企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法(127)課件

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法電話：企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法電話：1企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個時髦，為什么獲得成功的不多？

相比科層等級控制管理，為什么流程管理更能調(diào)動下屬員工的積極性和創(chuàng)造性？

企業(yè)就是要賺錢，其錢只能主要來自于客戶價值的滿足，如何才能保證企業(yè)內(nèi)部的所有活動都能夠增添客戶價值?

一個成規(guī)模的企業(yè)究竟包括哪些業(yè)務(wù)流程？

有什么辦法能使業(yè)務(wù)流程的分析把活動投入成本與價值貢獻(xiàn)二者綜合起來？要思考的問題企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個時髦，為什么獲得成功的25—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動管理5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理35—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理4激動人心的梅地亞中心

6666萬奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王秦池酒廠奇跡般的利潤?激動人心的梅地亞中心6666萬奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1995人類理性的倒退程度，讓人一再估價不足

秦池酒廠以高出競標(biāo)價格第二名50％而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競是廠長姬長孔的手機(jī)號碼。其價值是讓一個美國記者記住了他的電話號碼。人類理性的倒退程度，讓人一再估價不足秦池酒廠以高出競標(biāo)價格6空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日

3.2億的廣告費(fèi)，從哪里來？誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實(shí)現(xiàn)的銷售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時，因?yàn)橥锨饭?yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路?？樟艉罋?，“英雄”氣短的秦池末日3.2億的廣告費(fèi)，從哪7秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒有進(jìn)入“增長戰(zhàn)略”的層次。過分急速的增長可能導(dǎo)致市場與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營銷失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。企業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。短時期的過快增長可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對企業(yè)長期發(fā)展造成危害。發(fā)展不能單是市場份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。秦池首席顧問的觀點(diǎn)秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢之8就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值為核心來組織企業(yè)的經(jīng)營。用專業(yè)化的術(shù)語講，就是沒有流程管理，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價值的活動才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價值。其根本原因是什么？就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值95—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式

5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理10市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動了企業(yè)管理的發(fā)展在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動主體。企業(yè)作為商品――包括產(chǎn)品和服務(wù)――供給者，必然要通過企業(yè)管理來尋求，并實(shí)現(xiàn)自身的最大利益。因此，它必然會隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動了企業(yè)管理的發(fā)展在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商11改變了市場活動主體――供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場轉(zhuǎn)向了買方主導(dǎo)市場。市場交換的范圍――產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿足相關(guān)的無形服務(wù)活動，都成了可交換的目標(biāo)物。市場交換的形式――交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡單地靠錢賺錢，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。社會生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化改變了市場活動主體――供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主12科層等級管理的六個特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。權(quán)力的來源又主要是對企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個沒有任何獨(dú)立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙?？茖拥燃壒芾淼牧鶄€特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一13職能分工管理的六個特征強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。職責(zé)界定清楚而僵化。彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實(shí)現(xiàn)。影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。職能分工管理的六個特征強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。14自主參與管理的八個特征權(quán)力意識開始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對員工個人價值的尊重。在崗位確定上給予勞動者個人一定的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。自主參與管理的八個特征權(quán)力意識開始淡化。15流程管理的九個特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個有機(jī)系統(tǒng)、是一個無邊界組織。強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照團(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標(biāo)，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟(jì)福利獎勵主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。流程管理的九個特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值165—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理17管理學(xué)界的“革命論”“管理革命”說管理學(xué)界的“革命論”“管理革命”說18管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒有革命管理沒有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會的發(fā)展而發(fā)展的。人類社會的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘?，而僅僅是改變?nèi)怂囈源嬖诘沫h(huán)境。管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒有革命管理沒有所謂最好的19企業(yè)管理的整合

結(jié)構(gòu)式整合有機(jī)式整合企業(yè)管理的整合結(jié)構(gòu)式整合20結(jié)構(gòu)式整合對信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價值實(shí)現(xiàn)為拉動力的自主參與管理；對組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專業(yè)技能為推動力的職能分工管理；對營銷（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶價值為拉動力的流程管理；對財(cái)務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推動力的科層等級管理。結(jié)構(gòu)式整合對信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價值實(shí)現(xiàn)為拉動力21有機(jī)式整合所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個有機(jī)體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對應(yīng)的調(diào)整。有機(jī)式整合所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個有機(jī)體一樣，由225—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則

5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理23目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；活動程序組織的倒推原則；信息處理的現(xiàn)場原則；企業(yè)資源的集中使用原則；高位勢流程的統(tǒng)帥原則；下游活動的指令原則；員工關(guān)系的平等原則；責(zé)任的無極化原則。

目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；245—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系

5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理25業(yè)務(wù)流程的兩個特征

強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行，注重的是企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果，不是運(yùn)行的過程。強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶價值連接起來，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價值提供滿足來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的增殖。業(yè)務(wù)流程的兩個特征強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)26業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個區(qū)別

與企業(yè)價值的關(guān)聯(lián)關(guān)系不同；流程活動標(biāo)準(zhǔn)要求的決定主體不同；活動考核標(biāo)準(zhǔn)不同；活動主體相互之間的關(guān)系不同。業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個區(qū)別與企業(yè)價值的關(guān)聯(lián)關(guān)系不同；275—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理28流程結(jié)構(gòu)管理流程活動管理

流程管理的兩大內(nèi)容流程結(jié)構(gòu)管理流程管理的兩大內(nèi)容29流程結(jié)構(gòu)管理界定不同流程之間的關(guān)系。保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時提供結(jié)果。在企業(yè)這個綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。流程結(jié)構(gòu)管理作用兩方面工作流程結(jié)構(gòu)管理界定不同流程之間的關(guān)系。在企業(yè)這個綜合性30流程活動管理

流程活動價值分析，即分析確定各項(xiàng)活動的作用和價值貢獻(xiàn)，這是對流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。關(guān)鍵流程活動管理也就是通過對每個流程的每個活動進(jìn)行分析，以確定其價值貢獻(xiàn)后，消除無價值貢獻(xiàn)的活動，簡化繁瑣而其價值貢獻(xiàn)小于其投入的活動，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動，強(qiáng)化其價值貢獻(xiàn)大的活動。流程活動管理流程活動價值分析，即分析確定各項(xiàng)活動的作用31沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題管理授權(quán)陷入兩難。325—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理33流程圖價值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型

