績效管理與執(zhí)行力提升

績效管理與執(zhí)行力提升培訓講師：xxxxx為什么要學習口到手到悟到做到心到眼到耳到④⑤⑥⑦①②③微笑、主動、回避、韜光幽默、語氣、適可、得讓謙卑、順從、真誠、舍得一打方法：一、心情影響執(zhí)行力先處理好心情，再落實好執(zhí)行二、績效執(zhí)行力的品質(zhì)表現(xiàn)激情+夢想+主題=百萬財富激動+感動+行動=美好結果熱愛+興趣+性格=卓越人生三、績效執(zhí)行力的核心八字第一講：執(zhí)行力的要素第二講：如何提升執(zhí)行力第三講：全面績效管理體系第四講：績效設計的要點第五講：績效控制與改善內(nèi)容結構TIP-提示執(zhí)行力的方向——瞄準目標執(zhí)行力的前提——結果導向執(zhí)行力的關鍵——落實到位執(zhí)行力的保證——責先任后執(zhí)行力的目標——解決問題執(zhí)行力的呼喚——實干DNA目標結果執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行企業(yè)管理的對象就是人與事，而事是人做的，所以關鍵就在管人！管人，要求管理者先管理好自己，再管理好別人，重在建設團隊！管人靠的是制度、機制、文化，管理好中國人還可以用面子管理！目的執(zhí)行力的要素

第一講TRANSITIONPAGE過渡頁任何單位都有一桿KPI的秤：考核KPI=Keep

Performance

Indicators

一切工作、表現(xiàn)均按照預先的指令行使。問題：戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能有效地執(zhí)行；光是實干也還不夠，重點是有沒有出結果或偏差出軌。0.9

=?10

=?100.991.01

=?3650.99

=?3650.35。每個人做90%是不及格的！0.9!每個人做99%還是不及格的！37.8。每天進步一點年度非凡！0.03。每天退步一點年度毀滅！P-9執(zhí)行：就是把目標變成結果的行動；執(zhí)行力：就是把目標變成結果的能力；一、什么是執(zhí)行力就是按照公司的要求不擇不扣的把事情執(zhí)行到底。就是貫徹公司戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。重點是什么：結果！團隊的執(zhí)行力：就是把公司的經(jīng)營計劃變成財務結果的組織能力；公司的執(zhí)行力：就是確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的運營管理能力，這是企業(yè)內(nèi)在的競爭能力。P-10GoLookHavaGoLookHava想一想我們自己在工作中碰到過哪些關于缺乏執(zhí)行力的問題？

還有什么組織有執(zhí)行力？二、什么組織最有執(zhí)行力家庭！宗教組織！P-11制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去！三、執(zhí)行力的典型案例案例導讀東北一家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。案例P-12你猜想下結果怎么樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？——執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力！根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，30%靠策略，60%靠執(zhí)行力，其它10%。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的90%戰(zhàn)略和思想，都停留在說和文本的層次，根本沒有進入執(zhí)行。三、執(zhí)行力的典型案例點評P-13思考：我們的制度都執(zhí)行到位了嗎？1、有目標方向

目標是結果，是希望，是欲望的具體表現(xiàn)形式；目標是由動機至行為的驅(qū)動力，是一切行動的源動力；目標是時刻專注的焦點，是專注力！目標就是個人或組織所期望的工作成果。27%沒有目標的人，生活在社會最底層，生活過得很不如意；靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。60%目標模糊的人，生活在社會的中下層并無突出成就；10%有清晰但較短期目標的人，生活在社會的中上層，在各自所在的領域里取得了相當?shù)某删停蝗玑t(yī)生、律師等。3%有清晰且長期目標的人，成為各領域頂尖人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英

。有目標=有方向=有追求=活得有尊嚴哈佛調(diào)查朝思暮想、做夢都想、時刻在想，一想起來就熱血沸騰，馬上就想干，不撞南墻不回頭，那才叫目標！四、目標是執(zhí)行的方向P-142、有目標管理

