組織行為學(xué)-孫非教授

組織行為學(xué)中式新解

(2010版OB兩天用課件)

主講南開大學(xué)商學(xué)院孫非

1第一頁，共九十一頁。

課程特色

新:包含很多新概念和新理論,引用了很多新成果和新資料

博:涉及各種組織,關(guān)聯(lián)許多學(xué)科,廣征眾說,細品百家

異:課程內(nèi)容和講授方法與國內(nèi)外學(xué)者保持明顯差異

深:用常見和淺顯的現(xiàn)象,帶領(lǐng)聽眾進入高深奧妙的學(xué)術(shù)殿堂

實:目標(biāo)在改善生命質(zhì)量,提高管理和領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)和藝術(shù)水平2第二頁，共九十一頁。

孫非

南開大學(xué)教授,清華大學(xué),北京大學(xué),中國人民大學(xué),武漢大學(xué),浙江大學(xué),復(fù)旦大學(xué),上海交通大學(xué),北京外經(jīng)貿(mào)大學(xué),東北財經(jīng)大學(xué),澳門科技大學(xué)等眾多知名學(xué)府的特聘或客座教授,為MBA,EMBA,DBA,EDP主講組織行為學(xué),人力資源管理,商務(wù)談判,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),社會心理學(xué)等課程.同時為摩托羅拉,華為技術(shù),鐵道部,中國電信,中國移動,中國工商銀行,中國銀行等政府機構(gòu)和企業(yè)做過咨詢和培訓(xùn).在國內(nèi)的社會心理學(xué)重建和組織行為學(xué)引進方面做了大量開拓性的工作,被教育和培訓(xùn)領(lǐng)域的許多同行稱為”組織行為第一人”。講師簡介3第三頁，共九十一頁。第一章概論第四頁，共九十一頁。一、什么是“組織行為學(xué)”

(WhatisOB?)1基本概念

世界:人與自然社會:被管理的人的思想和行為組織:管理的第一項功能,包括合作,分工,協(xié)調(diào),領(lǐng)導(dǎo)…即在社會中對人的行為加以組織單位:社會中的組織,每個組織都有一個社會賦予它的基本目標(biāo)2組織的類別:政治組織,教育組織,宗教組織,經(jīng)濟組織….3企業(yè):現(xiàn)代經(jīng)濟組織的別稱4企業(yè)管理:實質(zhì)是管理人的組織行為5第五頁，共九十一頁。二、組織行為學(xué)的定義1.組織行為:人在組織中為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的行為,不是私人行為(在私人行為影響到組織行為時也要對其加以管理)2.組織行為學(xué)的一般定義:研究并應(yīng)用人在組織中的行為規(guī)律學(xué)科,包括個體,群體,組織(或結(jié)構(gòu))三個層次

3.

本課程的組織行為學(xué)定義:研究和應(yīng)用”人件”的學(xué)科

4.“人件”:決定組織行為的因素.一般人熟知的人件有人情,人心,人性.

5.管理組織行為的“訣竅”是:通過管理組織行為的決定因數(shù)或“人件”去管理組織行為6第六頁，共九十一頁。三、管理者尤其是職業(yè)經(jīng)理為什么(Why)要學(xué)習(xí)組織行為學(xué)職業(yè)經(jīng)理是以管理人,管理組織行為,管理”人件”作為自己終生職業(yè)的人管理者只有學(xué)好組織行為學(xué)才能做好管理工作

1)管理：通過別人來完成工作2)組織：一種有意協(xié)調(diào)的社會單元，是管理者手中的唯一工具3)管理者：在組織中監(jiān)督別人的活動、作決策、分配資源、指導(dǎo)別人的行為并對達到目標(biāo)負有責(zé)任的人。（在某些非贏利性組織中，被稱為官員）7第七頁，共九十一頁。管理者只有學(xué)好組織行為學(xué)才能完成管理的各項功能1)管理的功能

