最全《中國中鐵集團(tuán)有限公司工程項目管理手冊》

中鐵*局集團(tuán)有限公司工程項目管理手冊（試行）目的

第一章 總 則為認(rèn)真貫徹中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）份有限公司工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）》（成本〔2014〕107號，以下簡稱《辦法》）要求，規(guī)范項目司項目管理手冊（試行》（以下簡稱《項目管理手冊》作為《辦法》的配套文件。適用范圍本《項目管理手冊》適用于局、子分公司在建的國內(nèi)外各類工程項目。遵循原則工程項目管理遵循“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員、全131213要素管控集約化、資源配置市場化、產(chǎn)品清單預(yù)算化、管理責(zé)任矩陣化、成本控制精細(xì)化、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)隊伍組織化、管理報告格式化、經(jīng)濟(jì)活動分析制度化、績效考核科學(xué)化、管理手段信息化、團(tuán)隊理念國際化；12控包括物資集中采購配送、設(shè)備集中采購和租賃、勞務(wù)分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進(jìn)行、責(zé)任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、業(yè)務(wù)流程集中制定、督導(dǎo)檢查集中進(jìn)行。編制依據(jù)《中國中鐵股份有限公司工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）》（中鐵股份成本〔2014〕107號文），以下簡稱《辦法》。導(dǎo)講話及要求?！吨袊需F全面深化改革指導(dǎo)意見》（劃〔2014〕86號文）。2014年工作要點》（中鐵股份規(guī)劃〔2014〕87號文）。導(dǎo)意見（試行）》（中鐵股份規(guī)劃〔2014〕104號文）。改革等其他相關(guān)配套文件。其他相關(guān)配套文件及管理者預(yù)期。管理組織局、子分公司、項目經(jīng)理部根據(jù)工程項目精細(xì)化管理工作推進(jìn)的需要，成立相應(yīng)的管理組織機(jī)構(gòu)。分級管理工程項目實施分級管理。局是工程項目管理的管控層，子分公司是工程項目管理的主責(zé)層部（以下簡稱項目經(jīng)理部）是工程項目管理的執(zhí)行層層（勞務(wù)企業(yè)、架子隊、作業(yè)層實體）是工程項目管理的作層。局、子分公司成本管理部是組織指導(dǎo)工程項目精細(xì)化管理的歸口部門，項目經(jīng)理部工經(jīng)部是落實工程項目精細(xì)化管理的歸口部門。局直接管理項目經(jīng)理部、指揮部（以下簡稱局指揮部程項目行使組織、協(xié)調(diào)、指揮、監(jiān)督、檢查等職能。第二章 投標(biāo)管理標(biāo)前調(diào)查總體要求標(biāo)前調(diào)查是經(jīng)營投標(biāo)工作的重要內(nèi)容，目的是了解制切實可行的施工組織設(shè)計、投標(biāo)報價等提供依據(jù)。投標(biāo)前應(yīng)對項目業(yè)主基本情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，內(nèi)容包括業(yè)主名稱、辦公地點、所屬行業(yè)、主要負(fù)責(zé)人、資金情同時，對項目現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查，包括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方情況調(diào)查、施工場地情況調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查以及競爭對手調(diào)查等，認(rèn)真進(jìn)行分析，形成調(diào)查報告；有條件時，應(yīng)安排擬任項目經(jīng)理參與標(biāo)前調(diào)查和投標(biāo)工作。標(biāo)前調(diào)查程序：調(diào)查前應(yīng)向當(dāng)?shù)卣畢R報，爭取各的標(biāo)前調(diào)查報告。標(biāo)前調(diào)查參加人員標(biāo)前調(diào)查由經(jīng)營開發(fā)管理部門組織，公司辦公室、人力參加。標(biāo)前調(diào)查的準(zhǔn)備工作設(shè)情況和有關(guān)問題。體和各專業(yè)設(shè)計負(fù)責(zé)人共同進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查。標(biāo)前調(diào)查的內(nèi)容內(nèi)容應(yīng)根據(jù)建設(shè)項目的規(guī)模、性質(zhì)、特點、條件和況，施工方案是否滿足地方環(huán)保部門要求。根據(jù)招標(biāo)文件、設(shè)計文件和現(xiàn)場實際情況，提出設(shè)規(guī)定的其他需要調(diào)查的內(nèi)容。