績效考核技術(shù)與應(yīng)用

第六講績效管理的考評方法與應(yīng)用1一個綜合案例引入：獵人、獵狗和兔子最初的狀況一條獵狗把兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：你不知道，我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！（以前的人力資源管理：缺乏競爭、沒有動力、好壞一個樣）

2目標

這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子.于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃（競爭機制/績效工資）.

這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃.就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門.獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?（考核目標單一）3動力獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇.于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心.（綜合績效薪酬）但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.于是獵人又去問獵狗.獵狗說“我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當(dāng)我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?”（59歲問題）

4長期的骨頭獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭.獵狗們都很高興,大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時間過后,終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量.（固定工資制）這時,其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了（外出創(chuàng)業(yè)）

5骨頭與肉兼而有之獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！保▌?chuàng)業(yè)的艱難）于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%（績效獎金），而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%（年功序列制）。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。

6只有永遠的利益，沒有永遠的朋友日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗（自愿離職——vrp）。7微骨公司（MicroBoneCo.）的誕生被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了微骨公司（MicroBoneCo.）。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當(dāng)（并購）

8微骨公司的發(fā)展微骨公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實在是太有誘惑力了（員工持股計劃）。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用（公平＋自我實現(xiàn)>利益）于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓宋⒐牵恍┰讷C人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，骨易（BoneEase——模仿網(wǎng)易）,骨頭（B）,中骨（ChinaBone）公司等等。一時間，森林里熱鬧起來。9獵狗F4的誕生獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與微骨公司談判的時候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把微骨公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)。

《老獵狗的一生》、《窮狗狗，富狗狗》，《如何成為出色的狗CEO》、《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》、《獵狗成功秘訣》、《成功獵狗500條》老獵狗的故事被搬上屏幕，取名《獵狗花園》，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4.收版權(quán)費，沒有風(fēng)險，利潤更高。

10一語中的人們能力的高低強弱之差固然是不能否定的，但絕不是人們工作好壞的關(guān)鍵，而工作好壞的關(guān)鍵在于他有沒有干好工作的強烈欲望。人們能夠具有對工作的強烈欲望并且能長久存在下去，這是最重要的。具有了這種強烈欲望的人，才可以說是具有了成功法寶的人。

——日本企業(yè)家士光敏夫11圖

暗箱與業(yè)績的關(guān)系

業(yè)績40暗箱能力10012能力（100）業(yè)績（40）業(yè)績、能力與態(tài)度的關(guān)系外部條件態(tài)度內(nèi)部條件13效率

效果低浪費高成就資源有效利用企業(yè)目標實現(xiàn)14個性心理品質(zhì)結(jié)構(gòu)個性心理特征：個性心理傾向性：興趣、要求、動機、信念等能力：一般能力、特殊能力性格：對集體、對工作、對他人、對自己的態(tài)度氣質(zhì)：多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)個性心理品質(zhì)15績效考評常用方法16相對考評方法絕對考評方法員工與員工對比以人做為標準員工與工作標準對比以工作做為標準17指導(dǎo)思想績效考評是管理者將員工應(yīng)該做什么與實際做了什么兩者進行比較，通過比較得出對該員工工作能力、業(yè)績與態(tài)度的評定。績效考評的目的是通過提高員工個體的績效水平提升企業(yè)整體的績效水平?？冃Э荚u的目的不僅僅區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，最關(guān)鍵的是通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足，及時反饋給員工，并與其制定績效改善計劃，保持優(yōu)點彌補不足；最終達到提高企業(yè)整體績效的目的。18如果說，在我奉行的價值觀和管理體系里，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳，最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鑒別力的考評。--杰克·韋爾奇

【學(xué)習(xí)目標】通過學(xué)習(xí)掌握績效考評的類型和內(nèi)容，以及排列法、選擇排列法、成對比較法和強迫分布法具體實施的程序、步驟和方法?！局R要求】一、品質(zhì)主導(dǎo)型二、行為主導(dǎo)型三、效果主導(dǎo)型【能力要求】一、排列法二、選擇排列法三、成對比較法四、強制分布法20知識要求品質(zhì)主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)型

