總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略課件

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略重點介紹如何建立相對于競爭對手的成本優(yōu)勢，并分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值與風(fēng)險及其充分實現(xiàn)所需要的組織保障。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略重點介紹如何建立相對于競爭對手的成本優(yōu)勢，并分

穩(wěn)定型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略

增長型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略

經(jīng)營戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略產(chǎn)品差異戰(zhàn)略動態(tài)競爭戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等基本戰(zhàn)略的構(gòu)成與分類穩(wěn)定型戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略（又稱為公司層戰(zhàn)略），主要解決兩個問題：企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事什么業(yè)務(wù)以及應(yīng)當(dāng)如何管理其企業(yè)組合。公司戰(zhàn)略涉及跨行業(yè)與產(chǎn)品市場的經(jīng)營與管理，主要包括：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略；一體化戰(zhàn)略：如何在選定行業(yè)中確定所從事的生產(chǎn)環(huán)節(jié)；多元化戰(zhàn)略：如何選擇所經(jīng)營的行業(yè)；公司戰(zhàn)略（又稱為公司層戰(zhàn)略），主要解決兩個問題：企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（又稱為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略），主要關(guān)心如何將既定的業(yè)務(wù)做好，就是企業(yè)如何在一個特定的行業(yè)中建立起相對于競爭對手的有利地位，即競爭優(yōu)勢；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要包括：競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略：主要依靠自身努力做的比對手好；動態(tài)競爭戰(zhàn)略：根據(jù)對手的行動和反應(yīng)而采取相應(yīng)的行動；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（又稱為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略），主要關(guān)心如何將既定的業(yè)務(wù)做好，波特的“一般競爭戰(zhàn)略”戰(zhàn)略目標(biāo)競爭優(yōu)勢整個市場低成本獨特性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異戰(zhàn)略特定細分市場專一化成本領(lǐng)先專一化產(chǎn)品差異專一化波特的“一般競爭戰(zhàn)略”競爭優(yōu)勢整個低成本獨特性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)在波特的一般競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出第五種基本競爭戰(zhàn)略：綜合成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，又稱最優(yōu)成本戰(zhàn)略；主要是綜合成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略各自的優(yōu)點以優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品的價值與價格。在波特的一般競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出第五種基本競爭戰(zhàn)略：綜合成毛利=收入-成本毛利增加的途徑：收入增加、成本減少成本領(lǐng)先戰(zhàn)略側(cè)重于成本減少；一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本邏輯毛利=收入-成本一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本邏輯所謂成本領(lǐng)先，是指將企業(yè)的成本降低到低于絕大多數(shù)甚至所有競爭對手的成本。一般而言，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)只能提供具有基本質(zhì)量和有限特色的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品可能缺乏競爭力。1、成本領(lǐng)先的定義所謂成本領(lǐng)先，是指將企業(yè)的成本降低到低于絕大多數(shù)甚至所有競爭成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會采用低價策略來吸引顧客購買，因為其成本較低，但這樣會減少收入。為此，必須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入。成本領(lǐng)先的企業(yè)還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將價格定得與競爭對手大致相當(dāng)，以提高毛利率進而增加總利潤。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的定價成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會采用低價策略來吸引顧客購買，因為其成總體來講，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實現(xiàn)贏利?！