編寫標(biāo)前調(diào)查報告現(xiàn)場調(diào)查完成后，由經(jīng)營開發(fā)管理部門組織，涉及部門共同分析整理調(diào)查資料，主要內(nèi)容包括：工程概況應(yīng)包括工程類型、工程數(shù)量以及各種重點制工期的工程情況詳細(xì)說明；(3)對施工任務(wù)劃分和項目實施子分公司的安排提出意見，并對各子分公司的管界、接點、主要工程數(shù)量和各級指揮機(jī)構(gòu)的駐地，提出初步意見；對全線交通運輸（含外來料徑路）提出施工運輸方案；根據(jù)調(diào)查的情況，提出施工供電方案，最高峰用電量，并附示意圖；水方案應(yīng)提出合理建議；征地、拆遷規(guī)劃及施工前期工作的安排意見；數(shù)民族及當(dāng)?shù)孛袼酌耧L(fēng)的問題提出意見；其他有關(guān)事項。1《項目業(yè)主基本情況調(diào)查表》（0201）2《項目施工現(xiàn)場情況調(diào)查表》（0202）投標(biāo)評審提升企業(yè)資源利用效率，所有投標(biāo)項目都要進(jìn)行投標(biāo)評審。標(biāo)前調(diào)查等有關(guān)資料，對投標(biāo)文件進(jìn)行評審。管理機(jī)構(gòu)與職責(zé)局及子分公司成立投標(biāo)評審委員會，局投標(biāo)評審委員會主任由分管經(jīng)營開發(fā)的副總經(jīng)理擔(dān)任（境外投標(biāo)評審委員會主任由分管成本的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任），子分公司的投標(biāo)評審委員會工程管理部、安全質(zhì)量監(jiān)督管理部、物資設(shè)備部、財務(wù)部、資本運營部、成本管理部、法律事務(wù)部、經(jīng)營開發(fā)管理部門等部門負(fù)責(zé)人，評審委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在經(jīng)營開發(fā)管理部門。評審委員會需對《項目投標(biāo)可行性報告》進(jìn)行評審，明確提出可否參與投標(biāo)，形成書面評審意見，并對其負(fù)責(zé)。包括：續(xù)是否齊全；(3)對項目的商務(wù)合同條件及風(fēng)險進(jìn)行全面評估，評估合上級公司及本公司內(nèi)部管控要求；環(huán)保、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)、資金等需求；評審內(nèi)容有以下特征的項目，原則上不得參與投標(biāo)：墊資的，經(jīng)測算低于成本價的，毛利率低于8%的，使用局資質(zhì)投標(biāo)規(guī)模小于300080％的，以購買金融類產(chǎn)品為中標(biāo)條件的；依據(jù)本節(jié)(6)項規(guī)定不得參加投標(biāo)的項目，如果對企業(yè)市場開發(fā)具有重大戰(zhàn)略意義，具有新技術(shù)、新領(lǐng)域、規(guī)模大、行業(yè)前沿或標(biāo)志性特點，須對該項目成本、回款期限、局或子分公司為該項目投標(biāo)主體的，均須經(jīng)局投標(biāo)評審委員會評審審批，并在項目中標(biāo)當(dāng)周報局經(jīng)營開發(fā)部備案；使用于加強(qiáng)國內(nèi)施工項目投標(biāo)評審管理的指導(dǎo)意見》（經(jīng)營〔2014〕99號）的有關(guān)規(guī)定。投標(biāo)評審權(quán)限局組織投標(biāo)的項目3審委員會成員或其授權(quán)代表參加。3員會全體成員參加。子分公司組織投標(biāo)的項目2審，公司投標(biāo)評審委員會成員參加。3億元（不含）以下的項目，由各公司總經(jīng)理總經(jīng)理。4億元（不含）以下的項目，由局經(jīng)營開發(fā)部審意見報局分管副總經(jīng)理。億元及以上的項目，由局分管副總經(jīng)理組織評審。子分公司組織投標(biāo)的境外項目5000由子分公司自行組織評審，評審意見報海外部復(fù)核備案；5000萬美元（含）以上1導(dǎo)組織境外投標(biāo)評審委員會評審決策；1億美元（含）以上的，由局分管成本領(lǐng)導(dǎo)組織境外投標(biāo)評審委員會評審，由總經(jīng)理決策。審；1億美元（含）以上的由總經(jīng)理決策。所有報局評審的境外項目，各子分公司必須先行組織評審。投標(biāo)評審程序5天，由經(jīng)營開發(fā)管理及開發(fā)部參與施組、報價、商務(wù)的主要人員參加。開發(fā)部負(fù)責(zé)人對項目的主要情況、主要合同條款、施工方案、履約能力等進(jìn)行簡述，評審委員會成員提出相應(yīng)建議和意見。35組織，投標(biāo)評審委員會全體成員參加。（2）子分公司自行組織投標(biāo)評審的項目，需公司評審委員會成員提出相應(yīng)建議和意見。5標(biāo)評審會一般安排在周二、四集中進(jìn)行。評審決策局經(jīng)營開發(fā)管理部門匯總評審委員會的評審意見后1對于子分公司組織投標(biāo)需局評審委員會員評審的項目，及時將意見進(jìn)行反饋。各子分公司根據(jù)評審決策做出投標(biāo)決策，并對參與理部門備案。境外項目由局海外部匯總各評審部門的評審意見后饋給相關(guān)各子分公司。附件3《項目投標(biāo)評審表》（0203）圖2-1投標(biāo)評審流程圖局及子分公司經(jīng)笸開發(fā)營理部浮勁人

