采購與供應(yīng)管理研究

采購與供應(yīng)管理研究論文

采購與供應(yīng)管理研究論文

由于“采購利潤杠桿效應(yīng)”的存在，促使企業(yè)的高層管理者想方設(shè)法在采購上下功夫，為企業(yè)“擠”出更多的利潤，也正因?yàn)槿绱?，才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業(yè)高管們更多的重視。下面是小編為大家整理的采購與供應(yīng)管理研究論文，供大家參考。

采購與供應(yīng)管理研究論文

淺析現(xiàn)代采購模式下企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系管理

摘要:與傳統(tǒng)的采購模式相比,現(xiàn)代的采購模式更加注重科學(xué)合理、經(jīng)濟(jì)有效。與供應(yīng)商的關(guān)系也更加注重長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略的、雙贏的伙伴關(guān)系。文章在現(xiàn)代采購戰(zhàn)略中對新的物料細(xì)分的基礎(chǔ)上,對供應(yīng)商進(jìn)行了分類劃分,并對每一類供應(yīng)商采取的管理策略進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代采購模式;供應(yīng)商;關(guān)系管理一、引言

在經(jīng)濟(jì)全球一體化和市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的今天,供應(yīng)商與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)不再是單純的買賣關(guān)系,供應(yīng)商作為企業(yè)的一種寶貴資源,愈加得到企業(yè)的重視,企業(yè)間的競爭概念已延伸到了對優(yōu)秀供應(yīng)商的競爭,并共同實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的局面。

眾所周知,供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為影響企業(yè)競爭力的核心要素,21世紀(jì)企業(yè)的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭,供應(yīng)鏈管理的作用已日益突顯。采購管理在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有至關(guān)重要的地位,采購管理是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)。物流采購和供應(yīng)環(huán)節(jié)是否能滿足生產(chǎn)過程對物料柔性(多樣性)和剛性(質(zhì)量)的需求,將直接決定整個經(jīng)營過程的成敗。企業(yè)采購管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個“龍頭”的最重要因素之一,就是企業(yè)與供應(yīng)商的管理關(guān)系。

供應(yīng)商對企業(yè)的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來看,企業(yè)通常有50%-85%的成本是直接支付給供應(yīng)商的。除此之外,供應(yīng)商所提供的品質(zhì)、交貨期及服務(wù),無不直接影響企業(yè)的競爭力,倘若供應(yīng)商提供的品質(zhì)無法保證、延長交貨和服務(wù),勢必導(dǎo)致企業(yè)停工待料,而這種無形

的損失,折算為成本也將是企業(yè)巨大的損失。事實(shí)上,大多數(shù)企業(yè)并沒有意識到這種隱形成本,而只是過分注重殺價和供應(yīng)商的更替。因此,成功的采購不僅依賴于采購人員出色的談判技能,更依賴于企業(yè)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商高水平的持續(xù)開發(fā)與全面管理。

二、現(xiàn)代采購管理概述

采購是指企業(yè)以各種不同的途徑,包括購買、租賃、交換等方式取得物品或服務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)的過程。

采購管理是企業(yè)為了滿足生產(chǎn)和銷售需要,從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商,在適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)下,以合適的價格,在適當(dāng)?shù)臅r間,購入適當(dāng)數(shù)量的物品或服務(wù)所采取的一切管理活動。

采購管理模式隨著社會分工和生產(chǎn)社會化的發(fā)展而出現(xiàn),為適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應(yīng)的對供應(yīng)商管理也提出不同的要求,企業(yè)采購管理的進(jìn)程可以分為四個階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價至上;第三階段――聰明的采購;第四階段――戰(zhàn)略采購。

從采購管理經(jīng)歷的四個階段不難看出,隨著管理者對采購職能的不斷認(rèn)識,它正由傳統(tǒng)的采購模式向現(xiàn)代采購模式轉(zhuǎn)變,從分散的采購模式向集中采購模式轉(zhuǎn)變,逐步由原來的從屬的、次要地位向現(xiàn)在重要的、戰(zhàn)略地位轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)代的采購管理已經(jīng)不是簡單的'“購買”,他在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中顯得越來越重要,一般情況,企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購部分占60%-70%,因此,采購的成功與否在一定程度上影響著企業(yè)的競爭力,采購與采購管理往往是競爭優(yōu)勢的來源之一。