拼圖VS藍圖流浪VS航行美國哲學家愛默生說：“一心向著自己目標前進的人，整個世界都為他讓路！”目標四化法四、目標是執(zhí)行的方向P-15SMART原則Specific明確具體Measurable可衡量Timebounded時限性Attainable可達成Relevant相關聯(lián)具體性原則體現(xiàn)績效目標之間的因果關系，依據(jù)關鍵成功因素明確具體衡量標準?？珊饬吭瓌t可定期準確完整地收集所需數(shù)據(jù)。KPI指標可量化計算，工作目標可以用雙方都能理解的標準（絕對數(shù)、百分比率等）?？蓪崿F(xiàn)原則指標必須在考核對象的責任和權力范圍之內(nèi)，具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實現(xiàn)。時效性原則明確指標完成的時間，并確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。關聯(lián)性原則為總目標服務的指標無關的指標堅決砍掉。3、目標設置的原則P-16四、目標是執(zhí)行的方向1、開發(fā)和測試一個產(chǎn)品項目，到14年底把成本降低到5%2、大宗物料的采購，必須降價15%。3、大幅度提高顧客滿意度。4、銀行大客戶在原來的基礎上增長10%。5、必須在半年內(nèi)減肥10公斤。6、公司必須大幅度降低人工成本。7、我明年必須考上清華大學。練習P-17四、目標是執(zhí)行的方向下面績效目標設立是否完整，如果不完整該怎么改正？五、執(zhí)行力對結果負責每逢節(jié)日，鐵路客運就非常緊張，旅游旺地更是如此?？山衲晡逡还?jié)，XX電力設備公司王總卻要派10個人去昆明參加一個展會。買車票的故事P-18火車票確實賣完了，我調(diào)查了其他一些方法，請老板決策:買高價票，每張要多花100元，現(xiàn)有15張；如果找關系，我有一個朋友在火車站派出所，可將10人送上車，但晚上沒地方休息；可以中途轉(zhuǎn)火車，南京到昆明有X趟，濟南去上海有X趟，出發(fā)時間：XX；到達時間：XX；如果坐飛機，XX日有X班飛機，時間分別是...如果可以坐汽車，包車費用是XXX元；豪華大巴每天有X次，時間分別是...，票價XX元。當你提出困難時，請你提出解決方法，然后告訴我哪一個解決方法是最好！李嘉誠語去車站買票是“任務”昆明準時到昆明是“結果”P-19五、執(zhí)行力對結果負責1、做任務不等于做結果小李非常勤奮，每天都工作到很晚，交給他的工作總是能很好的完成。

一次，單位推廣一項新服務，急需印制2000份宣傳冊，小李主動請纓負責宣傳冊的印制。他首先找了三家設計公司，進行了詢價和比較，最終挑中了一家。接下來的幾天，他忙里忙外，不斷地在印刷廠、設計公司和公司之間協(xié)調(diào)各項事務，每天的工作時間都超過12個小時，宣傳冊終于完工了！

交付后發(fā)現(xiàn)，宣傳冊上有關單位的介紹有錯誤，原來是小李在原始的稿件上的筆誤。這時，時間已經(jīng)非常緊張，只好將宣傳冊加速印制、重新裝訂。為此單位損失了五千多元我已經(jīng)按照您說的做了我已經(jīng)盡最大努力了我沒有功勞也有苦勞我沒有苦勞也有疲勞故事P-20五、執(zhí)行力對結果負責2、態(tài)度好不等做結果A挖坑B放樹C填土D澆水故事（內(nèi)心獨白）漂亮女孩沖進老總辦公室：“請給我一個說法，為什么我不能升職加薪”！P-21五、執(zhí)行力對結果負責3、做過程/職責不等于做結果“做事情，沒有出結果”的三種情況：（1）應付了事——差不多就行了；做了一半沒有做完，只做了一個過程結果，就半途而廢了。（2）完成差事——領導讓做的都做了；做的沒有達到標準，沒有做到極致，就算做完了。（3）例行公事——該走的程序都走過了；按照程序做了，沒有按照要求做。結果六、執(zhí)行力的結果是什么有時間底線有價值評估有考核標準結果是可以交換的價值商業(yè)的本質(zhì)就是——等價的結果交換企業(yè)用結果（優(yōu)良產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務）來和客戶進行交換員工拿結果（工作業(yè)績）來和企業(yè)進行交換P-22七、執(zhí)行力的作用沒有執(zhí)行力，再好的想法不能給企業(yè)帶來收益！沒有執(zhí)行力，個人就無法證明自己的能力！沒有執(zhí)行力，團隊就無法支撐企業(yè)的發(fā)展！沒有執(zhí)行力，項目就是災難而不是機遇！沒有執(zhí)行力，企業(yè)就無法正常運營！好的執(zhí)行力，能彌補戰(zhàn)略決策的缺憾；差的執(zhí)行力，面對再好的決策都會大打折扣！只要執(zhí)行才能帶來績效，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的威力，才能讓企業(yè)更有競爭力。P-23如何提升執(zhí)行力

第二講TRANSITIONPAGE過渡頁一、為什么沒有執(zhí)行力1、有目標，沒有分解；2、有分解，沒有計劃；3、有計劃，沒有措施；4、有措施，沒有行動；5、有行動，沒有檢查；6、有檢查；沒有獎罰；7、有獎罰，沒有改進；

9、有改進，沒有提高；9、有提高，沒有復制；10、有復制，沒有持續(xù)。1、不愿意承擔責任；2、不了解自己的責任；3、缺乏能力承擔責任；4、缺少條件承擔責任。領導問題員工問題“問題在我”-解決一切問題的唯一根本出發(fā)點！0、沒有目標！P-25①不怕苦③不怕臟④不怕累②不怕死執(zhí)行到底P-26P-27■克服“低頭拉車”的思想，為業(yè)績而戰(zhàn)1）戰(zhàn)略觀、大局觀2）拿結果說話3）100%溝通與執(zhí)行■克服“大俠文化”，讓下屬完成工作1）定計劃、定結果；2）給方法、給資源；3）講意義、做動員；4）上一線、去督戰(zhàn)?！隹朔爸灰Y果，不管過程”的思想，用70%的時間1）做標準2）做訓練3）做分解4）做記錄5）做糾正6）做評價7）做改進■克服被動工作的心態(tài)，創(chuàng)造性地工作