流程圖345—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理35制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造

流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識和操作技能培訓(xùn)五步程序制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程36流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作一是基層員工培訓(xùn)。二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。三是中高層管理人員培訓(xùn)。流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作一是基層員工培訓(xùn)。37企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作對現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容，對其所描繪的流程進(jìn)行直觀分類。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作對現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描38流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法在運(yùn)用上必須簡便、易學(xué)、易用。在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。流程分析方法選擇階段的工作流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法選擇39分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長時間完成？可以分成多少個階段進(jìn)行？每個階段解決一些什么問題？對哪些流程進(jìn)行改造？對哪些流程進(jìn)行再造？相應(yīng)于每個階段和每個方面的工作，由誰負(fù)責(zé)？如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃40制度文件建設(shè)階段的工作每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔(dān)人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對較細(xì)的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項(xiàng)活動的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說明文件。制度文件建設(shè)階段的工作每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，415—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動管理5—1、企業(yè)管理上的革命425—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理43流程服務(wù)目標(biāo)明確；沒有重疊流程；沒有交叉流程；流程之間銜接恰當(dāng)；流程層次結(jié)構(gòu)合理。

流程服務(wù)目標(biāo)明確；44流程服務(wù)目標(biāo)明確

在企業(yè)內(nèi)部任何一個細(xì)小的子流程，都必須有自己特別服務(wù)的目標(biāo)，不能是對什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有幫助，或者是對什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有明確的具體作用。必然造成有功相互爭奪，有過相互推諉的局面。否則流程服務(wù)目標(biāo)明確在企業(yè)內(nèi)部任何一個細(xì)小的子流程，都必須45流程層次結(jié)構(gòu)合理

什么是高位勢流程？什么是低位勢流程？企業(yè)流程集中，相互之間，哪些流程相對哪些流程是高位勢流程或低位勢流程？什么是主導(dǎo)流程？什么是支持性流程？在企業(yè)流程集中，其相對關(guān)系如何？什么上層流程？什么是下層流程？在企業(yè)流程集中，其相對關(guān)系如何？什么上游流程？什么是下游流程？在企業(yè)流程集中，其相對關(guān)系如何？要解決的問題：流程層次結(jié)構(gòu)合理什么是高位勢流程？什么是低位勢流程？企46流程之間銜接恰當(dāng)在一個主導(dǎo)流程之下，往往總是可以分為多個層次的支持性流程。每個層次的支持性流程，既是相對獨(dú)立的一項(xiàng)工作，又是在一項(xiàng)更大工作之下的一個支持性工作。這項(xiàng)大的工作的完成是建立在各項(xiàng)支持性工作都在恰當(dāng)?shù)臅r候、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿蔀榍疤岬?。這就要求每項(xiàng)支持性工作所構(gòu)成的流程，必須在設(shè)計(jì)上就進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃，以保證彼此的協(xié)調(diào)和恰當(dāng)?shù)你暯?。流程之間銜接恰當(dāng)在一個主導(dǎo)流程之下，往往總是可以分為47沒有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個不同的流程本來都是服務(wù)于各自的目標(biāo)的，并且符合流程目標(biāo)單一而明確的原則要求。但這兩個流程運(yùn)行完成一部分之后，各自所服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，使流程發(fā)生交叉混亂。一是流程設(shè)計(jì)時，沒有對企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析，沒有把流程目標(biāo)單一原則堅(jiān)守??；二是存在員工之間的不平等，有人瞎指揮，使流程在運(yùn)行過程中，人為地造成流程目標(biāo)轉(zhuǎn)移變化。原因沒有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個不同的流程本來都是服務(wù)48沒有重疊流程所謂重疊流程就是幾個流程都有相同的服務(wù)目標(biāo)，但因?yàn)榉?wù)目標(biāo)的途徑和過程不同而被當(dāng)作幾個獨(dú)立的流程保留，結(jié)果是造成重復(fù)投入和浪費(fèi)。這種情況的發(fā)生一般與企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒有突破條塊分割局面有關(guān)。原因沒有重疊流程所謂重疊流程就是幾個流程都有相同的服務(wù)目標(biāo)495—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系

5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理50一個企業(yè)，就其系統(tǒng)關(guān)系，它是一個包含有眾多目標(biāo)功能子系統(tǒng)的大系統(tǒng)，不僅有明確的目標(biāo)指向，而且有對應(yīng)的實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的功能作用。如果把企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為企業(yè)價值進(jìn)行分析，它又是包含有眾多子流程的流程集合，并且彼此之間的關(guān)系又是相對確定的，因而又可以說它直接是一個綜合性流程。對于一個企業(yè)，作為一個系統(tǒng)，和作為一個流程，其關(guān)聯(lián)關(guān)系就在于二者在目標(biāo)和價值內(nèi)涵上的同一性。忽視這種同一性，也就是忽視企業(yè)目標(biāo)和價值本身，這往往是企業(yè)運(yùn)行效率低下的深層原因所在。