計劃：定義組織目標(biāo)；確定達到這些目標(biāo)的總體戰(zhàn)略；使計劃具有全面的層次性以便整合和協(xié)調(diào)不同活動

組織：確定有待完成的任務(wù)；誰來承擔(dān)這些任務(wù)；如何把任務(wù)歸類；誰向誰報告；在哪一級作決策

領(lǐng)導(dǎo)：激勵下屬、指導(dǎo)別人活動、選擇最有效的溝通渠道，解決成員之間的沖突

控制：把實際績效與目標(biāo)進行比較，如果有重大偏離，使組織回到正確的軌道上來8第八頁，共九十一頁。2) 用組織行為學(xué)的語言描述管理的功能“找到確當(dāng)?shù)娜恕薄鞍汛_當(dāng)?shù)娜朔旁诖_當(dāng)?shù)奈恢蒙稀薄俺浞终{(diào)動他們的積極性”“對他們進行嚴格的控制”控制其思想:溝通控制其行為:政策控制其職位:權(quán)力管理者在組織行為學(xué)中可以學(xué)到一種最重要的管理技能9第九頁，共九十一頁。概念技能人際技能技術(shù)技能中層管理者高層管理者基層管理者非管理者（員工）管理層次：圖示：基本管理技能10第十頁，共九十一頁。四、組織行為學(xué)與管理學(xué)和MBA、EMBA、 EDP的必修課程之間的關(guān)系:公司治理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理營銷管理人力資源管理證券管理采購管理企業(yè)文化管理物流管理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)生產(chǎn)管理管理溝通服務(wù)管理…….11第十一頁，共九十一頁。五、管理者怎樣(How)運用組織行為學(xué)知識于管理工作角色理論:管理學(xué)和組織行為學(xué)的核心理論

角色的概念: 人在崗位上的組織行為,是被規(guī)定的,被期待的行為表現(xiàn)角色理論的形成莎士比亞:”世界就是一個大舞臺,男男女女都是演員…..”社會學(xué)家:社會就是一臺戲(戲劇理論)管理學(xué)家:組織就是對人的位置和人的行為的確定和安排12第十二頁，共九十一頁。

3)用角色理論管好企業(yè)(1)人=角色合并(“君君,臣臣;父父,子子.)(“人生如戲”) “做人難,做好人更難.” “先做人,后做事.”(2)組織行為就是角色行為(3)恰當(dāng)?shù)慕M織行為:地點,時間,對象,言辭,動作13第十三頁，共九十一頁。4)批判流行的違背組織行為管理規(guī)律的思潮

不要“張揚個性”,要按“共性”行事不是“做最好的自己”,而是扮演“最好的角色”不是“想”做什么就做什么,而是“該”做什么就做什么5)學(xué)校教育,管理教育,家庭教育應(yīng)充實人文精神,不應(yīng)該只講“科學(xué)精神”,“商業(yè)精神”6)應(yīng)用角色理論,加強組織管理

“剛性”管理，“實體”管理:在其“(崗)位”,謀其“政”(責(zé),任)分其“權(quán)”(力),得其“利”(益)“柔性”管理，“虛擬”管理:“知足者常樂”14第十四頁，共九十一頁。7)管理者的角色（明茨伯格的研究）人際角色 頭面人物：組織的某種象征，履行法律性的和社交性的例行義務(wù) 領(lǐng)導(dǎo)者：激勵和指導(dǎo)下屬 聯(lián)絡(luò)者：與利益相關(guān)者保持接觸

信息傳遞角色 監(jiān)控者：接受大量信息，作為組織內(nèi)外信息的神經(jīng)中樞 傳播者：把信息傳給其他組織成員 發(fā)言人：向外界發(fā)表信息15第十五頁，共九十一頁。

決策角色 創(chuàng)業(yè)者：從組織和環(huán)境中尋找機會發(fā)動能帶來變革的計劃 混亂處理者：面臨重大、意外混亂時負責(zé)采取正確計劃 資源分配者：作出或批準(zhǔn)重大決策 談判：在重要談判中代表組織結(jié)論:管理者要學(xué)會“做人,說話,做事”16第十六頁，共九十一頁。中國人文精神的理論