1）管理創(chuàng)新2）經(jīng)營創(chuàng)新3）技術與產(chǎn)品4）服務創(chuàng)新■克服放羊思想培養(yǎng)優(yōu)秀下屬

1）做教材2）訂方案3）做訓練4）做輔導5）做考核■克服本位主義，配合別人工作

1）流程法：2）職責法：3）考核法：■克服“老好人”思想，維護公平與正義1）嚴格執(zhí)行制度2）結論不改方法靈活■克服“只抓業(yè)務，不做文化”的思想，你就是文化1）獨立人格2）結果導向3）價值交換4）開放分享尋找行動成功的操作綱領不是口號二、中層干部推動是關鍵“企業(yè)一切活動的目的就是為了該企業(yè)的績效！”彼得.德魯克PeterF.DruckerP-28三、績效管理是工具員工只會做你考的，不會做你希望的！1）要不要考核，為什么？2）怎么理解沒考核拿5000塊，而考核后只拿4500塊？3）多干多錯、多錯多扣，考核就是降低員工的收入？4）把績效考核當作績效管理，管理者的責任是什么？5）績效考核是人力資源部門的事，跟其他部門關聯(lián)很少？問題發(fā)現(xiàn)（課程中全部解決）：分組討論P-29全面績效管理體系

第三講TRANSITIONPAGE過渡頁P-30一、績效管理311、根據(jù)【績效考評項目和標準】面談2、12種考評方法的運用3、9種考評偏誤行為分析與對策1、反饋與激勵部屬，擬定改進計劃2、實施績效輔導計劃1、公司績效成功與失敗的關鍵因素2、召開績效管理研討會績效管理制度系統(tǒng)性、有效性、適宜性評估KPI指標設定準備階段實施階段績效管理系統(tǒng)1、方法一：BSC平衡計分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標分解法3、方法三：崗位職責中提取法4、方法四：客戶關系分析圖法5、方法五：標桿基準法6、方法六：驅(qū)動公司戰(zhàn)略的設計法簽訂考核表BSC平衡計分卡收集數(shù)據(jù)和信息過程指導和回饋考核階段績效評核前績效評核中績效評核后1、準備面談的資料2、預約時間、地點、安排好手邊的工作總結階段運用階段系統(tǒng)運行效果檢討新績效計劃運用五個領域1、數(shù)據(jù)、信息的有效性、全面性2、過程觀察、指導與糾正1、人員培訓與開發(fā)2、勞動工資與報酬3、人力資源管理專題研究4、基礎管理的健全5、崗位調(diào)動晉升P-311、決策層缺乏認知、決心及支持；2、企業(yè)參與者未能列為第一工作;3、企業(yè)上下左右缺乏溝通和共識；4、系統(tǒng)推進工作不能夠持之以恒。建議對策：抓住兩頭，吃透中間一、績效管理關鍵原因：企業(yè)成熟度不高！1、績效管理導入失敗的原因P-32一、績效管理用心者加薪辛苦者不苦實干者實惠多勞者多得目的一：改善績效目的二：績效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績合同績效輔導/監(jiān)控績效考評考核結果應用制定績效指標企業(yè)功能：

診斷功能監(jiān)測功能導向功能競爭功能員工作用：激勵功能規(guī)范功能發(fā)展功能控制功能溝通功能2、績效管理的作用P-33一、績效管理3、走出績效管理的誤區(qū)1）績效管理就是考核。

2）績效管理就是一項管理制度。3）直接引進行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的績效管理方案。4）高效快速、一步到位、立竿見影。5）績效管理是人力資源部的事情績效管理的目的是改善績效！考核只是手段之一?？冃Ч芾硎且粋€從計劃到溝通到考核到反饋與運用的系統(tǒng)循環(huán)過程。只有適合本企業(yè)的績效管理才是最高效的。形式期、行事期、習慣期、文化期，逐漸固定。NO！只有并肩作戰(zhàn)才有效果。P-34二、全面績效管理1、并肩作戰(zhàn)考核與評價核準落實提案/決定組織公平為主評價公平為主人力資源部直線管理者開發(fā)績效評估系統(tǒng)為評估者提供培訓維護績效評估系統(tǒng)對員工進行評估提供績效反饋設定績效目標經(jīng)理對員工進行評估的準確性和公平性是績效評估系統(tǒng)成功的關鍵系統(tǒng)公平性原則內(nèi)部公平性原則P-35二、全面績效管理2、對管理者的考核兵熊熊一個將熊熊一窩A、管理者本人的績效和績效管理B、管理者所轄員工的績效管理C、管理者所轄部門的績效管理中層干部的績效管理很大程度上理解為針對員工，但更應當是全面績效管理，包括：其核心是部門的績效：管理者應通過改進/提升個人績效管理的技能與方法，以實現(xiàn)部門績效提升，這才是關鍵。P-363、各級管理者在績效管理中的作用二、全面績效管理組織目標的傳達；組織目標的分解；積極督促員工實施既定的(沖刺)業(yè)績目標；定期提供有關員工業(yè)績、優(yōu)點和差距的建設性反饋協(xié)助并支持員工制定職業(yè)發(fā)展計劃；協(xié)助收集公司內(nèi)外對該員工業(yè)績的意見；分析員工完成了什么，完成的程度，如何完成的；認真準備對員工的績效反饋時間及方式；將員工影響業(yè)務的業(yè)績和行為與獎罰明確掛鉤；充分展示主管/領導所應具備的技能和知識；如有問題，隨時咨詢公司人力資源管理專家。

