企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗原因與對(duì)策分析

企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗原因與對(duì)策分析企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗原因與對(duì)策分析企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗原因與對(duì)策分析資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗原因與對(duì)策分析版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗原因與對(duì)策分析【摘要】:本文從巨人集團(tuán),澳柯瑪,海爾,聯(lián)想,實(shí)達(dá),民族工業(yè)春蘭空調(diào)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的案例來分析企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的原因,其可歸納為進(jìn)行非相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的理解較為模糊;以一路通百路的思想效仿企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗,企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施急于求成;企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)使管理難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，使企業(yè)決策失誤;缺少企業(yè)文化的有效整合。進(jìn)而從這些失敗原因思考企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的對(duì)策:發(fā)展相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，注重協(xié)同效應(yīng);克服一路通百路思想，注重在自主創(chuàng)新上下功夫;把握企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的漸進(jìn)過程;科學(xué)決策,加強(qiáng)管理,降低或減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用?！娟P(guān)鍵詞】:企業(yè)多元化戰(zhàn)略(industrymultilicationstategic)

經(jīng)營(yíng)失敗(operationfailure)

原因與對(duì)策分析(analyzethereasonsandways)目錄:

一．有關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的念…………3

(一)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)定義…………………3

(二)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的發(fā)展?fàn)顩r…………3

(三)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)利與弊分析…………3

二．企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗典型案例………4

（一）巨人集團(tuán)-----最值得研究的企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗案例…………4

（二）國(guó)有企業(yè)中青島的澳柯瑪和海爾的多元化經(jīng)營(yíng)失敗案例………………4

（三）聯(lián)想,實(shí)達(dá)多元化經(jīng)營(yíng)的失敗案例………5（四）空調(diào)聞名的春蘭多元化擴(kuò)張失敗案例……6三．企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗原因探究…………………7（一）進(jìn)行非相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的理解較為模糊……………………7（二）以一路通百路的思想效仿企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗……7（三）企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施急于求成……………8（四）企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)使管理難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，使企業(yè)決策失誤…8（五）缺少企業(yè)文化的有效整合…………………8四．企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的對(duì)策思考……8（一）發(fā)展相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，注重協(xié)同效應(yīng)……8（二）克服一路通百路思想，注重在自主創(chuàng)新上下功夫………9（三）把握企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的漸進(jìn)過程……9（四）科學(xué)決策,加強(qiáng)管理,降低或減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)……………10（五）發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用…………10結(jié)束語…………10致謝……………10完成論文時(shí)間…………………10參考文獻(xiàn)………………………11

一．有關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的概念(一)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)定義關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的三種不同理解：1．企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)超過一個(gè)行業(yè)的范圍,向幾個(gè)行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)進(jìn)行企業(yè)制度改革。2．企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是指其在發(fā)展的過程中,為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、充分利用企業(yè)內(nèi)部富余的資源而采取的向現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外延伸的擴(kuò)張戰(zhàn)略,它包括相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。

3．企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)采取多元化經(jīng)營(yíng),“不要將所有的雞蛋放到一個(gè)籃子里”一度成為人們的思維定勢(shì)。

從這三方面可以把企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理解為是企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容,它是與企業(yè)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的,企業(yè)成功的重要方式之一。其基本特征是企業(yè)在權(quán)衡企業(yè)能力,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上,尋求企業(yè)能力與市場(chǎng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的優(yōu)化組合。

(二)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的發(fā)展?fàn)顩r20世紀(jì)60年代開始，多元化經(jīng)營(yíng)也曾在西方企業(yè)界風(fēng)行一時(shí)，但在經(jīng)歷了多年嘗試后，多數(shù)企業(yè)又回到專業(yè)化道路上。而中國(guó)企業(yè)恰恰在這個(gè)時(shí)候開始了多元化浪潮,多元化戰(zhàn)略已成為許多企業(yè)謀求成長(zhǎng)的重要手段。在一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的研究中發(fā)現(xiàn)，世界上最成功的公司中涉及產(chǎn)業(yè)多元化的不到15%，進(jìn)行多元化的企業(yè)最終要把75%以上的業(yè)務(wù)重新剝離出去，超過一半的公司由于多元化擴(kuò)張導(dǎo)致了潰敗。可是，像GE、3M這樣的跨國(guó)公司在多元化方面卻取得了巨大的成功，他們不但沒有陷入多元化的泥潭，卻恰恰因此插上了騰飛的翅膀?？梢哉f企業(yè)都想進(jìn)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng),然而多元化是餡餅也是陷阱,因此總的來說,多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的發(fā)展是失敗多于成功。(三)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)利與弊分析1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的利點(diǎn)