一個企業(yè)，就其系統(tǒng)關(guān)系，它是一個包含有眾多目標(biāo)功能子系統(tǒng)51沒有流程管理的驚人低效益

在一般企業(yè)的正常工作中，有85％的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。其中：5％的人看不出來是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有一個25％的人，是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。哈默的發(fā)現(xiàn)：沒有流程管理的驚人低效益在一般企業(yè)的正常工作中，有8552企業(yè)價值離不開但又不等于客戶價值交易收益只能來自與客戶價值的交換；風(fēng)險價值卻與客戶價值的交換沒有關(guān)系，完全是由企業(yè)自己的決策所主導(dǎo)的；投資回報(bào)這一價值的基礎(chǔ)是與客戶進(jìn)行價值交換所獲得的交易收益，但這種交易收益能否轉(zhuǎn)換為企業(yè)的投資回報(bào)，卻是企業(yè)的資金流系統(tǒng)各個層次的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用發(fā)揮得好壞的結(jié)果；社會美譽(yù)這一價值與企業(yè)為客戶所提供的價值服務(wù)這一活動相關(guān)，但并不是完全來自于這一活動。企業(yè)價值離不開但又不等于客戶價值交易收益只能來自與客戶價值53企業(yè)作為系統(tǒng)與作為流程的內(nèi)部關(guān)系對應(yīng)分析企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，與作為一個綜合性大流程，其內(nèi)部關(guān)系盡管存在一定差異，但從整體看，二者存在有完整的對應(yīng)關(guān)系。就其內(nèi)部關(guān)系分析，企業(yè)的目標(biāo)功能系統(tǒng)和子系統(tǒng)，直接是綜合性流程和子流程。每個系統(tǒng)都有特定的目標(biāo)，其目標(biāo)功能作用是直接服務(wù)于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的。每個流程也是如此，它服務(wù)于唯一目標(biāo)，由其輸入轉(zhuǎn)化成的輸出，是直接為了滿足特定目標(biāo)要求?？梢哉f，細(xì)分的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，實(shí)際上也就是構(gòu)成企業(yè)綜合性流程的子流程。每一個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都構(gòu)成一個或幾個相對獨(dú)立的子流程。企業(yè)作為系統(tǒng)與作為流程的內(nèi)部關(guān)系對應(yīng)分析企業(yè)作為一個大系統(tǒng)545—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理55表5－３企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)與企業(yè)不同價值的對應(yīng)關(guān)聯(lián)關(guān)系列表表5－３企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)與企業(yè)不同價值的對應(yīng)關(guān)聯(lián)關(guān)系列表565—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理57企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)有完全的對應(yīng)關(guān)系，并且每一個子系統(tǒng)都對應(yīng)于相應(yīng)的客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。如果我們從每個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用來分析界定其子流程，那么，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)也就完整地勾畫出來了。表5－4是對整個企業(yè)的基元子流程所進(jìn)行的分析。一般而言，一個成規(guī)模的企業(yè)大致都包含這樣97個基元子流程。但因?yàn)槠髽I(yè)的行業(yè)不同、經(jīng)營方式不同，可能有自己特有的一些子流程。企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)有完全的對應(yīng)關(guān)系，并且58表5－4企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)的對應(yīng)關(guān)系表表5－4企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)的對應(yīng)59續(xù)表5－4續(xù)表5－460續(xù)表5－4續(xù)表5－461續(xù)表5－4續(xù)表5－4625—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理63上下層關(guān)系串連關(guān)系并連關(guān)系獨(dú)立關(guān)系上下層關(guān)系645—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理65企業(yè)的運(yùn)行是一個連貫的過程，只有所有流程銜接恰到好處時，才能保證企業(yè)運(yùn)行的連貫性。這就要求下層流程和上游流程，能在上層流程和下游流程剛好需要下層流程和上游流程提供結(jié)果時提供結(jié)果。如果需要下層流程或上游流程提供結(jié)果時，它們不能提供，或者所提供的結(jié)果不能滿足要求，就必然導(dǎo)致這特定上層流程，或者下游流程的運(yùn)行中斷。企業(yè)的運(yùn)行是一個連貫的過程，只有所有流程銜接恰到好處時，66怎樣避免流程運(yùn)行中斷？一方面要對不同的流程運(yùn)行時間進(jìn)行預(yù)測，以便在上層流程或下游流程需要結(jié)果之前，對所需流程作出安排，以使它們能在需要其結(jié)果之時提供結(jié)果。另一方面是對下層流程或上游流程進(jìn)行改組，把耗時過長的流程分解成多個并連流程，通過并行流程活動縮短流程運(yùn)行時間。怎樣避免流程運(yùn)行中斷？一方面要對不同的流程運(yùn)行時間進(jìn)行預(yù)測，67企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法(127)課件68或者直接采購干櫸木板，直接消除涼干的延存時間。但這意味著材料價格會上升，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加?；蛘咴黾雍娓杉庸ぴO(shè)備，由工廠自己烘干處理。這可把延存時間減少到４小時以內(nèi)。但這意味著要增加投資?；蛘甙褯龈裳哟婊顒訌牟少徚鞒讨蟹蛛x出來，使它成為采購流程的并行活動。假如，干櫸木板日最大用量為４方，最小用量為２方。每兩天采購一次，每次６方。這就把原來的11天的采購流程，縮短為3天。這可以減少庫存帶來的資金占用，又避免增加投入給企業(yè)帶來的資金壓力。但會相應(yīng)增加采購成本。在上例中怎樣縮短采購和延存流程活動的時間？或者直接采購干櫸木板，直接消除涼干的延存時間。但這意味著材料695—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動管理5—1、企業(yè)管理上的革命705—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項(xiàng)任務(wù)

5—3—2、流程活動管理規(guī)范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻(xiàn)估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動分析5—3—7、價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動管理71對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理

流程活動分析

流程改造、再造

對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理725—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動管理規(guī)范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻(xiàn)估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動分析5—3—7、價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動管理73流程中的每一個活動都必須指向流程所服務(wù)的目標(biāo)，并最大限度地服務(wù)于這個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。流程的活動之間必須緊密銜接。不允許存在內(nèi)部延遲和等待。流程中的每一個活動都必須能夠做出價值界定。不能實(shí)現(xiàn)這種滿足和增殖的活動都必須消除。流程中的每一個活動都必須有投入－貢獻(xiàn)分析。流程的活動主體不能變換太頻繁。流程的活動位置不能變換太頻繁。流程中的每一個活動都必須指向流程所服務(wù)的目標(biāo)，并最大限度地服745—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動管理規(guī)范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項(xiàng)內(nèi)容

5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻(xiàn)估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動分析5—3—7、價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動管理75流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析；