效果主導(dǎo)型

采用特征效標考評員工的潛質(zhì)為主著眼于“他這個人怎么樣”考評操作性及其信度和效度較差涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)采用行為性效標重點考量員工的工作方式和工作行為著眼于“他干了什么”“他如何去干的”考評的標準較容易確定，操作性較強適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評采用結(jié)果性效標以考評員工或組織工作效果為主著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”考評操作性及其信度和效度較差具體操作性生產(chǎn)員工，不適合事務(wù)性工作人員效標著眼點操作性適用性21能力要求一、排列法亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。這種方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性。不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點和缺點的反饋。22缺點評定標準模糊或者缺乏明確界定、評估主觀隨意性較強、公正性和科學(xué)性較弱、對員工行為缺乏有效指導(dǎo)和監(jiān)督等弊端。23能力要求二、選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)秀的先后順序全部排列完畢。24能力要求三、成對比較法成對比較法亦稱配對比較法，兩兩比較法。首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果，如表4-2所示。能力要求25注：用表縱列上員工與橫行員工對比，以橫行的員工作為對比的基礎(chǔ)，如果比本員工（例如A員工）優(yōu)，劃上正號“+”，如果比本員工差著，劃上負號“-”。本表是以橫行的員工作為對比的基礎(chǔ)，如果以縱列的員工作為對比的基礎(chǔ)，所得出的結(jié)果正好相反。能力要求26缺點：費時費力，不適合于員工數(shù)量多27能力要求四、強制分布法強制分布法，亦稱強迫分配法、硬性分布法。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分可根據(jù)需要確定，例如：10%,20%,40%,20%,10%。或，5%，20%，50%，20%，5%。采用這種方法，可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系28通用的活力曲線五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀—良好—合格—需改進—差四級：A-B-C-D杰出—良好—正?！韪倪M三級：A-B-C優(yōu)秀—正常—需改進考核級別的劃分韋爾奇論活力曲線“認為活力曲線是殘酷的,這是錯誤的邏輯的出的結(jié)論。是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。“讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境理才是真正的野蠻行徑或者假慈悲?！薄白龀鲞@樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤.是的,你可以會錯失幾個明星或出現(xiàn)幾次大的失誤---但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。”一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次?！拔覀兊幕盍η€之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！被盍η€需要獎勵制度來支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升A類的獎勵是B類的2-3倍,并得到大量股票期權(quán)B類中有60-70%的會得到股票期權(quán)C類通常必須走人（158000人，173個CEO）缺點難以具體比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息33第二單元行為導(dǎo)向型客觀考評法【學(xué)習(xí)目標】通過學(xué)習(xí)掌握關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法等方法和加權(quán)選擇量表法具體實施的程序和步驟?！灸芰σ蟆恳弧㈥P(guān)鍵事件法二、行為錨定等級評價法三、行為觀察法四、加權(quán)選擇量表法34能力要求一、關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注意對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。35關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立的，就是通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”性事實，依此對員工進行考核評價。關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極的還是消極的重大影響時，管理者都應(yīng)把它記錄下來。在考評的后期，考評者運用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進行考評。用這種方法進行的考評可以貫穿整個考評階段，而不是僅僅集中在最后幾周或幾個月里。在運用關(guān)鍵事件法的時候，管理人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為記錄下來。然后在每6個月左右的時間里，管理人員和其下屬人員見一次面，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。36關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。3738安妮是公司的物流主管。物流主管負責(zé)將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責(zé)整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。39當(dāng)時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。當(dāng)時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。當(dāng)時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。