平衡,穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn);充分利用內(nèi)部資源;形成內(nèi)部市場(chǎng)以節(jié)約交易成本;樹立企業(yè)形象,塑造品牌,擴(kuò)展知名度;降低風(fēng)險(xiǎn);獲得更多資源;創(chuàng)造更高利潤(rùn);開拓新市場(chǎng)和發(fā)展新機(jī)會(huì);延長(zhǎng)產(chǎn)品成熟期;實(shí)現(xiàn)行業(yè)互補(bǔ)等等。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的弊處

追求多元化造成財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈;易出現(xiàn)決策失誤;造成管理質(zhì)量下降;易忽視企業(yè)主業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品;增加進(jìn)入新市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn);導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)惡化;造成管理沖突;規(guī)模經(jīng)濟(jì)喪失;增加成本;出現(xiàn)行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn);增加內(nèi)部整合風(fēng)險(xiǎn);損壞企業(yè)原有形象等。二．企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗典型案例（一）巨人集團(tuán)-----最值得研究的企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗案例

巨人集團(tuán)在1996年以前,沒聽過它故事的估計(jì)不多。巨人的開創(chuàng)者史玉柱可以說是中國(guó)企業(yè)界的傳奇人物。他從"漢卡"開始進(jìn)入計(jì)算機(jī)世界,其漢卡銷量曾躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首,獲純利潤(rùn)1000萬元。然而當(dāng)巨人成了家喻戶嘵的著名品牌,巨人集團(tuán)成了中國(guó)最具知名度的企業(yè)之一時(shí),其投資欲望急劇膨脹。而此時(shí)中國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)步入低谷,史玉柱思考后及時(shí)轉(zhuǎn)到生物領(lǐng)域,而當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)的熱度也使史玉柱進(jìn)入地產(chǎn)業(yè),然而當(dāng)巨人開臺(tái)邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步時(shí),其集團(tuán)也隱存的管理隱患,由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹,管理上隨之呈現(xiàn)出了不成熟的表現(xiàn),出現(xiàn)了浮躁和混亂。這可以說是導(dǎo)火線,雖然在1995年里保健品的銷量不錯(cuò),然而管理的隱患使得史玉柱在決策上易出現(xiàn)失誤,第二次創(chuàng)業(yè),又發(fā)動(dòng)以減肥產(chǎn)品為重點(diǎn)的戰(zhàn)役,然而由于巨人大廈的項(xiàng)目仍然在不斷吞沒巨人的資金,所以巨人集團(tuán)逐漸陷入內(nèi)外交困的沉重債務(wù)危機(jī)之中?？梢哉f巨人集團(tuán)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗是離不開管理者的決策的,其多元化時(shí)機(jī)不夠成熟,過于求成。后來，史玉柱雖以“腦白金”絕地逢生，但是其失敗的教訓(xùn)仍需人們牢記。（二）國(guó)有企業(yè)中青島的澳柯瑪和海爾的多元化經(jīng)營(yíng)失敗案例青島澳柯瑪集團(tuán)在九十年代初還是一個(gè)凈資產(chǎn)為負(fù)2700萬元的小企業(yè)。92年，它就在冰柜市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，到1995年的時(shí)候澳柯瑪就被國(guó)際統(tǒng)計(jì)大會(huì)、國(guó)家技術(shù)進(jìn)步評(píng)價(jià)中心認(rèn)定為“中國(guó)冰柜大王”，并一直保持冰柜行業(yè)的領(lǐng)頭羊地位至今。1992年，澳柯瑪開始涉足相關(guān)產(chǎn)品。1995年上馬微波爐項(xiàng)目、到1997年集團(tuán)已經(jīng)相繼開發(fā)了包括冷凍保鮮大王、大力神、可視冰柜、冰箱、微波爐、洗碗機(jī)、燃器具、空調(diào)、飲水機(jī)等。處于產(chǎn)品多元化和相關(guān)多元化階段。2002年，澳柯瑪通過資產(chǎn)重組和盤活原有資產(chǎn)，在沂南建立起電動(dòng)車生產(chǎn)基地。另外，澳柯瑪先后投資光大銀行、煙臺(tái)商業(yè)銀行、中信實(shí)業(yè)銀行、青島招商銀行等，涉足金融業(yè)。澳柯瑪還在青島、黃島兩地進(jìn)行房地產(chǎn)的開發(fā)，建有九水山莊、和平花園、科技人才公寓等。這是不相關(guān)多元化占主導(dǎo)地位的時(shí)期。2003年7月，澳柯瑪與越南文安公司合資成立澳柯瑪越南電器有限公司，邁出了海外投資生產(chǎn)的第一步。這是澳柯瑪?shù)氖袌?chǎng)區(qū)域多元化方面。到目前為止，澳柯瑪已經(jīng)形成了智能家電、高科技產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)、金融業(yè)四大產(chǎn)業(yè)為支柱，十四個(gè)事業(yè)部為主體的發(fā)展架構(gòu)。20世紀(jì)末，面對(duì)家電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)和越來越薄的利潤(rùn)，澳柯瑪毅然決定進(jìn)軍高科技行業(yè)。可以說澳柯瑪并不僅僅靠不相關(guān)多元化來發(fā)展，其相關(guān)多元化正日益加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而目前卻導(dǎo)致了澳柯瑪不得不進(jìn)行企業(yè)重組,原因是因?yàn)榘目卢斏鲜心技馁Y金及多批銀行貸款被用于多元化發(fā)展,但基本沒收益,才導(dǎo)致了其目前的困境。它的多元化可以說是理清了多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的理解,然而卻也是急于求成。海爾從最初的冰箱到空調(diào)，到洗衣機(jī)，到手機(jī)到電腦，到最后產(chǎn)融業(yè)，他是在進(jìn)行國(guó)際化也是在進(jìn)行多元化，從家電產(chǎn)品到IT產(chǎn)業(yè)，到最后的產(chǎn)融帝國(guó)，他是失敗的，因?yàn)槭謾C(jī)的質(zhì)量問題使其失敗，而電腦更是由于在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)入，PC與彩電的行銷是完全不同的,海爾想用彩電的行銷用在PC上是行不通的,這只能導(dǎo)致他的失敗,因此他也只能退學(xué)出失敗的行業(yè)。海爾沒有清楚理解企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的含義,也犯了以一路通百路的思想,因此雖然說它現(xiàn)在是成功的,然而從某些方面講可以說它是失敗的。（三）聯(lián)想,實(shí)達(dá)多元化經(jīng)營(yíng)的失敗案例