投標(biāo)評審淙程投標(biāo)評審委員會 輸出燈當(dāng)表2-1投標(biāo)評審流程說明編號 流程步驟編號 流程步驟責(zé)任部門/責(zé)任人流程步驟描述完成時間輸出文備注檔流程總說明投標(biāo)評審流程主責(zé)部門本流程共有5個步驟,其目的為從源頭上加強(qiáng)投標(biāo)項目風(fēng)險管控，提高投標(biāo)質(zhì)量，提升企業(yè)資源利用效率。1局及子分 主要包括項目業(yè)主基本情 標(biāo)前調(diào)查完評審資料公司經(jīng)營 況報告項目施工現(xiàn)場情況 之后立即進(jìn)的收集與開發(fā)管理 報告招標(biāo)文件主要施工 行，以確保資整理部門 方案投標(biāo)報價及成本主 料的及時性編號 流程步驟編制《項目2

/責(zé)任人局及子分公司經(jīng)營開發(fā)管理部門

流程步驟描述要合同條款、安全質(zhì)量目擔(dān)保、成本資料等。由經(jīng)辦人組織相關(guān)人員及要人員參加編制。3經(jīng)營開發(fā)管理部門負(fù)責(zé)組權(quán)代表參加。3

完成時間之前完成

輸出文備注檔3

投標(biāo)評審委員會

2各公司分管經(jīng)營副總經(jīng)理3（不含4（不含由局分管副總經(jīng)理組織評審。(3)子分公司組織投標(biāo)的境外項目由專業(yè)外經(jīng)公司組織投標(biāo)的項目，5000

5成評審

《標(biāo)書評審決策表》編號 流程步驟編號 流程步驟責(zé)任部門/責(zé)任人流程步驟描述完成時間輸出文備注檔4投標(biāo)評審終止投標(biāo)委員會織評審，評審意見報海外部（含1（含）以上的，由局由非專業(yè)外經(jīng)公司組織投標(biāo)的所有項目均報局進(jìn)行評審；1（含以上的由總經(jīng)理決策。使用局資質(zhì)投標(biāo)規(guī)模小于3000萬元的，工程進(jìn)度款支付比例不足80％的，合同履約需繳納各類名目現(xiàn)金保證金總額超過合同額10％評標(biāo)委員會對滿足投標(biāo)評并對其意見負(fù)責(zé)。評審會結(jié)束15同意投標(biāo)委員會評審會結(jié)束1項目投標(biāo)總結(jié)為總結(jié)項目投標(biāo)經(jīng)驗及梳理市場投標(biāo)規(guī)則，為今后的投標(biāo)過程、結(jié)果分析：項目綜述描述該項目建設(shè)單位的相關(guān)背景情況，包括所在區(qū)域、專業(yè)（行業(yè)）性質(zhì)、上級公司（主管單位）情況。工程等。要運作對象的相關(guān)信息，運作方案、項目運作后的現(xiàn)狀。對手的相關(guān)信息和競爭力。招標(biāo)過程擇方式等招標(biāo)前期信息。收集招標(biāo)過程中評分的偏重和要求，商務(wù)分和技術(shù)節(jié)。匯總我局的報價單，包括設(shè)備明細(xì)、單項報價、總為逐步摸清主要競爭對手的報價規(guī)律提供依據(jù)。結(jié)果分析細(xì)總結(jié)我局及子分公司中標(biāo)或未中標(biāo)的原因。主要競爭對手分析最后根據(jù)會議分析，填寫《項目投標(biāo)總結(jié)表》，填寫內(nèi)報價、開標(biāo)排名及中標(biāo)/未中標(biāo)原因分析等。未中標(biāo)項目即行終止，中標(biāo)項目進(jìn)入項目實施階段。附件4《項目投標(biāo)總結(jié)表》（0204）合同評審當(dāng)工程中標(biāo)后,內(nèi)容,并對其進(jìn)行審核。經(jīng)營開發(fā)管理部門根據(jù)《中鐵十局集團(tuán)有限公司合同管理標(biāo)準(zhǔn)》（201313號）門進(jìn)行合同評審。通過全面了解工程合同的內(nèi)容，對合同進(jìn)行評審并（但不限于《評審附表》。工程合同的各項條款,對該項工程的特定要求是否得到認(rèn)可。決，溝通后沒解決的是否可以接受等。律法規(guī)要求的全部能力。操作。附件49《合同評審記錄表》（0205）附件50《評審附表》（0206）圖2-2中標(biāo)合同評審與簽訂流程圖編號流程步驟