40案例透視美國通用汽車公司在1955年運用了“關(guān)鍵事件記錄法”對員工的績效進行考評。通用汽車公司首先成立了一個委員會，專門領(lǐng)導(dǎo)這項工作。該委員會根據(jù)公司的實際情況，制定了以下的考評項目：“體質(zhì)條件”，“身體協(xié)調(diào)性”、“算術(shù)運算能力”、“了解和維護機械設(shè)備的情況”、“生產(chǎn)率”、“與他人相處的能力”、“協(xié)作性”、“工作積極性”、“理解力”等等。然后，要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)下列要求，對各自部下的最近工作行為的關(guān)鍵事件進行描述：（1）事實發(fā)生前的背景；（2）發(fā)生時的環(huán)境：（3）行為的有效或無效事實：（4）事實后果受員工個人控制的程度。例如，一位領(lǐng)班對他的一個下屬的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的：有效行為：雖然今天不輪約翰加班，但他還是主動留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份計劃書，使公司在第二天能順利的與客戶簽訂合同。無效行為：總經(jīng)理今天來視察，約翰為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了杰克和麥克的錯誤，致使同事之間關(guān)系緊張。通用汽車公司采用了“關(guān)鍵事件記錄考評法”后，出現(xiàn)了令人吃驚的結(jié)果：員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。正如委員會主任——人力資源部部長所稱，“大多數(shù)員工并不愿意做錯事，如果領(lǐng)班能不厭其煩地指出員工的不足之處，他們會設(shè)法糾正的……”41優(yōu)點缺點·有積累小過失之嫌·不可單獨作為考核工具（1）有理有據(jù)。（2）能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，提供改進依據(jù)。（3）設(shè)計成本很低。（4）員工參與性強，容易被接受。42能力要求二、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表（如圖4-6/P201、圖4-7/P202所示）可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效、更公平。43設(shè)計行為錨定評價法的步驟是：第一，主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標。第二，主管人員為各種績效指標撰寫一組關(guān)鍵事件。第三，由一組處于中間立場的管理人員為每一個評價指標選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個績效等級與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系。第四，將每個評價指標中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進行排列，建立行為錨定法考核體系。HumanResourceManagement

績效管理

44行為錨定評價法—明確定義每一個評價項目的評價標準，然后依據(jù)被評價者工作行為進行錨定右邊是一個對教師關(guān)心學(xué)生和課堂教學(xué)技巧進行評估的行為錨定量表：45在日常工作中，員工能達到工作的基本標準和要求當(dāng)組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時，他不會向上級匯報該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)當(dāng)工作負擔(dān)過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作，或者消極怠工7564321圖4-6行為錨定等級評價法（BARS）實例1：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表46能夠聽取銷售人員所提出的意見和合理化建議充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使他們具有很強的責(zé)任心根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修訂本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下）能全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部，并能把其中兩名新工作人員培養(yǎng)成本部門的優(yōu)秀人員能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)，滿足每期的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)大綱的要求不論下屬個人情況如何，都要求下屬能夠堅守崗位，甚至是在其有身體不適或有私事要做的時候能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下，根據(jù)本部門銷售情況，確定員工的薪資水平9786543圖4-7行為錨定等級評價法（BARS）實例2：銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考核表（P202）21能夠收回對某人某事的承諾，例如，某下屬事先曾被告之如果其對現(xiàn)在工作崗位不滿意，可以調(diào)回原崗位的承諾能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶和用戶，認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳、閑談47行為錨定法范例HumanResourceManagement

績效管理

職位：××銀行總行大堂迎賓小姐指標定義：做好進入總行行政大樓和營業(yè)部大廳的客戶迎賓工作，為他們提供微笑迎賓、業(yè)務(wù)辦理引領(lǐng)和本行介紹評價等級：

最好較好好較差最差不僅能夠做好引導(dǎo)工作，還能向客戶介紹各項業(yè)務(wù)辦理的地點并主動介紹××銀行基本情況

不僅做好引導(dǎo)工作，還能引導(dǎo)客戶辦理業(yè)務(wù)

能夠做好微笑迎賓工作，有時能夠解答客戶關(guān)于業(yè)務(wù)辦理問題。

能夠做好迎賓工作，但是基本不能較好回答客戶業(yè)務(wù)辦理問題。

僅僅能夠做到微笑迎賓。

48能力要求三、行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對評定者打分。49行為觀察評價法它與行為錨定評價法有一些相似，但它在工作績效評價的標準上更加明確，首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如人際溝通的技巧性，然后將每個角度在細分為若干個具體的標準并設(shè)計一個評價表，與行為進行對照，進行評分。50評定管理者的行為，用5~1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：