1)路桑斯教授的研究

(1)管理活動 傳統(tǒng)的：決策、計劃、控制 溝通的：交換日常信息、處理書面資料 人力資源的：激勵、培訓(xùn)、管理沖突、安置 網(wǎng)絡(luò)的：社交、政治、與外界往來

(2) 成功的管理者：晉升最快的管理者 有效的管理者：工作最出色的

(3) 各種管理者分配在不同活動上的時間(見下表）17第十七頁，共九十一頁。圖示：各種活動的時間分配18第十八頁，共九十一頁。

2)“成功”的概念與”成功學(xué)”3)某種成功學(xué)對中國社會的消極影響“不想當(dāng)元帥的兵不是好兵”是十足的急功近利,好高騖遠,造成了全民的”浮躁”4)繼承中國文化中的優(yōu)秀成分,做優(yōu)秀的管理者儒身:“仁者愛人”道骨:“水利萬物而不爭”佛心:慈悲,圓通19第十九頁，共九十一頁。六、組織行為學(xué)的科學(xué)基礎(chǔ)系統(tǒng)科學(xué)的基礎(chǔ):用大量數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法檢驗假設(shè),將個人的偏見直覺和曲解降低到最小1) 行為是由某種原因引起的，它一定指向某個目的，無論對或錯，行為者相信這個目的對他自己是有利的2) 人們的行為中確實存在著一些基本的一致性。我們可以找出這些一致性，再加以修正，以此來反映個體間的差異3) 在大多數(shù)有結(jié)構(gòu)的情境中，行為一般是可以預(yù)測的，對行為的系統(tǒng)研究有助于提高解釋和預(yù)測行為的準(zhǔn)確性，甚至可提高控制行為的有效性20第二十頁，共九十一頁。多學(xué)科的基礎(chǔ)心理學(xué)：動機,知覺,態(tài)度,人格,情感,等社會學(xué):角色,規(guī)范,群體動力學(xué),組織結(jié)構(gòu),等社會心理學(xué)：影響力,群際沖突,對策人類學(xué)：文化,信仰,刻板印象,等政治科學(xué)：權(quán)力,政治,沖突,利益相關(guān)者,等經(jīng)濟學(xué):投入,收益.報酬,利息,等管理學(xué):效率,人工,定額,責(zé)任,等法學(xué):歧視,公平,所有權(quán),等信息技術(shù):噪音,溝通,知識管理,決策,等21第二十一頁，共九十一頁。權(quán)變論基礎(chǔ)1)組織行為學(xué)概念或理論必須反映情境或權(quán)變條件。X導(dǎo)致Y，但只在Z（權(quán)變變量）所限定的條件下2)一個特定行為在不同情境下可能有不同結(jié)果3)但不能絕對化,應(yīng)在偶然因數(shù)的敏感和固定理論的簡潔之間找到平衡22第二十二頁，共九十一頁。多層分析的基礎(chǔ)1) 個體層次:動機,知覺,人格,態(tài)度,價值….2) 群體層次:決策,權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo),政治,溝通….3) 組織或結(jié)構(gòu)層次:邊界,環(huán)境,資源….4) 盡管組織行為學(xué)的課題通常固定在一個分析層面,但它常常與另兩個層面發(fā)生關(guān)連,如溝通雖是群體過程,但它也包含個體和組織兩方面的過程.23第二十三頁，共九十一頁。開放系統(tǒng)的基礎(chǔ)

1)組織是一個運行在其他生命系統(tǒng)中的有機體,是一個有生命的,活的系統(tǒng)2)組織從外部環(huán)境獲取生存來源,又通過自身的產(chǎn)品影響外部環(huán)境3)外部環(huán)境:原材料、資金、信息…利益相關(guān)者:政府、顧客、員工、股東、供應(yīng)商...相互依賴的子系統(tǒng):過程(如溝通和報酬系統(tǒng)) 任務(wù)活動(如生產(chǎn),營銷) 網(wǎng)絡(luò)(如渠道,權(quán)力)….24第二十四頁，共九十一頁。第二章個體的組織行為第二十五頁，共九十一頁。1行為的對立性和統(tǒng)一性

