)條件是否清潔和安全？

企業(yè)是否提供了平等的就業(yè)機(jī)會(huì)？

企業(yè)的晉升制度是否公平？

企業(yè)是否為招工解決思想和社會(huì)問(wèn)題提供咨詢和服務(wù)？

企業(yè)是否有有效的財(cái)務(wù)控制制度？

企業(yè)是否有有效的銷售控制制度？

企業(yè)是否有有效的庫(kù)存控制？

企業(yè)是否有有效的生產(chǎn)控制？

企業(yè)是否有有效的管理控制制度？

企業(yè)是否有有效的質(zhì)量控制系統(tǒng)？

企業(yè)是否有計(jì)算機(jī)輔助控制系統(tǒng)？

企業(yè)各部門是否有勞動(dòng)生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)？

企業(yè)是否在控制過(guò)程中經(jīng)常監(jiān)視有利和不利的偏差？

企業(yè)是否并迅速采取糾正偏差的行動(dòng)？

企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度是否能支持企業(yè)的控制系統(tǒng)？

企業(yè)的控制系統(tǒng)是否準(zhǔn)確和全面？

文化雖然不是一項(xiàng)管理職能，但它在企業(yè)管理中的作用越來(lái)越重要。它是企業(yè)成員共同分享盒帶代相傳的信念、期望、價(jià)值觀念的集響和規(guī)范著企業(yè)成員的行為以及各項(xiàng)管理職能發(fā)揮作用的方式和原則。

是分析企業(yè)文化過(guò)程中應(yīng)該回答的幾個(gè)問(wèn)題：

企業(yè)管理者是否了解企業(yè)文化？

企業(yè)文化是否在企業(yè)總之中有明確反應(yīng)？

企業(yè)管理者是否有有效的方法宣傳企業(yè)的文化？

企業(yè)文化是否與企業(yè)目標(biāo)一致？

企業(yè)文化是否反映企業(yè)職工的利益？

企業(yè)內(nèi)部要素確認(rèn)

企業(yè)內(nèi)部條件是由若干要素構(gòu)成的，如果把企業(yè)看作一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)，其內(nèi)部條件可由三

大要素組成，一是需要投入資源要素，二是需要將這些要素合理組織、使用的管理要素，三

是資源要素與管理要素相互結(jié)合而產(chǎn)生的能力要素。這三大要素又由若干因素組成：資源要

素包括人財(cái)物力資源，技術(shù)資源，市場(chǎng)資源，環(huán)境資源等；管理要素包括計(jì)劃、組織、控制、

人事、激勵(lì)和企業(yè)文化等；能力要素包括供應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力、科研開(kāi)發(fā)能力等。

下表是企業(yè)內(nèi)部要素的詳細(xì)構(gòu)成：

企業(yè)內(nèi)部條件要素

資源要素管理要素能力要素

◆人力資源◆計(jì)劃◆供應(yīng)能力

企業(yè)總?cè)藬?shù)決策系統(tǒng)供應(yīng)組織與人員

人員結(jié)構(gòu)信息渠道資金來(lái)與利率

◆財(cái)務(wù)資源計(jì)劃程序的科學(xué)性與供應(yīng)者的關(guān)系

資產(chǎn)總值宗旨與目標(biāo)資金利潤(rùn)率

資產(chǎn)負(fù)債率◆組織◆生產(chǎn)能力

流動(dòng)、固定比率組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)規(guī)模

◆物力資源組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)的靈活性

廠房集權(quán)與分權(quán)工藝和流程

設(shè)備◆控制勞動(dòng)生產(chǎn)率

基礎(chǔ)設(shè)施控制標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存、成本、質(zhì)量

◆技術(shù)資源控制制度◆營(yíng)銷能力

專利、訣竅、情報(bào)◆人事與激勵(lì)市場(chǎng)定位的準(zhǔn)確性

科研、技術(shù)裝備人事程序和政策營(yíng)銷組合的有效性

◆市場(chǎng)資源考核晉升獎(jiǎng)懲制度營(yíng)銷組織與人員

銷售渠道職工士氣參與程度銷售費(fèi)用

用戶關(guān)系◆企業(yè)文化市場(chǎng)占有率

商譽(yù)、商標(biāo)企業(yè)價(jià)值觀◆科研開(kāi)發(fā)能力

◆環(huán)境資源經(jīng)營(yíng)哲學(xué)組織與人員

公用設(shè)施企業(yè)精神開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)與設(shè)施

地理位置與氣候職業(yè)道德企業(yè)風(fēng)貌已有開(kāi)發(fā)成果

企業(yè)戰(zhàn)略管理中的資源要素分析，從本質(zhì)上說(shuō)，是要在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上為企業(yè)尋求一個(gè)能夠充分利用自身資源的合適的位置。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須建立在全面認(rèn)識(shí)企業(yè)資源條件的基礎(chǔ)上。

為了充分的利用企業(yè)的資源，使其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加有效，合理，管理要素作為一種手段是不可缺少的。它通過(guò)計(jì)劃和組織將資源和活動(dòng)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)；通過(guò)控制監(jiān)視資源的使用情況，通過(guò)人事與激勵(lì)充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性；企業(yè)文化使全體職工達(dá)成共識(shí)，樹(shù)立企業(yè)精神，形成一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)的整體。

能力要素雖然不是基礎(chǔ)性的條件要素，但卻是企業(yè)不可的缺少的功能性要素，也可以說(shuō)是比兩個(gè)基礎(chǔ)性要素更高層次的要素。企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的應(yīng)變性，競(jìng)爭(zhēng)性均是這些能力要素的綜合體現(xiàn)。企業(yè)是靠這些要素求生存，求發(fā)展的，企業(yè)內(nèi)部條件要素的分析最終落腳點(diǎn)就是能力的分析。但這種分析必須考慮到基礎(chǔ)性要素與功能性要素之間的關(guān)系。

企業(yè)能力分析

企業(yè)能力分析主要包括如下一些內(nèi)容:

1.企業(yè)資源能力分析：供應(yīng)能力的強(qiáng)弱將影響企業(yè)的發(fā)展方向、速度、甚至企業(yè)的生存。戰(zhàn)略其企業(yè)獲取資源的能力，直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。企業(yè)資源供應(yīng)能力包括從外部獲取資源的能力和從內(nèi)部積蓄資源的能力。

企業(yè)從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業(yè)所處的地理位置；（2）企業(yè)與資源供應(yīng)者（包括金融、科研和情報(bào)機(jī)構(gòu)）的七月和信譽(yù)關(guān)系；（3）資源供應(yīng)者與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力；（4）資源供應(yīng)者前向一體化趨勢(shì)；（5）企業(yè)供應(yīng)部門人員素質(zhì)和效率；

企業(yè)內(nèi)部積蓄資源的能力涉及刁業(yè)整體能力和績(jī)效，但內(nèi)部資源的配置和利用則是最基本最主要的。企業(yè)內(nèi)部資源的蓄積包括有形資源和無(wú)形資源，他們形成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)必須保證在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

分析企業(yè)內(nèi)部資源的蓄積能力可以從以下幾個(gè)方面入手：（1）投入產(chǎn)出比率分析（包括各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）（2）凈現(xiàn)金流量分析；（3）規(guī)模增長(zhǎng)分析；（4）企業(yè)后向一體化的能力和必要性；（5）商標(biāo)、專利、商譽(yù)分析；（6）職工的忠誠(chéng)感分析。

