2022年電大本科《現(xiàn)代管理原理》期末考試資料與電大《成本會計》形成性考核冊三份匯編

PAGE20PAGE2022年電大本科《現(xiàn)代管理原理》期末考試資料與電大《成本會計》形成性考核冊三份匯編電大本科《現(xiàn)代管理原理》期末考試資料單選（）的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。C．書面溝通（）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。C．頭腦風(fēng)暴法（）引起管理界的轟動，從此建立學(xué)習(xí)型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。D．彼得·圣吉的《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織與實務(wù)》（A需要層次理論）認(rèn)為人的需要由高到低分為五個層次…“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”D計劃“管理的十四項原則”是由（）提出來的。B．亨利·法約爾“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點？（）C．西蒙“一個組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”，這是（）理論的觀點。D．成就需要1993年，海默和錢皮合著了《企業(yè)再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即（）。C．企業(yè)流程再造M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（）。B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是（）A．正式溝通被稱為“組織理論之父”的管理學(xué)家是（）。D．馬克斯·韋伯不能以實物又不能以貨幣來衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等，被稱為（）。D．無形標(biāo)準(zhǔn)不屬于克服溝通障礙的組織行動有（D使用反饋技巧）常見的風(fēng)險型決策方法有（B決策樹法）成就需要理論一般適用于（）的研究。C．主管人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（D轉(zhuǎn)移法）當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該（）。B.更短當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（）特征。B．雙向性當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的(B．雙向性)特征。當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用（）是可取的方法。C.定量預(yù)測導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，（）是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。B．組織中個體差異的客觀存在定性預(yù)測主要依靠專業(yè)人員用多年積累的知識和經(jīng)驗，對有關(guān)事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行（）。D.長期預(yù)測對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預(yù)測就是（）。B.市場預(yù)測對于高層管理者來說，掌握良好的（）是最為重要的。B．概念技能法約爾提出的管理五項職能或要素是（）。C．計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（）。A．高根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）。A．高工作—高關(guān)系根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。B．量才使用根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（）。C．消極強化工作豐富化的重點是（C一般專業(yè)人員）溝通的深層次目的是()。D．激勵或影響人的行為古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（）。B．經(jīng)濟人關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是（）。C．管理者的權(quán)力源自職位關(guān)于戰(zhàn)略遠景的描述，下列選項中，（）是不準(zhǔn)確的。C．它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標(biāo)關(guān)于戰(zhàn)略遠景的描述….（C它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標(biāo)）是不準(zhǔn)確的管理的各項職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而（）始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。B．控制管理的首要職能是()A．計劃管理的職能分為一般職能和()。C．具體職能管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，（）又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的環(huán)境。C．1-9型管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于（）。B．軍隊管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（）。B．前饋控制管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，這就是控制的（）原則。B．控制關(guān)鍵點海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線，這是（）的發(fā)展戰(zhàn)略B．關(guān)聯(lián)多元化赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A保健因素）…但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。激勵方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%--30%，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到（）。C．80%--90%激勵過程就是一個由（）開始，到（）得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。A．需要需要即時控制通常指的是（）。A．現(xiàn)場控制計劃工作的核心環(huán)節(jié)是（決策）計劃工作的前提是（）。B.預(yù)測計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指（）。D.制定計劃經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，….屬于（B程序化決策）經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題，被稱為（）。C．“案例教學(xué)”就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，（）。A．管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是（）。D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略矩陣式組織屬于（）組織結(jié)構(gòu)。B．有機式具有極大偶然性和隨機性，無先例可循的決策。比如，一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策，屬于(D．非程序化決策)。決策的第一步是（）。D．識別問題決策的終點是（）。B．實施決策方案決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（）。B．SWOT分析考評管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力主要通過向（）獲取信息。A.上級部門考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向（B關(guān)系部門）獲取信息。控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（）。A．全局觀念控制是一種動態(tài)的、適時的信息（D反饋）過程理想的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會（）組織形式。A.最有效和合理的領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個方面（）。A．品德、學(xué)識、能力、情感領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和（）兩個方面。B．自身影響力領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（）。D．自身影響力每一層級的管理者都參與組織計劃的制定，這就是計劃工作的（）。B.普遍性某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（）要求。C．可檢驗性某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元。那么，該企業(yè)盈虧平衡點的產(chǎn)量為（）萬件。B．20某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為100元，本年度預(yù)計銷量為40000件，那么該公司的利潤額（虧損額）是（）萬元。D．－20某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于（）。C．不太好某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到（）元/件時才不至于虧損。D．30某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于（）。A．歷史標(biāo)準(zhǔn)某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（）。C．丙某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元則，用后悔值法選取的最優(yōu)方案為（）。B．乙某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元則，用折衷法選取的最優(yōu)方案為（）。（設(shè)：最大值系數(shù)為0.7）C．丙某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是（）。C．125臺某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（）。A.戰(zhàn)略性決策某企業(yè)在下年度…，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A甲）方案。某銷售人員去年銷售額為300萬元，…這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（B可行性）要求。能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（）。C．控制企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，如汽車裝配線，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用（）。C．