分析行為時要看到它的兩面或多面性,考慮某個人是否適合某個任務(wù)時則要把這些特性統(tǒng)一在具體行為上2停止組織行為的極化思維,真正辨證地看待人和使用人一、分析和看待行為的正確方法26第二十六頁，共九十一頁。二、個體行為的基礎(chǔ)習(xí)慣資格經(jīng)歷

背景勝任力人格

27第二十七頁，共九十一頁。1.傳記特點1) 年齡： 日歷年齡:生理(物)年齡、心理年齡、物理年齡、社會年齡(婚齡,工齡,職業(yè)年齡,專業(yè)年齡…)婚姻： 與生產(chǎn)率不相關(guān)；與缺勤率和流動率負相關(guān)；與責(zé)任感正相關(guān)3) 性別:男性度和女性度4) 家庭背景:出生順序、同胞數(shù)目、異性同胞數(shù)目、完整性、結(jié)構(gòu),社會和經(jīng)濟地位,鄰里社區(qū),28第二十八頁，共九十一頁。2.勝任力定義:

個體在某一崗位上完成所有規(guī)定任務(wù)的概率或可能性2)含義:

a.拋棄用人只看能力不看道德的用人標(biāo)準(zhǔn) b.拋棄“泛道德主義”,以任務(wù)和結(jié)果作為用人標(biāo)準(zhǔn)

勝任力=道德+能力 *道德:公德(職業(yè)道德….)、私德b拋棄“理想主義”和“完美主義”,采取“現(xiàn)實主義”“全面發(fā)展”“人無完人”“用其所長”(理想)(現(xiàn)實)(實踐)29第二十九頁，共九十一頁。3)種類：a體質(zhì)勝任力(=健康?)：

力量、靈活性、協(xié)調(diào)性、平衡性

b心理勝任力智商:算術(shù)、語言的理解與表達、推理、想象、記憶情商:對生命的體驗方式；對欲望滿足的排序方式； 對挫折的容忍閾；對他人的情緒和需要的敏感度3)勝任力與崗位任務(wù)相稱4)勝任力的測量30第三十頁，共九十一頁。3.人格(個性)1) 定義： 奧爾波特：“個體內(nèi)部身心系統(tǒng)的動力組織，它決定了個體對環(huán)境的獨特適應(yīng)方式?！?從管理學(xué)的角度看：“個體的所有的反應(yīng)方式和他人交往方式的總和?！?) 決定因素： a.遺傳：在幼兒中對人類行為和性情的遺傳基礎(chǔ)進行觀察；對剛出 生就分開的同卵雙胞胎進行研究；對不同情境和時間中工作 滿意度的穩(wěn)定性和一致性進行研究

b.環(huán)境：文化背景、早年生活條件、家庭、朋友和社會群體的規(guī) 范及其他經(jīng)歷 c.情境：不同情境要求一個人的人格表現(xiàn)不同側(cè)面31第三十一頁，共九十一頁。3）研究人格的方法及其在管理方面的應(yīng)用(1)研究人格的特質(zhì)*人格特質(zhì)(點):用以描述個體行為的持久、穩(wěn)定的特點 a.卡特爾16PF b.5維度模型（BigFive）：外傾性、隨和性、覺悟性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性 c.主要的人格特點對組織行為的影響控制點;馬基雅維里主義;自尊;自我監(jiān)控;冒險性 A型人格與B型人格32第三十二頁，共九十一頁。(2)研究人格的類型a.MBTI： 內(nèi)向外向（E或I） 領(lǐng)悟的或直覺的（S或N） 思維的或情感的（T或F） 感知的或判斷的（P或J）b.九型人格c.二型人格:管理型與非管理型d.約翰.霍蘭德的工作—人格適應(yīng)性理論33第三十三頁，共九十一頁。三、學(xué)習(xí)1.定義：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變