戰(zhàn)略采購作為一種能為企業(yè)提供獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的途徑,它是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法。它是以最低總成本為基礎(chǔ)而建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,不是以建立在最低采購價格基礎(chǔ)上而獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢,以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨,戰(zhàn)略采購從自身企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究到供應(yīng)商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發(fā)研究,涵蓋整個采購流程,從原料描述直至付款的全程管理。

戰(zhàn)略采購理論就是采購差異化戰(zhàn)略。這種理論的理論基礎(chǔ)是建立在全部物料合理分類和科學(xué)的管理,對不同物料采取不同的、最經(jīng)濟(jì)的管理方法達(dá)到企業(yè)降本增效,進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。并將戰(zhàn)略采購過程中的物料采購管理細(xì)分成不同的供應(yīng)戰(zhàn)略、供應(yīng)策略和采購管理的科學(xué)管理方式與方法。物供細(xì)分這一工具在制定和實(shí)施戰(zhàn)略性采購方面得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用。

物料供應(yīng)細(xì)分的基本思想是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和難度對采購對象進(jìn)行戰(zhàn)略上的細(xì)分,進(jìn)而根據(jù)每類物料的戰(zhàn)略定位采取相應(yīng)的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業(yè)達(dá)到科學(xué)化、效率化的采購管理,使企業(yè)資源分配符合80/20原則,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

從當(dāng)今企業(yè)采購管理的實(shí)踐和規(guī)律看,物料供應(yīng)細(xì)分合理的分類標(biāo)準(zhǔn)可以歸為以下兩大類:一是物料供應(yīng)市場的風(fēng)險(xiǎn)程度,這是影響采購績效的外部因素,它決定了采購物品是否充分供應(yīng)以及不同物品之間的轉(zhuǎn)換成本高低,風(fēng)險(xiǎn)程度大就加大了采購管理的難度,使得采購方的談判力和支配權(quán)下降,品類之間的轉(zhuǎn)換成本相應(yīng)加大。一般影響供應(yīng)市場風(fēng)險(xiǎn)程度的主要因素有:物品的可替代性、供應(yīng)商數(shù)目、供應(yīng)商可靠性、供應(yīng)商增值能力、企業(yè)自制外包的可能性、社會物流系統(tǒng)的保障性等。二是采購對象的成本價值比重,這是衡量所購物品對企業(yè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進(jìn)行資源分配,對于企業(yè)貢獻(xiàn)越大的物品理應(yīng)在采購戰(zhàn)略上給予高度重視。一般衡量成本價值比重的因素有:采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對產(chǎn)成品質(zhì)量的影響程度、該物品短缺給企業(yè)帶來的損失等。

在充分對物料供應(yīng)細(xì)分這兩大類指標(biāo)的評價分析后,接下來就可以對企業(yè)的物料按照這兩個指標(biāo)的高低,再劃分成四個大類,如圖l所示:

象限I代表低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬于常規(guī)的項(xiàng)目、商品、或服務(wù),不直接增加最終產(chǎn)品的價值。其成本一般比較低,而且供應(yīng)市場風(fēng)險(xiǎn)較小。許多MRO(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購,需要

支出較多的資金,但給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)并不高。

象限Ⅱ代表的是低風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類物料屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)并不高。一些易采購且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類物料。

象限Ⅲ代表的是高風(fēng)險(xiǎn)、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業(yè)經(jīng)營中的普遍使用并不高,但是制約企業(yè)關(guān)鍵部位的重要部件,供應(yīng)市場比較復(fù)雜,供應(yīng)很不可靠,從而成為企業(yè)的瓶頸性物料。因該類產(chǎn)品或服務(wù)受企業(yè)使用的廣泛度較低,進(jìn)而形成供應(yīng)商成本較高,進(jìn)入潛在市場有困難,因而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較高。容易造成供應(yīng)商數(shù)量少、到貨時間過長或無法交貨等原因,造成企業(yè)的停待和采購費(fèi)用額超支等損失。