P-37

明確自己的績效責任與目標

（做什么、為什么做、結果是什么）

參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）

尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）

及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）

獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）4、員工在績效管理中的作用二、全面績效管理P-38三、績效管理的兩個必要條件1、要奠定績效管理實施的堅實基礎2、要對推行績效管理的變革過程進行精心的策劃和管理。1）PDCA的思想體系2）要梳理和構建清晰的業(yè)務流程和管理流程，使企業(yè)的各項工作和任務的流通與銜接暢通無阻；3）要明確界定企業(yè)的組織架構、部門職責和崗位職責，使得每個部門、每個崗位都清楚地知道自己在工作流程中處于什么樣的環(huán)節(jié)節(jié)點、肩負什么樣的職責、任務和使命。1）理念先行2）正確掌握績效管理的工具和方法3）不斷地跟進、輔導和優(yōu)化，直到績效管理真正在企業(yè)落地生根P-39績效體系設計的要點第四講TRANSITIONPAGE過渡頁P-40外部環(huán)境內(nèi)部條件1、員工績效的形成要素員工績效態(tài)度行為能力素質(zhì)員工績效與工作行為、勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關，業(yè)績是員工行為的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和依據(jù)。一、績效計劃P-412、考核內(nèi)容通常分為三類1）能力、素質(zhì)效標

考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2）行為、態(tài)度效標

側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）KPI結果效標

側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標準是衡量工作結果的關鍵，一般應包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。一、績效計劃P-423、績效考核究竟該考核什么一、績效計劃考核方法優(yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果結果目標(What)行為目標(How)績效(Result)能力能力能力P-43一、績效計劃個人考核=品德/能力+行為/態(tài)度+KPI結果績效權重=品德/能力（20%）+行為/態(tài)度（10%）+KPI結果（70%）

不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權重也不同全面績效分數(shù)=【品德/能力得分+行為/態(tài)度得分+KPI結果得分】+特殊貢獻得分+合理化建議得分

-5S檢查扣分–ISO內(nèi)審發(fā)現(xiàn)缺失扣分-日常違紀扣分實際考核得分=

（全面績效分數(shù)）X（一票否決）

4、績效考核的權重P-441、能力的考核——采取述職方法

層次考核類型建議考評周期高層主管：述職報告每年一次中層主管：360度考評或述職每年二次 基層主管：自評＋上級考評每月一次員工：自評＋上級考評每月一次二、非量化指標的設計P-452、態(tài)度的考核——舉例：員工積極性積極性：一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應未來機遇和挑戰(zhàn)的傾向性第一級1分第二級2分第三級3分第四級4分在阻力和反對面前要堅持住。當事情進展不順利時千萬不要放棄。要確保任務按照被認可的標準完成。表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實現(xiàn)目標不需要催促，意識到并能根據(jù)當前的機遇行事，迅速堅定地解決目前問題。在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。在事情變得被動前行動。在他人來沒有意識到機遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。提醒別人意識到問題所在。促使別人不坐等指示，積極開始行動。通過預測組織內(nèi)外客戶和關鍵性市場的趨勢，采取措施創(chuàng)立未來2—5年的戰(zhàn)略定位。鼓勵和獎勵為長遠利益作出貢獻者。實施那些可以為長期戰(zhàn)略打下堅實基礎的事情和行為。采用行為錨定等級評估法評分量表，表述如下。通過觀察員工的行為即可評定。二、非量化指標的設計P-463、用“關鍵事件法記”錄員工行為通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實該考評一般不單獨使用優(yōu)點有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具二、非量化指標的設計P-47案例：關鍵事件法小王是一家公司的銷售人員，李林是他的老板。一天李林路過小王的座位時，正巧小王在打電話。李林注意到小王正在給買了產(chǎn)品的客戶打電話，詢問客戶使用產(chǎn)品的情況?！澳X得用起來怎么樣？”“您覺得我們的產(chǎn)品還有哪些需要改進的方面嗎？”“除了我們的產(chǎn)品，您用過其他的產(chǎn)品嗎？他們在哪些方面比我們的好”并且，小王很認真的記錄下來。過了幾天，一份完整的客戶意見調(diào)查報告就呈現(xiàn)在李林的辦公桌上。李林發(fā)現(xiàn)，小王詳細地對客戶使用產(chǎn)品的意見進行了總結和歸類，并提出了自己的分析意見，這些意見對產(chǎn)品的改進是非常有幫助的。二、非量化指標的設計P-484、行為錨定法行為錨定等級評價法：一種試圖將關鍵事件描述法和量化評價技術結合在一起的工作績效評價技術，它將定量評價尺度與關于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實例描寫結合在了一起。行為錨定等級評價法的目的在于：通過一種等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別劣等績效行為的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結合起來。其倡導者宣稱，它比我們所討論過的所有其他種類的工作績效評級工具都具有更好的評價效果。二、非量化指標的設計P-49案例：行為錨定等級評估法評分量表：大學講師難度：教學內(nèi)容優(yōu)秀7