2.生產(chǎn)能力分析：生產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)行資源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間等方面符合要求的條件下形成有競(jìng)爭(zhēng)性的生產(chǎn)能力。有學(xué)者認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)成要素包括以下幾個(gè)方面：（1）加工工藝和流程。加工工藝和流程的決策主要涉及及決定整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。這種決策的具體內(nèi)容包括：工藝技術(shù)的選擇，工廠的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)工藝流程的分析，工廠的選擇，生產(chǎn)能力和工藝的綜合配套、鄭產(chǎn)控制和運(yùn)輸?shù)陌才拧＃?）生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力的決策主要涉及決定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。這種決策包括產(chǎn)量預(yù)測(cè)、生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的計(jì)劃、生產(chǎn)日程的安排。（3）庫(kù)存。庫(kù)存決策是要確定原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理水平。具體的內(nèi)容包括訂貨的品種、時(shí)間、數(shù)量以及原材料的存放。（4）勞動(dòng)力。勞動(dòng)力的決策主要設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)、績(jī)效測(cè)定、工作的豐富化、工作標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法等內(nèi)容。（5）質(zhì)量。質(zhì)量決策是要確保企業(yè)生產(chǎn)和提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。具體內(nèi)容包括質(zhì)量的控制、樣品、質(zhì)量監(jiān)測(cè)、質(zhì)量保證和成本控制。以上五個(gè)方面的優(yōu)劣勢(shì)可以決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略管理者在著手制定新的企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，要對(duì)現(xiàn)在的生產(chǎn)部門和生產(chǎn)管理進(jìn)行認(rèn)真的分析。下面提供一個(gè)生產(chǎn)管理方面的問(wèn)卷，這些問(wèn)題可以幫助大多數(shù)高層管理者了解生產(chǎn)部門和生產(chǎn)管理方面的長(zhǎng)處和短處。

生產(chǎn)審計(jì)問(wèn)卷表

生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過(guò)程

1)生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的安排是否合理？

2)企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行某種程度的前向和后向一體化？

3)企業(yè)購(gòu)貨和發(fā)貨定額成本是否過(guò)高？

4)企業(yè)的生產(chǎn)加工技術(shù)是否使用恰當(dāng)？

5)整個(gè)生產(chǎn)工藝流程的設(shè)計(jì)是否有效和高效率？

生產(chǎn)能力

1)對(duì)生產(chǎn)和服務(wù)的需求是否有一定的規(guī)律和有效的預(yù)測(cè)？

2)生產(chǎn)是否達(dá)到了合理的經(jīng)濟(jì)規(guī)模？

3)工廠、庫(kù)房和銷售點(diǎn)的位置是否合理？

4)工廠、庫(kù)符和銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量是否合適？

5)工廠、庫(kù)房和銷售網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模是否合適？

6)企業(yè)是否有全面的計(jì)劃生產(chǎn)成本？是否合理？

7)是否有處理臨時(shí)訂貨的應(yīng)急計(jì)劃？

8)企業(yè)是否有有效的生產(chǎn)控制體系？

庫(kù)存

1)企業(yè)是否經(jīng)常檢查其庫(kù)存量和庫(kù)存成本？

2)企業(yè)管理者是否了解訂貨、收貨、發(fā)貨的成本是多少？

3)企業(yè)是否決得了原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理庫(kù)存水平？

4)企業(yè)管理者是否了解銷售與庫(kù)存之間的關(guān)系？

5)企業(yè)管理者是否知道什么是合理的生產(chǎn)批量？

6)企業(yè)是否有有效的庫(kù)存控制體系？

勞動(dòng)力

1)企業(yè)是否對(duì)所有崗位進(jìn)行了時(shí)間和工作研究？

2)生產(chǎn)崗位是否有高效率？

3)生產(chǎn)管理人員是否稱職和具有高的積極性？

4)企業(yè)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)是否清楚、合理和有效？

5)企業(yè)是否制定了合理有效的生產(chǎn)政策？

6)職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？

7)生產(chǎn)工人的士氣如何？

質(zhì)量

1)企業(yè)是否具有有效的質(zhì)量控制體系？

2)下列方面的質(zhì)量控制成本是否計(jì)算和評(píng)價(jià)過(guò)？

控制

1)預(yù)防性質(zhì)量控制成本

2)檢驗(yàn)性質(zhì)量控制成本

3)處理性質(zhì)量控制成本

3，營(yíng)銷能力分析。從戰(zhàn)略角度進(jìn)行的營(yíng)銷能力分析，主要包括三方面的內(nèi)容：一是市場(chǎng)定位的能力，二是營(yíng)銷組合的有效性，三是管理能力。市場(chǎng)定位的能力直接表現(xiàn)為企業(yè)是產(chǎn)定位的準(zhǔn)確性。它又取決于企業(yè)在以下四個(gè)方面的能力：（1）市場(chǎng)調(diào)查和研究的能力；（2）把握市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)的能力；（3）評(píng)價(jià)和確定目標(biāo)市場(chǎng)的能力；（4）占據(jù)和保持市場(chǎng)位置的能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理折合市場(chǎng)營(yíng)銷人員可以根據(jù)構(gòu)成這些能力的因素及自身的經(jīng)驗(yàn)來(lái)評(píng)價(jià)在這些方面的長(zhǎng)處和短處。

評(píng)價(jià)市場(chǎng)營(yíng)銷組合的有效性主要把握兩個(gè)方面：一是營(yíng)銷組合是否與目標(biāo)市場(chǎng)中的孤苦需求一致，二是是否與目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品能壽命周期一致？

在營(yíng)銷能力的分析方面，著名營(yíng)銷學(xué)家科特勒設(shè)計(jì)了一個(gè)旨在幫組高層管理者進(jìn)行分析的問(wèn)卷，具體內(nèi)容如下：

市場(chǎng)營(yíng)銷分析問(wèn)卷

市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)：

1)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)是否提供了有關(guān)顧客、潛在顧客、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、一般消費(fèi)者的全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息？

2)企業(yè)的決策者是否要求進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查研究以及他們是否運(yùn)用了市場(chǎng)調(diào)查研究的成果？

3)企業(yè)是否使用了市場(chǎng)和銷售預(yù)測(cè)的最佳方法？

4)市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃是否受到重視和有效？

5)企業(yè)銷售目標(biāo)是否建立在合適的基礎(chǔ)上？

6)企業(yè)是否有合適的控制程序以保證各年度銷售計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)？

7)企業(yè)管理者是否定期分析各個(gè)產(chǎn)品、市場(chǎng)、地區(qū)的銷售和銷售利潤(rùn)？

8)企業(yè)管理者是否定期檢查了銷售成本？

9)企業(yè)是否有組織的激發(fā)、收集和選擇有關(guān)新產(chǎn)品的建議？

10)企業(yè)在投資開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之前是否進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)母拍钛芯亢徒?jīng)濟(jì)分析？

11)企業(yè)在推出新產(chǎn)品之前是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和市場(chǎng)測(cè)試法？

市場(chǎng)營(yíng)銷的生產(chǎn)率

1)企業(yè)不同產(chǎn)品、市場(chǎng)、地區(qū)和銷售渠道的利潤(rùn)率？

2)企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)入、擴(kuò)大、收縮、或撤出某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以及短期和長(zhǎng)期的效果是什么？

3)由哪些營(yíng)銷活動(dòng)的成本過(guò)高？是否可以采取降低成本的措施？

市場(chǎng)營(yíng)銷職能

1)產(chǎn)品線的目標(biāo)是什么？這些目標(biāo)是否合適？目前的產(chǎn)品線是否符合這些目標(biāo)？

2)產(chǎn)品線的深度是否因擴(kuò)大或收縮？產(chǎn)品線的寬度是否擴(kuò)大或收縮？

3)企業(yè)的產(chǎn)品組合是否合理？是否需要調(diào)整？

4)企業(yè)營(yíng)銷部門是否了解顧客對(duì)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和態(tài)度？

5)企業(yè)的產(chǎn)品策略是否應(yīng)該改進(jìn)？

6)營(yíng)銷部門是否了解企業(yè)的定價(jià)目標(biāo)、政策和策略？?jī)r(jià)格在多大程度上是由成本、需求和競(jìng)爭(zhēng)決定的？

7)企業(yè)管理者是否了解其產(chǎn)品需求價(jià)格彈性、經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格、價(jià)格政策？