象限Ⅳ代表的是高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物料,即“戰(zhàn)略型”物料。這類物料對于采購企業(yè)來說非常重要、同時供應(yīng)市場又比較復(fù)雜,企業(yè)獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對于企業(yè)來說具有戰(zhàn)略性意義。戰(zhàn)略型物料是企業(yè)產(chǎn)品在市場中取得競爭優(yōu)勢的保證。這種物料既會給公司帶來風(fēng)險(xiǎn),又需花費(fèi)高額成本。這類物料的價值不僅是自身價值因素所在,同時也是建立在通過客戶滿意度及對客戶的增值價值基礎(chǔ)上的,而非完全能用采購價格來衡量其現(xiàn)實(shí)價值的。

采購戰(zhàn)略管理是采購管理體系的核心,基于物料供應(yīng)細(xì)分戰(zhàn)略管理方法充分意識到不同的類型物料需要有不同的采購戰(zhàn)略與之相適應(yīng),它在對物料供應(yīng)細(xì)分的基礎(chǔ)上對不同類型的物料采取差別化的戰(zhàn)略從而使得采購戰(zhàn)略與企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略相一致。

三、企業(yè)戰(zhàn)略采購過程中與供應(yīng)商的關(guān)系

根據(jù)供應(yīng)商物料供應(yīng)細(xì)分的模型,企業(yè)將供應(yīng)商相應(yīng)的分成戰(zhàn)略伙伴型、特殊型、戰(zhàn)術(shù)伙伴型、普通型四類供應(yīng)商,其分類模型,如圖2所示:

圖2是對應(yīng)于物料供應(yīng)細(xì)分基礎(chǔ)上建議的供應(yīng)商分類模型。象限I代表普通型,它的基本特點(diǎn)是小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應(yīng)采用的基本管理戰(zhàn)略是致力于管理成本最小化。

在庫存管理上,有可能采用經(jīng)濟(jì)批量等優(yōu)化方法,并盡量利用信息技術(shù)等手段簡化管理程序,提高業(yè)務(wù)效率。在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上,應(yīng)致力于標(biāo)準(zhǔn)化管理,使采購流程程序化,盡量簡化采購流程。另外,還可以建立與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作,如采購?fù)獍?、子?shù)據(jù)交換、供應(yīng)商條形碼、電子付款轉(zhuǎn)賬、供應(yīng)商管理的存貨系統(tǒng)等。其重要目的是節(jié)省對這些項(xiàng)目的采購、送貨、存儲、支付等方面人為消耗的時間。

象限Ⅱ代表戰(zhàn)術(shù)合作型,它的基本特點(diǎn)是物料供應(yīng)市場比較充足,但該種物料本身采購金額高,庫存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應(yīng)該是致力于采購總成本最小。為此,采購部門一方面需要在庫存管理上多下工夫,盡量減少總庫存量;另一方面需要通過有競爭力的采購活動來降低此類大規(guī)模采購的物料或服務(wù)的總成本,為公司利潤做出更大的貢獻(xiàn)。

對于供應(yīng)商管理來說,沒必要花費(fèi)大量的時間和成本與供應(yīng)商建立密切關(guān)系,保持一般合作關(guān)系即可。在某種意義上來說,還有可能建立采購優(yōu)勢地位。理想的做法是與供應(yīng)商簽訂短期合同,以便采購部能不斷的尋求、更換、轉(zhuǎn)向成本更低的供應(yīng)資源。采購部應(yīng)實(shí)施一種積極的供應(yīng)戰(zhàn)略,在全球范圍內(nèi)尋新的供應(yīng)商或替代品。

象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點(diǎn)是這種物料本身的采購金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產(chǎn)區(qū)域或生產(chǎn)廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運(yùn)輸保障;該物料屬于一種特殊的專利產(chǎn)品,其特點(diǎn)造成供應(yīng)商占優(yōu)勢地位。因此,對于這種物料的供應(yīng)商,應(yīng)該根據(jù)情況采取靈活的策略,如對于供應(yīng)物料質(zhì)量有問題的供應(yīng)商,致力于幫助他們改進(jìn)并可建立企業(yè)合作研發(fā);對于占優(yōu)勢地位的供應(yīng)商,致力于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系等。在采購和庫存策略上,需要考慮設(shè)置較高的安全庫存,并采用適量較大的訂購批量。還應(yīng)在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上考慮替代方案,并預(yù)先制定備用計(jì)劃。對于這類瓶頸型物料或服務(wù),還應(yīng)考慮如何減少甚至消除它們。同時加在該類產(chǎn)品的研發(fā)力度,在企業(yè)產(chǎn)品的早期設(shè)計(jì)階段,及早的讓供應(yīng)商,采購部門參與進(jìn)來,通過與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對己經(jīng)存在的,可以通過有效的利用價值分析和價值工程技術(shù)來消除或減少對該類物資或服務(wù)的需求。供應(yīng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是引