聯(lián)想在2001年的發(fā)展大計(jì)包括了國(guó)際化和多元化。既然國(guó)際化未能取得好的成績(jī)，聯(lián)想開始向多個(gè)不同業(yè)務(wù)發(fā)展，希望從中找到新市場(chǎng)，從而打入全球500強(qiáng)行列。聯(lián)想選擇了與計(jì)算機(jī)相關(guān)的三個(gè)業(yè)務(wù)——互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)作為聯(lián)想多元化的三個(gè)重點(diǎn)。其三個(gè)多元化的領(lǐng)域每個(gè)都是很有潛質(zhì)的項(xiàng)目。可是經(jīng)過3年后，不只聯(lián)想股價(jià)長(zhǎng)期跑輸大市，2000年后期開始，其走勢(shì)便一直遜于恒生指數(shù)，而內(nèi)在的營(yíng)業(yè)額亦沒有因?yàn)槎嘣膶?shí)施而有明顯的增長(zhǎng)，稅前盈利不升反跌。首先是聯(lián)想在早期的收購和注資行動(dòng)使其資產(chǎn)不斷增加，然而，由于聯(lián)想在購入新業(yè)務(wù)時(shí)并沒有詳細(xì)的發(fā)展藍(lán)圖，未能加以善用和融合該資產(chǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的失敗后，聯(lián)想在之后投資手機(jī)業(yè)務(wù)和信息科技服務(wù)時(shí)明顯變得謹(jǐn)慎，投資金額大不如前。再談其核心業(yè)務(wù)電腦生產(chǎn)與銷售，由于多元化戰(zhàn)略要取得成功必須要大量的資源配合，包括資金流和人力資源。在多元化以前，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)（電腦）成長(zhǎng)率高于大市，而在聯(lián)想實(shí)施其"三年計(jì)劃"期間，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大市，其主要原因在于聯(lián)想把大部分的人力、物力和資金投放于其他業(yè)務(wù)上，因而忽略了國(guó)內(nèi)電腦消費(fèi)市場(chǎng)的變化，不能及時(shí)作出相應(yīng)策略，引致其電腦市場(chǎng)占有率不但沒有上升，反之有見頂下降的趨勢(shì)。聯(lián)想因互聯(lián)網(wǎng)的失敗而于其他投資方面變得顧忌；另一方面，聯(lián)想開展新業(yè)務(wù)的同時(shí)，并沒有穩(wěn)守本身的電腦市場(chǎng)，形成"進(jìn)不銳，守不穩(wěn)"的局面，令聯(lián)想陷入進(jìn)退失據(jù)的處境。因而使聯(lián)想多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗。聯(lián)想可以說是是進(jìn)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的退出行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)使得它對(duì)投資產(chǎn)生顧忌，而資金的周轉(zhuǎn)也使得它很難把資金投資于其核心產(chǎn)業(yè)，其忽視了其主產(chǎn)業(yè)。實(shí)達(dá)虧損原因，一方面與PC產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景黯淡有關(guān)，而一直是實(shí)達(dá)集團(tuán)盈利大戶的實(shí)達(dá)外設(shè)，其業(yè)績(jī)也衰退嚴(yán)重，近兩年的凈利下滑幅度均超過50%，目前實(shí)達(dá)集團(tuán)已經(jīng)無法給實(shí)達(dá)外設(shè)任何資源支持。不過，在很多人看來，資本方的幾進(jìn)幾出，又曾一度偏離IT主業(yè)，才是實(shí)達(dá)落到今天這般結(jié)局的根本原因。當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)介入VCD領(lǐng)域，打算從VCD入手，結(jié)合自己的計(jì)算機(jī)主營(yíng)業(yè)務(wù)，發(fā)展數(shù)字化電器。但實(shí)達(dá)樂觀估計(jì)了未來數(shù)字化電器的前景，VCD領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得實(shí)達(dá)VCD業(yè)務(wù)沒堅(jiān)持幾年就垮了從現(xiàn)在的沒有主營(yíng)業(yè)務(wù)，回想到幾年前的跨行業(yè)全線作戰(zhàn)，多元化的極端抉擇幾度使實(shí)達(dá)陷入困境。應(yīng)該說，實(shí)達(dá)的失敗案例再一次給中國(guó)的IT企業(yè)敲響了警鐘。雖然后來實(shí)達(dá)成功甩掉ST的帽子，但實(shí)達(dá)已在多元化上陷入了致命誤區(qū)。多元化如果不與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，不與加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，將面臨更多的失敗。況且，多元化經(jīng)營(yíng)下企業(yè)的每種產(chǎn)品差別都很大，如何市場(chǎng)定位和銷售，把分散的產(chǎn)品形成一個(gè)合力，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，難度不言而喻。PC和房產(chǎn)完全是兩個(gè)不同的領(lǐng)域，跨度太大決定了實(shí)達(dá)異常艱辛的多元化道路，實(shí)達(dá)所面臨的困境也是錯(cuò)誤抉擇下的必然后果。現(xiàn)在實(shí)達(dá)集團(tuán)只剩下PC和外設(shè)兩大業(yè)務(wù)，如果PC部門解散了，外設(shè)部門出售了，整個(gè)實(shí)達(dá)集團(tuán)無疑將會(huì)成為一個(gè)空殼。實(shí)達(dá)可以說是在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中忽視自己的主產(chǎn)業(yè)的最典型例子了，其多元化跨產(chǎn)業(yè)程度大，脫離了自己的主產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)到了資金的周轉(zhuǎn)不靈，也最終導(dǎo)致了它的虧損。（四）以”空調(diào)”聞名的春蘭多元化擴(kuò)張失敗案例

