民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對策

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)暑期社會實踐論文人文社會科學(xué)學(xué)院漢語言10（1）班許江雁民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對策摘要：假期我在爺爺?shù)南鹚苤破窂S實習(xí)，學(xué)習(xí)工廠管理經(jīng)驗。在那里看到了很多東西，作為一個小型民營企業(yè)，不得不說，它的發(fā)展空間十分有限，存在很多漏洞和不足。沒有高素質(zhì)人才，沒有良好的管理模式和監(jiān)察體系，大量資源的浪費和環(huán)境問題等等，都是小型民營企業(yè)發(fā)展緩慢的原因。再者，地價租金的提高，人員工資的提升，原料成本上漲隨時都使小型民營企業(yè)處在倒閉的邊緣。根據(jù)我假期的所看所想所得，我覺得人才優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。民營企業(yè)要發(fā)展，首先要有科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略、有效的組織架構(gòu)及持續(xù)獲得資源的能力，形成一個高素質(zhì)的人才團隊。但多數(shù)民營企業(yè)都面臨著人才流失的問題，高流失率和人才的匱乏成為了持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸。本文試探討民營企業(yè)人才流失原因，并對此提出在體制、管理、文化等方面相應(yīng)的對策。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人才流失現(xiàn)象原因?qū)Σ?民營企業(yè)概述1.1民營企業(yè)的定義民營企業(yè)，簡稱民企，或類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國有獨資”、“國有”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。這個詞語在和甚為普遍。其實，現(xiàn)今的民營企業(yè)多數(shù)是(私企)，由于傳統(tǒng)反對，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在體制改革過程中產(chǎn)生的。1.1.1廣義上的民營企業(yè)我國民營企業(yè)界定從廣義上看，民營只與相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：非國有獨資企業(yè)均為民營企業(yè)。1.1.2狹義上的民營企業(yè)從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的?！八綘I企業(yè)”這個概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、雇員或者有意推動私營企業(yè)發(fā)展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱，而本文也認(rèn)同這種說法。本文的民營企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義。除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。民營企業(yè)人員流失問題的現(xiàn)狀2.1人才流失率過高民營經(jīng)濟是最具活力的經(jīng)濟增長點，是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢的經(jīng)濟成分。隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，傳統(tǒng)的民營企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業(yè)的發(fā)展。特別是現(xiàn)在中小型民營企業(yè)中關(guān)鍵人才流失的情況比較嚴(yán)重，據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。民營企業(yè)的人才流失的癥結(jié)在哪里？這個問題值得我們深入研究。2.2流失人員中較大比例是高管和技術(shù)人員這些人中具有某些管理和技術(shù)與經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量，他們的流失，不僅帶走了商業(yè)技術(shù)秘密，帶走了客戶，渙散了員工隊伍思想，使民營企業(yè)遭受直接損失，甚至投奔競爭對手或自立門戶，使民營企業(yè)面臨著更激烈的競爭局面。3、民營企業(yè)人才流失的原因?qū)τ诿駹I企業(yè)人才流失的原因，我認(rèn)為應(yīng)該從民營企業(yè)的內(nèi)部管理制度、民營企業(yè)家自身素質(zhì)以及民營企業(yè)的企業(yè)文化三個方面進行探討。3.1管理制度原因民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。小型民營企業(yè)基本上以家族是模式為主。企業(yè)的高層以血緣為紐帶，技術(shù)人員難以晉升，無法獲得話語權(quán)，自然不愿繼續(xù)待下去。還有些民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，經(jīng)營的目標(biāo)是如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范?；蛘呒词褂辛瞬糠忠?guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，工作還是以前小規(guī)模時的老習(xí)慣，離現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠(yuǎn)。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴(yán)重影響關(guān)鍵人才價值的體現(xiàn)。有相當(dāng)一部分的企業(yè)，實行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。而現(xiàn)代企業(yè)的明顯標(biāo)志就是制度完善，但由于民營企業(yè)管理上存在上述原因，這些不僅嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，而且導(dǎo)致了企業(yè)關(guān)鍵人才由于得不到承認(rèn)而跳槽，從而表現(xiàn)出民營企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。3.2企業(yè)家精神原因企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營企業(yè)家不能提高自己的自身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時的那種工作習(xí)慣和作風(fēng)。企業(yè)家精神的首要標(biāo)志就是有創(chuàng)新精神，但把自己企業(yè)的成功全部歸功于自己個人或家族的貢獻，認(rèn)為企業(yè)之所以有今天，全部是自己一手拼出來的，把與其一起創(chuàng)業(yè)的員工置之度外，這決不是現(xiàn)代企業(yè)家精神的體現(xiàn)。那種認(rèn)為他人只是為我打工，至于說對于企業(yè)發(fā)展的貢獻的回報，一切免談的民營企業(yè)遲早會被競爭所淘汰。這樣一來，關(guān)鍵人才的個人才能和個人貢獻被一筆抹殺，關(guān)鍵人才無法找到"自我實現(xiàn)的成就感".并且在家長式的領(lǐng)導(dǎo)下工作，人才的技能不能得到充分的發(fā)揮，不能得到學(xué)習(xí)新技能和新經(jīng)驗的機會，人才流失勢在必然。