5表示95%~100%能觀察到這一行為；4表示85%~94%能觀察到這一行為；

3表示75%~84%能觀察到這一行為；2表示65%~74%能觀察到這一行為；1表示0%~64%能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為?？朔ψ兏锏淖枇Γ海?）向下級詳細地介紹變革的內(nèi)容（）；（2）解釋為什么變革是必須的（）；（3）討論變革為什么會影響員工（）；（4）傾聽員工的意見（）；（5）要求員工積極配合參與變革的工作（）；（6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（）；06~10分：未達到標準；11~15：勉強達到標準；16~20分；完全達到標準；21~25分：出色達到標準；26~30分：最優(yōu)秀。表4-3行為觀察量表實例資料來源：唐軍.現(xiàn)代人事心理學(xué).北京經(jīng)濟學(xué)院出版社，199751能力要求四、加權(quán)選擇量表法行為量表法的另一種表現(xiàn)形式用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考核者的評定依據(jù)。在打分時，如考核者認為被考核者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如畫√或者×優(yōu)點：打分容易，核算簡單、便于反饋缺點：需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設(shè)計不同的加權(quán)選擇考評量表52設(shè)計方法通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效行為或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述對每一個行為項目進行多等級評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項。對每一項目要進行多等級的評定賦值，行為表現(xiàn)越好，等級分值越高。53如果該員工有下列行為描述的情況則打“√”，否則責(zé)打“×”考評結(jié)果布置工作任務(wù)時，經(jīng)常與下級進行詳細地討論識人能力差，不能用人所長在進行重要的決策時，盡可能地征求下屬的意見不但對工作承擔(dān)責(zé)任，也能放手讓下屬獨立地進行工作經(jīng)常深入員工，觀察他們，并適時地予以表揚對下級進行空頭許諾能耐心傾聽別人提出的批評，或下級的意見和建議在作出重大決策之前，不愿意聽取其他人的意見為保住自己的面子，不考慮下級會有何感受明明是自己的失誤，錯怪了下屬，也不向下屬道歉表4-4加權(quán)選擇量表法實例1（P204）能力要求54考評項目等級分值考評結(jié)果他偶爾買一些競爭對手的產(chǎn)品6.8在開列烘烤訂單的時候，他從來不與銷售領(lǐng)班商量1.4他加入了一個地方的行業(yè)協(xié)會5.9他常常無故指責(zé)他的員工0.9商店櫥窗的陳列總是顯得比較合理3.1他偶爾組織店里的銷售人員進行銷售技能考試6.7在他的店里，烘烤工作要持續(xù)到凌晨兩點或者更晚8.7他總是抱怨他的員工，但是不采取補救措施4.5他已經(jīng)組織實施了一次以上的有效面包配方改良5.6他的店里有時某種產(chǎn)品會出現(xiàn)異乎尋常的積壓3.5他喜歡與顧客建立私人關(guān)系4.4他不知道如何計算生產(chǎn)成本0.5表4-5加權(quán)選擇量表法實例2（P204）：某公司對面包經(jīng)理考評時使用的加權(quán)量表能力要求55考評項目等級分值考評結(jié)果他在經(jīng)營中目光短淺3.5他的產(chǎn)品總是高質(zhì)量的8.5他對員工的期望值過高3.3他的周和月的工作報告有時是不準確的4.3他對產(chǎn)品訂貨問題經(jīng)?？紤]不夠1.5員工喜歡與他一起工作7.5他不能充分行駛職責(zé)2.8他對大部分產(chǎn)品都有準確的成本核算7.5他但愿僅僅是一個面包師0.8他店堂的清潔程度屬于中等4.4當(dāng)?shù)曛性O(shè)備出現(xiàn)一些小故障時，他不積極主動地修理1.8為保證產(chǎn)品的質(zhì)量，他定期對所有的產(chǎn)品進行抽樣檢查8.5續(xù)表能力要求56結(jié)果導(dǎo)向型考評方法【學(xué)習(xí)目標】通過學(xué)習(xí)掌握目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法實施的程序和步驟?！灸芰σ蟆恳弧⒛繕斯芾矸ǘ?、績效標準法三、直接指標法四、成績記錄法57能力要求一、目標管理法目標管理法體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標而確定，并與它們盡可能一致?；静襟E：戰(zhàn)略目標確定組織規(guī)劃目標實施控制58能力要求二、績效標準法采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制。比目標管理法具有更多的考評標準為下屬提供了清晰準確的努力方向局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。59能力要求三、直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進