氨±噤N”是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。而規(guī)模經(jīng)濟則是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的經(jīng)濟學(xué)邏輯?？傮w來講，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以許多企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了良好的績效；邯鋼以嚴(yán)格的成本控制取勝，形成了著名的邯鋼經(jīng)驗；格蘭仕以低成本、低價格作為基本競爭策略，形成了極高的市場占有率，并且有效地阻止了競爭對手的進入，成為世界上第一大微波爐生產(chǎn)企業(yè)；佐丹奴、大寶等品牌；實踐：許多企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了良好的績效；實踐：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重點和關(guān)鍵在于通過各種方式提高效率，降低成本，建立起相對于競爭對手的成本優(yōu)勢。要獲得成本優(yōu)勢，可以通過兩條主要途徑：比對手更有效地進行內(nèi)部價值鏈活動；再造價值鏈；二、成本優(yōu)勢的建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重點和關(guān)鍵在于通過各種方式提高效率，降低成本，成本優(yōu)勢的主要來源：與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來源；與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源；與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源；(一)、開發(fā)成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢的主要來源：(一)、開發(fā)成本優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；產(chǎn)能利用率；學(xué)習(xí)曲線效益；與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源投入價格；地理位置；密度經(jīng)濟；技術(shù)優(yōu)勢；時機因素；自主政策選擇；政府政策；與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源投入價格；與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源縱向一體化/資源外包；合作；組織效率；與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源縱向一體化/資源外包；與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源固定成本的不可分割性和分?jǐn)?；與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高；存貨；采購經(jīng)濟性；規(guī)模經(jīng)濟固定成本的不可分割性和分?jǐn)?；?guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟最主要的來源是隨著產(chǎn)量的增加，固定成本被更大的產(chǎn)量所分?jǐn)?，使單位產(chǎn)品的平均成本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不會因為產(chǎn)出規(guī)模小而降低，從而形成固定成本。如：坐飛機；一般而言，專用設(shè)備和流水線生產(chǎn)方式的效率遠比通用設(shè)備和非流水線生產(chǎn)方式高。但只有大型企業(yè)的高產(chǎn)量才能分?jǐn)偢甙旱馁徶贸杀?，讓他們不受約束地購買能節(jié)約成本的機器設(shè)備，并在很短的時間內(nèi)收回投資，由此建立成本優(yōu)勢。固定成本的不可分割性和分?jǐn)傄?guī)模經(jīng)濟最主要的來源是隨著產(chǎn)量的增加，固定成本被更大的產(chǎn)量所隨著企業(yè)規(guī)模的增大，企業(yè)內(nèi)部可以進行更細的專業(yè)化分工。由于工人專門從事單一重復(fù)性的工作，效率在提高，企業(yè)不必高薪聘請高素質(zhì)員工，人工成本在下降。而在小企業(yè)，高度專業(yè)化的員工可能沒有足夠的工作要做，單位人工成本反而上升。與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高隨著企業(yè)規(guī)模的增大，企業(yè)內(nèi)部可以進行更細的專業(yè)化分工。由于工企業(yè)為把缺貨可能性維持在可以接受的水平，必須保持一定的存貨。缺貨會帶來缺貨成本，存貨也會帶來存貨成本。存貨比例越大，所售出的產(chǎn)品的平均成本就越高。存貨企業(yè)為把缺貨可能性維持在可以接受的水平，必須保持一定的存貨。大規(guī)模經(jīng)營必然伴隨大規(guī)模采購，而大批量采購?fù)ǔＤ軌虻玫脚空劭?，同時，單位采購成本也會降低。因此，大企業(yè)比小企業(yè)具有天然的成本優(yōu)勢。采購經(jīng)濟性大規(guī)模經(jīng)營必然伴隨大規(guī)模采購，而大批量采購?fù)ǔＤ軌虻玫脚空塾捎谝?guī)模經(jīng)濟的存在，大公司往往比小公司更具有成本優(yōu)勢。但當(dāng)超過一定規(guī)模后，則可能產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，平均成本反而上升。規(guī)模不經(jīng)濟的來源主要有以下一些：有效規(guī)模的物理限制；人工成本的上升；激勵與工人積極性；官僚主義與管理不經(jīng)濟；與市場及供應(yīng)商的距離；規(guī)模不經(jīng)濟由于規(guī)模經(jīng)濟的存在，大公司往往比小公司更具有成本優(yōu)勢。但當(dāng)超生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。盡力尋求生產(chǎn)能力在整個年度中滿負荷運轉(zhuǎn)是獲取成本優(yōu)勢的一個重要源泉。