流程活動的目的意義分析；

流程活動的內(nèi)容分析；

流程活動的效果分析；

流程活動的效率分析；

關(guān)鍵活動和瓶頸活動分析。

流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析；76流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析這一流程的活動是由什么引起的？這一流程活動的完成要輸入一些什么要素？各自的要求是什么？這一流程活動的外部交接點(diǎn)在哪里？由誰具體對這一流程結(jié)果進(jìn)行評價？評價這一流程結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么？流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)是否存在偏差？為什么會存在偏差？如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)的偏差？思考并回答流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析這一流程的活動是由什么引起的？思考并回77流程活動的目的意義分析為什么需要這一流程活動？這一流程活動能為流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在哪個方面做出貢獻(xiàn)？流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求它的貢獻(xiàn)至少要達(dá)到什么程度？它如何才能與其它流程活動實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？思考并回答流程活動的目的意義分析為什么需要這一流程活動？思考并回答78流程活動的內(nèi)容分析整個流程包括哪些活動？每個活動的承擔(dān)主體的條件要求是什么？完成每項(xiàng)活動的設(shè)備條件是什么？完成每項(xiàng)活動的直接投入有多大？每項(xiàng)活動的具體標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？由誰來評價活動標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況？思考并回答流程活動的內(nèi)容分析整個流程包括哪些活動？思考并回答79流程活動的效果分析這個流程活動達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？為什么沒有達(dá)到了流程目標(biāo)要求？如何改進(jìn)這一流程活動的效果？是否可以通過其它流程活動來達(dá)到這一流程活動目的？代替這一流程活動的流程活動相比這一流程活動的優(yōu)勢何在？思考并回答流程活動的效果分析這個流程活動達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？思考80流程活動的效率分析流程的這一活動所投入的人、財(cái)、物能得到價值補(bǔ)償嗎？能從客戶價值和企業(yè)價值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？如果取消這項(xiàng)活動會給客戶價值和企業(yè)價值帶來損失嗎？這項(xiàng)活動還有更簡便的完成辦法嗎？有無其它投入較少而又能達(dá)到，或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動效果的新辦法？這一活動能與前一步活動或者下一步活動合并嗎？合并之后會在多大程度上降低原有的效果？活動的目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換為一個投入低（支付工資少）的角色來承擔(dān)嗎？思考并回答流程活動的效率分析流程的這一活動所投入的人、財(cái)、物能得到價81關(guān)鍵活動和瓶頸活動分析在這個流程中哪項(xiàng)活動投入的費(fèi)用最高、占用的時間最長？如果它是并行工序中的一個活動，對它能否進(jìn)行分解以保持并行工序時間的協(xié)調(diào)？這一流程中哪項(xiàng)活動發(fā)生了梗塞？導(dǎo)致這一梗塞的是設(shè)備原因、人力原因，還是方法原因？造成梗塞的瓶頸活動能否進(jìn)一步分解、簡化？能否投入更多的資源，包括人力資源和設(shè)備資源來承擔(dān)這項(xiàng)活動？思考并回答關(guān)鍵活動和瓶頸活動分析在這個流程中哪項(xiàng)活動投入的費(fèi)用最高、825—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動管理規(guī)范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動價值的分析方法

5—3—5、價值貢獻(xiàn)估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動分析5—3—7、價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動管理83它是通過對特定流程的每個活動的成本投入情況進(jìn)行分析，來識別導(dǎo)致資源投入增加或成本上升的因素，進(jìn)而通過改造、再造設(shè)計(jì)降低成本，其要求是必須保證該項(xiàng)活動所承擔(dān)的功能作用全面完成。通過對流程中的每項(xiàng)活動所花時間的長短進(jìn)行分析，以識別關(guān)鍵活動和瓶頸活動，進(jìn)而通過對各個活動所需時間的降低、縮短處理來降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場反應(yīng)周期等。時間導(dǎo)向分析法成本導(dǎo)向分析法兩種方法它是通過對特定流程的每個活動的成本投入情況進(jìn)行分析，來識845—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動管理規(guī)范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻(xiàn)估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動分析5—3—7、價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動管理85人力時間。它可用活動承擔(dān)者的人工費(fèi)用折算數(shù)表示。物力的占用。即所占用的設(shè)備數(shù)量和資金數(shù)量，可用設(shè)備折舊和資金利息表示。財(cái)力耗費(fèi)。即這項(xiàng)活動過程所花費(fèi)的人力和設(shè)備之外的投入，包括財(cái)耗、能耗、交際費(fèi)用、辦公費(fèi)用等。三類流程活動投入人力時間。它可用活動承擔(dān)者的人工費(fèi)用折算數(shù)表示。三類流程活86價值貢獻(xiàn)估價分析法實(shí)施的12個要點(diǎn)

分析確定所分析流程的引起原因，是誰、為什么提出了這項(xiàng)流程的需求？界定所分析業(yè)務(wù)流程的活動，并明確每個活動之間的先后順序和聯(lián)系。對每個活動的承擔(dān)主體、完成地點(diǎn)、所需時間進(jìn)行界定。描繪業(yè)務(wù)流程圖，用直觀的形式把業(yè)務(wù)流程的活動內(nèi)容、承擔(dān)主體、前后順序、交接聯(lián)系表示出來。分析估價每個活動的成本投入，分析每個活動的具體價值內(nèi)容，價值貢獻(xiàn)估價分析法實(shí)施的12個要點(diǎn)分析確定所分析流程的引起87估價每個活動的價值貢獻(xiàn)額。對單列的活動進(jìn)行特別分析。將不能取消的單列活動進(jìn)行合并處理，或者與前一步活動合并，或者與后一步活動合并。將既不能取消又不能合并的單列活動進(jìn)行承擔(dān)主體、運(yùn)用設(shè)備和材料投入的轉(zhuǎn)換，以降低其投入。對流程進(jìn)行改造、再造設(shè)計(jì)，并勾畫出流程圖。估價每個活動的價值貢獻(xiàn)額。88價值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法Ｅ＝2－ｎＯ式中：E——表示價值貢獻(xiàn)估算值。如果活動與活動之間沒有聯(lián)系，其值為0。n——表示活動與活動目標(biāo)之間要經(jīng)過的假設(shè)中間媒介階數(shù)。它是說明特定的活動要實(shí)現(xiàn)它最終要達(dá)到的目標(biāo)之間的距離。一般而言，如果活動與活動目標(biāo)沒有聯(lián)系，n的取值為∞。O——表示活動目標(biāo)的效果值。它一般根據(jù)活動所涉及的單位、部門大小及其效益總額來估算。比如：原銷售收入為5000萬元，估計(jì)這一活動目標(biāo)可使它增長10%，那么，O就等于5000×10%=500萬元。價值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法Ｅ＝2－ｎＯ式中：89比如像永祥集團(tuán)這樣7000多人，銷售收入20多億，利潤一個多億的企業(yè)，如果每個員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，每年就可能增加10％的效益，計(jì)2億銷售收入，1000萬元利潤（投資回報(bào)）。而：①要讓每員工的積極性和創(chuàng)造性②充分發(fā)揮出來，③企業(yè)就必須有④健全的激勵機(jī)制，因而必須有⑤科學(xué)的績效考核辦法，因而必須有⑥公正客觀的⑦績效考核，因而必須有⑧……價值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法舉例永祥集團(tuán)比如像永祥集團(tuán)這樣7000多人，銷售收入20多億，利潤一90每一個帶圈的數(shù)都表示有與所示數(shù)相同階數(shù)的中間媒介假定。因此，以投資回報(bào)這一企業(yè)價值為例來計(jì)算：在①階時，價值貢獻(xiàn)大約為2000×2－1＝2000÷2；在②階時，價值貢獻(xiàn)大約為2000×2－2＝2000÷4；在③階時，價值貢獻(xiàn)大約為2000×2－3＝2000÷8；在④階時，價值貢獻(xiàn)大約為2000×2－4＝2000÷16；在⑤階時，價值貢獻(xiàn)大約為2000×2－5＝2000÷32；在⑥階時，價值貢獻(xiàn)大約為2000×2－6＝2000÷64；在⑦階時，價值貢獻(xiàn)大約為2000×2－7＝2000÷128；在⑧階時，價值貢獻(xiàn)大約為2000×2－8＝2000÷256……