機械式結(jié)構(gòu)企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從（）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A．生產(chǎn)流程企業(yè)流程再造強調(diào)（C顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上）理念企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是C企業(yè)文化人們常說“管理是一門藝術(shù)”，強調(diào)的是（）。A．管理的實踐性人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是（）。A．挫折人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（）原因造成的。C．選擇性知覺日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（）。A．培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化如果考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，主要通過向(C．下屬部門)獲取信息。述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（）。D.自我考評泰羅的管理理論…他的代表作是。C《科學(xué)管理理論》泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（）。C．提高勞動生產(chǎn)率為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是（）。C.策略西方早期的管理思想中，（）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。A．亞當(dāng)?斯密下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認(rèn)為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是（）。A．地位差異下列各選項中，（）屬于管理的對象。B．組織資源和組織活動現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（）。A．建設(shè)性沖突像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略，屬于（）。D．職能戰(zhàn)略小批量生產(chǎn)和全自動生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu)，如（）。B．有機式結(jié)構(gòu)信息溝通在上下級之間進行，…溝通模式是（A鏈?zhǔn)綔贤ǎ┬枰獙哟卫碚撌敲绹芾硇睦韺W(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（）。A．內(nèi)容型激勵理論選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出（）的方案。D.最滿意依據(jù)控制措施作用的（D環(huán)節(jié)）不同，….應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（）。D．高層管理者有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（）。B.職務(wù)輪換在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（）。C．組織結(jié)構(gòu)在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的（）。C．媒體在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計有機式的組織結(jié)構(gòu)，比如（）。D．矩陣制結(jié)構(gòu)在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以（）為重要標(biāo)準(zhǔn)。D．效率的邏輯責(zé)任、權(quán)利、利益三者之間不可分割…這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（A責(zé)權(quán)利對等）原則戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（）。B．預(yù)測戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象…這就是戰(zhàn)略管理的（C全局性）特征。戰(zhàn)略管理是組織（）最重要的職責(zé)。B．高層管理者戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向…必須（A編制具體的行動計劃），以明確每一階段的任務(wù)。制定作業(yè)計劃的依據(jù)是（）。D.戰(zhàn)略計劃屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（）。A．盈虧平衡點法綜合計劃與專項計劃之間是（）的關(guān)系。A.整體與局部組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由（）負(fù)責(zé)制定的。A.高層管理者組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與（A組織目標(biāo)）相匹配組織內(nèi)部管理人員的選聘….（C高層管理者）的選聘多采用外源渠道。組織是管理的基本職能之一，它是由（）三個基本要素構(gòu)成。C．目標(biāo)、部門和關(guān)系組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（）。C．公司層戰(zhàn)略多選“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（）。A．科學(xué)C．藝術(shù)1990年，…下列選項中（ABCD系統(tǒng)思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景）按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：（）。A．確定型決策C.風(fēng)險型決策D.不確定型決策按照控制對象的范圍，可以將控制分為（）等類型。A．全面控制B．局部控制按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為（）。C．正式溝通D．非正式溝通波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，它們是：(ACD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和、集中化戰(zhàn)略)。從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜耍@些人應(yīng)該是（BCD有知識的人、有能力的人、對組織忠誠的人）當(dāng)一個人的需要得不到滿足，…受挫后的防范措施一般有（BC積極進取的措施、消極防范的措施）德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點，即（）。C．函詢D．反饋對管理人員的貢獻考評包括（）。C．達標(biāo)績效評價D．管理績效評價對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括（）。A．技術(shù)環(huán)境B．政治法律環(huán)境C．經(jīng)濟環(huán)境D．社會文化環(huán)境俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度：（）。A．關(guān)懷維度B．定規(guī)維度根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是（）。A．生產(chǎn)力C．社會化大生產(chǎn)工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法使工作豐富起來（）A．鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往B．放心大膽地任用下屬，以增強其責(zé)任感D．采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻公司在為是否進入某一產(chǎn)業(yè)做決策時，需要考慮的問題有：（）。B．該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C．公司是否擁有優(yōu)勢資源D．該產(chǎn)業(yè)的盈利能力關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在（）等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性。A．生產(chǎn)系統(tǒng)B．產(chǎn)品的核心技術(shù)C．顧客基礎(chǔ)D．銷售渠道關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系，可以描述為：（）。A．他們所履行的管理職能是相同的B．高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多D．基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理者多管理沖突一般包括（）等步驟。A．診斷沖突B．分析沖突D．干預(yù)沖突管理人員的內(nèi)部提升機制具有一定的優(yōu)勢，比如：（）。A．調(diào)動內(nèi)部成員的工作積極性B．吸收外部人才C．保證選聘工作的準(zhǔn)確性D．被聘者可以迅速展開工作管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，…如（BCD技術(shù)技能、人際技能、概念技能）管理者之所以編制計劃，是因為（）。B.計劃是一種協(xié)調(diào)過程C.通過計劃促使管理者展望未來D.計劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)管理作為一種特殊的實踐活動…比如（ABC二重性、科學(xué)性、藝術(shù)性）歸因理論認(rèn)為，人們把自己的成功和失敗主要歸結(jié)為四個方面的因素：即努力程度、能力、任務(wù)難度和機遇。這四個方面的因素可以按三個方面來劃分：（）。A．內(nèi)部原因和外部原因B．穩(wěn)定性C．可控性規(guī)劃是指組織為實現(xiàn)它的（）等而制定的綜合性計劃。B.目標(biāo)C.策略D.政策合理進行人員配備工作必須遵循以下原則：（）。A．因事?lián)袢薆．人事動態(tài)平衡C．量才使用D．程序化、規(guī)范化激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現(xiàn)在（ABCD有利于激發(fā)和協(xié)調(diào)職工的積極性、有助于將職工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來、有助于增強組織的凝聚力、促進內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一）計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為（）。A.長期計劃B.中期計劃C.短期計劃計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括（）。A.制定計劃C.執(zhí)行計劃D.檢查計劃執(zhí)行情況計劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面：（）。A.計劃和控制工作是不可分的B.計劃的確定總是在其他管理職能之前D.計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中堅持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則要做到（）。A．按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位B．定期更換管理人員C．實行職工一專多能D．多種用工制度較高素質(zhì)的管理者B．下屬人員的積極參與和配合D．