責(zé)任部門/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間 輸出文檔 備注流程總說明

評審主責(zé)牽頭部門：經(jīng)營開發(fā)管理部門9（201313）。3億元以下的境內(nèi)項目或5000萬美元子分公司經(jīng) 01《XX工以下的境外項目，由子分公司總經(jīng)理組報局評審之合同評審營開發(fā)管理 程合同評織，分管經(jīng)營、成本管理的副總經(jīng)理及前部門經(jīng)辦人 審記錄》本公司合同評審小組其它成員參加。局經(jīng)營開發(fā)管理部門經(jīng)辦人對合同進(jìn)局經(jīng)營開發(fā)

3

02《合同評

管理部門經(jīng) 當(dāng)內(nèi)項目或5000萬美元以上的境外項目

審表》辦人合同評審專家小組/開發(fā)部分管副

轉(zhuǎn)至03步驟，否則轉(zhuǎn)至04。境內(nèi)項目3億元及以上項目由合同評34

03《合同評開會評審 負(fù)責(zé)人組織億元及以上的項目，由2日部長或分管局分管副總經(jīng)理組織評審。境外項目

審意見表》成本的副總經(jīng)理

5000萬美元以上由局海外部牽頭，局公司分管成本的副總經(jīng)理組織評審。35000

法律事務(wù)部 評審后第二04《合同登以上的境內(nèi)項目或5000萬美元以上的經(jīng)辦人 日 記表》境外項目，填報局合同評審專家小組意見。

局分管副總經(jīng)理

對文本及程序復(fù)核

3日內(nèi)

05《合同登記表》06《合同評6

2

審表》

局相關(guān)部門經(jīng)辦人局法人代表

經(jīng)辦人持經(jīng)審批通過的《合同登記表》到相關(guān)部門用印。公章使用到局辦公監(jiān)辦。局法人代表或其授權(quán)委托人持合同文

07《合同登記表》08《合同

或其授權(quán)委 及件同業(yè)主簽訂合同。

文件》托人合同文件9移交局經(jīng)營開發(fā)合同文件9移交局經(jīng)營開發(fā)管理部門經(jīng)辦人局經(jīng)營開發(fā)管理部門負(fù)責(zé)向相關(guān)部門移交合同相關(guān)資料。包括合同文件、合同簽訂完09《合同文返回開發(fā)部件移交記錄后5日內(nèi) 表》合同簽訂、分發(fā)與備案評審?fù)ㄟ^的合同,按項目業(yè)主要求的方式或協(xié)商的后合同由局法人代表或委托代理人簽字并加蓋合同專用章后生效。合同簽訂后,交由法律事務(wù)部對合同文本進(jìn)行管理、備案、發(fā)放,分別發(fā)至人力資源部、工程管理部、安全質(zhì)量監(jiān)督管理部、物資設(shè)備部、財務(wù)部、成本管理部等部門及參建公司。在工程合同執(zhí)行中,對不可預(yù)見的問題由各項目實施公司/部門與業(yè)主單位協(xié)商解決(必要時相關(guān)部門/合)。工程合同遇有修改情況發(fā)生時,5.3條款執(zhí)行。修訂后的工程合同發(fā)至人力資源部、工程管理部、5.2執(zhí)行。附件51《施工合同登記表》（0207）附件52《工程施工合同文件移交記錄表》（0208）