春蘭可以說是以其空調(diào)聞名的。而春蘭的多元化階段可以說是從1995年到2000年，其由原來的單一產(chǎn)品集團(tuán)向多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展；由單一的空調(diào)器向綜合家電業(yè)拓展，摩托車業(yè)，半導(dǎo)體業(yè)。春蘭在其空調(diào)的產(chǎn)業(yè)的鼎盛時(shí)期也做過制造業(yè)，而其隨后又步入了汽車業(yè)，重心是重卡，然而激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，解放，東風(fēng)兩強(qiáng)爭(zhēng)霸的，使得其重卡很快在北京下線，其想做重卡的夢(mèng)破滅。而后在2002年年底春蘭又步入了傳媒業(yè)，雖然說春蘭目前為止并為傳出任何其失敗的消息，然而其忽視了其主產(chǎn)業(yè)空調(diào)節(jié)器，隨著其別的產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，其空調(diào)的銷量也逐漸下降。其多元化相關(guān)程度如此之低，需要的資金如此之大，必然使春蘭陷入困境。在春蘭發(fā)展的20多年里，由于空調(diào)業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)而使其獲利頗豐。但快速增長(zhǎng)的空調(diào)業(yè)務(wù)并未推動(dòng)春蘭多元化步伐的加速。眼下，空調(diào)業(yè)務(wù)的日漸下滑、多元化業(yè)務(wù)的停滯不前，讓春蘭的整體業(yè)務(wù)陷入了困境，也大大拖累了其上市公司的贏利能力。多元化擴(kuò)張所需的大量資金、合理組織架構(gòu)、靈活激勵(lì)機(jī)制、高效管理水平對(duì)于春蘭而言也是最缺乏的。最關(guān)鍵的是，在春蘭多元化擴(kuò)張中，更缺乏與多元化發(fā)展同步提升的管理水平和企業(yè)體制。也許有人認(rèn)為春蘭多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)是成功的，然而在未來的幾年里我們將只會(huì)對(duì)其多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)嘆惜，因?yàn)槠溥M(jìn)行了非相關(guān)多元化，忽視了自己的主產(chǎn)業(yè)。主業(yè)不扎實(shí)，卻又盲目拓展多元化，最終使得春蘭發(fā)展到一定規(guī)模和時(shí)間后，自然會(huì)陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。三．企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗原因探究（一）進(jìn)行非相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的理解較為模糊