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)克服溝通障礙的組織行動有（ABC營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道）控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是采取切實可行的糾偏措施，一般而言，主要的糾偏措施有（）。A．改進工作方法B．改進組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作C．調(diào)整或修正原有計劃或標(biāo)準(zhǔn)D．調(diào)整原有標(biāo)準(zhǔn)控制系統(tǒng)是指由（）組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。A．控制主體B．控制客體C．控制信息D．控制措施領(lǐng)導(dǎo)活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有：（）。A．領(lǐng)導(dǎo)者B．作用對象C．被領(lǐng)導(dǎo)者D．客觀環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（）。A．法定權(quán)力B．獎勵權(quán)力D．處罰權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具備多種能力，它們是：（）。A．情感能力B．行為能力C．意志能力D．認(rèn)知能力領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如：（）。A．轉(zhuǎn)移法B．不為法C．換位法D．糊涂法馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括：（）。A．傳統(tǒng)的權(quán)力B．理性合法的權(quán)力D．超凡的權(quán)力麥克利蘭的成就需要激勵理論認(rèn)為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對（）等激勵需要。B．權(quán)力的需要C．社交的需要D．成就的需要梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括（）。A．人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”B．企業(yè)中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣美國管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，（）是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。B．職位權(quán)力C．任務(wù)結(jié)構(gòu)D．上下級關(guān)系密集型發(fā)展戰(zhàn)略的有點表現(xiàn)在（ABC經(jīng)營目標(biāo)集中、管理簡單方便、取得規(guī)模經(jīng)濟效益）目前，新希望集團從生產(chǎn)飼料起家，后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（）。C．無關(guān)聯(lián)多元化D．復(fù)合多元化企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的。它由（）三個部分組成。A．精神文化C．制度文化D．物質(zhì)文化企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（）。A．企業(yè)高層管理人員C．中層管理人員D．基層管理人員強化理論中的強化類型有（）。A．積極強化B．消極強化C．懲罰D．自然消退確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素（ABD組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位、管理人員的流動率、組織發(fā)展的需要）確定組織的宗旨應(yīng)避免（）。C．狹窄D．空泛群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準(zhǔn)確的是：（）。A．群體決策中責(zé)任模糊B．群體決策方案更容易被接受D．群體決策比個人決策的精確性強任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如：（）。B.高利潤C.提高市場占有率D.提高員工福利待遇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作（）。A．M型結(jié)構(gòu)B．多部門結(jié)構(gòu)D．產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（）。A．信息的傳遞B．對信息的了解外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它又分為（）。A．宏觀環(huán)境B．產(chǎn)業(yè)環(huán)境為了對備選方案進行準(zhǔn)確的評價，計劃工作者需要做好以下工作：（）。B.確定具體評價指標(biāo)D.確定指標(biāo)的權(quán)重為了有效的實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景，…就是（AD目標(biāo)、目的）為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財務(wù)決策、銷售計劃決策等，就是（）。A．戰(zhàn)術(shù)性決策B．策略性決策物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，主要包括（）等。A．人力資源B．物力資源C．財力資源D．技術(shù)資源物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（）。A．產(chǎn)品設(shè)計B．產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌D．員工服飾下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（）。A．地位差異B．目標(biāo)差異C．缺乏正式溝通渠道D．協(xié)調(diào)不夠下列選項，（ACD銷售額、成本總額、工資總額）現(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說（）都要隨環(huán)境的變化而變動。A．組織的部門機構(gòu)B．職責(zé)的規(guī)定D．職位的安排新希望集團從生產(chǎn)資料起家，…這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（CD無關(guān)聯(lián)多元化、復(fù)合多元化）信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié)（）。A．信息源發(fā)出經(jīng)過編碼的信息B．通過一定的媒介傳遞信息C．接受者接受信息并解碼D．信息反饋需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（）。B．生活要得到基本保障C．避免人身傷害，失業(yè)保障D．年老時有所依靠許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類：（）。A．機械式組織B．有機式組織一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為：（）。A．職能戰(zhàn)略B．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴展組織經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略，它主要有兩種表現(xiàn)形式，即（）A．前向一體化戰(zhàn)略B．后向一體化戰(zhàn)略以滿足組織成員的需要為出發(fā)點配置人員，要考慮的是：（）。A．每個人都有合適的崗位B．每個職位都符合員工發(fā)展的需要以下選項中，（）屬于備選方案的評價指標(biāo)。A.收益B.成本C.期限D(zhuǎn).風(fēng)險影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有很多，比如（）等。A．戰(zhàn)略B．技術(shù)C．環(huán)境D．組織規(guī)模用數(shù)字形式表示的計劃是預(yù)算。如選項：（）。A.銷售費用預(yù)算C.廣告預(yù)算D.成本預(yù)算用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足（）等方面的要求。A．及時性B．可靠性C．經(jīng)濟適用性由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，…屬于（BD業(yè)務(wù)性決策、日常管理決策）有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如下列（）。A、較高素質(zhì)的管理者B可靠性D適當(dāng)?shù)氖跈?quán)在雙因素理論中，（）體現(xiàn)的是保健因素。A．要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障B．要改善他們的工作環(huán)境和條件C．對職工的監(jiān)督要能為他們所接受戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較，下列說法準(zhǔn)確的是：（）。A.戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性B.戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局C.戰(zhàn)略計劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)D.戰(zhàn)略計劃的風(fēng)險性較高直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢，它（）。A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點B．分工非常細密C．注重專業(yè)化管理制定戰(zhàn)略的重要目的就是（）。A．贏得競爭優(yōu)勢B．戰(zhàn)勝競爭對手D．贏得市場和顧客組織沖突產(chǎn)生的基本原因有（）A．組織中個體自以為是的態(tài)度B．組織中個體差異的客觀存在C．組織中個體假設(shè)相似的存在D．組織中個體利己動機的存在7.ABCD；組織的戰(zhàn)略遠景包括以下內(nèi)容：(BC經(jīng)營理念、企業(yè)宗旨)組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類型：（）。B．穩(wěn)定型戰(zhàn)略C．收縮型戰(zhàn)略D．發(fā)展型戰(zhàn)略組織對外部環(huán)境進行分析的目的是（）。B．尋找組織的發(fā)展機會C．避開存在的威脅組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括（ABCD有效性、分工與協(xié)作、權(quán)責(zé)利對等、分級管理）判斷“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。（×）彼得·圣吉教授認(rèn)為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。（×）表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。（×）采用輪盤式溝通模式時，….容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度（錯）采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（×）成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實物標(biāo)準(zhǔn)。（×）成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。（對）處于不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。（×）從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。