第三章 前期策劃項目中標(biāo)通知書收到10日內(nèi),具體實施公司、部門(董事會監(jiān)事會辦公室、工程管理部、法律事務(wù)部)以及局指揮部等；子分公司組織投標(biāo)的項目，寫《營銷交底記錄表》。通過交底會，相關(guān)各方全面了解工程合同的簽訂過程和內(nèi)容。明確各自的工作重點。交底以書面形式（版）進(jìn)行，主要是對以下內(nèi)容（不限于）進(jìn)行交底。主情況。投標(biāo)過程情況（含答疑、補(bǔ)遺）、合同類型、主要目、價格水平、預(yù)期利潤水平等。定等。程中應(yīng)注意的問題。進(jìn)行移交，填寫《招投標(biāo)文件交接記錄表》。附件53《營銷交底記錄表》（0301）附件54《招投標(biāo)文件交接記錄表》（0302）施工調(diào)查目標(biāo)了解工程項目的全貌和技術(shù)特點，確定合理的施工部署施工組織設(shè)計、施工預(yù)算及變更設(shè)計提供依據(jù)。施工調(diào)查職責(zé)分工局直接管理工程項目（以下簡稱局直管項目）由局生產(chǎn)副總經(jīng)理組織,工程管理部牽頭，經(jīng)營開發(fā)部、安全質(zhì)分管副總經(jīng)理、項目經(jīng)理部主要管理人員參加。局委托子分公司管理項目（以下簡稱局代管項目）目經(jīng)理部主要管理人員及參建單位所屬項目經(jīng)理部主要管理人員參加。局相關(guān)職能部門派員參加施工調(diào)查。其他項目由子分公司分管副總經(jīng)理組織，公司工程職能部門和項目經(jīng)理部主要管理人員參加。施工調(diào)查工作流程查閱、熟悉已掌握的設(shè)計文件、招（投）施工合同等資料，對于重點部分應(yīng)進(jìn)行摘錄。查計劃及調(diào)查日期。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)人按調(diào)查內(nèi)容進(jìn)行人員分組、職責(zé)分工。(5)工程管理部負(fù)責(zé)匯總各專業(yè)小組調(diào)查報告，提交分管領(lǐng)導(dǎo)審批，作為項目管理策劃的依據(jù)。施工調(diào)查報告應(yīng)在2天內(nèi)完成。施工調(diào)查內(nèi)容根據(jù)工程特點、復(fù)雜程度，重點調(diào)查以下方面的內(nèi)容:位；工期等(附平面布置圖)俗民情、生活衛(wèi)生、環(huán)境保護(hù)等。施工調(diào)查報告討，提出初步策劃方案。工程管理部匯總后提交分管領(lǐng)導(dǎo)。分管領(lǐng)導(dǎo)組織召開項目管理決策會議，對施工調(diào)查書和實施性施工組織設(shè)計的重要依據(jù)。管理交底交底組織施工調(diào)查結(jié)束后，由施工調(diào)查小組負(fù)責(zé)人組織各業(yè)務(wù)部門向項目經(jīng)理部進(jìn)行管理交底。相關(guān)部門根據(jù)本部門業(yè)務(wù)管理范圍向局指揮部進(jìn)行管理交底。局代管項目由受托子分公司分管副總經(jīng)理組織子分公子分公司自管項目由子分公司分管副總經(jīng)理組織子分交底結(jié)束后項目經(jīng)理部形成相應(yīng)的交底記錄并予以保存。管理交底的主要內(nèi)容主要包括技術(shù)管理、進(jìn)度管理、成本管理、安全質(zhì)量環(huán)上報的各類資料清單，各種管理要求等。項目管理策劃書項目管理策劃書編制的依據(jù)項目管理策劃書編制的主要依據(jù)包括以下內(nèi)容：(1)合同文件、招（投）標(biāo)文件、設(shè)計文件。(2)施工調(diào)查報告。(3)局、子分公司管理交底資料。(4)企業(yè)管理現(xiàn)狀及內(nèi)部資源條件。項目管理策劃書編制、審批管理編制項目管理策劃書。編制完成經(jīng)項目總工程師、項目經(jīng)理審核、完善后，上報局工程管理部審核，報分管領(lǐng)導(dǎo)審批。局代管項目和子分公司自管項目由項目經(jīng)理組織各經(jīng)理審批。項目各主要管理崗位（部門），作為開展項目后續(xù)各項管理工作的依據(jù)。項目管理策劃書的主要內(nèi)容項目管理策劃書根據(jù)施工調(diào)查報告進(jìn)行編制，應(yīng)包括以及工藝創(chuàng)新方案，項目人才培養(yǎng)方案等。3-1局直管項目前期策劃流程圖局直屬項目前期策劃浣程局指揮郎 各業(yè)務(wù)部門 局工雇管理1月分管頸 箭出3 I II I I 鼓旬告皿和、步 細(xì)織總工調(diào)