1)直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗2)時間相對較長久3)學(xué)習(xí)不僅是知更重要的是行4)導(dǎo)致行為改變的因數(shù)還有藥物,生理,技術(shù)等因數(shù)5)造成貧與富,強與弱,智與愚之區(qū)別的原因主要是學(xué)習(xí)6)教育后代是最重要的事情:“授之以魚,不如授之以漁”34第三十四頁，共九十一頁。2.學(xué)習(xí)理論經(jīng)典條件反射理論： 無條件刺激物（反應(yīng)）、條件刺激物（反應(yīng)）2) 操作條件反射理論：強化、正強化、負強化3) 社會學(xué)習(xí)理論：觀察、模仿35第三十五頁，共九十一頁。3.塑造：一項管理工具行為塑造的方法： 積極強化、消極強化、懲罰和忽視強化程序：主要有連續(xù)的和間斷的兩種類型組織行為校正：36第三十六頁，共九十一頁。四、知覺與個人決策1.概念、知覺與行為

1)人類對感覺信息的處理2)關(guān)于概念的概念3)概念與知覺與行為的關(guān)系4)概念技能的重要性:實例5)知覺的定義：個體為了對自己所面對的人、事、物賦予意義并因此決定如何對其采取行為而解釋有關(guān)該人、事、物的感覺映象信息的過程2.在教室內(nèi)做一個現(xiàn)場實驗37第三十七頁，共九十一頁。38第三十八頁，共九十一頁。

3.實驗得到的重要結(jié)論

1)現(xiàn)實與事實2)知覺的背景,參照物和知覺者所使用的概念等影響他們對同一個現(xiàn)實或現(xiàn)象的知覺和判斷,事實是他們對現(xiàn)實的知覺3)如何解決分歧?a.溝通:可達成共識b.表決:民主集中(少數(shù)服從多數(shù))c.實踐:(相對)真理39第三十九頁，共九十一頁。4.影響知覺的因素：1) 知覺者：態(tài)度、動機、興趣、經(jīng)驗、期望,習(xí)慣…2) 知覺對象：新奇,運動、聲音、大小、、接近性….3) 情景：時間、環(huán)境,參照,背景….40第四十頁，共九十一頁。5.知覺對于組織行為研究的重要性

1)人們的行為是以他們對現(xiàn)實的知覺為基礎(chǔ)，而不是以現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)。這個世界是被人們知覺到的世界，這對行為十分重要。2)你的”好心”不一定得到”好報”,因為別人不一定認為是”好心”,甚至?xí)阉?dāng)作”驢肝肺”來對待和處理。3)你自認為做出了成績,別人包括你的上級不一定認為是成績,因他們知覺和判斷你的行為和行為結(jié)果的背景與你的不同,因此,他們的行為并不是你期望的行為4)即使別人認為是成績,他們也不一定會表揚和獎勵你,因為這取決他們?nèi)绾螌Τ煽冏鰵w因.5)如果你讓你的下級去完成一項別人完不成的極其困難的任務(wù),你首先要讓他或她有一種感激的心態(tài):感謝你給了他一個”不成功便成仁”的機會;而且用一種陽光心態(tài)看待你.6)你的自我認知與別人對你的認知有差異,這很正常,讓二者接近或一致需要很多技術(shù)和條件.41第四十一頁，共九十一頁。6.人知覺1) 歸因理論：