具體途徑：選擇需求穩(wěn)定或與正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合；尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶；尋找產(chǎn)品在淡季時的用途，或與企業(yè)內(nèi)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力；產(chǎn)能利用率生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低對價值鏈的再造一般稱為流程再造，理念是：從價值最大化出發(fā)，一切從零開始重新設(shè)計活動，而不是把企業(yè)現(xiàn)有的活動和流程視為理所當(dāng)然。通過尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)流程，削減附加的無用之物，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的產(chǎn)品或服務(wù)，從而帶來更大的成本優(yōu)勢。(二)、價值鏈再造對價值鏈的再造一般稱為流程再造，理念是：從價值最大化出發(fā)，一簡化產(chǎn)品設(shè)計（減少零部件，零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，采用“易于制造”的設(shè)計方式）；削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)；采用敏捷的生產(chǎn)流程；尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件；采用“直接到達最終用戶”的營銷渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤。對現(xiàn)有價值鏈進行再造的主要方式有：簡化產(chǎn)品設(shè)計（減少零部件，零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，采用“易于制6、將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，減少入廠和出廠物流成本；7、改變“針對每個人”的經(jīng)營方式，將核心集中到有限的產(chǎn)品和服務(wù)上，以滿足目標(biāo)顧客的特殊需求，減少多品種所帶來的活動和成本增加；8、利用信息通信技術(shù)減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁與客戶建立保持聯(lián)系。6、將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，減少入廠有效地實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以抵御各種競爭力量。請根據(jù)波特的“五力模型”對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭抵御作用進行分析。三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭抵御作用有效地實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以抵御各種競爭力量。三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先地位可以減輕來自對手的競爭壓力。由于對手知道自己無法與成本領(lǐng)先企業(yè)比拼價格，他們可能會選擇不打價格戰(zhàn)，而是選擇其他競爭手段，如差異化，這樣企業(yè)就可以避開結(jié)果最為慘烈的價格戰(zhàn)。成本領(lǐng)先企業(yè)在定價策略上具有更大的選擇權(quán)。第一，將價格定得與競爭對手相同。這樣雖然會犧牲銷售量和市場份額，但是可以得到更高的毛利，并且隱瞞企業(yè)具有成本優(yōu)勢的信息，進而減少模仿者。1、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭成本領(lǐng)先地位可以減輕來自對手的競爭壓力。由于對手知道自己無法第二，將價格定得低于競爭對手。這樣可以吸引大量對價格敏感的顧客，從對手那里搶得市場份額，同時，依靠低成本和高銷量仍可以贏利。但這樣降低毛利，會泄露成本可以作為競爭武器的信息，進而引發(fā)對手的模仿。究竟采用那種測量取決于企業(yè)對市場情況、自身成本優(yōu)勢可模仿型和對手反應(yīng)能力的判斷。第二，將價格定得低于競爭對手。這樣可以吸引大量對價格敏感的顧通過不斷的降低成本，成本領(lǐng)先企業(yè)積累了豐富的高效運作經(jīng)驗（進入障礙）。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有助于通過建立基于成本的進入壁壘而減少潛在進入者。任何新的進入這要趕上成本領(lǐng)先企業(yè)的成本水平，必須進行大量的投資并且花費很長時間。2、潛在進入者通過不斷的降低成本，成本領(lǐng)先企業(yè)積累了豐富的高效運作經(jīng)驗（進新進入者通常采用另外的戰(zhàn)略，如差異化戰(zhàn)略或合作戰(zhàn)略進入，而不是試圖在成本和價格上進行競爭。成本領(lǐng)先企業(yè)將價格定得利薄如紙，會大大降低對進入的刺激。由于格蘭仕的成本地位和定價策略，微波爐行業(yè)的進入者遠遠少于其他家電行業(yè)。新進入者通常采用另外的戰(zhàn)略，如差異化戰(zhàn)略或合作戰(zhàn)略進入，而不成本領(lǐng)先企業(yè)往往大量生產(chǎn)、大量采購，對供應(yīng)商具有很強的議價能力，常常能夠壓低供應(yīng)品的采購價格。即使供應(yīng)商漲價，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的空間去消耗高的供應(yīng)成本而仍能贏利。特別是當(dāng)成本領(lǐng)先企業(yè)的成本優(yōu)勢主要來源于內(nèi)部效率提高的時候。當(dāng)然，如果成本優(yōu)勢主要依靠從供應(yīng)商那里低價買得原材料和零部件，成本領(lǐng)先企業(yè)就容易受到供應(yīng)商所采取行動的傷害。3、供應(yīng)商成本領(lǐng)先企業(yè)往往大量生產(chǎn)、大量采購，對供應(yīng)商具有很強的議價能強有力的購買者可能會索要低價或要求更高的質(zhì)量而對企業(yè)形成威脅。但是，在價格被壓低后，成本領(lǐng)先企業(yè)雖然收入減少但仍能贏利；這些企業(yè)還能消化由于質(zhì)量提高所帶來的高成本。