8)企業(yè)在多大程度上與銷售商、供應(yīng)者、政府的要求相一致？

9)企業(yè)銷售渠道的目標(biāo)和策略是什么？

10)企業(yè)銷售渠道及其各環(huán)節(jié)的有效性如何？是否應(yīng)當(dāng)改變銷售渠道？

11)企業(yè)廣告的目標(biāo)是什么？廣告費(fèi)用是否恰當(dāng)？廣告預(yù)算是如何確定的？

12)廣告的形式和內(nèi)容是否恰當(dāng)？顧客和公眾對(duì)企業(yè)廣告有什么看法？

13)企業(yè)廣告的媒介選擇是否恰當(dāng)？

14)企業(yè)內(nèi)部廣告人員是否稱職？

15)企業(yè)的促銷預(yù)算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？

16)新聞報(bào)道的預(yù)算是否合適？有關(guān)部門的人員是否稱職和富有創(chuàng)造性？

17)銷售人員的目標(biāo)、定額、責(zé)任和獎(jiǎng)懲制度是否明確和合理？

18)銷售隊(duì)伍在數(shù)量和質(zhì)量上是否與企業(yè)的有效戰(zhàn)略相適應(yīng)？

19)銷售人員是否表現(xiàn)出較高的士氣和能力？

4，科研與開(kāi)發(fā)能力分析。

科研與開(kāi)發(fā)能力是企業(yè)的一項(xiàng)十分重要的能力，企業(yè)科研與開(kāi)發(fā)能力分析主要包括以下幾個(gè)方面：

1)企業(yè)科研成果與開(kāi)發(fā)成果分析。企業(yè)已有的科研與開(kāi)發(fā)成果是其能力的具體體現(xiàn)。如技術(shù)改造、新技術(shù)、新產(chǎn)品、專利以及商品化的程度的程度，給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益等。

2)科研與開(kāi)發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開(kāi)發(fā)在科學(xué)技術(shù)水平方面有四個(gè)層次：即科學(xué)發(fā)現(xiàn)、

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、老產(chǎn)品的改進(jìn)、設(shè)備工藝的技術(shù)改造。一個(gè)企業(yè)的科研與開(kāi)發(fā)水平處于哪個(gè)層次或哪個(gè)層次的組合，決定著企業(yè)在在科研、開(kāi)發(fā)方面的長(zhǎng)處和短處、也決定著企業(yè)開(kāi)發(fā)的方向。一個(gè)好的科研或開(kāi)發(fā)部門，應(yīng)該能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和實(shí)力決定選擇哪一個(gè)或哪幾個(gè)層次的有效組合。

3)科研與開(kāi)發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊(duì)伍的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)從根本上決定著企業(yè)的科研開(kāi)發(fā)能力和水平。分析科研隊(duì)伍的現(xiàn)狀和趨勢(shì)就是要了解他們是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開(kāi)發(fā)和研制新產(chǎn)品，是否有能力改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)工藝。如果沒(méi)有這樣的人員，是否能在短期內(nèi)找到這樣的人才。否則企業(yè)就要考慮和高等院?；蚩蒲袉挝缓献?，以解決技術(shù)開(kāi)發(fā)和技術(shù)改造的問(wèn)題。

4)科研經(jīng)費(fèi)分析。企業(yè)的科研設(shè)施、科研人才和科研活動(dòng)要有足夠的科研經(jīng)費(fèi)予以支持，因而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力做出預(yù)算。決定科研預(yù)算各經(jīng)費(fèi)的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況來(lái)制定；根據(jù)實(shí)際需要來(lái)確定。

下面是企業(yè)進(jìn)行研究與開(kāi)發(fā)分析應(yīng)該回答的若干問(wèn)題：

1)企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)娜瞬胚M(jìn)行有效的研究與開(kāi)發(fā)工作？

2)企業(yè)是否有使研究與開(kāi)發(fā)工作有效所需要的設(shè)施與設(shè)備？

3)企業(yè)是否有使企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)工作有效的信息與資源？

4)企業(yè)是否調(diào)查了改進(jìn)老產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的利弊？

5)企業(yè)是否比較了下列兩種選擇：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改進(jìn)老產(chǎn)品與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程？

6)企業(yè)是否有專門的研究與開(kāi)發(fā)部門？

7)企業(yè)是否為研究與開(kāi)發(fā)提供了足夠的人力與資金？

8)企業(yè)是否利用了現(xiàn)有的各種關(guān)于新產(chǎn)品的設(shè)想？

9)在不知道成本和收益的情況下，企業(yè)是否敢于對(duì)研究與開(kāi)發(fā)作長(zhǎng)期投資？

10)企業(yè)在研究與開(kāi)發(fā)方面是否有明確的戰(zhàn)略、目標(biāo)和政策？

11)企業(yè)是否了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略？

12)企業(yè)是否考慮和其他研究機(jī)構(gòu)建立合資、合作的關(guān)系？

企業(yè)潛力挖掘

企業(yè)的資源是有限的,如何把有限的資源充分利用起來(lái)，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，是企業(yè)管理者要著重考慮的問(wèn)題。企業(yè)潛力挖掘是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理利用的有效方法。下面就如何挖掘企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力、財(cái)力等資源方面的潛力談一些可行的途徑。

1，挖掘人的潛力。

人是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體，是生產(chǎn)活動(dòng)的主體，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的好壞，人是決定性因素。要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，必須最大限度的挖掘人的潛力。這就需要搞好勞動(dòng)組織工作，是人盡其才，才盡其用，節(jié)約勞動(dòng)時(shí)間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，尤其是要搞好三項(xiàng)制度的改革，即勞動(dòng)用工制度的改革、工資分配制度的改革、勞動(dòng)保險(xiǎn)制度的改革。具體來(lái)說(shuō)，方法如下：

（1）定崗定員，合理組織使用好勞動(dòng)力。人得其位是人盡其才，才盡其用的關(guān)鍵。因此，必須首先確定各種崗位，明確崗位的職責(zé)范圍及上崗要求。定崗后，要根據(jù)各個(gè)崗位的職責(zé)范圍，工作量大小，核定每個(gè)崗位所需的人員數(shù)量。正確決定定員定額后，應(yīng)按優(yōu)化組合的原則，采用自薦、推薦考評(píng)、民主選舉考評(píng)、負(fù)責(zé)人挑選組閣等方式確定上崗人員。（2）節(jié)約勞動(dòng)時(shí)間。

（3）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

2，挖掘物的潛力

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)中，生產(chǎn)資料的數(shù)量、質(zhì)量、以及利用程度，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品和

經(jīng)濟(jì)效益影響很大，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)中，原材料、能源和設(shè)備的供應(yīng)、儲(chǔ)備、消耗和利用情況，都會(huì)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及效益發(fā)生影響。搞好原材料，能源及設(shè)備的供應(yīng)及儲(chǔ)備，節(jié)約消耗、提高勞動(dòng)利用率，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不可缺少的方面。具體途徑如下：

（1）降低原材料消耗，提高材料利用率。原材料消耗的變化與回收利用，綜合利用等因素有關(guān)。

（2）加強(qiáng)管理，節(jié)約能源。節(jié)約能源，首先要建立健全節(jié)能管理機(jī)構(gòu)和相應(yīng)的制度，要

革新生產(chǎn)工藝和設(shè)備，提高操作管理水平，特別是要建立經(jīng)常性的能源消耗分析制度，

及時(shí)解決和發(fā)現(xiàn)能耗過(guò)高的問(wèn)題。

（3）提高設(shè)備利用率。設(shè)備利用包括設(shè)備數(shù)量利用，設(shè)備臺(tái)時(shí)利用、設(shè)備能力利用三個(gè)

方面。只有從這三個(gè)方面采取措施，才能提高設(shè)備利用率。

3，挖掘財(cái)力潛力

企業(yè)的財(cái)力是企業(yè)擁有的物質(zhì)資產(chǎn)與金融資產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)。在擁有足量資金的情況下，企業(yè)生存和發(fā)展的潛力，主要取決于管好、用活資金的程度。具體途徑如下：