每一個帶圈的數(shù)都表示有與所示數(shù)相同階數(shù)的中間媒介假定。因此，91價值貢獻(xiàn)估價分析法的兩個優(yōu)點(diǎn)可為流程活動的投入產(chǎn)出提供一個近似的量化比較。價值貢獻(xiàn)估價分析法在實(shí)踐運(yùn)用中有一個方便之處，這就是它不必強(qiáng)調(diào)對每項(xiàng)活動細(xì)分至基本活動為止。優(yōu)點(diǎn)價值貢獻(xiàn)估價分析法的兩個優(yōu)點(diǎn)可為流程活動的投入產(chǎn)出提供一個925—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動管理規(guī)范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻(xiàn)估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動分析5—3—7、價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動管理93秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動分解

廠長姬長孔做中央電視臺黃金時段標(biāo)王競標(biāo)的需求分析。廠長姬長孔及秘書赴京落榻梅地亞中心。廠長姬長孔與參與競標(biāo)的對手私下接觸，估算競標(biāo)得勝的投標(biāo)數(shù)額。廠長姬長孔偶來靈感，即按照自己的手機(jī)號碼確定投標(biāo)數(shù)額，并電話請示地方政府，獲得競標(biāo)資金的經(jīng)濟(jì)支持。廠長姬長孔投標(biāo)標(biāo)王桂冠落到廠長姬長孔手中。秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動分解廠長姬長孔做中央電視臺黃金94在活動需求分析上，廠長姬長孔的三個錯誤他沒有標(biāo)王作用效果遞減這樣的基本常識。高額投標(biāo)給消費(fèi)者帶來的心理負(fù)面影響，這是他從未料想到的。自我生產(chǎn)能力限制。錯誤在活動需求分析上，廠長姬長孔的三個錯誤他沒有標(biāo)王作用效果遞95①廣告設(shè)計(jì)得充分動人，②廣告的傳播覆蓋了它的所有潛在客戶，③所有潛在客戶接收到關(guān)于它的產(chǎn)品的④所有信息后，⑤沒有任何懷疑或發(fā)生任何誤解，⑥客戶對其同類產(chǎn)品沒有形成自己獨(dú)特的偏好，并且⑦沒有發(fā)生任何其它讓客戶購買不便的事。滿足以上７個假設(shè)，它的廣告價值貢獻(xiàn)估算值才會與市場總?cè)萘肯嗟?。否則，只有當(dāng)模仿的近似產(chǎn)品大量涌入市場之后，才會使你的廣告效果達(dá)到這所有假設(shè)的要求。但這時大片的市場卻早已不歸你所有了。價值貢獻(xiàn)衰減估算舉例秦池①廣告設(shè)計(jì)得充分動人，價值貢獻(xiàn)衰減估算舉例秦池96這里的假設(shè)階數(shù)為7個。如果市場總量為10億，那么：達(dá)到第⑦階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有100000×2－7＝100000÷128＝721萬元；達(dá)到第⑥階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有100000×2－6＝100000÷64=1562萬元；達(dá)到第⑤階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有100000×2－5＝100000÷32=3125萬元；達(dá)到第④階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有100000×2－4＝100000÷16=6250萬元；達(dá)到第③階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有100000×2－3＝100000÷8=12500萬元；達(dá)到第②階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有100000×2－2＝100000÷4=25000萬元；達(dá)到第①階假設(shè)要求，其價值貢獻(xiàn)估算值只會有100000×2－1＝100000÷2=50000萬元。這里的假設(shè)階數(shù)為7個。如果市場總量為10億，那么：97如果你新上的產(chǎn)品不是全部創(chuàng)新產(chǎn)品，僅僅是在某個方面有特色，那這個廣告的價值貢獻(xiàn)估算值，又會發(fā)生很大差距。假如市場總?cè)萘咳詾?0億元，原有9家頗知名的品牌產(chǎn)品，它的加入總共10家，每家的平均期望銷售額也就是1億。要使你能分到10％的市場份額，你的廣告還必須滿足以上7個假設(shè)之外再加三個假設(shè)：你的產(chǎn)品特色真正為人們偏愛；其價格有優(yōu)勢，至少與別人持平；其它廠家沒有發(fā)起廣告攻勢。如果你的廣告滿足了以上7個假設(shè)，而不滿足這三個假設(shè)，你的廣告價值貢獻(xiàn)估算值也就是6250萬元。如果你廣告的產(chǎn)品沒有特色，但是你的廠家品牌有足夠的影響，新進(jìn)的產(chǎn)品又與你原有的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，可以在品牌上實(shí)現(xiàn)一定程度的拓展，并且有自己支持它的市場網(wǎng)絡(luò)。那么，你的廣告價值貢獻(xiàn)估算額才可能是6250萬元。否則，這加進(jìn)的四個假設(shè)會使你的廣告價值貢獻(xiàn)估算額降低到39萬元，即6250×2－4。如果你新上的產(chǎn)品不是全部創(chuàng)新產(chǎn)品，僅僅是在某個方面有特色98按照這個思路，我們完全可以估算出秦池在奪得標(biāo)王后的廣告價值貢獻(xiàn)估算值。假如當(dāng)時的同類白酒的總市場容量為1200億元，而具有成規(guī)模的酒廠大約有60家，秦池得到1/60，也就是20億。如果他的思考合理，方案實(shí)施得有效果，并得到生產(chǎn)上的支持。按照這個思路，我們完全可以估算出秦池在奪得標(biāo)王后的廣告價99第一個活動的價值估算值就等于：20億元×2－14=20億÷16384=12.2萬元第二個活動的效果又增加了一個假設(shè)——赴京投標(biāo)活動順利，其價值貢獻(xiàn)估價值為6.1萬元。第三個活動的假設(shè)數(shù)與前一假設(shè)數(shù)持平，減去了一個假設(shè)，但又增加了一個假設(shè)——與競標(biāo)得到的信息都準(zhǔn)確。所以，其價值貢獻(xiàn)估算值與第二步活動持平，為6.1萬元。加上前述11個假設(shè)，總共為14個假設(shè)。這樣：第一個活動的價值估算值就等于：加上前述11個假設(shè)，總共為14100第四步活動的假設(shè)數(shù)與第二步仍是持平，減去了一個假設(shè)，又增加了一個假設(shè)——得到地方府有效的財(cái)政支持，其價值貢獻(xiàn)估算額同樣為6.1萬元。第五步活動的假設(shè)數(shù)比第三步減少一個，與第一步活動持平，其價值貢獻(xiàn)估算額為12.2萬元。第六步活動的假設(shè)就降為10個，即從前面分析的11個假設(shè)中減去了一個。因?yàn)闃?biāo)王到手，意味著廣告的覆蓋面不存在問題。其價值貢獻(xiàn)估算額為：20億×2－10=20億×1/1024=195.3萬元第四步活動的假設(shè)數(shù)與第二步仍是持平，減去了一個假設(shè)，又增加了101秦池標(biāo)王競標(biāo)策劃實(shí)施流程活動的投入—效益分析