a.對別人行為原因的知覺:“三度歸因理論”：一致性、一貫性、區(qū)別性b.對別人做出犧牲和奉獻的動機的知覺:“非共同效果原理”c.對造成行為結(jié)果的的原因的知覺和判斷:內(nèi)歸因:能力,努力外歸因:困難度,運氣d.歸因誤差:對于自己成績傾向于內(nèi)歸因;對失敗傾向于外歸因?qū)τ谒顺煽儍A向于外歸因;對其失敗傾向與內(nèi)歸因42第四十二頁，共九十一頁。2)人知覺的捷徑 a.選擇性知覺：任何人(物、事)的突出特點都會提高人們對其 知覺的可能性 b.暈輪效應(yīng)：以個體的某一特征，如智力、社會活動力或外貌為 基礎(chǔ)而形成的一個總體印象 c.對比效應(yīng)：對某(物,事)的評價常常受到我們最近接觸過的其他人(物,事)的影響 d.投射：將自己的特點歸于其他人身上的傾向 e.刻板印象：根據(jù)對某人(事,物)所屬類別的知覺為基礎(chǔ)判斷此人(事,物) *刻板印象的種類:性別、年齡、種族、地域、職業(yè)43第四十三頁，共九十一頁。5.個體決策1) 最優(yōu)化決策模型:純粹理性 a.步驟：弄清楚決策需要；確定決策標(biāo)準(zhǔn)；給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；開發(fā)備選方案；評估備選方案；選擇最佳方案 b.假設(shè)：理性 不存在目標(biāo)沖突；所有選項已知；偏好明確；偏好穩(wěn)定；最終選擇效果最佳2) 滿意解決模型：有限理性 有限的標(biāo)準(zhǔn)，有限的備選方案，以熟悉而習(xí)慣的方式考察備選方案；滿足于第一個“足夠好”的解決辦法44第四十四頁，共九十一頁。3) 隱含偏愛模型：非理性 處理復(fù)雜且非常規(guī)決策的模型。即在決策過程的早期隱含選擇了一個偏愛方案，爾后的過程主要是決策證明練習(xí)，即通過爾后的過程是決策者確信他的隱含偏愛方案確實是恰當(dāng)?shù)倪x項4) 直覺模型：反理性 超感覺？第六感？與生俱來的個性特質(zhì)？ a.定義：從經(jīng)驗中提取精華的無意識過程。 并不一定脫離理性分析而獨自運作，事實上兩者相輔相成 b.何時可能使用直覺決策： 不確定性水平很高；幾乎沒有先例；難以科學(xué)地預(yù)測變量；事實有限；事實不足以明確指明前進道路；分析性資料用途不大；需要從幾個可行方案中選擇一個而每一個方案的評價都不錯；時間有限45第四十五頁，共九十一頁。四、價值和態(tài)度價值1) 定義：基本的信念(仰) 內(nèi)容屬性：某種方式的行為或存在狀態(tài)的重要性 強度屬性：重要程度2) 價值系統(tǒng)(人生觀和世界觀)：根據(jù)強度排列一個人各種價值46第四十六頁，共九十一頁。價值的重要性： 態(tài)度和動機的基礎(chǔ)，影響知覺的判斷價值系統(tǒng)的源泉： 一部分是遺傳的，其他部分是受民族文化、父母行為、教師、朋友及類似的環(huán)境因素影響5) 價值分類 奧爾波特：理論、經(jīng)濟、審美、社會政治、宗教 RVS：終極價值和工具價值47第四十七頁，共九十一頁。2.態(tài)度1) 定義：關(guān)于客觀事物、人和事件的評價性陳述2) 成分：認知、感情、行為3) 來源：PTAM4) 重要性：影響（工作）行為48第四十八頁，共九十一頁。5) 類型： a.工作涉入（jobinvolvement）：一個人在心理上對其工作的認同 程度 b.組織承諾：員工對于特定組織及其目標(biāo)的認同，并且希望維持 組織成員身份 c.工作滿意度： *決定因素：心理挑戰(zhàn)性的工作；公平的報酬；支持性的工作環(huán) 境；融洽的同事關(guān)系；人格與工作的匹配49第四十九頁，共九十一頁。6) 態(tài)度與一致性：人們總是尋求態(tài)度之間的一致性以及態(tài)度和行為之間的一致性7) 認知失調(diào)理論：個體可能感受到兩個或更多個態(tài)度之間或者他的行為與態(tài)度之間的不和諧。任何不和諧都令人不快。個體試圖去減少這種不和諧，尋找使不協(xié)調(diào)達到最少的穩(wěn)定狀態(tài)8) A—B關(guān)系的測試 A—B關(guān)系可能通過考慮中介的權(quán)變變量而得到改進：具體態(tài)度和具體行為；社會對行為的限制；問題中所涉及的態(tài)度的體驗50第五十頁，共九十一頁。9) 自我知覺理論：考察行為是否影響態(tài)度 結(jié)論:態(tài)度是在事實發(fā)生之后，用來使已經(jīng)發(fā)生的東西產(chǎn)生意義的工具，而不是在活動之前指導(dǎo)行動的工具。我們擅長于為我們的行為尋找理由，而不擅長于去做有理由應(yīng)該做的事10)態(tài)度調(diào)查51第五十一頁，共九十一頁。第三章激勵的理論和實踐第五十二頁，共九十一頁。一、激勵的概念1.激勵的定義員工:心甘情愿通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)管理者:了解職工有什么需要;設(shè)法滿足他的某些需要2.激勵的過程：未滿足的需要→緊張→動機→目標(biāo)行為→目標(biāo)(達到)→需要滿足→緊張解除3.激勵與動機：激發(fā)動機；端正動機方向；強化動機；使動機持久4.挫折和壓力的管理53第五十三頁，共九十一頁。二、激勵的理論