（1）加快資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約資金占用。可以從以下幾個(gè)方面采取措施來(lái)加速資金周轉(zhuǎn)：建立健全資金管理的承包責(zé)任制；建立“公司內(nèi)部銀行”，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部資金券；調(diào)整固定資產(chǎn)配置，提高固定資產(chǎn)的使用效果；加速流動(dòng)資金管理，減少資金占用。

（2）提高建設(shè)項(xiàng)目建成率，加速產(chǎn)出。項(xiàng)目建成率的計(jì)算公式如下：

建設(shè)項(xiàng)目建成率=某時(shí)期建成投產(chǎn)（交付使用）項(xiàng)目個(gè)數(shù)/某時(shí)期施工項(xiàng)目個(gè)數(shù)

通過(guò)這一指標(biāo)，可以從建設(shè)項(xiàng)目的數(shù)量角度來(lái)研究建設(shè)成果。要提高項(xiàng)目建成率，應(yīng)從建設(shè)的程序入手，采取如下措施：嚴(yán)格按照基建程序做事，搞好建設(shè)前期的可行性研究；搞好勘察設(shè)計(jì)工作；做好施工設(shè)備、組織好建筑和安裝工程施工；重視搞好工程投產(chǎn)準(zhǔn)備工作。

企業(yè)素質(zhì)分析

企業(yè)素質(zhì)指的是企業(yè)各要素的質(zhì)量及其相互結(jié)合的本質(zhì)特征，它是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必須具備的基本要素的有機(jī)結(jié)合所產(chǎn)生的整體功能。從這個(gè)定義可以看出，企業(yè)素質(zhì)是一個(gè)質(zhì)的概念而不是量的概念，因此看企業(yè)不能只看其規(guī)模，而是要注重其內(nèi)在質(zhì)量。同時(shí)企業(yè)素質(zhì)也是一個(gè)整體的概念，在分析企業(yè)素質(zhì)時(shí)，不僅要分析企業(yè)各個(gè)部分的質(zhì)量，更要注重各個(gè)要素有之間的內(nèi)在聯(lián)系和相互整合。

企業(yè)素質(zhì)從內(nèi)容上看主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，即：企業(yè)的技術(shù)素質(zhì)，企業(yè)的管理素質(zhì)和企業(yè)的人員素質(zhì)。企業(yè)的技術(shù)素質(zhì)是企業(yè)素質(zhì)的基礎(chǔ)，它主要包括：勞動(dòng)對(duì)象的素質(zhì)，即原材料，半成品和產(chǎn)成品的質(zhì)量及水平；勞動(dòng)手段素質(zhì)，即企業(yè)的設(shè)備，工具共裝及工藝水平。企業(yè)管理素質(zhì)是企業(yè)素質(zhì)的主導(dǎo)，是技術(shù)素質(zhì)得以發(fā)揮的保證，它包括：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制，組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)基礎(chǔ)管理水及管理方法，管理手段、管理制度的水平，經(jīng)營(yíng)決策能力，企業(yè)文化及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)的人員素質(zhì)是企業(yè)素質(zhì)的關(guān)鍵，它包括企業(yè)干部素質(zhì)和企業(yè)職工素質(zhì)。干部素質(zhì)包括企業(yè)經(jīng)理人員、科技人員的政治素質(zhì)，文化素質(zhì)，技術(shù)素質(zhì)及身體素質(zhì)，以及與各種工作結(jié)構(gòu)的配套狀況；職工隊(duì)伍素質(zhì)包括基本生產(chǎn)工人，輔助生產(chǎn)工人，生活后勤工人的政治思想素質(zhì)，文化技術(shù)素質(zhì)及生體素質(zhì)等。另外，人員素質(zhì)還包括企業(yè)個(gè)部分人員的結(jié)構(gòu)性素質(zhì)，即各類人員的搭配狀況，以及各部分工作人員的積極性，主動(dòng)性的高低。

上面敘述的企業(yè)素質(zhì)的內(nèi)容可以用下圖來(lái)表示：

從圖中可以看出，企業(yè)素質(zhì)是由各個(gè)因素以某種確定的方式構(gòu)成的，其中有些方式之間存在著相互包容的關(guān)系。企業(yè)素質(zhì)可以通過(guò)企業(yè)能力得到反映，企業(yè)能力是企業(yè)素質(zhì)的表現(xiàn)形式，企業(yè)素質(zhì)主要通過(guò)四種企業(yè)能力得到體現(xiàn)：

1，企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)是通過(guò)自己的產(chǎn)品去參加社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)滿足環(huán)境的要求，因此，產(chǎn)平競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)素質(zhì)的綜合反映，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在產(chǎn)品盈利能力和產(chǎn)品適銷能力兩個(gè)方面。

2，企業(yè)管理者的能力。即企業(yè)決策能力，計(jì)劃能力，組織能力，控制能力，協(xié)調(diào)能力以及他們共同依賴的管理基礎(chǔ)工作的能力，這些管理能力直接決定料企業(yè)的人、財(cái)、物種的潛力和潛在優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮。

3，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力。企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程主要包括產(chǎn)品能開(kāi)發(fā)過(guò)程、資源輸入過(guò)程、產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品銷售過(guò)程、售后服務(wù)與信息反饋過(guò)程等六個(gè)過(guò)程。這些過(guò)程的好壞都是由企業(yè)的技術(shù)素質(zhì)、人員素質(zhì)和管理素質(zhì)共同決定的，使者三大因素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的綜合表現(xiàn)。

4，企業(yè)基礎(chǔ)能力。它包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施對(duì)生產(chǎn)的適應(yīng)能力，技術(shù)設(shè)備能力，工藝能力，職工文化技術(shù)能力，職工勞動(dòng)能力和職工團(tuán)結(jié)協(xié)作、開(kāi)拓創(chuàng)新和民主管理的能力。

企業(yè)業(yè)績(jī)分析

制定出正確的戰(zhàn)略需要全面的分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，弄清企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，做出綜合性的分析。企業(yè)的業(yè)績(jī)分析常常從其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的八個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。美國(guó)的通用電氣公司就是采用這種綜合分析法的。

1，收益力。收益力即企業(yè)的獲利能力，對(duì)企業(yè)的收益力分析要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的收益力進(jìn)行分析。所以對(duì)收益力既要有縱向比較，又有橫向比較，既有比率比較，又要有凈利額的比較。

2，市場(chǎng)地位。這是要分析企業(yè)在市場(chǎng)的哪一部分、在哪種產(chǎn)品上、在哪種服務(wù)項(xiàng)目上，在哪種價(jià)值上所處的地位。小企業(yè)要注意自己的市場(chǎng)占有率不要低得接近于邊緣地位，否則,在經(jīng)濟(jì)狀況稍有挫折的時(shí)候，臨近邊緣的企業(yè)就很難繼續(xù)存在下去。大企業(yè)不要使自己的市場(chǎng)占有率超過(guò)最高的限額。這是因?yàn)椋涸谑袌?chǎng)上占統(tǒng)治地位的，會(huì)使企業(yè)沒(méi)有憂患意識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部會(huì)對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)生巨大的反抗，并引起購(gòu)買者不愿受壟斷性供應(yīng)者擺布的反抗；還會(huì)因?yàn)楸酒髽I(yè)缺少了一個(gè)能夠與自己抗衡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，削弱了發(fā)展動(dòng)力，限制了在產(chǎn)品用途和開(kāi)拓新市場(chǎng)方面的動(dòng)力和想象力，而使自己發(fā)展緩慢。

3，生產(chǎn)率。生產(chǎn)率是投入與產(chǎn)出之比。產(chǎn)出包括產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、銷售額、企業(yè)的利潤(rùn)等。投入就是人力資源、物資資源和資金資源等三大基本資源的投入。凈產(chǎn)值反映了企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，因此可以把三種資源的凈產(chǎn)值率作為企業(yè)整體的生產(chǎn)率。影響企業(yè)生產(chǎn)率高低的因素是多種多樣的：如知識(shí)的應(yīng)用、時(shí)間的利用、產(chǎn)品的組合、程序的組合、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的各種活動(dòng)的平衡等外部因素。