(×)從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。（×）對于當(dāng)前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影響。（對）對于同一管理職能，…是不完全相同的（對）法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。（×）非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達人的真情實感。（對）非正式溝通未經(jīng)管理層批準(zhǔn)，是不受等級結(jié)構(gòu)限制的溝通。。（對）菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。（×）高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象（對）高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識。（×）高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（對）根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。（×）根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。（×）公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。（×）貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。（對）溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。（×）古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟人”，…（對）管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性。（×）管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。（×）管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（對）管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，…（錯）管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（）對管理者必須完全了解計劃執(zhí)行過程的全部具體細節(jié)，才可以達到對組織活動的有效控制。（×）管理者利用自己手中的職權(quán)，強行解決沖突的方式適用于管理者需要對重大事件采取非同尋常的活動迅速處理時，或者當(dāng)管理者的處理方式對其他人無關(guān)緊要時使用。（對）合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計，生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自技術(shù)的進步，但是，管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上。（對）集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇。（對）計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。（對）經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為“經(jīng)驗教學(xué)”。（×）決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（×）考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否…（對）控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價（錯）控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（對）控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)主要來自計劃。（對）控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)得以實現(xiàn)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。（對）口頭溝通雖然其比較精準(zhǔn)，…（錯）領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。（×）梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。（×）目標(biāo)管理是職工參與管理的一種很好的形式。（對）目標(biāo)和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。（×）目標(biāo)是指組織在一定時期內(nèi)所要達到的具體成果。（對）期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動機與人格》一書中提出來的。（×）企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及理想等。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面。（對）前饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制。（×）情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴(yán)重受阻。所以，當(dāng)管理者情緒波動比較大時，最明智的做法是停止溝通。但是，由于管理者是溝通的主體，因此如果溝通的對象情緒不穩(wěn)定，則不需要停止溝通。（×）權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進行管理，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。（對）人們常常會說：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這些話反映了錯誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。（對）人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（×）任何一個組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。（×）實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格。（×）事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們有意識的活動。（×）事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（對）泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。（×）通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的（錯）頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補作用。（對）為了提高控制的有效性，確保計劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性。（×）韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（×）無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)學(xué)模型。（×）下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機激勵。（對）現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（對）相對于個人決策，群體決策的效率較低。（對）一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。（對）一般來說，戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險。（對）一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。（對）一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強大。（×）運用德爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。（×）在按照功能不同劃分的溝通類型中，感情式溝通能夠有效地降低管理的模糊性，讓下屬清晰地知道自己的工作方向和目標(biāo)，從而提高整個組織的運營效率。（×）在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢是惟一能激勵人的力量。(×)在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。（×）戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境….動態(tài)平衡（對）戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。（×）戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。（對）正式溝通通常是在主旨的層次系統(tǒng)內(nèi)進行，…（對）正式組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間個人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，它以效率邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn)。（×）只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。（對）只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。（×）組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。（×）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（×）組織是由三個基本要素構(gòu)成的，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（×）案例分析案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問題：1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點有哪些？3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。2．特爾菲法的特點：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考問題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？參考答案：1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2、對于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時，他在擔(dān)任副總裁時，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3.如果我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識別存在的問題、設(shè)計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資1.決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？1.決策過程包括：（1）識別問題（2）確定決策目標(biāo)（3）擬定可行方案