表5－6秦池標(biāo)王競標(biāo)策劃實(shí)施流程活動的投入—效益分析表說明：

n表示假設(shè)階數(shù)；v表示貢獻(xiàn)估價（單位萬元）。

秦池標(biāo)王競標(biāo)策劃實(shí)施流程活動的投入—效益分析表5－6秦池1025—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動管理規(guī)范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻(xiàn)估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動分析5—3—7、價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動管理103操作的7個要點(diǎn)

明確界定工作流程的每步活動的內(nèi)容，尤其注意將活動之間的界限分割清楚，以避免同一活動重復(fù)計(jì)算它的價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)。仔細(xì)地分析流程的每一項(xiàng)活動，并分別判定其與企業(yè)基礎(chǔ)價值的八個要素和企業(yè)自益價值的四個要素的關(guān)聯(lián)作用。每個活動與價值要素的關(guān)聯(lián)可從多個層次分析，由最直接的到難以一眼看出的間接關(guān)聯(lián)作用。同時要注意一點(diǎn)，既不能漏掉這種關(guān)聯(lián)點(diǎn)，也不能夸大這種關(guān)聯(lián)點(diǎn)。價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)分為兩類：正向價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)和負(fù)向價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)。累積計(jì)算活動與企業(yè)價值要素存在的關(guān)聯(lián)點(diǎn)。比較不同活動之間價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)的多少。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化必須表現(xiàn)為投入成本總量的減少或者價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)的增加。操作的7個要點(diǎn)明確界定工作流程的每步活動的內(nèi)容，尤其注意將104流程活動描述客戶發(fā)現(xiàn)打印機(jī)漏墨。經(jīng)銷商在購買時就有口頭承諾，一周內(nèi)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題可以換貨或退貨，客戶向經(jīng)銷商提出換貨或退貨的申請。三心公司產(chǎn)品經(jīng)銷售商審核退貨理由，索要由三心公司地區(qū)技術(shù)服務(wù)站提供的問題檢驗(yàn)證明，并說這是三心公司的統(tǒng)一要求。客戶電話申請地區(qū)技術(shù)服務(wù)站派人來檢驗(yàn)產(chǎn)品問題，并提供問題檢驗(yàn)證明。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站回話，拒絕提供此證，退貨期內(nèi)由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法舉例三心流程活動描述價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法舉例三心105客戶將貨送回產(chǎn)品經(jīng)銷處，請教處理辦法。經(jīng)銷商與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站電話聯(lián)系，請?zhí)峁┊a(chǎn)品問題檢驗(yàn)。客戶搬回打印機(jī)，等待技術(shù)服務(wù)站派人檢驗(yàn)。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站派人對產(chǎn)品問題進(jìn)行檢核，并認(rèn)定問題。經(jīng)銷商做換貨處理，為客戶換了一臺同型號的打印機(jī)?？蛻魮Q回同型號產(chǎn)品后打字少筆畫，電話申請經(jīng)銷商退貨處理。經(jīng)銷商駁回申請，讓與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站聯(lián)系。客戶將貨送回產(chǎn)品經(jīng)銷處，請教處理辦法。106客戶與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站聯(lián)系處理辦法。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站駁回退貨申請，讓經(jīng)銷商自行處理。客戶與三心熱線聯(lián)系，請求解決辦法。三心熱線電話回復(fù)，已與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站聯(lián)系過，由它派人修理?？蛻舻却貐^(qū)技術(shù)服務(wù)站人員上門修理。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站人員上門修理，問題無法修理，與三心中國公司聯(lián)系。三心中國公司與三心集團(tuán)總部聯(lián)系，尋求解決辦法。三心集團(tuán)總部回復(fù)，說可能是驅(qū)動程序有問題，通過英特網(wǎng)傳送驅(qū)動程序。客戶與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站聯(lián)系處理辦法。107技術(shù)服務(wù)站重新安裝驅(qū)動程序，問題仍沒有解決，承諾再換貨?？蛻魧θ墓緩氐资バ判?，不愿接受再換貨的處理。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站與三心中國公司聯(lián)系退貨處理，并索走客戶的打印機(jī)和購貨發(fā)票。三心中國公司與三心集團(tuán)總部聯(lián)系退貨處理。三心集團(tuán)回話，公司從不退貨，退貨要等待高層經(jīng)理批準(zhǔn)。三心集團(tuán)高層經(jīng)理批準(zhǔn)退貨。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站退回客戶的貨款。技術(shù)服務(wù)站重新安裝驅(qū)動程序，問題仍沒有解決，承諾再換貨。108圖5－15三心公司換貨退貨流程圖圖5－15三心公司換貨退貨流程圖109表5－7三心公司換貨退貨流程活動的投入—效益分析表表5－7三心公司換貨退貨流程活動的投入—效益分析表110價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法的優(yōu)缺點(diǎn)分析在操作上明顯要簡單得多。它對流程中的每一個活動都做相對于企業(yè)12個價值要素的正負(fù)兩個方面的價值貢獻(xiàn)分析，雖然它不能直接界定貢獻(xiàn)的價值量的大小和造成的負(fù)面影響的大小，但可以提供一個仍是量化比較準(zhǔn)確的價值貢獻(xiàn)計(jì)量數(shù)。優(yōu)點(diǎn)只能提供一個在價值上不能定量的比較。也就是說，無法把比較的內(nèi)容直接量化為企業(yè)的銷售收入或者利潤。這讓人感覺到最后得出的分析結(jié)果沒有價值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法那樣直觀。局限價值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法的優(yōu)缺點(diǎn)分析在操作上明顯要簡單得多。111企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法電話：企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法電話：112企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個時髦，為什么獲得成功的不多？