4，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力不是指產(chǎn)品現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，而是指為了發(fā)展新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)時(shí)，公司在技術(shù)、制造及市場(chǎng)領(lǐng)域里是否具有創(chuàng)造及采用最新科學(xué)技術(shù)上的知識(shí)的能力。

5，人的能力的開(kāi)發(fā)。公司的任何階層都應(yīng)該具有合適的人才。對(duì)于人的能力的開(kāi)發(fā)要有計(jì)劃。開(kāi)發(fā)計(jì)劃的指標(biāo)時(shí)，需要的時(shí)候是否能找到合適的人才，應(yīng)備有人才儲(chǔ)備表列出有能力升遷的人員比率。

6，員工態(tài)度。公司應(yīng)該把它作為在各領(lǐng)域內(nèi)的最基本的項(xiàng)目，因?yàn)閱T工態(tài)度可以反映主管人員對(duì)員工個(gè)人的基本欲求與目標(biāo)的滿足是否負(fù)起了責(zé)任。測(cè)定員工態(tài)度的方法有：?jiǎn)T工的離職率、缺勤率、遲到、安全記錄以及有關(guān)改善工作的提案數(shù)量等。管理人員應(yīng)直接與員工交談，詢問(wèn)以了解其態(tài)度。

7，社會(huì)責(zé)任。企業(yè)應(yīng)該對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，這無(wú)需多說(shuō)。檢驗(yàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，可以考察如下一些內(nèi)容：如對(duì)員工的工作和家眷的保障、工資、工作環(huán)境及生活水平的評(píng)價(jià)；對(duì)生產(chǎn)、銷售協(xié)作廠商的評(píng)價(jià)和調(diào)查；對(duì)工廠所在地的工資水平、謀職申請(qǐng)率、采用數(shù)量、向慈善機(jī)構(gòu)的捐獻(xiàn)等情況進(jìn)行計(jì)量。

8，短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。只顧近期需要而不顧長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)很快就會(huì)因?yàn)榄h(huán)境變化而不能繼續(xù)存在下去。相反，只顧遠(yuǎn)期，不顧近期，遠(yuǎn)期的目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。所以公司要著眼于短期目標(biāo)與企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展相結(jié)合，保證長(zhǎng)期計(jì)劃和短期目標(biāo)融為一體。而且公司要檢討長(zhǎng)期計(jì)劃與短期目標(biāo)是否具體、完善和相互呼應(yīng)，甚至要測(cè)算以何種成本期待取得何種成果等。

企業(yè)資源分析

企業(yè)資源分析是從全局來(lái)把握企業(yè)資源在量、質(zhì)結(jié)構(gòu)和分配、組合方面的情況，它形成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，也是構(gòu)成企業(yè)實(shí)力的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)是制定總體戰(zhàn)略和進(jìn)行經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇得罪更本的制約條件。因?yàn)椋髽I(yè)能投入到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資源是有限的。這種有限性是雙重的，第一，外部能提供的資源是有限的，這種能力除了資金的限制外，海

域供應(yīng)渠道等其他要素有關(guān)。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的資源分析，一是要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的狀況和變化趨勢(shì)進(jìn)行分析，二是要對(duì)戰(zhàn)略期中應(yīng)增加那些資源進(jìn)行預(yù)測(cè)。下表提供了一種企業(yè)資源分析的框架和思路。表中的“未來(lái)”，既可以是戰(zhàn)略期末，也可以十一年末，兩年末，三年末，……以便能動(dòng)態(tài)的進(jìn)行。

企業(yè)資源分析

在進(jìn)行企業(yè)資源分析的時(shí)候，需要特別強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的無(wú)形資源，如商譽(yù)，商標(biāo)，人力資源等。企業(yè)有效創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力源泉，在很大程度上取決于這些資源。另外，在進(jìn)行企業(yè)資源分析的時(shí)候，除了要對(duì)各資源要素進(jìn)行分析外，還應(yīng)考察其配置，組合是否合理，以真實(shí)的確定差距和利用潛力。

企業(yè)自我評(píng)價(jià)表

企業(yè)內(nèi)部總體條件評(píng)價(jià)表是服務(wù)于戰(zhàn)略制定的一個(gè)分析工具。利用它可以概括和評(píng)價(jià)企業(yè)在資源、管理和供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、開(kāi)發(fā)方面的長(zhǎng)處和短處，為企業(yè)戰(zhàn)略的主攻方向以及了解企業(yè)的個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域在戰(zhàn)略制定中的重要性提供了一個(gè)基礎(chǔ)。

使用企業(yè)內(nèi)部條件評(píng)價(jià)表可以分五個(gè)步驟進(jìn)行：

1，識(shí)別企業(yè)內(nèi)部條件的主要因素，其途徑一般有以下幾種：（1）從企業(yè)自身的歷史發(fā)展中識(shí)別主要因素。任何企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中總有成功和失敗的經(jīng)歷，使之積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)通常能使企業(yè)很敏銳的覺(jué)察哪些方面的因素是企業(yè)逞能共和失敗所在，從而作為影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的主要因素和依據(jù)之一。（2）從所屬行業(yè)的特征識(shí)別主要因素。企業(yè)要在行業(yè)中取得成功，就應(yīng)該根據(jù)行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素的要求，來(lái)識(shí)別企業(yè)內(nèi)部預(yù)制相適應(yīng)的因素，這些因素就是企業(yè)的主要因素。（3）從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較中識(shí)別主要因素。企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量的成功與失敗當(dāng)中，也很容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)部條件的主要因素。（4）從企業(yè)設(shè)想中識(shí)別主要因素。企業(yè)設(shè)想描述了期望中的未來(lái)企業(yè)，它與當(dāng)前的企業(yè)有一定的差距，這一差距從根本上說(shuō)是表現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部條件上。要彌補(bǔ)差距，就要內(nèi)外結(jié)合，找出產(chǎn)生差距的主要條件因素。由于企業(yè)設(shè)想是各種綜合要素平衡的結(jié)果，因此，通過(guò)這種途徑識(shí)別內(nèi)部主要因素，還能直接檢察內(nèi)部要素與外部環(huán)境的配合狀況，為企業(yè)確定其機(jī)會(huì)核威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)提供依據(jù)。

上面介紹的四種方法可以結(jié)合起來(lái)使用，如下表所示：

2，確定每一主要因素的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)表明某一因素在企業(yè)管理中的重要程度。實(shí)際上，第一步的工作已經(jīng)為主要因素的重要性提供了一些定性的依據(jù)，這一步驟是進(jìn)一步將其定量化。如果某一因素對(duì)戰(zhàn)略的影響十分重要，無(wú)論它是長(zhǎng)處還是短處，都要給它較高的權(quán)數(shù)。所有因素權(quán)數(shù)之和等于1.0。

3，確定每一主要因素的分值。某一因素的分值是一定量的方法表明該因素的狀態(tài)。分值從-3~+3。正數(shù)表示長(zhǎng)處，負(fù)數(shù)表示短處，分值越高，說(shuō)明該因素的狀態(tài)越好。由于分值一般是采用相對(duì)比較法來(lái)確定的，便存在以什么為標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。如果是企業(yè)內(nèi)部各因素比較來(lái)確定分值，則是以內(nèi)部某個(gè)因素為標(biāo)準(zhǔn)。即獻(xiàn)給這個(gè)因素一個(gè)分值，再把其他各因素的狀態(tài)與之相比較來(lái)確定每一因素的分值。如果是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的相互比較，則是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某個(gè)相關(guān)因素為標(biāo)準(zhǔn)。如果是與環(huán)境因素相對(duì)照，則是要看某一內(nèi)部條件因素與環(huán)境因素的協(xié)調(diào)行為標(biāo)準(zhǔn)，但這時(shí)每一因素的得分是一加權(quán)值，因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)受著多種外部因素不同程度的影響。