教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解。優(yōu)良6

教師能夠使用適當?shù)睦虞o助自己講解較好5

教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意。中等4

教師能夠傳授知識。合格3

教師講課缺乏新知識，照本宣科。較差2

教師對傳授的知識缺乏理解極差：1

教師講課知識有錯誤二、非量化指標的設計P-505、行為觀察法:是在行為錨定等級評估法基礎上發(fā)展起來的一種變異形式。行為觀察評估法也是從關鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評估方法。二、非量化指標的設計P-511、關于KPI的尋找方法播種投入職能過程職能產(chǎn)出職能施肥、澆水一盤菜KPI:討價、買菜洗菜、切菜、炒菜KPI:培訓需求調(diào)查、分析制定培訓計劃培訓效果評估KPI:實施培訓一樹蘋果三、量化指標的設計P-52練習：

如何尋找KPI考核指標招聘經(jīng)理（）月份

KPI指標考評表崗位職責投入職能過程職能產(chǎn)出職能KPI1

23三、量化指標的設計P-53例如：KPI指標考評表市場經(jīng)理（）月份

KPI指標考評表序號KPI項目權重目標值實際值標準配分統(tǒng)計方法考評方法考評周期統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)來源報送部門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%≥5個

30統(tǒng)計每月新客戶的數(shù)量每超出1個加5分，每減少扣5分月稽核部《業(yè)務報表》市場部23三、量化指標的設計P-542、設計、提取KPI指標的五大方法1）方法一：公司戰(zhàn)略目標分解法2）方法二：崗位職責中提取法3）方法三：客戶關系分析圖法-參考4）方法四：標桿基準法——參考5）方法五：平衡計分卡轉(zhuǎn)化法-參考

三、量化指標的設計P-553、方法一：戰(zhàn)略目標的分解業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標KPI秘密原則：逐級擴大5-20%！三、量化指標的設計P-564、方法二：從崗位職責中提取關鍵業(yè)績指標的原則是評審該職位主要任務的重要指標易于衡量受該職位的控制所有可能的關鍵業(yè)績指標

5-7個適合于該職位的關鍵業(yè)績指標篩選三、量化指標的設計P-5758例如：崗位職責法-干司機KPI考評指標表1服務滿意度40%考核指標

2100公里耗油量30%獎勵指標

3違規(guī)次數(shù)0扣分指標

4車輛保養(yǎng)計劃完成率10%考核指標

5準時出返率20%考核指標

6責任與操守0否決指標

三、量化指標的設計P-58練習題：制造部經(jīng)理職責，寫出KPI考核項目1 負責制造事業(yè)部工作的整體規(guī)劃并監(jiān)督規(guī)劃的有效實施；2 確保生產(chǎn)工作正常和按時、按質(zhì)、按量完成生產(chǎn)任務；3 合理控制生產(chǎn)成本和管理費用；4 配合技術部門優(yōu)化產(chǎn)品工藝、解決生產(chǎn)異常問題；5 對現(xiàn)場設備、工具等進行保養(yǎng)、維護，確保5S及ISO9000質(zhì)量管理體系有效推行；6 對所轄直接下屬人員進行有效的管理、培訓和考評；7 有效控制物料的合理損耗與節(jié)??；8 通過各種方式（包括早會、例會、簽批等方式），及時處理本部門出現(xiàn)的各種問題；9 加強本部門的基礎管理工作，完善和建立基礎的人員、設備、工藝技術檔案等各項基礎管理的制度，并保證制度得到切實執(zhí)行；10 負責本部門內(nèi)的安全管理工作；11 確保產(chǎn)品的準時交付。三、量化指標的設計P-595、方法三：利用客戶流程關系圖分析根據(jù)公司的實際工作流程和內(nèi)部客戶關系，找出關鍵績效指標KPI。

人力部生管部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財務部采購部品管部三、量化指標的設計P-60見后續(xù)“奇妙的考核”之“10分滿意法”6、方法四：標桿基準法1）國際一流企業(yè)成為我們的標桿2）國內(nèi)一流企業(yè)成為我們的標桿3）競爭對手成為我們的標桿原則：向標桿企業(yè)看齊