（4）分析評價方案

（5）選擇方案（6）實施方案

（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2.河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因為雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從根本上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響3.科學(xué)決策需要注意：①決策要有明確的目標(biāo)。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評價。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進行評價，然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4：縣令買飯問題：1.這個案例中蘊含了怎樣的管理思想？2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3.此案例帶給你怎樣的啟示？1.此案例蘊含了“科學(xué)用人”的管理思想。2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因為一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動別人做事。

案例5：鯰魚效應(yīng)問題：1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？2.請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母偁帣C制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。

當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。案例6：廚房失火問題：1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？2.此案例主要說明了哪項管理職能？1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例主要說明了管理的控制職能。案例七：西湖公司的控制系統(tǒng)（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。案例7：宇宙冰箱廠1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3．你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。簡答題1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”，其中的主要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2．企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。3．管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型：（1）專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標(biāo)的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。4．簡述激勵過程。答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。5．協(xié)調(diào)組織沖突的對策。答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法：（1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。（2）強制解決。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。當(dāng)你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢均力敵時，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。（4）樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。6、試述零基預(yù)算方法。答：零基預(yù)算的基本思想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點是預(yù)算編制的工作量大，費用較高。零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個預(yù)算編制人員和部門項目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。（2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項活動的最終目標(biāo)。（3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚創(chuàng)新精神。從零開始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。（4）在實行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始，實際上一切依舊，新瓶裝舊酒。對此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項目的評價過程，真正使那些過去一直在進行卻不能提供效益或效益極低的活動能夠停下來，而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項目和活動上去。案例一文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團有限責(zé)任公司（以下簡稱銀華國際）堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認(rèn)識到位問題：1．銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的?(6分)2．銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（6分）3．怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（8分）1、答：隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。2、答：一是認(rèn)識到位。高度的重視帶來了自覺的行動。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。二是機制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。包括建立考核機制、建立民主管理監(jiān)督機制、完善分配制度，建立健全人才選拔機制。三是教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。四是投入到位。銀華公司認(rèn)為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。3、答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及物質(zhì)形態(tài)。簡單說，企業(yè)文化就是每個企業(yè)自己獨特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念企業(yè)精神。企業(yè)文化對外可以促進社會形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)形成強大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實現(xiàn)員工個人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的一致，促進組織和個人共同成長。案例二39滴焊料問題：1.洛克菲勒所找到的觀點控制點是什么？（10分）2.關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？（10分）1、答：控制是依據(jù)為了保證組織目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所制訂的計劃得以實現(xiàn)，要求管理者必須對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時采取糾偏措施。關(guān)鍵控制點主要是指那些能直接影響計劃執(zhí)行能否實現(xiàn)，實施效果能否達到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。控制的關(guān)鍵點能把主管人員有限的精力投入到對計劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點是“節(jié)約焊料”。2、答：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻可能做不到這一點，這是經(jīng)營活動的復(fù)雜性所致。因此，要實施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)關(guān)鍵點原則，管理者需要從實際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對放松控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點的同時，還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵點上的例外事件，而把其他問題將給下屬處理就可以了。案例（50分）東方電力公司的計劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來’這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時間'想方設(shè)法促使公司的計劃方案編制并進一步完善，但是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門問題：1．計劃工作的步驟是什么？（10分）怎樣才能使該公司有效的制定計劃？（15分）2．如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（25分）1、答：（1）機會分析，包括對外部環(huán)境的分析，內(nèi)部因素的分析，自身能力的分析，競爭對手的分析。（2）確定目標(biāo)。對形勢和機會進行正確估量之后，就要具體確定組織未來行動的目標(biāo)，目標(biāo)包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。（3）明確計劃的前提條件。分析、研究和確定計劃工作的環(huán)境，或者說就是預(yù)測實施計劃時的環(huán)境。（4）提出可供選擇的方案。通過發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的各種行動方案，并分析它們的優(yōu)缺點。（5）評價各種備選方案。評價標(biāo)準(zhǔn)包括確定的目標(biāo)、計劃的前提條件。（6）選擇方案。根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。（7）計劃分解。可以沿空間和時間兩個方向進行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進行計劃的分派、落實，同時將長期計劃分解為中期和短期計劃，最終形成一個計劃連鎖體系。（8）編制預(yù)算。用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化。2、如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（25分）答：根據(jù)東方電力公司的性質(zhì)，確定這個企業(yè)在一定時期內(nèi)所要達到的目標(biāo)，根據(jù)這個目標(biāo)制定一個戰(zhàn)略計劃，為整個組織確定實現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟和措施。由于戰(zhàn)略計劃是一項長期計劃，所以還應(yīng)將這份計劃沿空間和時間兩條線分解為部門計劃和中、短期計劃，部門計劃最終分解為個人計劃，將企業(yè)目標(biāo)落實到每個企業(yè)員工，使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致。案例（50分）把所有“雞蛋'’放在微波爐里。1、格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10分）2、格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（15分）3、“把所有的雞蛋都裝進下一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？1、答：（1）60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至9O年代進人普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。這些宏觀環(huán)境對格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是有利的。2、答：格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實力不大、剩余資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，從而成長為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為1O萬臺，1995年達20萬臺，市場占有率為25．1％；96年產(chǎn)量為65萬臺，市場占有率為34．85％；97年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為47．6％，高居全國國內(nèi)外品牌第一位。3、答：這屬于發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型發(fā)展戰(zhàn)略。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率，而組織業(yè)務(wù)范圍基本上保持不變。這種發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點是經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，而且有利于集中利用組織資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。但該戰(zhàn)略也有缺陷，就是對環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，風(fēng)險較大，在采取該戰(zhàn)略時，企業(yè)集中經(jīng)營一種產(chǎn)品，一旦該產(chǎn)品的市場需求有明顯下降，企業(yè)可能會快速陷入困境，所以要求企業(yè)經(jīng)營者必須時刻關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，適時的調(diào)整本企業(yè)的經(jīng)營方針。2022年電大《成本會計》形成性考核冊三份附答案