4，將每一因素的權(quán)數(shù)乘醫(yī)德分辨得到每個(gè)因素的權(quán)數(shù)就得到每一因素的加權(quán)數(shù)。加權(quán)數(shù)反映了每一因素的狀態(tài)對(duì)企業(yè)的影響程度，如果某一因素的加權(quán)值的絕對(duì)值越大，那么，這一因素對(duì)企業(yè)的影響就越大。

5，將每一因素的加權(quán)數(shù)相加得到整個(gè)企業(yè)的總加權(quán)數(shù)。總加權(quán)數(shù)是反映企業(yè)總體狀況的一個(gè)綜合值。如果一個(gè)企業(yè)的總加權(quán)值接近-3，那么這個(gè)企業(yè)的綜合條件實(shí)力很差，相反，如果這個(gè)企業(yè)的總加權(quán)數(shù)接近于+3，表明這個(gè)企業(yè)的綜合條件實(shí)力很好。

下面是企業(yè)內(nèi)部總體條件評(píng)價(jià)表的一個(gè)實(shí)例：

從商標(biāo)可以看出，質(zhì)量、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、凝聚力、資金分等是企業(yè)的長(zhǎng)處，而計(jì)劃、組織、科研開(kāi)發(fā)等是企業(yè)的短處。該企業(yè)的總加權(quán)數(shù)為1.24，表明該企業(yè)的總體條件較好。

公司價(jià)格成本分析

一個(gè)公司的成本和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，是表明該公司的業(yè)務(wù)是強(qiáng)大還是脆弱的一個(gè)最有說(shuō)服力的信號(hào)。價(jià)格--成本比較在商品化產(chǎn)品的行業(yè)中起著至關(guān)重要的作用，在這種行業(yè)中各個(gè)廠商給購(gòu)買者提供的價(jià)值是完全一樣的，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)通常是最主要的市場(chǎng)因素，從而低成本公司占據(jù)上風(fēng)。即便是在這樣一些行業(yè)中：存在產(chǎn)品差別化、競(jìng)爭(zhēng)四的中心除了產(chǎn)品價(jià)格之外還有產(chǎn)品的其他屬性，行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)廠商也必須使其產(chǎn)品的價(jià)格協(xié)調(diào)起來(lái)，并且確保任何一點(diǎn)成本的增加都能夠創(chuàng)造購(gòu)買者重視的價(jià)值，而不是讓購(gòu)買者認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)格“離譜”。

行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)廠商在為其終端用戶提供產(chǎn)品時(shí)所承受的成本往往不盡相同。成本差異可能很小，也有可能產(chǎn)生重要的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)意義，成本差異可能來(lái)自于下列一些因素：

1，從供應(yīng)商那里購(gòu)買的原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時(shí)所支付的價(jià)格是不一樣的。2，所應(yīng)用的基礎(chǔ)技術(shù)以及工廠和設(shè)備的壽命不同。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)廠商對(duì)工廠和關(guān)鍵設(shè)備的投資往往是在不同的時(shí)間進(jìn)行的，所以他們的經(jīng)營(yíng)設(shè)施就會(huì)有某種程度的技術(shù)效率的差異，他們的固定成本如折舊、維修、財(cái)產(chǎn)稅以及保險(xiǎn)也會(huì)不一樣。老一點(diǎn)的設(shè)備效率往往較低，但是，如果這些老設(shè)備的建造成本較低，或者購(gòu)買的價(jià)格要便宜的話，他們同現(xiàn)代的設(shè)備比起來(lái)可能仍然具有成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3，由于生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)效率不一樣，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也不一樣，人員工資效率也不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的生產(chǎn)成本也會(huì)不一樣。

4，營(yíng)銷成本、銷售和促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)分銷成本以及管理費(fèi)用也不一樣。

5，入廠運(yùn)輸成本和出廠運(yùn)裝成本不一樣。

6，前向渠道分銷成本不一樣（分銷商、批發(fā)商和零售商的成本和結(jié)構(gòu)，其中，這些成本和結(jié)構(gòu)勢(shì)將產(chǎn)品促生產(chǎn)地轉(zhuǎn)到最終用戶手里相關(guān)的）。

7，通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動(dòng)（對(duì)于全球性的行業(yè)來(lái)說(shuō)這是常有的事，因?yàn)樵谶@種行業(yè)中各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商的經(jīng)營(yíng)往往在不同的國(guó)家，其所出的經(jīng)濟(jì)條件和政府稅收政策不一樣）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)廠商所產(chǎn)生的影響不一樣。

如果一家公司要在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的話，那么，它的成本必須同其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本保持協(xié)調(diào)一致。只要與最直接的競(jìng)爭(zhēng)公司存在一定程度上的差別化，那么存在某些成本差異是正常的。另一方面，一家高成本廠商的成本超過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本越多，那么，它的市場(chǎng)地位就越容易受到侵害

公司競(jìng)爭(zhēng)地位分析

利用價(jià)值鏈、戰(zhàn)略成本分析和基準(zhǔn)化超越等工具來(lái)確定一個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力是很有必要的，但是并不夠。還必須從更廣泛的角度來(lái)評(píng)價(jià)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)。必須要考察的問(wèn)題有：（1）如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許做一些細(xì)微的調(diào)整），那么，公司的市場(chǎng)位置將會(huì)改善還是將會(huì)惡化？（2）在每一個(gè)行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)和資源能力的每一個(gè)測(cè)度指標(biāo)上，公司相對(duì)其關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的排名如何？（3）公司目前是擁有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)？（4）在已知的行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素、競(jìng)爭(zhēng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期行動(dòng)的情況下，公司捍衛(wèi)其市場(chǎng)地位的能力如何？

下表列舉了表明公司的競(jìng)爭(zhēng)地位式上升還是下降的指標(biāo)。但是，公司的管理者所需要做的不僅僅是確定競(jìng)爭(zhēng)改善或下降的領(lǐng)域。他們還必須判斷公司相對(duì)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還使競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，公司的市場(chǎng)地位和業(yè)績(jī)水平在現(xiàn)行的戰(zhàn)略下世會(huì)改善還是會(huì)惡化。

公司競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)的信號(hào)

公司的管理者對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)的評(píng)價(jià)可以從這一步開(kāi)始：運(yùn)用基準(zhǔn)化超越技術(shù)將公司同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)廠商進(jìn)行比較，比較的項(xiàng)目不僅僅是成本，還有如下一些重要指標(biāo)--產(chǎn)品質(zhì)量，客戶服務(wù)，顧客滿意度，財(cái)務(wù)強(qiáng)勢(shì)，技術(shù)技能產(chǎn)品周期時(shí)間（新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)設(shè)想到市場(chǎng)化的速度有多快），是否擁有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有重要意義的資源和能力。對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的成本進(jìn)行標(biāo)桿定位和確定最佳的慣例還不夠，一家公司應(yīng)該在公司業(yè)務(wù)所在戰(zhàn)略上和競(jìng)爭(zhēng)上有著重要意義的層面同

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。

確定一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位有多強(qiáng)大的一個(gè)最有效的途徑使用數(shù)量的方法來(lái)評(píng)估公司在每一個(gè)行業(yè)成功因素和每一個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)能力和前在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指標(biāo)上是比緊密的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)還是弱。評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)的大部分信息來(lái)自于這以前的各個(gè)分析步驟。行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)分析揭示了行業(yè)中各個(gè)公司關(guān)鍵的成功因素和區(qū)別行業(yè)成功者的重要決定變量。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和基準(zhǔn)化超越的數(shù)據(jù)實(shí)際上提供了判斷關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)廠商強(qiáng)勢(shì)和能力的信息。

