適當(dāng)授權(quán)輕松管理

適當(dāng)授權(quán) 輕松管理何玉明企業(yè)是依法設(shè)立的以營利為目的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)管理是運(yùn)用組織、計(jì)劃、控制、監(jiān)督、激勵(lì)等職能達(dá)成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的一系列活動(dòng)的總稱。企業(yè)行為是一個(gè)組織行為，要完成企業(yè)管理目標(biāo)必須要通過團(tuán)隊(duì)合作為實(shí)現(xiàn)，因此，在企業(yè)管理活動(dòng)中，常常要運(yùn)用授權(quán)來完成工作目標(biāo)。企業(yè)管理活動(dòng)中，處于金字塔頂端的是CEO，通常被授予管理公司經(jīng)營活動(dòng)的所有職能，但要完成企業(yè)目標(biāo)，僅靠CEO一個(gè)人是無法完成的，因此就要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，對(duì)組織職能進(jìn)行適當(dāng)分配，將不同的職能按組織架構(gòu)進(jìn)行劃分，在劃分的過程中，要確定相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限和完成的工作目標(biāo)。這一過程可以稱之為公司層面的授權(quán)。要順利完成這一授權(quán)，建立適合公司經(jīng)營特點(diǎn)的組織架構(gòu)，同時(shí)對(duì)不同的職能部門確定崗位目標(biāo)是一切授權(quán)的基礎(chǔ)。在企業(yè)中，被授權(quán)的職能部門要完成部門工作目標(biāo)，也不能靠部門負(fù)責(zé)人一個(gè)人去完成，因此，還要根據(jù)具體工作的性質(zhì)進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，有效授權(quán)可以順利完成工作目標(biāo)，做到輕松管理，如何進(jìn)行授權(quán)呢？在授權(quán)之前，作為部門負(fù)責(zé)人，要對(duì)本部門的工作進(jìn)行分類，劃分重要的工作和一般事務(wù)性的工作， 有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，日常管理過程中，重要的工作占 20%，有80%的工作屬于事務(wù)性的工作。在此基礎(chǔ)上，首先對(duì)事務(wù)性的工作進(jìn)行細(xì)分，同時(shí)對(duì)部門人員的能力、責(zé)任心進(jìn)行評(píng)估，將細(xì)分的工作分別交給不同的人員去完成， 在分配工作任務(wù)時(shí)，要明確任務(wù)目標(biāo)，并給予相應(yīng)的權(quán)限。對(duì)于20%重要的工作，通常要花費(fèi)80%的精力去處理，對(duì)這部分工作，要再次進(jìn)行分類，對(duì)于最重要的部分通常由部門負(fù)責(zé)人親自完成，對(duì)于次重要的部分工作可以通過授權(quán)來完成，但要在部門負(fù)負(fù)責(zé)人督導(dǎo)下完成。可見授權(quán)是管理者無法回避的問題，事事親力親為，不進(jìn)行授權(quán)，管理者將不堪重負(fù)，往往事與愿為，反之授權(quán)不當(dāng)，會(huì)影響工作目標(biāo)的順利達(dá)成，有效授權(quán)，可以做到“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”。如何做到有效授權(quán)呢？一、 授權(quán)陷入的誤區(qū)我們經(jīng)營的是酒店，酒店提供的產(chǎn)品是服務(wù)，在酒店日常管理中，也需要進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，但根據(jù)的所觀察到的情況是，酒店管理常常陷入一些誤區(qū)。1、授權(quán)不充分。授權(quán)是否充分與授權(quán)人的能力密切相關(guān)。一些管理者，自身能力尚在提升過程中，往往喜歡事事親力親為， “小權(quán)不放，大權(quán)獨(dú)攬”，事事自己說了算，不清楚如何進(jìn)行授權(quán)。這樣，既增加了自身的負(fù)擔(dān)，也不利于調(diào)動(dòng)下屬人員的積極性。更有甚者，由于干預(yù)過多，屬于下屬人員分內(nèi)的事，往往也不能達(dá)到預(yù)期效果。2、授權(quán)失當(dāng)。在授權(quán)過程中，管理者把本屬于自身應(yīng)處理的事授權(quán)他人處理，自己當(dāng)“甩手掌柜”，這樣做，管理者無事一事輕，但失去了對(duì)事務(wù)的掌控，往往下屬人員能力不足的情況下，會(huì)偏離工作目標(biāo)，貽誤大事。3、授權(quán)不明確。通常管理者把同一件事授權(quán)給不同的人去擔(dān)當(dāng)，授權(quán)時(shí)，責(zé)任不清，目標(biāo)不明。這樣做，使下屬人員感覺到，誰都要承擔(dān)責(zé)任，誰也都可以不負(fù)責(zé)任。還會(huì)造成下屬人員之間的矛盾。4、授權(quán)的對(duì)象不當(dāng)。前面說過，在授權(quán)時(shí)，要充分評(píng)估下屬人員的能力，責(zé)任心，把屬于財(cái)務(wù)人員做的事交給前臺(tái)去做是不合適的，把屬于保安人員的事交給銷售人員去做同樣也是沒有道理的。5、授權(quán)不放權(quán)。有些管理者，表面看，好象進(jìn)行了授權(quán)，但實(shí)際執(zhí)行過程中，事事還是要親力親為，事事自己說了算。這樣做，即使已經(jīng)明確進(jìn)行了授權(quán)，由于下屬感到自己沒有完成目標(biāo)的權(quán)限，也不可能竭盡所能去完成。