4、購買者強有力的購買者可能會索要低價或要求更高的質(zhì)量而對企業(yè)形成威脅不過，購買者如果僅能從少數(shù)企業(yè)那里購買產(chǎn)品，他們的壓價提質(zhì)要求往往不能如愿。即使少數(shù)異常強大的購買者能夠做到這一點，他們可能也不愿做的太過頭，因為：在極低的價格下，其他企業(yè)可能紛紛倒閉而只剩下成本領(lǐng)先者，成本領(lǐng)先者的地位會變得更強，對購買者反而不利。不過，購買者如果僅能從少數(shù)企業(yè)那里購買產(chǎn)品，他們的壓價提質(zhì)要購買者還可能因為后向一體化而成為一種威脅。但由于成本領(lǐng)先企業(yè)的存在，購買者往往不能也不原意進行后向一體化。不能，是因為成本領(lǐng)先者的成本優(yōu)勢是一種進入障礙；不愿，是因為從成本領(lǐng)先者那里購買比較便宜，購買者自己生產(chǎn)反而不劃算。購買者還可能因為后向一體化而成為一種威脅。但由于成本領(lǐng)先企業(yè)相對于競爭對手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對替代品威脅方面具有更大的靈活性。為了爭取顧客，成本領(lǐng)先者可以有更大的空間降低價格。足夠低的價格可能會保持現(xiàn)有產(chǎn)品對于替代品的吸引力。在低價格下，成本領(lǐng)先企業(yè)仍能生存并贏利。5、替代品相對于競爭對手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對替代品威脅方面具有更大的靈1、在顧客方面，對某一類商品存在巨大的共同基本需求。此時，質(zhì)量可接受的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就能夠滿足用戶需要，價格而不是特色、質(zhì)量或品牌成為顧客購買的主要決定因素。像沃爾瑪這樣的大型連鎖超市所銷售的多為日常消費用品。四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用場合1、在顧客方面，對某一類商品存在巨大的共同基本需求。四、成本2、對于產(chǎn)品生產(chǎn)而言，如果產(chǎn)品差異化的途徑不多，差異化的作用不大，那么該行業(yè)主要廠家所生產(chǎn)的產(chǎn)品都將是標(biāo)準(zhǔn)化的。如：農(nóng)產(chǎn)品、建筑鋼材、基本化工產(chǎn)品等，不同廠家所出產(chǎn)品的差別是很小的。此時，顧客的轉(zhuǎn)換成本很低，很容易從一個廠家轉(zhuǎn)向另一個廠家購買。在競爭主要集中于價格的市場上，低成本是惟一重要的競爭優(yōu)勢。2、對于產(chǎn)品生產(chǎn)而言，如果產(chǎn)品差異化的途徑不多，差異化的作用1、出于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大面廣的共同需求，進行大批量少品種的生產(chǎn)。成本領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)在的具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。如果共性化的需求是穩(wěn)定的，在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)不會出現(xiàn)大的下滑；或者個性化的需求數(shù)量非常小，沒有形成一種大趨勢，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略就沒有什么風(fēng)險。但是如果過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競爭領(lǐng)域，可能產(chǎn)生嚴(yán)重問題。五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、出于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大面廣的共2、為取得成本領(lǐng)先地位，需要進行大量投資。為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)設(shè)施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術(shù)、購買最新的設(shè)備。但這并不能保證企業(yè)一直取得成本優(yōu)勢。而競爭對手可能采用新技術(shù)、新設(shè)備，使現(xiàn)有企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備變得過時。值得注意的是，成本領(lǐng)先企業(yè)已投入的巨資使他們轉(zhuǎn)向新技術(shù)的轉(zhuǎn)換成本過高，可能不得不陷入目前的技術(shù)中?！蟮纛^難！2、為取得成本領(lǐng)先地位，需要進行大量投資。3、如果一個企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對此進行模仿。成本領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性取決于其成本優(yōu)勢的持久性。而成本優(yōu)勢的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可模仿性。不同的成本優(yōu)勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。見表5-1。3、如果一個企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能表5-1成本優(yōu)勢來源的可模仿性易于低成本模仿規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；產(chǎn)能利用率；較難低成本模仿學(xué)習(xí)曲線經(jīng)濟；技術(shù)優(yōu)勢；自主政策選擇；難以低成本模仿投入價格；地理位置；密度經(jīng)濟；時機因素；政府政策；與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源；表5-1成本優(yōu)勢來源的可模仿性易于低成本模仿規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不成本領(lǐng)先優(yōu)勢的充分實現(xiàn)需要恰當(dāng)?shù)慕M織保障，包括：組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系及報酬政策三個方面。