相比科層等級控制管理，為什么流程管理更能調(diào)動下屬員工的積極性和創(chuàng)造性？

企業(yè)就是要賺錢，其錢只能主要來自于客戶價值的滿足，如何才能保證企業(yè)內(nèi)部的所有活動都能夠增添客戶價值?

一個成規(guī)模的企業(yè)究竟包括哪些業(yè)務(wù)流程？

有什么辦法能使業(yè)務(wù)流程的分析把活動投入成本與價值貢獻(xiàn)二者綜合起來？要思考的問題企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個時髦，為什么獲得成功的1135—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動管理5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理1145—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理115激動人心的梅地亞中心

6666萬奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王秦池酒廠奇跡般的利潤?激動人心的梅地亞中心6666萬奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年199116人類理性的倒退程度，讓人一再估價不足

秦池酒廠以高出競標(biāo)價格第二名50％而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競是廠長姬長孔的手機(jī)號碼。其價值是讓一個美國記者記住了他的電話號碼。人類理性的倒退程度，讓人一再估價不足秦池酒廠以高出競標(biāo)價格117空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日

3.2億的廣告費(fèi)，從哪里來？誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實(shí)現(xiàn)的銷售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時，因?yàn)橥锨饭?yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路?？樟艉罋?，“英雄”氣短的秦池末日3.2億的廣告費(fèi)，從哪118秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒有進(jìn)入“增長戰(zhàn)略”的層次。過分急速的增長可能導(dǎo)致市場與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營銷失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。企業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。短時期的過快增長可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對企業(yè)長期發(fā)展造成危害。發(fā)展不能單是市場份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。秦池首席顧問的觀點(diǎn)秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢之119就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值為核心來組織企業(yè)的經(jīng)營。用專業(yè)化的術(shù)語講，就是沒有流程管理，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價值的活動才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價值。其根本原因是什么？就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值1205—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式

5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理121市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動了企業(yè)管理的發(fā)展在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動主體。企業(yè)作為商品――包括產(chǎn)品和服務(wù)――供給者，必然要通過企業(yè)管理來尋求，并實(shí)現(xiàn)自身的最大利益。因此，它必然會隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動了企業(yè)管理的發(fā)展在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商122改變了市場活動主體――供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場轉(zhuǎn)向了買方主導(dǎo)市場。市場交換的范圍――產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿足相關(guān)的無形服務(wù)活動，都成了可交換的目標(biāo)物。市場交換的形式――交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡單地靠錢賺錢，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。社會生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化改變了市場活動主體――供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主123科層等級管理的六個特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。權(quán)力的來源又主要是對企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個沒有任何獨(dú)立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙。科層等級管理的六個特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一124職能分工管理的六個特征強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。職責(zé)界定清楚而僵化。彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實(shí)現(xiàn)。影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。職能分工管理的六個特征強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。125自主參與管理的八個特征權(quán)力意識開始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對員工個人價值的尊重。在崗位確定上給予勞動者個人一定的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。自主參與管理的八個特征權(quán)力意識開始淡化。126流程管理的九個特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個有機(jī)系統(tǒng)、是一個無邊界組織。強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照團(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標(biāo)，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟(jì)福利獎勵主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。流程管理的九個特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值1275—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理128管理學(xué)界的“革命論”“管理革命”說管理學(xué)界的“革命論”“管理革命”說129管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒有革命管理沒有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會的發(fā)展而發(fā)展的。人類社會的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘裕鴥H僅是改變?nèi)怂囈源嬖诘沫h(huán)境。管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒有革命管理沒有所謂最好的130企業(yè)管理的整合

結(jié)構(gòu)式整合有機(jī)式整合企業(yè)管理的整合結(jié)構(gòu)式整合131結(jié)構(gòu)式整合對信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價值實(shí)現(xiàn)為拉動力的自主參與管理；對組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專業(yè)技能為推動力的職能分工管理；對營銷（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶價值為拉動力的流程管理；對財(cái)務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推動力的科層等級管理。結(jié)構(gòu)式整合對信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價值實(shí)現(xiàn)為拉動力132有機(jī)式整合所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個有機(jī)體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對應(yīng)的調(diào)整。有機(jī)式整合所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個有機(jī)體一樣，由1335—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則

5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理134目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；活動程序組織的倒推原則；信息處理的現(xiàn)場原則；企業(yè)資源的集中使用原則；高位勢流程的統(tǒng)帥原則；下游活動的指令原則；員工關(guān)系的平等原則；責(zé)任的無極化原則。

目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；1355—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系

5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理136業(yè)務(wù)流程的兩個特征

強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行，注重的是企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果，不是運(yùn)行的過程。強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶價值連接起來，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價值提供滿足來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的增殖。業(yè)務(wù)流程的兩個特征強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)137業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個區(qū)別

與企業(yè)價值的關(guān)聯(lián)關(guān)系不同；流程活動標(biāo)準(zhǔn)要求的決定主體不同；活動考核標(biāo)準(zhǔn)不同；活動主體相互之間的關(guān)系不同。業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個區(qū)別與企業(yè)價值的關(guān)聯(lián)關(guān)系不同；1385—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理139流程結(jié)構(gòu)管理流程活動管理

