輔導(dǎo)-講義文擋4-組織職能

一、組織的含義及作用“組織”的含義：作為組織工作對象的“組織”（

anizations）；作為組織工作或職能的“組織”(

anazing)；作為組織工作成果的“組織”(

anization).主要功能確定部門確定人選確定職責確定聯(lián)絡(luò)組織在實現(xiàn)組織目標中的作用外部環(huán)境：機會不確定性資源可獲得性環(huán)境：優(yōu)勢劣勢特色能力方式管理：決定使命選擇經(jīng)營目標競爭性組織設(shè)計：結(jié)構(gòu)形式和控制系統(tǒng)人力資源政策、激勵組織文化

組織間聯(lián)系有效性結(jié)果資源效率目標達到

利益相關(guān)者管理團隊組織視角結(jié)構(gòu)論：組織是為了達到某些特定的目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。（它包含三層意思）組織必須具有目標沒有分工與合作也不能稱其為組織組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度。行為論：組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)。系統(tǒng)論：組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。組織的類型性組織和非

性組織生產(chǎn)型組織和服務(wù)型組織公共組織和私人組織正式組織和非正式組織機械式組織與有機式組織機械式組織機械式組織（也稱行政組織），是綜合運用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。有機式組織有機式組織（也稱適應(yīng)性組織）則與機械式組織形成一種鮮明的對照；它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。二、組織設(shè)計組織環(huán)境任何組織都是在一定的環(huán)境不止生存和發(fā)展的。不適應(yīng)環(huán)境是組織失敗的主要的原因之一。組織環(huán)境包括許多要素，其中最主要的是人力、物質(zhì)、

、氣候、市場、文化、

政策和法律。組織環(huán)境中最主要的是人力資源。組織與環(huán)境的相互作用組織產(chǎn)出：當組織能夠提供環(huán)境所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，并且為環(huán)境接受時才能繼續(xù)生存投入：環(huán)境為組織提供資源機會和限制，這些將決定組織是否成功。反饋：環(huán)境評價組織的產(chǎn)出，并據(jù)此決定將來給予組織的投入。組織設(shè)計的定義對企業(yè)（或其他組織）開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活動過程。組織設(shè)計的任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計：是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)的工作；部門劃分與層次設(shè)計：根據(jù)各個職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，"部門"，進而形成依照一定的原則，將各職務(wù)組組織的層次；結(jié)構(gòu)形成：通過職責權(quán)限的分配和各種聯(lián)系的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個有機的整體，使各方面行動協(xié)調(diào)。組織設(shè)計的結(jié)果組織機構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖），職務(wù)說明書：a)工作內(nèi)容、職責和權(quán)力；b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；c)擔任該項職務(wù)者必備的條件。組織設(shè)計的基本原則目標至上、職能領(lǐng)先原則管理幅度原則指揮原則權(quán)責對等原則因事設(shè)職與因人適職相結(jié)合原則三、組織的基本問題勞動分工管理幅度與分權(quán)直線與參謀部門化分工的優(yōu)缺點分工的優(yōu)點熟練程度提高減少時間損失發(fā)明新機器節(jié)約勞動成本提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點工作單調(diào)能力畸形機構(gòu)人浮于事克服分工缺點的嘗試擴大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)分工的原則有無專業(yè)特長工作量是否飽滿優(yōu)點是否大于缺點管理幅度與管理層次管理幅度管理幅度是指一個

者直接指揮下級的數(shù)目。當直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。公式：∑=n(2n-1+n-1)

其中：∑——協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)n——管理跨度由最到基層作業(yè)間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對是扁平型的。扁平型組織配備的管理

少于高聳型管理的影響因素：組織規(guī)模和管理幅度。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。層次原則組織中的每一個人都必須明確：自己的崗位、任務(wù)、職責和權(quán)限自己在組織系統(tǒng)中處的位置，對誰負責是誰，下級是誰，自己的工作程序和

，從何處取得和信息等。有效管理幅度的影響因素工作能力：主管工作能力強，可縮短與下屬接觸占用時間；下屬工作能力強，可減少占用上司時間的頻率。管理幅度可以適當寬些。工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理層次，越是接近組織