也有些企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始有著很好的精神和作風(fēng)，但老一輩離開后，繼承人沒有能夠?qū)⑵浔３窒氯ィ率蛊髽I(yè)中人才紛紛離去。3.3企業(yè)文化原因沒有先進的企業(yè)文化，但越來越多的人把"企業(yè)文化看成是一個復(fù)合系統(tǒng)，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一"（蕭聚武，1996）。而且企業(yè)文化一定是在企業(yè)員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價值觀體系，而且它一定是與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，有助于企業(yè)的成長才被認(rèn)可的。但是在一些民營企業(yè)內(nèi)部個人權(quán)威主義太重，永遠(yuǎn)是老板說了算，關(guān)鍵人才往往感覺到在民營企業(yè)里面自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑；其次是管理方式上有問題，往往對下屬能力不信任，不授權(quán)或授權(quán)不足，關(guān)鍵人才象被上了綁一樣，只能做執(zhí)行者，感受可想而知。再次，在員工的上下溝通上由于企業(yè)文化的限制，導(dǎo)致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價值觀，更不用說形成有本企業(yè)特色的企業(yè)文化了。3.4員工自身的原因年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。員工的年齡越輕工齡越短，流失的可能性就越大。年輕的員工精力旺盛，對企業(yè)依賴性不強，自身的適應(yīng)力強，家庭負(fù)擔(dān)輕，一旦有更好地選擇，就會離開企業(yè)。此外，年輕的員工，尤其是高學(xué)歷的年輕人在就業(yè)早期容易對工作產(chǎn)生過高的期望，當(dāng)對企業(yè)提供的薪酬、工作生活環(huán)境、晉升機會、自生發(fā)展前景不滿足、期待與實際落差較大時，員工就會抱怨，將不滿情緒帶到工作中，往往把企業(yè)當(dāng)“跳板”，“騎驢找驢”，把現(xiàn)職當(dāng)成實習(xí)的基地，等積累經(jīng)驗，羽翼豐滿，則尋機他途，另謀高就。4、對民營企業(yè)人才流失問題的對策民營企業(yè)要想生存并發(fā)展壯大，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設(shè)，改革治理結(jié)構(gòu)，培育先進的企業(yè)文化，只有這樣才能做到"栽了梧桐樹，引來金鳳凰".4.1建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征是：產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確。但長期以來，大家都認(rèn)為，民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的，從而導(dǎo)致了許多人沒有認(rèn)識到民營企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問題，產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著企業(yè)所有權(quán)的歸屬，同時，產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。但我國民營企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強烈的"三緣"性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國的民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學(xué)有效的決策和管理機制的重要因素。我國有相當(dāng)多的民營企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司，而實際上是業(yè)主制企業(yè)，是一股獨大，實際上是老板一個人說了算，其他都是形同虛設(shè)。在很多以血緣構(gòu)建管理的企業(yè)中往往總裁是父親，副總是母親，經(jīng)理是兒女們，企業(yè)成為家天下，公司不能分明，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)混亂。我國民營企業(yè)又普遍實行委托代理制度，這導(dǎo)致了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題的出現(xiàn)，因為在那些企業(yè)老板同時又是企業(yè)經(jīng)營者的企業(yè)里，企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)是一體的，根本沒有所謂的公司治理結(jié)構(gòu)。所以要從重新構(gòu)建和完善民營企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營企業(yè)自己的特點進行必要的調(diào)整。科學(xué)地劃分"三會"和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責(zé)任，完善各利益主體之間的制約機制。其主要執(zhí)行方法是：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)從人治向法治轉(zhuǎn)變；建立健全并有效實施人力資源管理部門職能的制度；最后要建立制度化的約束機制。如此這就避免權(quán)利的行使不受約束而導(dǎo)致最壞結(jié)果的發(fā)生，避免出現(xiàn)更大的效率損失；并且引進外部獨立董事，充分發(fā)揮獨立董事的專家咨詢作用。因此，我國民營企業(yè)一方面要求所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，另一方面，由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機制，不敢對"外來者"委以重任。所以我國民營企業(yè)的管理制度的構(gòu)建和完善是避免人才流失的首要措施。4.2實行人本管理，不能見物不見人人本管理的基本涵義是對人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用，充分發(fā)揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應(yīng)用人性哲學(xué)思想教育員工學(xué)會做人，做一個積極的人。因為的管理主體是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對物的管理取決于對人的管理，歸根到底還是對人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。從基于"經(jīng)濟人"假設(shè)的科學(xué)管理，到基于"社會人"假設(shè)的行為管理，再到基于"自我實現(xiàn)的人"假設(shè)的人本管理，以及近些年出現(xiàn)的文化管理，都表明人本管理越來越受到管理學(xué)界的關(guān)注。因此我國民營企業(yè)就必須堅持"以人為本"的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對不同利益者的需求和特點，采取不同的措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有"當(dāng)家作主"的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。也可以設(shè)立共同遠(yuǎn)景，因為產(chǎn)生共同的愿景，并自覺融入到企業(yè)文化中去，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀。"