流程管理的兩大內(nèi)容流程結(jié)構(gòu)管理流程管理的兩大內(nèi)容140流程結(jié)構(gòu)管理界定不同流程之間的關(guān)系。保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時提供結(jié)果。在企業(yè)這個綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。流程結(jié)構(gòu)管理作用兩方面工作流程結(jié)構(gòu)管理界定不同流程之間的關(guān)系。在企業(yè)這個綜合性141流程活動管理

流程活動價值分析，即分析確定各項(xiàng)活動的作用和價值貢獻(xiàn)，這是對流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。關(guān)鍵流程活動管理也就是通過對每個流程的每個活動進(jìn)行分析，以確定其價值貢獻(xiàn)后，消除無價值貢獻(xiàn)的活動，簡化繁瑣而其價值貢獻(xiàn)小于其投入的活動，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動，強(qiáng)化其價值貢獻(xiàn)大的活動。流程活動管理流程活動價值分析，即分析確定各項(xiàng)活動的作用142沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題管理授權(quán)陷入兩難。1435—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理144流程圖價值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型

流程圖1455—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理146制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造

流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識和操作技能培訓(xùn)五步程序制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程147流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作一是基層員工培訓(xùn)。二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。三是中高層管理人員培訓(xùn)。流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作一是基層員工培訓(xùn)。148企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作對現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容，對其所描繪的流程進(jìn)行直觀分類。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作對現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描149流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法在運(yùn)用上必須簡便、易學(xué)、易用。在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。流程分析方法選擇階段的工作流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法選擇150分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長時間完成？可以分成多少個階段進(jìn)行？每個階段解決一些什么問題？對哪些流程進(jìn)行改造？對哪些流程進(jìn)行再造？相應(yīng)于每個階段和每個方面的工作，由誰負(fù)責(zé)？如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃151制度文件建設(shè)階段的工作每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔(dān)人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對較細(xì)的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項(xiàng)活動的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說明文件。制度文件建設(shè)階段的工作每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，1525—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動管理5—1、企業(yè)管理上的革命1535—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理154流程服務(wù)目標(biāo)明確；沒有重疊流程；沒有交叉流程；流程之間銜接恰當(dāng)；流程層次結(jié)構(gòu)合理。

流程服務(wù)目標(biāo)明確；155流程服務(wù)目標(biāo)明確

在企業(yè)內(nèi)部任何一個細(xì)小的子流程，都必須有自己特別服務(wù)的目標(biāo)，不能是對什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有幫助，或者是對什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有明確的具體作用。必然造成有功相互爭奪，有過相互推諉的局面。否則流程服務(wù)目標(biāo)明確在企業(yè)內(nèi)部任何一個細(xì)小的子流程，都必須156流程層次結(jié)構(gòu)合理

什么是高位勢流程？什么是低位勢流程？企業(yè)流程集中，相互之間，哪些流程相對哪些流程是高位勢流程或低位勢流程？什么是主導(dǎo)流程？什么是支持性流程？在企業(yè)流程集中，其相對關(guān)系如何？什么上層流程？什么是下層流程？在企業(yè)流程集中，其相對關(guān)系如何？什么上游流程？什么是下游流程？在企業(yè)流程集中，其相對關(guān)系如何？要解決的問題：流程層次結(jié)構(gòu)合理什么是高位勢流程？什么是低位勢流程？企157流程之間銜接恰當(dāng)在一個主導(dǎo)流程之下，往往總是可以分為多個層次的支持性流程。每個層次的支持性流程，既是相對獨(dú)立的一項(xiàng)工作，又是在一項(xiàng)更大工作之下的一個支持性工作。這項(xiàng)大的工作的完成是建立在各項(xiàng)支持性工作都在恰當(dāng)?shù)臅r候、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿蔀榍疤岬?。這就要求每項(xiàng)支持性工作所構(gòu)成的流程，必須在設(shè)計(jì)上就進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃，以保證彼此的協(xié)調(diào)和恰當(dāng)?shù)你暯印Ａ鞒讨g銜接恰當(dāng)在一個主導(dǎo)流程之下，往往總是可以分為158沒有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個不同的流程本來都是服務(wù)于各自的目標(biāo)的，并且符合流程目標(biāo)單一而明確的原則要求。但這兩個流程運(yùn)行完成一部分之后，各自所服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，使流程發(fā)生交叉混亂。一是流程設(shè)計(jì)時，沒有對企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析，沒有把流程目標(biāo)單一原則堅(jiān)守?。欢谴嬖趩T工之間的不平等，有人瞎指揮，使流程在運(yùn)行過程中，人為地造成流程目標(biāo)轉(zhuǎn)移變化。原因沒有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個不同的流程本來都是服務(wù)159沒有重疊流程所謂重疊流程就是幾個流程都有相同的服務(wù)目標(biāo)，但因?yàn)榉?wù)目標(biāo)的途徑和過程不同而被當(dāng)作幾個獨(dú)立的流程保留，結(jié)果是造成重復(fù)投入和浪費(fèi)。這種情況的發(fā)生一般與企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒有突破條塊分割局面有關(guān)。原因沒有重疊流程所謂重疊流程就是幾個流程都有相同的服務(wù)目標(biāo)1605—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系

5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理161一個企業(yè)，就其系統(tǒng)關(guān)系，它是一個包含有眾多目標(biāo)功能子系統(tǒng)的大系統(tǒng)，不僅有明確的目標(biāo)指向，而且有對應(yīng)的實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的功能作用。如果把企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為企業(yè)價值進(jìn)行分析，它又是包含有眾多子流程的流程集合，并且彼此之間的關(guān)系又是相對確定的，因而又可以說它直接是一個綜合性流程。對于一個企業(yè)，作為一個系統(tǒng)，和作為一個流程，其關(guān)聯(lián)關(guān)系就在于二者在目標(biāo)和價值內(nèi)涵上的同一性。忽視這種同一性，也就是忽視企業(yè)目標(biāo)和價值本身，這往往是企業(yè)運(yùn)行效率低下的深層原因所在。

一個企業(yè)，就其系統(tǒng)關(guān)系，它是一個包含有眾多目標(biāo)功能子系統(tǒng)162沒有流程管理的驚人低效益

在一般企業(yè)的正常工作中，有85％的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。其中：5％的人看不出來是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有一個25％