1咸立總工調(diào)姐I 巳；？ 咎卻硅笞登策、

4匯，切協(xié)瓏工調(diào)蒼報告、

5召開頂目營理決J工調(diào)蒼報告 '5劃書 竊交I

8 I I 9審核 II 批準(zhǔn) ||亡 10磁怠祖線賣格磁怠

I 表3-1局直管項目前期策劃流程說明編流程步驟號

/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間描述 輸出文檔 備注流程總說明

局直管項目前期策劃流程責(zé)任部門：工程管理部為牽頭組織部門，局機(jī)關(guān)相關(guān)業(yè)務(wù)部門、局指揮部、子分公司、項目部參加。10業(yè)施工調(diào)查報告和前期初步策劃方案，工程管理部匯總后報分管領(lǐng)導(dǎo)批總經(jīng)理批準(zhǔn)后下發(fā)項目部組織實施。營銷交底后，由局分管副總經(jīng)理成立施工1 小組組織施工2調(diào)查書報告會議管理交底書審核

分管副總經(jīng)理各業(yè)務(wù)部門各專業(yè)調(diào)查小組理部經(jīng)理經(jīng)理局指揮部局工程管理部分管副總

組織，工程管理部牽頭，相關(guān)業(yè)務(wù)部門、局指揮部、參建子分公司參加成立施工調(diào)查工作小組，明確分工及工作要求進(jìn)入項目組織局指揮部、項目部進(jìn)行全面施工調(diào)查各專業(yè)小組根據(jù)分工編制施工調(diào)查報告和前期策劃初步方案局工程管理部匯總各專業(yè)小組施工調(diào)查報告，報分管領(lǐng)導(dǎo)聽取各專業(yè)小組匯報，確定各施工組織方案各業(yè)務(wù)部門根據(jù)本部門業(yè)務(wù)管理范圍向局指揮部進(jìn)行管理交底。根據(jù)決策會議要求，編制、匯總前期策劃書局指揮部完成管理策劃書編制后，上報局工程管理部審核局工程管理部將審核并修改完善

項目部主要人員進(jìn)場后立即組織22議日程內(nèi)議日程內(nèi)10策劃書上報后5天內(nèi)

施工調(diào)查報告會議紀(jì)要管理交底記錄管理策劃書

局指揮部負(fù)責(zé)

經(jīng)理項目經(jīng)理

的管理策劃書上報分管副總經(jīng)理 及時批準(zhǔn)局工程管理部下發(fā)批準(zhǔn)后的前期組織實施 及時部 策劃書，局指揮部組織實施圖3-2局代管項目及子分公司自管項目前期策劃流程圖表3-2局代管項目及子分公司自管項目前期策劃流程說明責(zé)任部編流程步驟 門號/責(zé)任人

流程步驟描述

完成時間描述

輸出文檔 備注流程總說明

管理策劃流程責(zé)任部門：工程管理部為牽頭組織部門，子分公司機(jī)關(guān)相關(guān)業(yè)務(wù)部門、項目部參加。10進(jìn)行管理交底，研究討論項目主要實施方案，項目部編制完成項目管理策劃書，子分公司工程管理部審核，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后下發(fā)項目部組織實施。營銷交底后，由子分公司分成立施工1 小組組織施工2調(diào)查書報告會議管理交底

部門各專業(yè)調(diào)查小組

目經(jīng)理部參加成立施工調(diào)進(jìn)入項目組織項目部進(jìn)行全面施工調(diào)查各專業(yè)小組根據(jù)分工編制施工調(diào)查報告和前期策劃初步方案子分公司工程管理部匯總報分管領(lǐng)導(dǎo)各施工組織方案行管理交底。