你可以做兩個人的工作，但你不是兩個人。相反的，你必須充分激勵另一個人，然后再讓他去激勵他的下屬。 ——李·艾柯卡（LeeIacocca）

所有的管理和激勵的理論都是解釋管理者自己關(guān)于人性的假設(shè)54第五十四頁，共九十一頁。1.一般的激勵理論1)X理論（實利人）天生討厭工作、盡可能避免必須對其強制、控制、懲罰、須強迫其實現(xiàn)目標(biāo)員工逃避責(zé)任，盡可能尋求正式指導(dǎo)無進取心，安全感第一2) Y理論（社會人）工作可以象休息或游戲一樣自然如果員工對工作作承諾，能自我引導(dǎo)和自我控制能學(xué)會負責(zé)甚至尋求責(zé)任普遍具有創(chuàng)造性決策能力55第五十五頁，共九十一頁。3)需要層次論每人內(nèi)部都有五種需要層次一種需要基本滿足，下一需要成為主導(dǎo)需要已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用如果你要激勵某人，知道他處于何種層次，然后去滿足它及以上層次需要較低的從外部滿足，較高從內(nèi)部滿足56第五十六頁，共九十一頁。自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要圖示：需要層次論57第五十七頁，共九十一頁。4)雙因素理論 雙因素:

保健因素： 公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境、工資激勵因素： 成就、認可、工作本身、責(zé)任、晉升滿意不滿意傳統(tǒng)觀點赫茲伯格觀點滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意58第五十八頁，共九十一頁。5)ERG理論三種核心需要：生存（Existence）、相互關(guān)系（Relatedness）、成長（Growth）多種需要可同時并存可以跳躍或倒退59第五十九頁，共九十一頁。6)三重需要理論 三種重要需要：成就、權(quán)力、親和成就（achievement）：追求卓越、實現(xiàn)目標(biāo)、爭取成功權(quán)力（power）：影響和控制其他人的欲望、喜歡競爭、承擔(dān)責(zé)任、重視地位、威望親和（affiliation）：被他人喜歡和接受、喜歡合作而非競爭的環(huán)境、渴望高度相互理解60第六十頁，共九十一頁。高成就需要者所喜歡的工作能提供：個人責(zé)任反饋適度的冒險高成就需要者不一定是優(yōu)秀管理者、最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低親和需要61第六十一頁，共九十一頁。7)目標(biāo)設(shè)置理論

愛德溫·洛克（EdwinLocke）：指向一個目標(biāo)的工作意向，目標(biāo)告訴員工做什么以及需作多大努力。目標(biāo)指引行為目標(biāo)必須具體目標(biāo)越困難，績效水平越高獲得反饋，人們會做得更好，自我反饋比外部反饋更有力自我效能感：一個人對他能勝任一項工作的信心62第六十二頁，共九十一頁。8)強化理論1) 強化塑造行為，行為結(jié)果之后馬上跟隨一個反應(yīng)（結(jié)果），則會提高行為被重復(fù)的可能性2) 強化理論沒有考慮引發(fā)行為的因素，嚴格地說，它不是一種激勵理論63第六十三頁，共九十一頁。9)