1、對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的理解模糊（1）錯(cuò)誤認(rèn)為企業(yè)要是能實(shí)現(xiàn)多元化就能必然從競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有這種理解的企業(yè)首先已經(jīng)把實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略當(dāng)作目標(biāo)來制定，而不是當(dāng)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段來謀劃；其次是企業(yè)犯了自以為是的想當(dāng)然錯(cuò)誤，因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略并不必然能產(chǎn)生多于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)。（2）多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)可以分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。而企業(yè)要進(jìn)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)就必須進(jìn)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，從自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力出發(fā)。

2、企業(yè)非相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的四點(diǎn)后果（1）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)使企業(yè)形象混亂（2）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難（3）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)使企業(yè)易形成行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)（4）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)使企業(yè)易忽略自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)（二）以一路通百路的思想效仿企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗

企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)，往往易產(chǎn)生效仿心理。有些經(jīng)營(yíng)者誤以為其成功的經(jīng)驗(yàn)可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進(jìn)入多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，錯(cuò)誤地估計(jì)了不同產(chǎn)業(yè)間的不同市場(chǎng)特征和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理因擴(kuò)張而遇到的問題。許多企業(yè)都是因?yàn)檫@樣而失敗的，而在中國(guó)，更由于其特殊的文化背景，容易形成效仿，使得行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。以一路通百路的思想是不可取的，在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中要懂得具體問題具體分析。（三）企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)實(shí)施急于求成

市場(chǎng)或是社會(huì)因素會(huì)誘發(fā)企業(yè)急于擴(kuò)張的心情，然而多元化經(jīng)營(yíng)的成敗是與推進(jìn)速度有關(guān)的，日本的本田公司多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功取決于它成功掌握了多元化推進(jìn)的速度。而急于求成的心理是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免的，企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗往往是在企業(yè)主產(chǎn)業(yè)取得良好的收益，而領(lǐng)導(dǎo)者借此走多元化之路，然而，對(duì)新產(chǎn)業(yè)的不了解必然導(dǎo)致其急于求成以失敗告終，因此急于求成是會(huì)使多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)付諸東流的。（四）企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)使管理難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，使企業(yè)決策失誤

