PLM項目的風險管理

PLM摘要:回到本文開頭那句英文“Wedon’tgomountainclimbingwitharopebecauseweplantofall,butwe’dbealltoogratefulfortheropeifwedid.”。這里嘗試翻譯如下“我們不是由于我們打算墜PLM時的救命繩索呢～產品生命周期管理(ProductLifecycleManagement-PLM)系統(tǒng)已經在國內多家行由表及里的分析和總結，仍能夠從中總結出在將來PLM項目實施經過中需要規(guī)避之而不鑒之，亦使后人而復哀后人”，喪失了這些項目帶給我們的借鑒價值。在研究失敗項目產生的原因時，能夠從項目集成管理，規(guī)劃管理，成本管理，就是風險管理。它包括:風險識別、風險分析、風險規(guī)劃、風險應對策略等若干步驟。英文所述“Wedon’tgomountainclimbingwitharopebecauseweplantofall,butwe’dbealltoogratefulfortheropeifwedid.”正能夠用PLM:PLMPLM結果也是風險管理的對策之一)，而在于在項目執(zhí)行的整個經過中，始終能對潛在的風險進行有效的把握與控制:時刻關注風險的識別、分析、規(guī)劃、記錄、應對、乃至對所有能預見到風險的管理與跟蹤等。其核心在于“GettingITBeforeITGetsYou”(用目前時尚的話就是:我們要把它搞定，而不是它把我們搞定)。這意PLM管理工作。PLMPLM目成敗的諸多因素，我們考慮周詳了嗎,而對這些因素的識別，其實就是項目管理類梳理:項目組織PLMPLM理重要的一部分內容。盡管所有的人都希望看到PLM項目“上下同欲”的結果，但PLM(stakeholder)的利益不盡相同，其在企業(yè)實際業(yè)務經過中關注的焦點也不盡相運做流程就成了決定項目能否成功的一個重要方面。曾幾何時，PLM項目組在為所提交的方案沒有人簽字確認而苦惱時;在為決定項目成敗的數據預備工作停滯不(UAT)的測試人員似走馬燈般難以固定而憂心忡PLM(GovernanceModel)及組間的工作效率，在顧問方內部或客戶方內部也簡單出現政出多頭，前后不一的問成本的嚴峻超支。PLMPLM至能夠借鑒“威權政治”的做法。惟有如此，才能夠為PLM啟動后項目的運作奠定堅實的基礎。項目實施范圍與預算項目范圍，預算和時間是制約項目執(zhí)行的三個關鍵要素。當任何一種要素發(fā)生項目的正常執(zhí)行。這意味著，在項目啟動之初就需要對項目實施范圍有著全面而又清晰的認識。對稱性。為規(guī)避該風險帶來的問題，在項目實施之初，PLM其它實施單位的成功案例作為標桿(Benchmark)，經過參考與本企業(yè)類似的成功企業(yè)的實施閱歷，并比照兩企業(yè)的異同來確定本單位的實際需求范圍;同時能夠考慮吸納那些有過類似行業(yè)成功閱歷的顧問組成項目團隊(著重是真正有成功與失敗兩方面實施閱歷的顧問，而不是某些徒有其表的PLM“感念”專家或簡歷包