典型的成本領(lǐng)先企業(yè)的主要組織特征見表5-2。六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織成本領(lǐng)先優(yōu)勢的充分實現(xiàn)需要恰當(dāng)?shù)慕M織保障，包括：組織結(jié)構(gòu)、管表5-2成本領(lǐng)先企業(yè)的組織特征組織結(jié)構(gòu)很少的報告層次；簡單的報告關(guān)系；少量的公司職能部門人員；專注于狹窄的業(yè)務(wù)職能；管理控制體系嚴(yán)格的成本控制體系；量化的成本目標(biāo)；對人工、原材料、存貨及其他成本的嚴(yán)密監(jiān)督；報酬政策獎勵降低成本；激勵員工參與降低成本；表5-2成本領(lǐng)先企業(yè)的組織特征很少的報告層次；嚴(yán)格的成本控制組織結(jié)構(gòu)主要涉及部門設(shè)置、職能劃分、人員設(shè)置、指揮報告關(guān)系等。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)簡單而精煉，呈扁平化特征。這樣可以減少管理層次，精簡管理人員，提高效率，降低管理成本。這種結(jié)構(gòu)有效是因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)務(wù)比較單純，無須采用復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。1、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)主要涉及部門設(shè)置、職能劃分、人員設(shè)置、指揮報告關(guān)系等管理控制體系是對運作過程所采取的一系列管理、控制、協(xié)調(diào)措施。成本領(lǐng)先企業(yè)強調(diào)正式、嚴(yán)格、最優(yōu)化的成本控制。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以降低成本為中心，并貫徹為企業(yè)上下的共同理念和追求。2、管理控制體系管理控制體系是對運作過程所采取的一系列管理、控制、協(xié)調(diào)措施。報酬政策設(shè)計的指導(dǎo)思想是要將員工的努力導(dǎo)向企業(yè)的根本宗旨，對于成本領(lǐng)先企業(yè)而言，就是要鼓勵員工降低成本，誰對成本降低作出貢獻就獎勵誰，提升誰。3、報酬政策報酬政策設(shè)計的指導(dǎo)思想是要將員工的努力導(dǎo)向企業(yè)的根本宗旨，對分析某個成本領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，要求A4紙打印。必須有該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，并從組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系以及報酬政策等方面對企業(yè)實行成本領(lǐng)先的組織經(jīng)驗進行分析。課后作業(yè)分析某個成本領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，要求A4紙打印。課后作業(yè)謝謝！本章結(jié)束謝謝！本章結(jié)束成本領(lǐng)先戰(zhàn)略重點介紹如何建立相對于競爭對手的成本優(yōu)勢，并分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值與風(fēng)險及其充分實現(xiàn)所需要的組織保障。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略重點介紹如何建立相對于競爭對手的成本優(yōu)勢，并分

穩(wěn)定型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略

增長型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略

經(jīng)營戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略產(chǎn)品差異戰(zhàn)略動態(tài)競爭戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等基本戰(zhàn)略的構(gòu)成與分類穩(wěn)定型戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略（又稱為公司層戰(zhàn)略），主要解決兩個問題：企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事什么業(yè)務(wù)以及應(yīng)當(dāng)如何管理其企業(yè)組合。公司戰(zhàn)略涉及跨行業(yè)與產(chǎn)品市場的經(jīng)營與管理，主要包括：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略；一體化戰(zhàn)略：如何在選定行業(yè)中確定所從事的生產(chǎn)環(huán)節(jié)；多元化戰(zhàn)略：如何選擇所經(jīng)營的行業(yè)；公司戰(zhàn)略（又稱為公司層戰(zhàn)略），主要解決兩個問題：企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（又稱為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略），主要關(guān)心如何將既定的業(yè)務(wù)做好，就是企業(yè)如何在一個特定的行業(yè)中建立起相對于競爭對手的有利地位，即競爭優(yōu)勢；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要包括：競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略：主要依靠自身努力做的比對手好；動態(tài)競爭戰(zhàn)略：根據(jù)對手的行動和反應(yīng)而采取相應(yīng)的行動；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（又稱為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略），主要關(guān)心如何將既定的業(yè)務(wù)做好，波特的“一般競爭戰(zhàn)略”戰(zhàn)略目標(biāo)