第一步是列出一系列行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)最有力的決定變量（6-18個(gè)變量通常就足夠了）。第二步就是給每一個(gè)強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)對(duì)公司極其關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分賦值最好從1到10，不過(guò)，如果所需信息很少，從而采用數(shù)據(jù)評(píng)判會(huì)帶來(lái)錯(cuò)誤和步準(zhǔn)確性，那么，就可以采用強(qiáng)（+）、弱（-）和相等（=）的評(píng)分等級(jí)。第三步是加總各個(gè)變量的評(píng)分，得出每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)的得分。第四步是做出關(guān)于公司凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的結(jié)論，同時(shí)對(duì)公司的那些最強(qiáng)或最弱的各個(gè)領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)做出更具體的指示。

下面包括了兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)是評(píng)價(jià)的實(shí)例。第一個(gè)采用的是不加權(quán)賦值。在不加權(quán)賦值的情況下，每一個(gè)關(guān)鍵的成功因素和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)都被認(rèn)為是同等重要的（這是一個(gè)很值得懷疑的假設(shè)）。任何一家在給定的指標(biāo)上得分最高的公司都被認(rèn)為在這個(gè)指標(biāo)上有優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)的規(guī)模反映在該公司在這個(gè)指標(biāo)上的得分和其他公司在這個(gè)指標(biāo)上的分的差值。加總一個(gè)公司在所在指標(biāo)上的得分就得到了公司的總強(qiáng)勢(shì)的分。公司的總得分越高，它的競(jìng)爭(zhēng)地位就越強(qiáng)。公司的總得分和低值得分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分之間的差值越大，它的凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越大。ABC公司的總的分為61分，他相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4（得分為32分）的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就比相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1（得分為58分）的凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要大。

加權(quán)和不加權(quán)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)估示范

A：不加權(quán)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)估賦值：1=非常弱10=非常強(qiáng)

B：加權(quán)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)估賦值：1=非常弱；10=非常強(qiáng)

應(yīng)用加權(quán)評(píng)分體系法要好一些，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)的不同指標(biāo)其重要性不可能完全相等。例如，在商品化產(chǎn)品的行業(yè)中，相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低幾乎會(huì)無(wú)一例外的成為最重要的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)是決定變量。但是，在產(chǎn)品/服務(wù)差別話很強(qiáng)的行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)是最重要的指標(biāo)可能是品牌普及度、廣告力度、質(zhì)量聲譽(yù)以及分銷能力。再加權(quán)評(píng)分方法體系之下，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)的每一個(gè)指標(biāo)都會(huì)根據(jù)其影響競(jìng)爭(zhēng)成功的已知重要程度賦予一定的權(quán)重。如果某項(xiàng)強(qiáng)勢(shì)變量起著決定性作用，那么其最大的權(quán)重可能高達(dá)０.75（也可能更高）；而如果有兩到三個(gè)比其他的變量更重要的話，那么最大的權(quán)重可能只有0.20。不太重要的競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)可能是0.05或0.10。不管權(quán)重之間的差異有多大，所有權(quán)種之和必須等于1.0。

通過(guò)確定公司在各個(gè)強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)上的成績(jī)（采用1-10的賦值標(biāo)準(zhǔn)）然后我們乘以該指標(biāo)的權(quán)重，就可以計(jì)算出加權(quán)得。這樣，在特定指標(biāo)上的得分最高的公司就擁有在那個(gè)指標(biāo)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)的規(guī)模也反映在公司的得分與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得分的差值之上。指標(biāo)所賦的權(quán)重反應(yīng)了在這個(gè)指標(biāo)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要程度。加總所有的加權(quán)得分就可以得到公司的總加權(quán)分，比較總加權(quán)分就可以確定處于最強(qiáng)和最弱地位的公司以及被評(píng)價(jià)公司之間的凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的規(guī)模。

上表運(yùn)用加權(quán)評(píng)分體系評(píng)估了ABC公司的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)，我們可以看出加權(quán)評(píng)估和不加權(quán)的評(píng)估會(huì)得到不同的公司排序結(jié)果。在加權(quán)評(píng)估體系之下，ABC公司從第二位降低到了第三位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1從第三位上升到了第一位，因?yàn)樵摴驹趦身?xiàng)最重要的指標(biāo)上得分很高。因此，對(duì)強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)的重要性進(jìn)行賦支隊(duì)評(píng)估的結(jié)果有著重要的影響。

競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)估能夠?qū)镜母?jìng)爭(zhēng)地位做出重要的結(jié)論。這些評(píng)分結(jié)果可以逐個(gè)因素，逐項(xiàng)能力的揭示公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)地位。而且，總競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)的得分表明該公司相對(duì)于每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是處于凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是處于凈競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)?？偟梅肿罡叩墓緦?duì)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

公司面臨戰(zhàn)略問(wèn)題分析

企業(yè)內(nèi)部分析的一項(xiàng)重要任務(wù)是管理者必須綜合各個(gè)方面的分析，從整體上考慮公司所面臨的形勢(shì)，準(zhǔn)確“鎖定”他們必須聚焦其戰(zhàn)略注意力的領(lǐng)域。這一步必須謹(jǐn)慎。如果不能準(zhǔn)確確定問(wèn)題之所在，那么，公司的管理者就不可能對(duì)開(kāi)始制定戰(zhàn)略有充分的準(zhǔn)備--一個(gè)好的戰(zhàn)略必須要提供一個(gè)能夠解決所有必須解決的戰(zhàn)略問(wèn)題的戰(zhàn)略。

為了準(zhǔn)確的制定公司戰(zhàn)略行動(dòng)日程上要解決的問(wèn)題，公司的管理者必須認(rèn)真考慮以下問(wèn)題：

1.現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否能夠很好的防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量--特別是那些能夠激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的力量？

2.是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好的對(duì)械中的重要的驅(qū)動(dòng)因素做出反應(yīng)？

3.公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來(lái)的成功因素很好的匹配起來(lái)了？

4.公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否很好的說(shuō)明了公司的資源優(yōu)勢(shì)？

5.公司所面臨的哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)值得優(yōu)先考慮？哪些應(yīng)該靠后？哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢(shì)和能力？

6.要糾正公司的資源劣勢(shì)和防范公司所面臨的外部威脅，公司應(yīng)該采取什么措施？

7.公司容易受到一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的傷害程度如何？什么樣的措施可以降低這種脆弱性？

8.公司是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？或者，公司是否應(yīng)該采取行動(dòng)來(lái)抵消公司的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)？

9.公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)是什么？

10.是否需要采取額外的措施來(lái)提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位？

這些問(wèn)題的答案實(shí)際上表明了公司是否可以在做出某些較小的調(diào)整之下繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略，或者，公司必須對(duì)現(xiàn)行的戰(zhàn)略做出很大的變動(dòng)。

一個(gè)公司的戰(zhàn)略同外部的環(huán)境和公司的資源強(qiáng)勢(shì)和能力匹配的越好，對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略做出變動(dòng)的必要性就越小。另一方面，如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略并不十分適應(yīng)，那么。公司的管理者就應(yīng)該優(yōu)先制定出一個(gè)更好的戰(zhàn)略。

下表是一個(gè)公司的形勢(shì)分析表格。它綜合了企業(yè)內(nèi)部分析的有關(guān)原理和分析工具，提供了一個(gè)系統(tǒng)簡(jiǎn)潔的公司形勢(shì)分析結(jié)果報(bào)告形式。

公司形勢(shì)分析表

1，戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)

業(yè)績(jī)指標(biāo)19-19-20-20-20-

市場(chǎng)份額----------

銷售增長(zhǎng)率----------

凈利潤(rùn)率----------

權(quán)益投資回報(bào)率----------

其他----------

2，內(nèi)部資源強(qiáng)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力

內(nèi)部弱勢(shì)和資源缺陷

外部機(jī)會(huì)

外部威脅

3，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)價(jià)

賦值：1=非常弱；10=非常強(qiáng)

關(guān)鍵成功因素/競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)權(quán)重公司A公司B公司C公司D公司E