導(dǎo)這些產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換成普通型(降低風(fēng)險(xiǎn))或杠桿型(降低風(fēng)險(xiǎn)、增加價值),或者將它們轉(zhuǎn)化為能夠?qū)κ袌霎a(chǎn)生影響和形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)。

象限Ⅳ代表戰(zhàn)略伙伴型,它的基本特點(diǎn)是屬于戰(zhàn)略性物料,采購量大,本身價值昂貴,其質(zhì)量的好壞對企業(yè)產(chǎn)品會直接產(chǎn)生重大影響;同時,能夠提供這種物料的合格供應(yīng)商不多,企業(yè)要想改為自制也不是短時間內(nèi)能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟”的概念。采購部門需要獲取每個供應(yīng)商的詳細(xì)信息,為了共同的利益與之建立長期合作關(guān)系。公司必須通過競爭性的技術(shù)考核以及價格、成本審計(jì)來嚴(yán)格控制、管理每項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的總獲成本。對這一象限中的所有產(chǎn)品或服務(wù)種類都要進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控,確保供應(yīng)商在供應(yīng)時保持較高的顧客服務(wù)水平,并將成本控制在目標(biāo)成本內(nèi)?；谶@些特點(diǎn),企業(yè)對于戰(zhàn)略性物料的供應(yīng)管理戰(zhàn)略,就必須與質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系。這種關(guān)系的基本特點(diǎn)是保持“雙贏”,即通過致力于合作使供應(yīng)商也得到應(yīng)有的好處。唯有這樣,才有可能保持長期、穩(wěn)定的關(guān)系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價值昂貴,庫存占用資金大,必須進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查和需求預(yù)測,并盡可能地進(jìn)行嚴(yán)格的庫存控制。同時,由于有一定的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),還必須設(shè)置一定量的安全庫存。

對于不同的物料采購與供應(yīng)商建立不同的采購管理策略,如表1所示。

四、企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系管理

從企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的特征來看,傳統(tǒng)采購的供應(yīng)商關(guān)系表現(xiàn)為三種:競爭性關(guān)系、合同性關(guān)系(法律性關(guān)系)、合作性關(guān)系。企業(yè)之間的競爭多于合作,是非合作性競爭?，F(xiàn)代戰(zhàn)略采購的關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系,提倡一種雙贏(Win-Win)機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個趨勢。

(一)信息交流與共享機(jī)制

信息交流有助于減少投機(jī)行為,有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流,可以從以下幾個方面著手:

1、在供應(yīng)商與企業(yè)之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制

信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。

2、實(shí)施并行工程。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來,這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息,為實(shí)施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件,把用戶的價值需求及時地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。

3、建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商與企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組,雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程以及制造過程中遇到的各種問題。

4、供應(yīng)商和企業(yè)經(jīng)?；ピL。供應(yīng)商與企業(yè)采購部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪,及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中出現(xiàn)的問題和困難,建立良好的合作氣氛。

5、使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。

(二)供應(yīng)商的激勵機(jī)制

要保持長期的雙贏關(guān)系,對供應(yīng)商的激勵是非常重要的,沒有有效的激勵機(jī)制,就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)上,要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價格折扣和柔性合同,以及采用贈送股權(quán)等,使供應(yīng)商和企業(yè)分享成功,同時也使供應(yīng)商從合作中體會到雙贏機(jī)制的好處。

(三)合理的供應(yīng)商評價方法和手段

要實(shí)施供應(yīng)商的激勵機(jī)制,就必須對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評價,使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒有合理的評價方法,就不可能對供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評價,將大大挫傷供應(yīng)商的