多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)涉及了多方面的企業(yè)，這就加大了企業(yè)管理的難度，這樣也易造成決策的失誤，進(jìn)而使企業(yè)陷入困境。大多數(shù)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)失敗主要是由于領(lǐng)導(dǎo)者決策的失誤，管理難度的增加讓他們無從入手，而多元化所涉及的行業(yè)如此之多又使得他們?cè)跊Q策方面產(chǎn)生顧忌，因此管理難度的增加必然導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的失敗。（五）缺少企業(yè)文化的有效整合

企業(yè)文化是很重要的，企業(yè)文化關(guān)系到企業(yè)員工的積極性。而多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中往往人們會(huì)忽視文化的整合。然而所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)，都需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有共同的文化，至少應(yīng)具有共同的文化淵源。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化整合的忽略，必然導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的失敗。四．企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的對(duì)策思考（一）發(fā)展相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，注重協(xié)同效應(yīng)1、協(xié)同效應(yīng)所謂協(xié)同，是指實(shí)行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，通過各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識(shí)、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。2、如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)（1）成功的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上實(shí)行多元化戰(zhàn)略。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源和能力選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略類型，與非相關(guān)多元化相比，實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)更容易取得協(xié)同效應(yīng)。（2）企業(yè)要充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，把各業(yè)務(wù)單元整合在共同的戰(zhàn)略性資產(chǎn)--品牌的旗幟下，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的提升與協(xié)同。（3）企業(yè)要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，在各業(yè)務(wù)單元之間建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，使管理層能夠有效地控制和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)的發(fā)展，從制度上保證協(xié)同的實(shí)現(xiàn)。（4）注意避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng)。協(xié)同的負(fù)效應(yīng)主要是在協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系時(shí)，由于處理不當(dāng)而引起的協(xié)調(diào)成本增加、市場(chǎng)應(yīng)變速度遲緩、運(yùn)作效率降低以及各業(yè)務(wù)單元的積極性、自主性、靈活性受到影響。要避免這些負(fù)效應(yīng)，關(guān)鍵是要處理好企業(yè)管理層與各業(yè)務(wù)單元之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，在保證管理層的權(quán)威與執(zhí)行力的前提下，通過相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制與協(xié)調(diào)方式，調(diào)動(dòng)各下屬業(yè)務(wù)單元積極性與主動(dòng)性。（二）克服一路通百路思想，注重在自主創(chuàng)新上下功夫只有加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，才能使企業(yè)有自己的核心能力。而在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中更要注重自主創(chuàng)新，一路通百路的思想是不可取的，我們要具體情況具體分析，只有自主創(chuàng)新才能找到適合自己的多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)之路，而自主創(chuàng)新更要從自己的實(shí)際出發(fā)，從自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)。如日本的佳能公司在雖實(shí)行多元戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，但是從自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，自主創(chuàng)新，確實(shí)了自己在照相機(jī)精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域的地位。又如日本的松下公司，它以以銷售服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力開展多元化經(jīng)營(yíng)，樹立了它在家用電器業(yè)上的聲望。中國(guó)山東的淮柴動(dòng)力也以自主創(chuàng)新，在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了奇跡。縱觀這些從自己核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，進(jìn)行自主創(chuàng)新多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)自主創(chuàng)新是必須的，是與時(shí)俱進(jìn)的。要增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，必須在原創(chuàng)上,集成上,引進(jìn)中消化吸收上下一番真功夫。（三）把握企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的漸進(jìn)過程多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)可以分為四個(gè)階段：1、認(rèn)識(shí)期：首先要對(duì)企業(yè)所要進(jìn)行的新產(chǎn)業(yè)有一定的認(rèn)識(shí)了解，再者要使企業(yè)所有人都了解多元化，使他們的意愿融入到多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的過程中。2、轉(zhuǎn)變期：開始把多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)意識(shí)融入其日常運(yùn)營(yíng)。當(dāng)一個(gè)組織中的成員對(duì)多元化價(jià)值產(chǎn)生了依賴感時(shí)，說明已達(dá)到了這種融合。而在此時(shí)對(duì)新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)要從最初開始，慢慢帶動(dòng)所有員工的多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)意識(shí)。3、適應(yīng)期：這個(gè)階段要確保雇員和管理層都能各盡其責(zé)，而其第一步就是培養(yǎng)一種認(rèn)識(shí)。使得所有人都能在新產(chǎn)業(yè)中盡自己的最大努力來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。4、調(diào)整期：對(duì)新產(chǎn)業(yè)要做出一定的調(diào)整，從實(shí)際出發(fā)，要參考別