競爭優(yōu)勢整個市場低成本獨特性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異戰(zhàn)略特定細分市場專一化成本領(lǐng)先專一化產(chǎn)品差異專一化波特的“一般競爭戰(zhàn)略”競爭優(yōu)勢整個低成本獨特性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)在波特的一般競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出第五種基本競爭戰(zhàn)略：綜合成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，又稱最優(yōu)成本戰(zhàn)略；主要是綜合成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略各自的優(yōu)點以優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品的價值與價格。在波特的一般競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出第五種基本競爭戰(zhàn)略：綜合成毛利=收入-成本毛利增加的途徑：收入增加、成本減少成本領(lǐng)先戰(zhàn)略側(cè)重于成本減少；一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本邏輯毛利=收入-成本一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本邏輯所謂成本領(lǐng)先，是指將企業(yè)的成本降低到低于絕大多數(shù)甚至所有競爭對手的成本。一般而言，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)只能提供具有基本質(zhì)量和有限特色的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品可能缺乏競爭力。1、成本領(lǐng)先的定義所謂成本領(lǐng)先，是指將企業(yè)的成本降低到低于絕大多數(shù)甚至所有競爭成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會采用低價策略來吸引顧客購買，因為其成本較低，但這樣會減少收入。為此，必須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入。成本領(lǐng)先的企業(yè)還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將價格定得與競爭對手大致相當(dāng)，以提高毛利率進而增加總利潤。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的定價成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會采用低價策略來吸引顧客購買，因為其成總體來講，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實現(xiàn)贏利?！氨±噤N”是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。而規(guī)模經(jīng)濟則是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的經(jīng)濟學(xué)邏輯?？傮w來講，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以許多企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了良好的績效；邯鋼以嚴(yán)格的成本控制取勝，形成了著名的邯鋼經(jīng)驗；格蘭仕以低成本、低價格作為基本競爭策略，形成了極高的市場占有率，并且有效地阻止了競爭對手的進入，成為世界上第一大微波爐生產(chǎn)企業(yè)；佐丹奴、大寶等品牌；實踐：許多企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了良好的績效；實踐：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重點和關(guān)鍵在于通過各種方式提高效率，降低成本，建立起相對于競爭對手的成本優(yōu)勢。要獲得成本優(yōu)勢，可以通過兩條主要途徑：比對手更有效地進行內(nèi)部價值鏈活動；再造價值鏈；二、成本優(yōu)勢的建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重點和關(guān)鍵在于通過各種方式提高效率，降低成本，成本優(yōu)勢的主要來源：與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來源；與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源；與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源；(一)、開發(fā)成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢的主要來源：(一)、開發(fā)成本優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；產(chǎn)能利用率；學(xué)習(xí)曲線效益；與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源投入價格；地理位置；密度經(jīng)濟；技術(shù)優(yōu)勢；時機因素；自主政策選擇；政府政策；與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源投入價格；與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源縱向一體化/資源外包；合作；組織效率；與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源縱向一體化/資源外包；與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源固定成本的不可分割性和分?jǐn)?；與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高；存貨；采購經(jīng)濟性；規(guī)模經(jīng)濟固定成本的不可分割性和分?jǐn)?