超越標桿企業(yè)三、量化指標的設計P-61Vision&StrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives學習與成長“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives內(nèi)部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顧客的外界衡量有關重大企業(yè)流程與創(chuàng)新能力的內(nèi)部衡量衡量過去努力成果7、方法五：平衡計分卡轉(zhuǎn)換法本節(jié)內(nèi)容只做提升參考三、量化指標的設計P-62驅(qū)動未來績效三、量化指標的設計63愿景：打造中國一流民營金融財團使命：為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展及國民優(yōu)質(zhì)生活提供一體化融資服務戰(zhàn)略：整合金融資本、產(chǎn)業(yè)資本和知識資本，建立客戶最信賴最忠誠的金融及配套品牌，建設最具競爭力的學習型組織財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面提升股東可持續(xù)回報提升人力資本可持續(xù)回報持續(xù)盈利能力增加收入控制優(yōu)化成本控制風險我們的成功來自．．．維系、增加有價值的客戶多元化、一體化產(chǎn)品快捷的融資及配套服務通過為客戶提供．．．使我們與眾不同學習與成長層面價值觀：誠信、創(chuàng)新、卓越、共贏通過．．．培育協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化，促進內(nèi)部協(xié)調(diào)和員工成長信息資本優(yōu)化企業(yè)信息現(xiàn)代化管理系統(tǒng)及時有效的采集傳導整合應用信息人力資本吸引和保留優(yōu)秀人才促進人才持續(xù)培養(yǎng)與發(fā)展有效激勵人才組織資本培養(yǎng)“誠信、創(chuàng)新、卓越、共贏”的中科智文化經(jīng)營管理團隊運營單位董事會在以下驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)的事情上，我們著重關注并表現(xiàn)卓越業(yè)務與產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新業(yè)務品種推廣標準化產(chǎn)品資信與品牌管理擴張資本提升品牌知名度美譽度市場營銷高效的建設渠道有計劃的擴張機構財務管理有效核算經(jīng)濟成本管理預算有效控制成本有效管理資金風險管理高效實施風險管理有效稽查內(nèi)部／項目操作合法合規(guī)程度完善政策體系優(yōu)化風險管理制度流程愿景：打造中國一流民營金融財團使命：為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展及國民優(yōu)質(zhì)生活提供一體化融資服務戰(zhàn)略：整合金融資本、產(chǎn)業(yè)資本和知識資本，建立客戶最信賴最忠誠的金融及配套品牌，建設最具競爭力的學習型組織財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面提升股東可持續(xù)回報員工收入提升人力資本增值員工效率提升我們的成功來自．．．輸出符合戰(zhàn)略發(fā)展需求的專業(yè)管理團隊通過為組織、員工提供．．．使我們的組織、員工與眾不同學習與成長層面價值觀：誠信、創(chuàng)新、卓越、共贏服務承諾：專業(yè)、高效、主動、熱情通過．．．培育協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化，促進內(nèi)部協(xié)調(diào)和員工成長業(yè)務能力提升風險、市場、業(yè)務能力培訓財務、審計、人力資源培訓國際化人才培養(yǎng)計劃文化的建設培養(yǎng)“誠信、創(chuàng)新、卓越、共贏”中科智價值觀的同時，加強責任文化執(zhí)行文化紀律文化人力資本戰(zhàn)略、制度、組織架構優(yōu)化人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構優(yōu)化與部門職責定義崗位分析及核心素質(zhì)模型關鍵員工素質(zhì)能力測評關鍵崗位核心素質(zhì)模型培養(yǎng)/發(fā)展體系設計企業(yè)文化擔保學院課程規(guī)劃實施、評估企業(yè)文化建設職業(yè)發(fā)展階梯規(guī)化通過以下流程改進，我們著重關注并表現(xiàn)卓越專業(yè)技能提升核心素質(zhì)能力提升企業(yè)文化改善員工滿意度提升核心素質(zhì)提升成就素質(zhì)能力培訓領導力素質(zhì)能力培訓個人效能素質(zhì)能力培訓人員招募及員工關系團隊建設員工投訴、舉報管理招聘體系設計建立成建制經(jīng)營團隊建設及經(jīng)營團隊輸出人才儲備及繼任人計劃員工關系及滿意度調(diào)查崗位說明書及編制計劃制度優(yōu)化梳理關鍵業(yè)務流程標準化薪酬、績效、長期激勵薪酬制度設計績效制度設計長期股權激勵計劃橫向競爭激勵計劃強制排序平衡計分卡平衡計分卡理論培訓平衡計分卡理論推廣可持續(xù)平衡發(fā)展能力培養(yǎng)專業(yè)導師制培養(yǎng)計劃管理素質(zhì)能力培訓風險控制技能提升管理輸出協(xié)作文化P-638、KPI與KRA的關系本節(jié)內(nèi)容太專業(yè)

僅供提升參考總目標KPI部門目標KPI個人目標KPI關鍵成果領域KRA工作職責KRA--KeyResultArea,關鍵成果領域KPI--KeyPerformanceIndicators,

關鍵績效指標三、量化指標的設計P-64例如：XXX公司2014年度戰(zhàn)略重點以產(chǎn)品批發(fā)業(yè)務作為利潤核心來源，必須穩(wěn)固核心產(chǎn)品YYY的國代地位，戰(zhàn)略維護與供應商、運營商的關系銷售計劃目標達成團隊建設溝通機制人才梯隊員工滿意度合理定員、合理定編發(fā)展類企業(yè)文化員工培訓考核體系車輛配備信息化、網(wǎng)絡建設業(yè)務流程優(yōu)化危機管理制度、運營標準化運營類成本控制應收賬周轉(zhuǎn)資金周轉(zhuǎn)費用財務類預算客戶類客戶滿意度客情關系管理市場開拓、客戶開發(fā)品牌知名度價格策略市場調(diào)研公司持續(xù)發(fā)展廣告宣傳薪酬激勵信用管理公司業(yè)務領域魚骨圖三、量化指標的設計P-65

財務類銷售計劃達成率單臺費用壞帳率例如：公司KPI設計發(fā)展類骨干員工流失率培訓覆蓋率授課完成率員工滿意度客戶類增值業(yè)務會員發(fā)展計劃達成率運營商合作業(yè)務貢獻BSC編號指標名稱定義/公式權重財務35%12客戶30％3內(nèi)部流程