成本會計作業(yè)一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1、采用分類法的目的是（

C

）

A.計算各類產(chǎn)品成本

B.加強各類產(chǎn)品的成本管理

C.簡化成本計算工作

D.劃清各類產(chǎn)品成本界限2、產(chǎn)品成本計算的分類法適用于（

C

）

A.品種、規(guī)格繁多的產(chǎn)品B.可按一定標(biāo)準(zhǔn)分類的產(chǎn)品

C.品種、規(guī)格繁多并可按一定標(biāo)準(zhǔn)分類的產(chǎn)品D.大量大批生產(chǎn)的產(chǎn)品3、分類法下，在計算同類產(chǎn)品內(nèi)不同產(chǎn)品的成本時，對于類內(nèi)產(chǎn)品發(fā)生的各項費用（

D

）

A.只有直接費用才需直接計入各種產(chǎn)品成本

B.只有間接計入費用才需分配計各種產(chǎn)品成本

C.直接生產(chǎn)費用直接計入各種產(chǎn)品成本，間接生產(chǎn)費用分配計入各種產(chǎn)品成本

D.無論直接計入費用，還是間接計入費用，都需采用一定的方法分配計入各種產(chǎn)品成本4、材料定額成本應(yīng)該等于（

A

）乘以單位產(chǎn)品材料消耗定額，再乘以計劃單價。

A.本月投入產(chǎn)品數(shù)量

B.月初在產(chǎn)品數(shù)量

C.本月完工產(chǎn)品數(shù)量

D.月末在產(chǎn)品數(shù)量5、工時定額是指（

B

）

A.單位工時的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)

B.單位產(chǎn)量的工時標(biāo)準(zhǔn)

C.一定時期完成產(chǎn)品按定額計算所耗用的工時

D.一定時期完成產(chǎn)品所耗用的實際工時6、定額成本與計劃成本的關(guān)系是（

D

）

A.兩者是同一詞

B.兩者毫無關(guān)系

C.前者是根據(jù)計劃期內(nèi)平均定額計算的成本，后者是根據(jù)現(xiàn)行定額計算的成本

D.前者是根據(jù)現(xiàn)行定額計算的成本，后者是根據(jù)計劃期內(nèi)平均定額計算的成本7、產(chǎn)品成本計算的定額法，在適用范圍上（

A

）

A.與生產(chǎn)類型無關(guān)