；?guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟最主要的來源是隨著產(chǎn)量的增加，固定成本被更大的產(chǎn)量所分?jǐn)?，使單位產(chǎn)品的平均成本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不會因為產(chǎn)出規(guī)模小而降低，從而形成固定成本。如：坐飛機；一般而言，專用設(shè)備和流水線生產(chǎn)方式的效率遠比通用設(shè)備和非流水線生產(chǎn)方式高。但只有大型企業(yè)的高產(chǎn)量才能分?jǐn)偢甙旱馁徶贸杀?，讓他們不受約束地購買能節(jié)約成本的機器設(shè)備，并在很短的時間內(nèi)收回投資，由此建立成本優(yōu)勢。固定成本的不可分割性和分?jǐn)傄?guī)模經(jīng)濟最主要的來源是隨著產(chǎn)量的增加，固定成本被更大的產(chǎn)量所隨著企業(yè)規(guī)模的增大，企業(yè)內(nèi)部可以進行更細的專業(yè)化分工。由于工人專門從事單一重復(fù)性的工作，效率在提高，企業(yè)不必高薪聘請高素質(zhì)員工，人工成本在下降。而在小企業(yè)，高度專業(yè)化的員工可能沒有足夠的工作要做，單位人工成本反而上升。與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高隨著企業(yè)規(guī)模的增大，企業(yè)內(nèi)部可以進行更細的專業(yè)化分工。由于工企業(yè)為把缺貨可能性維持在可以接受的水平，必須保持一定的存貨。缺貨會帶來缺貨成本，存貨也會帶來存貨成本。存貨比例越大，所售出的產(chǎn)品的平均成本就越高。存貨企業(yè)為把缺貨可能性維持在可以接受的水平，必須保持一定的存貨。大規(guī)模經(jīng)營必然伴隨大規(guī)模采購，而大批量采購?fù)ǔＤ軌虻玫脚空劭?，同時，單位采購成本也會降低。因此，大企業(yè)比小企業(yè)具有天然的成本優(yōu)勢。采購經(jīng)濟性大規(guī)模經(jīng)營必然伴隨大規(guī)模采購，而大批量采購?fù)ǔＤ軌虻玫脚空塾捎谝?guī)模經(jīng)濟的存在，大公司往往比小公司更具有成本優(yōu)勢。但當(dāng)超過一定規(guī)模后，則可能產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，平均成本反而上升。規(guī)模不經(jīng)濟的來源主要有以下一些：有效規(guī)模的物理限制；人工成本的上升；激勵與工人積極性；官僚主義與管理不經(jīng)濟；與市場及供應(yīng)商的距離；規(guī)模不經(jīng)濟由于規(guī)模經(jīng)濟的存在，大公司往往比小公司更具有成本優(yōu)勢。但當(dāng)超生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。盡力尋求生產(chǎn)能力在整個年度中滿負荷運轉(zhuǎn)是獲取成本優(yōu)勢的一個重要源泉。具體途徑：選擇需求穩(wěn)定或與正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合；尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶；尋找產(chǎn)品在淡季時的用途，或與企業(yè)內(nèi)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力；產(chǎn)能利用率生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低對價值鏈的再造一般稱為流程再造，理念是：從價值最大化出發(fā)，一切從零開始重新設(shè)計活動，而不是把企業(yè)現(xiàn)有的活動和流程視為理所當(dāng)然。通過尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)流程，削減附加的無用之物，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的產(chǎn)品或服務(wù)，從而帶來更大的成本優(yōu)勢。(二)、價值鏈再造對價值鏈的再造一般稱為流程再造，理念是：從價值最大化出發(fā)，一簡化產(chǎn)品設(shè)計（減少零部件，零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，采用“易于制造”的設(shè)計方式）；削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)；采用敏捷的生產(chǎn)流程；尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件；采用“直接到達最終用戶”的營銷渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤。對現(xiàn)有價值鏈進行再造的主要方式有：簡化產(chǎn)品設(shè)計（減少零部件，零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，采用“易于制6、將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，減少入廠和出廠物流成本；7、改變“針對每個人”的經(jīng)營方式，將核心集中到有限的產(chǎn)品和服務(wù)上，以滿足目標(biāo)顧客的特殊需求，減少多品種所帶來的活動和成本增加；8、利用信息通信技術(shù)減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁與客戶建立保持聯(lián)系。6、將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，減少入廠有效地實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以抵御各種競爭力量。請根據(jù)波特的“五力模型”對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭抵御作用進行分析。三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭抵御作用有效地實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以抵御各種競爭力量。三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先地位可以減輕來自對手的競爭壓力。