的主管理，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管就越小；2）下屬工作的相似性；3）計劃的完善程度；4）非管理性事務(wù)的多少工作條件：1）助手的配備情況；2）信息

的配備情況；3）工作地點的相近性工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管就要減小。的管理幅度與分權(quán)原則與分權(quán)

組織中職權(quán)分布。：決策權(quán)集中在組織中的較高管理層次的職位上；分權(quán)：決策權(quán)分散到處于較低管理層次的職位上；關(guān)于職權(quán)的看法。“職權(quán)”指組織設(shè)計中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)。影響

與分權(quán)的因素工作的重要性方針的

性經(jīng)營規(guī)模組織的工作性質(zhì)組織的歷史管理者的數(shù)量和質(zhì)量。企業(yè)外部的環(huán)境。1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，2）組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，

；規(guī)模大，分布廣，分權(quán)3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜

；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時，分權(quán)。4）對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制的使用情況：方針政策的一致性要求

；現(xiàn)代控制

對重大決策更加

，次要決策更加分權(quán)。5）

組織的歷史和

者個性：個性較強和自信、

的

者，過分

的弊端1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時效性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使

管理者陷入日常管理事務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。分權(quán)的標志：最根本的標志是要看該組織中各項決策權(quán)限的分配是集中還是分散。判斷組織

或分權(quán)程度標志：①所涉及決策的數(shù)目和類型；②整個決策過程集中程度；③下屬決策受控制的程度。分權(quán)的實現(xiàn)途徑：1）改變組織設(shè)計中對管理權(quán)限的制度分配；2）促成主管

在工作中充分

。何為？如何進行

？：指

管理者隨著職責的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事?？茖W、合理的過程的環(huán)節(jié)：1）任務(wù)的分派；2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍；3）職責的明確；4）

權(quán)的確認，者應(yīng)該明白自己對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負有最終責任，要對受權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進行監(jiān)督檢查。直線與參謀直線關(guān)系1）直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線擁有的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。2）將對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構(gòu)，而把那些協(xié)助直線

工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標實現(xiàn)的部門稱為參謀機構(gòu)。參謀職權(quán)的類別：1）建議權(quán)；2）強制協(xié)商權(quán)；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項決策得到

判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：通常在參謀

的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。直線與參謀的

：往往是造成組織運行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的

性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當，破壞了

指揮的原則。正確發(fā)揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；2）必要時授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀3）直線經(jīng)理要為參謀的積極性；提供必要的信息條件，以便從參謀

處獲得有價值的支持。部門化在組織職能中，管理者應(yīng)對實現(xiàn)組織目標所必須的職能和活動進行分組，這個過程被稱為部門化與崗位設(shè)置。部門化的方式化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化顧客部門化混合式結(jié)構(gòu)化職能劃分具有實現(xiàn)功能具體化的長處。它的優(yōu)點可概括為：對利潤負責；是一種邏輯的經(jīng)得起時間考驗的方法；有助于

主要職能的權(quán)力和威信；遵循工作專業(yè)化原則，進

次技能提高；培訓工作簡化，人際交流方便；為上層提供嚴格的控制

?；杂衅渚窒扌?，主要表現(xiàn)在：對組織目標的認識有限；過度專業(yè)化以及主要

的觀點帶有局限性；弱化職能之間的協(xié)調(diào)；只有主管對環(huán)境變化適應(yīng)性差，缺乏創(chuàng)新；不利于總經(jīng)理人選的產(chǎn)生。產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化具有以下優(yōu)勢：注意力和精力集中于產(chǎn)品系列；由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意；為運用專項、設(shè)備、技術(shù)和知識提供方便；允許產(chǎn)品和服務(wù)多樣化；改善職能性活動的協(xié)調(diào)；公司的部門層次也對利潤負責；為主管

提供可衡量的培訓基礎(chǔ)；決策分權(quán)。其局限性：需要

具有總經(jīng)理能力的人才；保持經(jīng)濟的、集中的服各有

，影響理控制的難度；指揮；增加了管用增加，削弱了企業(yè)競爭力；失去了深度競爭和技術(shù)專門化。區(qū)域部門化優(yōu)點：職責下放到低層：注意當?shù)氐氖袌?；改善區(qū)域內(nèi)協(xié)調(diào)；利用當?shù)臉I(yè)務(wù)的經(jīng)濟優(yōu)勢；與當?shù)乩嫦嚓P(guān)者面對面溝通；為主管