6、越權(quán)授權(quán)。管理過程中，從公司層面，已經(jīng)把大大水小的事，按照職能劃分給各職能部門，實(shí)際執(zhí)行過程中，經(jīng)常會(huì)利用自己的影響力和能力，越權(quán)授權(quán)。也就是說，這本不屬于其職責(zé)范圍內(nèi)的事，但由于期具備一定的知識(shí)能力，在未征得主管負(fù)責(zé)人的同意情況下，經(jīng)常越權(quán)授權(quán)。這種情況，容易造成管理者之前的矛盾，嚴(yán)重的會(huì)形成企業(yè)的內(nèi)耗。7、授權(quán)后不監(jiān)管。有些管理者，通常把大事、小事全部授權(quán)給下屬去完成，但不對(duì)下屬工作結(jié)果進(jìn)行檢查督導(dǎo)。久而久之，下屬人員會(huì)按照自己的意圖自作主張，偏離正常管理目標(biāo)。如某酒店把公章交給辦公室人員去管理，不僅沒有正常的用印審批手續(xù)，也沒有建立必要的印章登記記錄，更沒有必要的檢查，最后導(dǎo)致管理人員串通變更了公司股東，對(duì)公司的危害可想而知。既然如此，我們?nèi)绾芜M(jìn)行正確的授權(quán)呢？二、適當(dāng)授權(quán)，輕松管理1、建立授權(quán)所需的管理環(huán)境。在進(jìn)行授權(quán)之前，公司層面要對(duì)授權(quán)管理環(huán)境進(jìn)行梳理，建立授權(quán)必要的組織架構(gòu)和管理制度，明確各層級(jí)的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，只有制度完善，目標(biāo)明確，才能正確行使授權(quán)。這是授權(quán)必要的管理環(huán)境。也就是說，授權(quán)必須是按照制度規(guī)定進(jìn)行，所授之權(quán)必須是自己職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)限。2、對(duì)管理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)。制度建立起來后，要對(duì)不同層級(jí)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，使管理人員明確自己的職責(zé)權(quán)限。職責(zé)權(quán)限外的事，就要進(jìn)行授權(quán)，否則，就會(huì)像足球場上的隊(duì)員一樣，經(jīng)常越位。3、授權(quán)方式。根據(jù)授權(quán)的事情重要性大小不同，授權(quán)可以采用口頭授權(quán)和書面授權(quán)。4、確定授權(quán)對(duì)象。在確定授權(quán)對(duì)象前，必須對(duì)下屬人員的責(zé)任必、能力進(jìn)行評(píng)估。在授權(quán)時(shí)，必須因時(shí)、因事、因人、因地、因條件不同，確定授權(quán)的方法、權(quán)限大小、內(nèi)容等。同時(shí)要求被授權(quán)的對(duì)象具備一定的品質(zhì)能力，只有那些敢于付出、敢于承擔(dān)責(zé)任，兼?zhèn)渫瓿晒ぷ髂繕?biāo)的學(xué)識(shí)和能力的人才可以列入被授權(quán)對(duì)象之列。但確定授權(quán)對(duì)象時(shí)，不能重復(fù)授權(quán)。5、確定授權(quán)目標(biāo)。在確定授權(quán)目標(biāo)時(shí)，授權(quán)人要對(duì)下屬說明本次授權(quán)的工作目標(biāo)，并與下屬一起探討完成目標(biāo)的關(guān)鍵實(shí)施方法，以及結(jié)合下屬人員自身能力所需的相應(yīng)的權(quán)限、 所行使權(quán)限的范圍、時(shí)間、內(nèi)容等。6、授權(quán)后的監(jiān)督檢查。在明確了授權(quán)對(duì)象和目標(biāo)后，在被授權(quán)人按照確定的時(shí)間、范圍實(shí)施過程中，授權(quán)人要進(jìn)行必要的監(jiān)督檢查，要求被授權(quán)人以口頭、或書面報(bào)表的形式反饋被授權(quán)事項(xiàng)完成的進(jìn)度和結(jié)果，同時(shí)通過檢查，授權(quán)人對(duì)偏離目標(biāo)的方法進(jìn)行必要的糾正和指導(dǎo)，以使工作目標(biāo)順利達(dá)成。舉個(gè)例子，諸葛亮授權(quán)關(guān)羽鎮(zhèn)守荊州，但由于沒有及時(shí)了解鎮(zhèn)守情況的相關(guān)信息，失去了對(duì)鎮(zhèn)守過程的必有管控，導(dǎo)致大意失荊州。可見授權(quán)之后的監(jiān)督檢查之重要。總之，企業(yè)管理事務(wù)紛繁復(fù)雜，企業(yè)規(guī)模千差成別，在管理中進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)是十分必要的。只有建立了必要的管理環(huán)境，明確了授權(quán)對(duì)象、方式、時(shí)間、范圍，并賦予必要的權(quán)限，才能進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，也只有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，才能將管理者從復(fù)雜的事務(wù)中解放出來，達(dá)到輕松管理的目標(biāo)。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。

“能”，是以眾議舉寵為督：親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也 。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當(dāng)