25%4567學習與成長10%8三、量化指標的設計P-66

例如：審計部年度KPA分析

1）審計數(shù)量：審計計劃完成率

2）審計質(zhì)量：審計客觀公正性

3）審計改進：改進建議次數(shù)審計部審計質(zhì)量審計改進審計數(shù)量對照制度明確指出存在問題審計結束后，與被審計單位開溝通會給出相應的警告、罰款或其他處罰建議市場費用開支財務收支檢查促銷品發(fā)放情況庫存盤庫考勤、入職擔保分公司總經(jīng)理、財務經(jīng)理離任審計總部相關部門常規(guī)審計分公司常規(guī)審計改進建議采納情況反饋跟進三、量化指標的設計P-67例如：審計部年度KPI指標及賦權三、量化指標的設計P-68高階主管中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理一般員工由上而下壓迫式交互式談判團隊式集體協(xié)商9、目標確定的三種方式三種目標設置的優(yōu)缺點和使用時機分析三、量化指標的設計P-691）下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標領走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。2）上下級對目標理解不一致，表面上達成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。3）以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。雙方不能達成共識。10、來自上級的目標設置十大問題4）定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。5）制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。

6）經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設定的目標還有什么用呢？7）關注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負面的、較低的評價。8）關注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原諒的。

9）沒有與激勵機制準確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。10）年末才進行目標結果評估，而不是根據(jù)工作目標的達成情況及時評估。三、量化指標的設計P-7011、來自下屬的目標設置四大問題1）盡量壓低工作目標，討價還價2）對工作目標無所謂3）習慣于接受命令和指示4）個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突三、量化指標的設計P-7112、關于考核的權重分配

現(xiàn)場演練：計算KPI的權重三、量化指標的設計P-7225141210713、如何做到考核結果排序的科學與公平考核得分困難系數(shù)努力系數(shù)強度系數(shù)CEO加權（0-5分）總分排名銷售經(jīng)理800.50.50.4+31152生產(chǎn)經(jīng)理780.60.60.5+51371質(zhì)檢經(jīng)理810.40.40.3+2983HR經(jīng)理830.40.50.2+1924財務經(jīng)理860.30.40.3+3895權重因素崗位三、量化指標的設計P-73練習：設計一份【KPI指標考評表】考核人：被考核人：日期：得分：評級：每組找一個崗位，設計一個考核KPI表三、量化指標的設計P-74績效控制與改善第五講TRANSITIONPAGE過渡頁P-75目標激勵榮譽激勵興趣激勵榜樣激勵溝通激勵贊美激勵寬容激勵文化激勵形象激勵參與激勵內(nèi)在激勵晉升激勵一、精神激勵技巧白板、報紙、雜志郵件、微信、寶典車站、碼頭、機場P-761）團隊分享模式2）團隊PK法3）奇妙考核技巧面子PK：面子的背后是執(zhí)行力執(zhí)行力的背后是成長輸贏不要緊洗與被洗都不要哭3-5年后這種“殘酷”的管理會讓你感恩一輩子！二、團隊PK激勵一是分好錢二是管好面子P-77面子管理技巧版本一我是XX公司XXX負責YYY工作；我鄭重承諾2014年截至12月31日的目標是XYZXYZ；目標必達成，目標比實現(xiàn)！如果不能實現(xiàn)目標，我給自己的懲罰是ABCDXYZ！請在座的朋友為我共同見證！宣誓人：移動郭士為時間：2014年7月26日版本二我是XX公司XXX負責YYY工作；我鄭重承諾2014年截至12月31日的目標是XYZXYZ；目標必達成，目標比實現(xiàn)！如果不能實現(xiàn)目標，我給自己的懲罰是ABCDXYZ！我是一個講誠信的人，必須信守我的諾言！請在座的朋友為我共同見證！宣誓人：移動郭士為時間：2014年7月26日版本三我是XX公司XXX負責YYY工作；我鄭重承諾2014年截至12月31日的目標是XYZXYZ；目標必達成，目標比實現(xiàn)！如果不能實現(xiàn)目標，我給自己的懲罰是ABCDXYZ！我是一個講誠信的人，必須信守我的諾言！否則就是一個不講誠信的人，一個不講誠信的人就沒臉做人！請在座的朋友為我共同見證！宣誓人：移動郭士為時間：2014年7月26日三、人性面子激勵P-78下屬為何無法按要求完成工作？排在前八名的原因是：1、員工不知道該做什么2、員工不知道該怎么做3、員工不知道為什么必須做4、員工以為自己正在做5、員工有無法控制的障礙6、員工認為管理者的方法不會成功7、員工認為自己的方法更好8、員工認為有更重要的事情要做前兩個原因占所有回答的99%！!思考一：Fournies公司對全球2萬名經(jīng)理人的調(diào)查顯示P-79思考二：績效管理面臨的挑戰(zhàn)直線經(jīng)理管理技能不足部門經(jīng)理缺乏正確的認識沒有科學的評估標準高層支持重視不夠員工不積極配合其他P-80黃總：您好！我不得不非常遺憾地對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡建設速度實在太快了，這也是在同行業(yè)中公認的速度。但您是否知道，為了能實現(xiàn)公司的目標，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺啊？雖然您交給我的任務我并不總是能完成的那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難??！事實上，困難我可以自己來克服，但很多事情我是多么想早一點知道解決的辦法，而不是到最后才知道。說老實話，我很懷念自己在原來公司的日子，那時雖然掙得工資沒有現(xiàn)在多，但老板總是不時地走到我們的座位旁與我們聊天，出差在外的時候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺特好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板們開會，總共向我們講過幾句話我現(xiàn)在都還可以記得。我真是很盼望著能多與您溝通，那天我發(fā)了一個電子郵件給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有您的答復。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時候離開。為什么會出現(xiàn)小王辭職的情形？有沒有挽救或者引以為鑒的地方？案例思考三、小王的辭職在一家電腦維修服務公司，王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務工程師，他的電腦維修技術在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他負責管理一個電腦維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而，經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。為什么會出現(xiàn)業(yè)績下滑、滿意度下降、大家抱怨問題？該如何解決呢？案例思考四、干部提升績效下滑P-82一、績效管理控制系統(tǒng)什么是績效控制？在整個績效周期內(nèi)，管理者采用恰當?shù)念I導風格，積極指導下屬工作，與下屬進行持續(xù)的績效溝通，預防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達到更好地完成績效計劃的目的。誤區(qū)一：過于強調(diào)近期績效誤區(qū)二：根據(jù)自我感覺，感情用事誤區(qū)三：誤解或混淆績效標準誤區(qū)四：缺少足夠、清晰的績效記錄資料誤區(qū)五：沒有足夠的時間進行討論誤區(qū)六：管理者說得太多誤區(qū)七：缺少后續(xù)行動和計劃P-831、不同績效管理階段績效溝通的目的和側重點溝通的目的和側重點是評估者就績效目標和工作標準經(jīng)與下屬討論后達成一致，指導和幫助下屬制訂好計劃。溝通的目的和側重點是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價；同時，評估者還應當與下屬分析出現(xiàn)問題的原因，并共同確定下一階段改進的重點。二、持續(xù)的績效溝通溝通的目的和側重點一個是下屬匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向評估者求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是評估者對下屬的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正?？冃в媱濍A段績效反饋與面談階段績效實施與管理階段P-842、績效溝通的內(nèi)容1）工作的進展情況怎么樣？2）員工和團隊是否在正確達成目標和績效標準的軌道上運行？3）如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？4）哪些方面的工作進行得好？5）哪些方面的工作遇到了困難或障礙？6）面對目前的情境，將要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調(diào)整？7）經(jīng)理人員可以采取哪些行動來支持員工？二、持續(xù)的績效溝通P-853、持續(xù)績效溝通的方式正式的溝通方法定期的書面報告。定期面談。定期的會議溝通?？冃嬲劮钦降臏贤ǚ椒ㄈ绶钦降臅h、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談、進展回顧等。