期望理論個人努力（a）→個人績效(b)→組織獎勵(c)→個人目標(biāo) a：否？技術(shù)水平、非績效因素、上司不喜歡 b：否？不獎勵績效（資歷、行為、動機、尊重上司） c：否？得非所欲M=VE M：激勵力量、努力意愿 E：努力后獲得結(jié)果的期望、概率估計 V：努力后所獲得結(jié)果的價值64第六十四頁，共九十一頁。10)關(guān)于決定一個人的績效的因數(shù)的理論績效=f（能力x激勵x機會）65第六十五頁，共九十一頁。2.三個重要的和新穎的激勵觀點和理論新財富觀:社會交換論何謂財富?能滿足人們的某種需要的實體:物質(zhì)的,社會的,精神的人類采取某種行為的原因:進行社會交換人類的本性:理性和感性66第六十六頁，共九十一頁。2)新報酬觀:認知評價理論貢獻報酬報酬系統(tǒng)67第六十七頁，共九十一頁。報酬內(nèi)部的外部的參與決策直接報酬間接報酬非金錢性報酬更大的工作自由和權(quán)限更多的責(zé)任更有趣的工作個人成長的機會活動的多樣化基本工資或薪水加班費和假期津貼績效獎金利潤分紅保險贈股滿意的午餐時間滿意的辦公設(shè)備滿意的工作分工培訓(xùn)有魅力的頭銜參觀考察第六十八頁，共九十一頁。3)新公平觀:公平理論(1) 相對剝奪與絕對剝奪 絕對剝奪：甲2000元→1500元 相對剝奪：甲2000元→2200元 乙1500元→2000元69第六十九頁，共九十一頁。(2) O產(chǎn)出：工資、職位、榮譽…… I 投入：時間、精力、教育程度…… a 比較者本人 b 被參照者（性別、任職期、地位、受教育程度） Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/Ia<Ob/Ib 不公平（報酬低） Oa/Ia>Ob/Ib 不公平（報酬高）70第七十頁，共九十一頁。(3) 參照者： 自我——內(nèi)部 自我——外部 他人——內(nèi)部 他人——外部(4) 感覺不公平后，有何選擇 增加Oa；減少Ia；改變對Oa和Ia的看法；改變對Ob和Ib的看法；不選擇b而選擇c作參照者；離開目前組織；使Ob減少；使Ib加大(5) 分配公平：滿意度 程序公平：組織承諾、信任上司、流動71第七十一頁，共九十一頁。三、激勵理論應(yīng)用（公司）1目標(biāo)管理2行為矯正

（見下圖）72第七十二頁，共九十一頁。1識別與績效有關(guān)的行為事件2測量：行為發(fā)生的最低頻率3識別行為的權(quán)變因素4a開發(fā)干預(yù)策略4b實施適的干預(yù)策略4c測量：干預(yù)反應(yīng)的頻率5評估績效改善程度4d維持符合要求的行為問題解決了嗎？否第七十三頁，共九十一頁。3員工參與：參與管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股制度4浮動工資：計件、利潤分成、收入分成5技能工資6靈活福利74第七十四頁，共九十一頁。四、激勵理論的應(yīng)用（管理者）：松下經(jīng)驗讓每個人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式達到目標(biāo)；自己工作與企業(yè)的生存和成功；自己在企業(yè)中的地位；自己的未來定期討論工作表現(xiàn)，給予相應(yīng)獎懲如有改變，事先通知員工，讓他們參與其切身利益有關(guān)的決策和計劃75第七十五頁，共九十一頁。盡快處理員工的不滿，避免所有人波及信賴員工，贏得其忠誠了解員工的興趣、習(xí)慣和敏感事物，對每個人充滿興趣聆聽下級的建議管理者犯了錯誤，立刻承認，表示歉意76第七十六頁，共九十一頁。利用每個機會表明以員工為驕傲批評前先表揚，以此表明你想幫他批評要重事實，并提出改進方法77第七十七頁，共九十一頁。第四章群體的組織行為第七十八頁，共九十一頁。一群體的概念

1定義:具有一個以上共同目標(biāo),一定程度的分工合作,權(quán)力層次,關(guān)聯(lián)意識的,兩個以上成員的集合體

2分類:正式和非正式,大和小,命令型和任務(wù)型…