提供可衡量的培訓基礎(chǔ)。缺點主要表現(xiàn)在：需要

具有主管能力的人；很難保持較為經(jīng)濟的集中的難度。混合式結(jié)構(gòu)任何組織必須同時利用兩個或兩個以上的部門化方式；綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)稱為混合式結(jié)構(gòu)。混合式組織結(jié)構(gòu)的一個主要優(yōu)勢在于：這種結(jié)構(gòu)組織在追求產(chǎn)品部門的適應(yīng)性和有效性的同時，實現(xiàn)了

的效率

，因此，可以兩全其美。這類結(jié)構(gòu)也實現(xiàn)了產(chǎn)品部門和組織目標的一致?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)的一個劣是

用多?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)的另一個缺點是公司和部門

之間的

。四、組織形式直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)制1）突出特點:企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管

來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀

和機構(gòu)，至多有幾名助理。直線制廠長車間車間車間班組班組班組班組班組2）優(yōu)點：管理結(jié)構(gòu)簡單，指揮命令關(guān)系明晰、用低，，決策迅速，責任明確，反應(yīng)靈活，紀律和秩序的

較為容易。3）缺點：管理工作比較簡單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點源于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。–

1）特點：?采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。職能制廠長設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組2）優(yōu)點：每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對下級工作指導(dǎo)比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當，可以彌補各級行政員管理能力的不足。3）缺點：容易造成多頭，削弱指揮。直線職能制我國大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1）特點：才有對下級進行指揮和下達命只有各級行政令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。廠長設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢車間班組1、分工細密2、有較高聽3、穩(wěn)定性較高車間1、各部缺乏全局觀點2、不易于從企業(yè)

培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3、分工很細，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適注：直線職能結(jié)應(yīng)新的情況

直線職能結(jié)構(gòu)的不足2）優(yōu)點：既有利于保證集中的指揮，又可發(fā)揮各類

的專業(yè)管理作用。3）缺點：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；權(quán)力過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。特點：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)

基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。矩陣制設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢項目C項目B項目A組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員–2）優(yōu)點：?加強了橫向聯(lián)系；?資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強；?易于培養(yǎng)專業(yè)

合作精神和

；?有利于創(chuàng)新。–3）缺點：?成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；?組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系。事業(yè)部制在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點：總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經(jīng)營”，事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮

能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動。事部職能部門車間 車間 車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)的

點事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足2、具3、2、

與分權(quán)敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職能部門1、使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)1、具有2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性和市3、是培養(yǎng)管理人材的最好組織形式之一。相結(jié)合，事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點：1）優(yōu)點：多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中總公司和事業(yè)部之間責、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤責任為有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，地積極性；各事業(yè)部相對自主、獨立地開展經(jīng)營活動，利于培養(yǎng)綜合型人才。2）主要缺點：對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來

和

事業(yè)部；各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，上升；各事業(yè)部擁有獨立經(jīng)濟利益，易產(chǎn)生不良競爭，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。用內(nèi)耗，實行事業(yè)部制，需具備的條件1具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔負

責任；各事業(yè)部間應(yīng)當相互依存，不能硬性拼湊；公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭；4公司要能利用

市場和相關(guān)的經(jīng)濟機制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政

；6）

公司經(jīng)營

較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境?？毓尚徒M織結(jié)構(gòu)：特點：1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對控股、相對控股和一般參股。2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)

。

公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的

管理關(guān)系。3）母公司作為大股東，對持股單位進行

管理的主要

是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣

代表和董事、監(jiān)事，通過這些

在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。特點：1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織形式。2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)

松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。3）由于其大部分活動都是外包、外協(xié)的，公司管理機構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負責

公司

開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。設(shè)計經(jīng)營中心產(chǎn)品A銷售商B品牌公司1銷售商A產(chǎn)品B品牌公司2產(chǎn)品C銷售商C銷售商D模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種介于直線職能的組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)與事業(yè)部