二、持續(xù)的績效溝通P-86【案例：一次適得其反的面談——到底誰的錯？】小劉剛辦完一個業(yè)務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。

“小劉哇，今天業(yè)務辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺?！薄安诲e，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？”“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準才出去的呀！”

“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關心才多問幾句的?！薄瓣P心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”二、持續(xù)的績效溝通思考：在這次面談溝通中，主管和小劉是誰出了問題？P-87生產(chǎn)經(jīng)理：最近你負責的生產(chǎn)線，每日生產(chǎn)的乙產(chǎn)品未能達到預定的產(chǎn)量，而且部分品質(zhì)指數(shù)低于標準，你有什么解釋？車間主任：乙產(chǎn)品產(chǎn)量沒有達到標準是因為屬于新產(chǎn)品，作業(yè)員在操作上還不太熟練所造成的，品質(zhì)方面是因為一部分檢驗標準改變，而且近來原材料品質(zhì)也不太穩(wěn)定，所以品質(zhì)指數(shù)低于標準。生產(chǎn)經(jīng)理：你是車間主任，你應該設法去解決這些問題，我希望你給我一個明確的日期，什么時候可以達到產(chǎn)量與品質(zhì)的標準，一個星期夠不夠？不要因為你的無能造成公司的損失。二、持續(xù)的績效溝通【案例：生產(chǎn)經(jīng)理與車間主任的對話版本A】P-88生產(chǎn)經(jīng)理：你辛苦了，最近甲產(chǎn)品的產(chǎn)量及品質(zhì)表現(xiàn)都很不錯，要繼續(xù)努力，不過乙產(chǎn)品的產(chǎn)品的產(chǎn)量已品質(zhì)狀況不如預想的理想，你認為原因是什么？我們共同研究解決之道，好嗎？車間主任：乙產(chǎn)品是新產(chǎn)品，作業(yè)員操作不熟練，可能是主因，另一方面品質(zhì)標準修改，檢驗員也不熟練，材料品質(zhì)不穩(wěn)定也是原因。生產(chǎn)經(jīng)理：甲產(chǎn)品與乙產(chǎn)品類似，為什么甲產(chǎn)品可以達到產(chǎn)量指標，而乙產(chǎn)品不行？品