由于對手知道自己無法與成本領(lǐng)先企業(yè)比拼價格，他們可能會選擇不打價格戰(zhàn)，而是選擇其他競爭手段，如差異化，這樣企業(yè)就可以避開結(jié)果最為慘烈的價格戰(zhàn)。成本領(lǐng)先企業(yè)在定價策略上具有更大的選擇權(quán)。第一，將價格定得與競爭對手相同。這樣雖然會犧牲銷售量和市場份額，但是可以得到更高的毛利，并且隱瞞企業(yè)具有成本優(yōu)勢的信息，進而減少模仿者。1、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭成本領(lǐng)先地位可以減輕來自對手的競爭壓力。由于對手知道自己無法第二，將價格定得低于競爭對手。這樣可以吸引大量對價格敏感的顧客，從對手那里搶得市場份額，同時，依靠低成本和高銷量仍可以贏利。但這樣降低毛利，會泄露成本可以作為競爭武器的信息，進而引發(fā)對手的模仿。究竟采用那種測量取決于企業(yè)對市場情況、自身成本優(yōu)勢可模仿型和對手反應(yīng)能力的判斷。第二，將價格定得低于競爭對手。這樣可以吸引大量對價格敏感的顧通過不斷的降低成本，成本領(lǐng)先企業(yè)積累了豐富的高效運作經(jīng)驗（進入障礙）。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有助于通過建立基于成本的進入壁壘而減少潛在進入者。任何新的進入這要趕上成本領(lǐng)先企業(yè)的成本水平，必須進行大量的投資并且花費很長時間。2、潛在進入者通過不斷的降低成本，成本領(lǐng)先企業(yè)積累了豐富的高效運作經(jīng)驗（進新進入者通常采用另外的戰(zhàn)略，如差異化戰(zhàn)略或合作戰(zhàn)略進入，而不是試圖在成本和價格上進行競爭。成本領(lǐng)先企業(yè)將價格定得利薄如紙，會大大降低對進入的刺激。由于格蘭仕的成本地位和定價策略，微波爐行業(yè)的進入者遠遠少于其他家電行業(yè)。新進入者通常采用另外的戰(zhàn)略，如差異化戰(zhàn)略或合作戰(zhàn)略進入，而不成本領(lǐng)先企業(yè)往往大量生產(chǎn)、大量采購，對供應(yīng)商具有很強的議價能力，常常能夠壓低供應(yīng)品的采購價格。即使供應(yīng)商漲價，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的空間去消耗高的供應(yīng)成本而仍能贏利。特別是當(dāng)成本領(lǐng)先企業(yè)的成本優(yōu)勢主要來源于內(nèi)部效率提高的時候。當(dāng)然，如果成本優(yōu)勢主要依靠從供應(yīng)商那里低價買得原材料和零部件，成本領(lǐng)先企業(yè)就容易受到供應(yīng)商所采取行動的傷害。3、供應(yīng)商成本領(lǐng)先企業(yè)往往大量生產(chǎn)、大量采購，對供應(yīng)商具有很強的議價能強有力的購買者可能會索要低價或要求更高的質(zhì)量而對企業(yè)形成威脅。但是，在價格被壓低后，成本領(lǐng)先企業(yè)雖然收入減少但仍能贏利；這些企業(yè)還能消化由于質(zhì)量提高所帶來的高成本。4、購買者強有力的購買者可能會索要低價或要求更高的質(zhì)量而對企業(yè)形成威脅不過，購買者如果僅能從少數(shù)企業(yè)那里購買產(chǎn)品，他們的壓價提質(zhì)要求往往不能如愿。即使少數(shù)異常強大的購買者能夠做到這一點，他們可能也不愿做的太過頭，因為：在極低的價格下，其他企業(yè)可能紛紛倒閉而只剩下成本領(lǐng)先者，成本領(lǐng)先者的地位會變得更強，對購買者反而不利。不過，購買者如果僅能從少數(shù)企業(yè)那里購買產(chǎn)品，他們的壓價提質(zhì)要購買者還可能因為后向一體化而成為一種威脅。但由于成本領(lǐng)先企業(yè)的存在，購買者往往不能也不原意進行后向一體化。不能，是因為成本領(lǐng)先者的成本優(yōu)勢是一種進入障礙；不愿，是因為從成本領(lǐng)先者那里購買比較便宜，購買者自己生產(chǎn)反而不劃算。購買者還可能因為后向一體化而成為一種威脅。但由于成本領(lǐng)先企業(yè)相對于競爭對手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對替代品威脅方面具有更大的靈活性。為了爭取顧客，成本領(lǐng)先者可以有更大的空間降低價格。足夠低的價格可能會保持現(xiàn)有產(chǎn)品對于替代品的吸引力。在低價格下，成本領(lǐng)先企業(yè)仍能生存并贏利。5、替代品相對于競爭對手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對替代品威脅方面具有更大的靈1、在顧客方面，對某一類商品存在巨大的共同基本需求。此時，質(zhì)量可接受的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就能夠滿足用戶需要，價格而不是特色、質(zhì)量或品牌成為顧客購買的主要決定因素。像沃爾瑪這樣的大型連鎖超市所銷售的多為日常消費用品。四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用場合1、在顧客方面，對某一類商品存在巨大的共同基本需求。四、成本2、對于產(chǎn)品生產(chǎn)而言，如果產(chǎn)品差異化的途徑不多，差異化的作用不大，那么該行業(yè)主要廠家所生產(chǎn)的產(chǎn)品都將是標(biāo)準(zhǔn)化的。如：農(nóng)產(chǎn)品、建筑鋼材、基本化工產(chǎn)品等，不同廠家所出產(chǎn)品的差別是很小的。此時，顧客的轉(zhuǎn)換成本很低，很容易從一個廠家轉(zhuǎn)向另一個廠家購買。在競爭主要集中于價格的市場上，低成本是惟一重要的競爭優(yōu)勢。2、對于產(chǎn)品生產(chǎn)而言，如果產(chǎn)品差異化的途徑不多，差異化的作用1、出于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大面廣的共同需求，進行大批量少品種的生產(chǎn)。成本領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)在的具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。如果共性化的需求是穩(wěn)定的，在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)不會出現(xiàn)大的下滑；或者個性化的需求數(shù)量非常小，沒有形成一種大趨勢