B.與生產(chǎn)類型直接相關(guān)

C.只適用于大量大批生產(chǎn)的企業(yè)

D.只適用于小批單件生產(chǎn)的企業(yè)8、企業(yè)成本報表的種類、項目、格式和編制的因素是（

C

）

A.由國家統(tǒng)一規(guī)定

B.由企業(yè)主管部門統(tǒng)一規(guī)定

C.由企業(yè)自行確定

D.由企業(yè)主管部門與企業(yè)共同制定9、對可比產(chǎn)品成本降低率不產(chǎn)生影響的因素是（

A

）

A.產(chǎn)品產(chǎn)量

B.產(chǎn)品總成本

C.產(chǎn)品單位成本

D.產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)10、采用連環(huán)替代法，可以揭示（

D

）

A.實際數(shù)與計劃數(shù)之間的差異

B.產(chǎn)生差異的因素

C.產(chǎn)品差異的因素和各因素的變動原因

D.產(chǎn)生差異的因素和各因素的影響程度

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1、按照固定的系數(shù)分配同類產(chǎn)品內(nèi)各種產(chǎn)品成本的方法（

ABC

）

A.是分類法的一種

B.是一種簡化的分類法

C.也叫系數(shù)法

D.是一種單獨的成本計算方法

E.是一種間接計入費用的方法2、采用分類法，做到既簡化成本計算工作，又使成本計算相對正確的關(guān)鍵是（

ABC

）

A.產(chǎn)品的分類應(yīng)適當(dāng)

B.選擇費用的分配標(biāo)準(zhǔn)要恰當(dāng)

C.產(chǎn)品分類的類距要適當(dāng)

D.產(chǎn)品分類的類距越小越好

E.各成本項目的費用應(yīng)采用同一分配標(biāo)準(zhǔn)3、在定額法下，產(chǎn)品的實際成本是（

ABCD

）的代數(shù)和

A.按現(xiàn)行定額成本計算的產(chǎn)品定額成本

B.脫離現(xiàn)行定額的差異

C.材料成本差異D.月初在產(chǎn)品定額變動差異的代數(shù)和E.按上期定額成本計算的產(chǎn)品定額成本4、定額法的主要特點是（

CDE

）

A.簡化成本計算工作

B.有利于加強成本控制

C.將定額成本作為降低成本的目標(biāo)

D.對定額和差異分別核算

E.在定額成本的基礎(chǔ)上加減成本差異計算實際成本5、原材料脫離定額差異的計算方法有（

ACD

）

A.限額法

B.年限法

C.盤存法

D.切割核算法

E.工作量法6、主要產(chǎn)品單位成本報表的作用有（

ABC

）

A.可以按照成本項目考核主要產(chǎn)品單位成本計劃的執(zhí)行結(jié)果

B.可以分析本期實際單位成本比上年實際、歷史先進水平的差距和變化情況

C.可以分析和考核主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的執(zhí)行情況

D.可以查明單位成本變動的具體原因

E.以上均正確7、主要產(chǎn)品單位產(chǎn)品表反映的單位成本包括（

ABCE

）

A.本月實際

B.歷史先進水平

C.本年計劃

D.同行業(yè)同類產(chǎn)品實際

E.上年實際平均8、在分析可比產(chǎn)品成本降低任務(wù)完成情況時，單純產(chǎn)量變動會使（

ABE

）

A.成本降低額增加

B.成本降低額減少

C.成本降低率增加

D.成本降低率減少

E.成本降低率不變9、下列指標(biāo)中屬于相關(guān)比率的有（

ACD

）

A.產(chǎn)值成本率

B.成本降低率

C.成本利潤率

D.銷售收入成本率

E.直接人工費用比率10、多品種生產(chǎn)的情況下，影響可比產(chǎn)品成本降低額變動的因素有（

ABD

）

A.產(chǎn)品產(chǎn)量

B.產(chǎn)品單位成本

C.產(chǎn)品價格

D.產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)

E.產(chǎn)品質(zhì)量

三、判斷題（每小題1分，共10分）1、只要產(chǎn)品的品種、規(guī)格繁多，就可以采用分類法計算產(chǎn)品成本。

（

√）2、按照系數(shù)分配計算類內(nèi)各種產(chǎn)品成本的方法，是一種簡化的分類法。

（

√）3、主產(chǎn)品、副產(chǎn)品的分離前應(yīng)合一類產(chǎn)品計算成本。

（

√）4、定額變動差異，是指由于修訂定額或生產(chǎn)耗費的計劃價格而產(chǎn)生的新舊定額之間的差額。

（

√）5、只有大量大批生產(chǎn)的企業(yè)才能使用定額計算產(chǎn)品成本。

（

×）6、定額法的優(yōu)點是較其他成本計算方法核算工作量要小。

（

×）7、對于同一種產(chǎn)品只能采用一種成本計算方法。

（

×）8、銷售成本率是構(gòu)成比率。

（

×）9、比較分析法只適用于同質(zhì)指法標(biāo)的數(shù)量對比。（

×）10、影響可比產(chǎn)品成本降低率指標(biāo)變動的因素有產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品品種構(gòu)成和產(chǎn)品單位成本。（