人本管理"還體現(xiàn)在經(jīng)營權(quán)的主導(dǎo)地位的實施者身上，因此民營企業(yè)家應(yīng)該著眼發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題，而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。實踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，民營企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界。民營企業(yè)要激發(fā)和利用人才還要馬斯洛的"需求層次"理論來看待"人本管理"，因為人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。所以，我國民營企業(yè)在具體實施"人本管理"時可以采取精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的方式進行。4.3培育先進的企業(yè)文化企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動之中，又超脫于企業(yè)的一切活動之上。朔造積極健康向上的企業(yè)文化，就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動力。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點的企業(yè)文化，已經(jīng)是當(dāng)今有一定規(guī)模的中國民營企業(yè)不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進行富有成效的工作，經(jīng)過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結(jié)果。4.3.1培育創(chuàng)新文化創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的永恒課題，是企業(yè)的動力之原。一個企業(yè)要想強手如林的競爭時代，保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢，取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化，具有與對手相抗衡的實力。創(chuàng)新，要在管理上、技術(shù)上和制度上創(chuàng)新。管理創(chuàng)新，對于任何一個民營企業(yè)來講，都沒有一個固定不變的模式，當(dāng)今企業(yè)處于一個科技產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的時代，這就要求企業(yè)管理工作也要相應(yīng)跟著發(fā)生根本的變化，企業(yè)經(jīng)營決策、人事管理、質(zhì)量管理、知識管理、財務(wù)管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應(yīng)的變革和創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，哪個企業(yè)擁有了領(lǐng)先的核心技術(shù)，該企業(yè)就向成功邁了一大步。制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，培育創(chuàng)新的企業(yè)文化，同樣需要制度的不斷的創(chuàng)新。民營企業(yè)大多是家族企業(yè)，為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，凡是具有一定規(guī)模的民營企業(yè)，都應(yīng)從自身的實際出發(fā)，從壯大自身力量、強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業(yè)制度創(chuàng)新的方向所在。4.3.2提高企業(yè)家自身素質(zhì)民營企業(yè)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)家或老板個人的文化素質(zhì)和思想境界，其實質(zhì)上企業(yè)家文化的一種體現(xiàn)，當(dāng)今的民營企業(yè)文化，深深地烙印著企業(yè)家樸素的人格思想和經(jīng)營管理理念。培育民營企業(yè)的企業(yè)文化，實質(zhì)上是一個復(fù)制過程，是民營企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己垂范、教育，把自己的價值觀復(fù)制給下一帶的過程。在這一個過程中，民營企業(yè)家的素質(zhì)起到關(guān)鍵的作用，因此，企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應(yīng)該積極加強對自身素質(zhì)的培養(yǎng)。4.3.3強調(diào)"以人為本"的管理文化從另一個角度看，企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的人與人之間的關(guān)系，以及公認(rèn)的價值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當(dāng)今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本?，F(xiàn)代企業(yè)管理的最重要的一個特征就是重視人的作用，強調(diào)以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡單的以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置，而不是簡單的以物質(zhì)鼓勵為本，也不是簡單的以關(guān)懷體貼為本，而是以朔造人、培養(yǎng)人為本，既為人提供發(fā)展的機遇，又為企業(yè)培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本。從最開始的"人治"進化到"法制"，然后走向"人本管理"，讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護企業(yè)。4.4減少因薪酬問題引起的人員流失4.4.1建立科學(xué)合理的薪酬激勵制度企業(yè)可以按照成本補償性、效率優(yōu)先與兼顧公平、激勵性、競爭性原則確立薪酬水平。可以采取“底薪+獎金”的工資發(fā)放制度。這種模式既可以滿足人們的生活所需，使他們可以安心工作，又可以提供充分調(diào)動人才的物質(zhì)激勵；還要合理制定薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪酬差別。從企業(yè)的內(nèi)部而言，人才關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)于薪酬水平的程度，因此民營企業(yè)必須做到本企業(yè)內(nèi)部的崗位評估，合理確定不同的崗位相對價值，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需的知識和能力等方面對崗位價值進行量化評估，從而確定一個既定鼓勵先進又能確保大多數(shù)成員能夠接受公平的差別待遇。4.4.2其他待遇激勵對策企業(yè)還可以用以下方法激勵員工：股票期權(quán)，這樣企業(yè)成為“人人有份”的利益公共體，人才成為民營企業(yè)的主人，更可以長原地留在民營企業(yè)的主人，更可以長遠(yuǎn)的留在民營企業(yè)中。沉淀福利制度。實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤成分、股份參與等吸引、留住人才，但這些條件不是一次就能到達(dá)的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正實現(xiàn)。健全企業(yè)民營企業(yè)人才保障體系。建立人才最低生活保障，依次強制推行養(yǎng)老、失業(yè)、工商等社會保障制度。解決高級人才的住房、家屬就業(yè)及子女上學(xué)等問題，解