質(zhì)量/產(chǎn)品性能------------

聲譽(yù)/形象------------

制造能力------------

技術(shù)技能和訣竅------------

特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)/分銷能力------------

新產(chǎn)品革新能力------------

財(cái)務(wù)資源------------

相對(duì)成本地位------------

客戶服務(wù)能力------------

其他------------

總評(píng)分------------

4，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)地位的結(jié)論

（上升/下降？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)？）

5，公司必須解決的戰(zhàn)略問(wèn)題

公司目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析

企業(yè)內(nèi)部分析的一個(gè)重要內(nèi)容是公司目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析，這對(duì)企業(yè)改進(jìn)戰(zhàn)略或制定新的戰(zhàn)略有很好的借鑒參考作用。在評(píng)價(jià)公司目前戰(zhàn)略的運(yùn)行效果時(shí)，公司的管理者首先必須考慮搞清楚公司目前的戰(zhàn)略是什么。其中，首先要加以詳細(xì)說(shuō)明的是公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略--（1）是奮力成為一個(gè)低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是強(qiáng)調(diào)采取各種方式和策略以使公司提供的產(chǎn)品具有差別化；（2）公司的經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)是一個(gè)廣泛的客戶群，還是一個(gè)很小的市場(chǎng)。其次，關(guān)于公司目前戰(zhàn)略的界定工作還必須考慮公司在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)范圍--在行業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)-分銷鏈中公司所涉足的環(huán)節(jié)有多少（一個(gè)、幾個(gè)、還是全部），公司所覆蓋的地域市場(chǎng)有哪些，以及公司客戶群的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。公司戰(zhàn)略的特色還體現(xiàn)在以下各個(gè)方面的職能戰(zhàn)略之上：生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新，等等。另外，公司最近所采取的一些戰(zhàn)略行動(dòng)（如削價(jià)、退出最新設(shè)計(jì)的款式和模型、加大廣告投入力度、進(jìn)入新的地域市場(chǎng)或者兼并嘹一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）可能也是公司戰(zhàn)略的嚴(yán)格重要的組成部分，其目的是穩(wěn)固已經(jīng)提高的競(jìng)爭(zhēng)地位以及最理想的情況下穩(wěn)固公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)探索隱藏在每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和職能策略后的基本邏輯，我們往往可以明確公司目前采用的戰(zhàn)略。

雖然從定性的角度來(lái)評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略有一定的優(yōu)點(diǎn)（如完整性、內(nèi)部一致性、合理性以及適應(yīng)性），但定量的方法也有其優(yōu)越性。有關(guān)公司目前戰(zhàn)略的最佳運(yùn)行效果的最佳定量信息往往可以通過(guò)這種方式得到：認(rèn)真研究公司的最近的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，從這些數(shù)據(jù)中挖掘出公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運(yùn)行效果。這里有兩個(gè)比較好的經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)可以說(shuō)明一個(gè)公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否運(yùn)行良好：（1）公司是否正在完成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)；（2）公司的業(yè)績(jī)是否處于行業(yè)的平均水平之上。如果公司一直不能完成公司既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來(lái)很差，那么，這就足以表明公司的戰(zhàn)略要么是制定得不好，要么實(shí)執(zhí)行得不得力，或者二者兼而有之。有時(shí)，公司的目標(biāo)不夠明確，因而很難以它為基準(zhǔn)來(lái)衡量實(shí)際的業(yè)績(jī)。我們?cè)趯?shí)際中常常通過(guò)以下一些方面來(lái)實(shí)際評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略：

１，公司的市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位式上升還是下降，還是穩(wěn)定不變？

２，公司的利潤(rùn)率是上升還是下降？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距有多大？

３，公司的凈利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的變化趨勢(shì)，以及這些盈利能力方面的變化趨勢(shì)在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較。

４，公司的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是在下降？

５，公司的股票價(jià)格變化趨勢(shì)如何？公司戰(zhàn)略使股東價(jià)值的上升是否令人滿意（與行業(yè)中其他公司的ＭＶＡ相比較？）

６，公司銷售額的增長(zhǎng)比率比整個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率是快還是要慢？

７，公司在顧客中的形象與聲譽(yù)？

８，對(duì)于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？

公司當(dāng)前的業(yè)績(jī)?cè)綇?qiáng)大，對(duì)公司戰(zhàn)略動(dòng)手術(shù)的必要性就越小。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)地位越弱，就越應(yīng)該審查公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)跬砻鞴镜膽?zhàn)略不強(qiáng)，或公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不強(qiáng)，或二者兼而有之。

核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

能夠非常出色的開(kāi)展某項(xiàng)有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的活動(dòng)是公司所擁有的一項(xiàng)最有價(jià)值的資源。公

司能夠比其他活動(dòng)做得更好并且有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的內(nèi)部活動(dòng)被稱為核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力與能力的區(qū)別在于：核心能力對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可能指完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有具有很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。通常來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)能力的產(chǎn)生是組織各個(gè)不同部分有效組合的結(jié)果，是個(gè)體資源整合的結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產(chǎn)本身。核心競(jìng)爭(zhēng)能力深深植根于技巧、知識(shí)和個(gè)人的能力之中。

在實(shí)踐中，各個(gè)公司所表現(xiàn)出來(lái)的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個(gè)能夠快速而準(zhǔn)確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開(kāi)發(fā)，提供很好的售后服務(wù)的能力，選擇良好的零售地點(diǎn)的技能，開(kāi)發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購(gòu)和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識(shí)，研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋求市場(chǎng)變化趨勢(shì)的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力。

簡(jiǎn)而言之，核心能力使公司擁有某種競(jìng)爭(zhēng)能力，從而是一種真正的公司強(qiáng)勢(shì)和資源。一個(gè)公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時(shí)擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見(jiàn)的。

獲得成本優(yōu)勢(shì)的途徑

價(jià)值鏈分析和基準(zhǔn)化超越可以揭示很多有關(guān)公司成本競(jìng)爭(zhēng)力的信息。戰(zhàn)略成本分析所帶來(lái)的一個(gè)基本的，有洞察里的發(fā)現(xiàn)是：一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決于公司相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各自價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度?？疾熳约汗镜膬r(jià)值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較可以表明：誰(shuí)擁有多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)，是哪些成本因素導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)？這種信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)起著至關(guān)重要的作用。

從價(jià)值鏈分析中可以看出，競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的重大成本差異可能發(fā)生在以下三個(gè)主要的領(lǐng)域：行業(yè)價(jià)值鏈體系的供應(yīng)商部分，公司自己的活動(dòng)部分，行業(yè)價(jià)值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)力是行業(yè)價(jià)值鏈體系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本優(yōu)勢(shì)就可能必須擴(kuò)展到公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)之外。如果一家公司的成本劣勢(shì)來(lái)源于從供應(yīng)商那里購(gòu)買的產(chǎn)品成本（行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些戰(zhàn)略行動(dòng)：

1.通過(guò)談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。

2.同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫組它降低成本。

3.進(jìn)行后向整合，以獲得對(duì)購(gòu)入商品產(chǎn)品的成本控制。

4.嘗試使用成本更低的替代品。

5.管理供應(yīng)商價(jià)值鏈和公司自己價(jià)值鏈之間的關(guān)系。例如，公司同其他供應(yīng)商進(jìn)行緊密的協(xié)調(diào)與合作可以帶來(lái)及時(shí)（JIT）發(fā)貨，從而降低公司的存貨和內(nèi)部后勤成本，同時(shí)還可能使其供應(yīng)商降低倉(cāng)儲(chǔ)、裝運(yùn)及生產(chǎn)安排成本--這是一個(gè)有益于雙方的雙贏結(jié)果。

6.盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償某個(gè)地方的成本差異。

7.促使分銷商和其他前向渠道聯(lián)盟減少利潤(rùn)。

8.同前向渠道聯(lián)盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機(jī)會(huì)。

9.轉(zhuǎn)向更具有經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向整合。

10.試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補(bǔ)這里所產(chǎn)生的成本差異。

如果一個(gè)公司的成本劣勢(shì)的源泉是在公司內(nèi)部，那么，公司的管理者可以采用以下九種戰(zhàn)略方法來(lái)回恢復(fù)成本的平衡性：