×）

四、簡答題（每小題5分，共10分）1、簡述定額法的應(yīng)用條件及其主要特點。答：定額法的主要特點是：事前制定產(chǎn)品的消耗定額、費用定額和定額成本以作為降低成本的目標(biāo)，在生產(chǎn)費用發(fā)生的當(dāng)時，就將符合定額的費用和發(fā)生差異分別核算，以加強成本差異的日常核算、分析和控制，月末，在定額成本的基礎(chǔ)上，加減各種成本差異，計算產(chǎn)品實際成本，并為成本的定期考核和分析提供數(shù)據(jù)。應(yīng)用定額法應(yīng)具備的條件：一是定額管理制度比較健全，定額管理工作基礎(chǔ)較好；二是產(chǎn)品的生產(chǎn)已經(jīng)定型，消耗定額比較準(zhǔn)確、穩(wěn)定。定額法與生產(chǎn)類型并無直接聯(lián)系，不論哪種生產(chǎn)類型，只是具備上述條件，都可以采用定額法計算產(chǎn)品成本。

2、連環(huán)替代法的分析程序和特點是什么？答：連環(huán)替代法是根據(jù)因素之間的內(nèi)在依存關(guān)系，依次測定各因素變動支經(jīng)濟指標(biāo)差異影響的一種分析方法。連環(huán)替代法的分析程序是：1）分解指標(biāo)因素并確定因素的排列順序。2）逐次替代因素。3）確定影響結(jié)果。4）匯總影響結(jié)果。連環(huán)替代法在運用應(yīng)注意的特點：1）連環(huán)替代的順序性。2）替代因素的連環(huán)性。3）計算結(jié)果的假設(shè)性。

五、計算及分析題1、某企業(yè)采用品種法與分類法結(jié)合進行產(chǎn)品成本計算，A類產(chǎn)品包括甲、乙、丙三個品種，甲為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。生產(chǎn)費用按類歸集，類內(nèi)各種產(chǎn)品之間費用分配的方法是：原材料按定額費用系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)分配，其他費用按定額工時比例分配。A類完工產(chǎn)品總成本為480920元，其中原材料為269700元，工資及福利費為96760元，制造費用為114460元。產(chǎn)量及定額資料如下：產(chǎn)品品名產(chǎn)量原材料費用單位產(chǎn)品工時定額單位產(chǎn)品原材料費用定額系數(shù)甲400240

20乙600312

15丙300216

22要求：（1）計算A類各種產(chǎn)品的原材料費用系數(shù)；（2）填制A類產(chǎn)品成本計算單，分配計算類內(nèi)各種產(chǎn)品的總成本和單位成本。（1）產(chǎn)品名稱單位產(chǎn)品原料費用定額系數(shù)產(chǎn)品名稱單位產(chǎn)品原料費用定額系數(shù)甲2401丙2160.9乙3121.3

（2）A類產(chǎn)品成本計算單項目產(chǎn)量材料系數(shù)總系數(shù)工時定額定額工時原材料直接人工制造費用總成本單位成本分配率

1864.14.85

甲4001400208000744003280038800146000365乙6001.37801590001450803690043650225630376.05丙3000.9270226600502202706032010109290364.3合計

1450

2360026970096760114460480920

2、甲產(chǎn)品采用定額成本法計算成本，本月份有關(guān)甲產(chǎn)品原材料費用的資料如下：（1）月初在產(chǎn)品定額費用國5000元，月初在產(chǎn)品脫離定額的差異為節(jié)約145元，月初在產(chǎn)品定額費用調(diào)整為降低100元，定額變動差異全部由完工產(chǎn)品負(fù)擔(dān)。（2）本月定額費用為100000元，脫離定額差異為節(jié)約5100元，本月脫離定額差異在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品間分配。（3）本月原材料成本差異率為超支1%，材料成本差異全部由完工產(chǎn)品負(fù)擔(dān)。（4）本月完工產(chǎn)品的產(chǎn)量500件。甲產(chǎn)品單位產(chǎn)品舊材料費用定額為220元，定額變動系數(shù)為0.9。要求：（1）計算本月完工產(chǎn)品的原材料定額費用；（2）計算本月在產(chǎn)品的原材料定額費用；（3）計算完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品的原材料實際費用（脫離定額差異，按定額費用比例在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間分配）（1）單位產(chǎn)品材料費用定額=220×0.9=198（元）完工產(chǎn)品材料定額費用=500×198=99000（元）（2）在產(chǎn)品材料定額費=5000-100+100000-99000=5900（元）（3）脫離定額差異率=（-145-5100）÷（99000+5900）=-5%本月應(yīng)負(fù)擔(dān)的材料成本差異=（100000-5100）×1%=949（元）完工產(chǎn)品實際材料費=