組織即組織2天內(nèi)2天內(nèi)內(nèi)內(nèi)

施工調(diào)查報告會議紀(jì)要管理交底記錄書

項目部

根據(jù)決策會議要求，編制、 管理交底匯總前期策劃書 后10天

管理策劃書

工程管理部

項目部完成管理策劃書編

5理部審核理部審核內(nèi)9批準(zhǔn)總經(jīng)理工程管理部將審核并修改完善的管理策劃書上報總經(jīng)理批準(zhǔn)子分公司工程管理部下發(fā)部組織實施及時10 組織實施項目經(jīng)理部及時第四章 組織管理各層級組織機(jī)構(gòu)設(shè)立局、子分公司成立以總經(jīng)理為主任，分管領(lǐng)導(dǎo)為副主任，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員的項目管理委員會（會），等重大事項的決策和監(jiān)督。（經(jīng)濟(jì)師、總工程師）目管理委員會（簡稱項管會），負(fù)責(zé)落實公司有關(guān)項目管理導(dǎo)。項目管理機(jī)構(gòu)及職責(zé)4-1《通用項目經(jīng)理關(guān)規(guī)定和程序設(shè)置。圖4-1通用項目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)圖師師材抖工材抖工程師活量工程師安全了程師勞務(wù)舌理賃造價工程師資料員調(diào) 啟會丘· 恤{計注：公司參照上圖建立項目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)時，項目經(jīng)理部的職能部門及崗位設(shè)置應(yīng)依據(jù)實際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，虛框表示可根據(jù)項目規(guī)模調(diào)整。局層面項目管理職責(zé)局層面項目管理職責(zé)見表4-1。序號工作職能序號工作職能必要工作事項公黨司群辦部公門1 投標(biāo)關(guān)事項交底前期2 策劃室投標(biāo)、合同評審及簽訂室投標(biāo)、合同評審及簽訂☆招投標(biāo)文件資料和有施工調(diào)查☆管理交底☆☆產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣☆項目管理策劃書☆☆安全工物質(zhì)科經(jīng)成資法企人程資量技營本財本律海業(yè)審監(jiān)力管設(shè)監(jiān)設(shè)開管務(wù)運事外發(fā)計察資理備督計發(fā)理部營務(wù)部展部部源部部管部部部部部部部理部☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆★☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆★☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆序 工號 職

公安全安全工物質(zhì)科經(jīng)成資法企人程資量技營本財本律海業(yè)審監(jiān)力管設(shè)監(jiān)設(shè)開管務(wù)運事外發(fā)計察資理備督計發(fā)理部營務(wù)部展部部源部部管部部部部部部部理部☆★☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆★☆★☆☆☆☆☆★☆☆★☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆★☆☆☆☆★☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆★☆☆☆司群必要工作事項 辦部公門室組織

下發(fā)定編定員組建局指揮部 ☆ ☆薪酬、局指揮部領(lǐng)導(dǎo)班子績 ☆ ☆考核 效考核目標(biāo)責(zé)任書 ☆ ☆施工組織設(shè)計和施工方案、竣工文件 ☆安全進(jìn)度合同管理分包財務(wù)

測量復(fù)核試驗控制科研和節(jié)能減排 ☆體系建立 ☆ ☆安全質(zhì)量職業(yè)健康環(huán)保管理 ☆ ☆事故處理 ☆ ☆進(jìn)度控制合同范本、審批程序采購、租賃（含合同）及指導(dǎo)價供應(yīng)商管理周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備配置及驗收準(zhǔn)入、分包商名錄管理分包指導(dǎo)價預(yù)算、債權(quán)債務(wù)管理 ☆資金、稅務(wù)管理序 工號 職

公安全工安全工物質(zhì)科經(jīng)成資法企人程資量技營本財本律海業(yè)審監(jiān)力管設(shè)監(jiān)設(shè)開管務(wù)運事外發(fā)計察資理備督計發(fā)理部營務(wù)部展部部源部部管部部部部部部部理☆☆部☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆★★☆☆☆☆☆★☆★☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆★☆★☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★★☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆★☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆司群必要工作事項 辦部公門室責(zé)任工程理

責(zé)任成本考核督查經(jīng)濟(jì)活動分析、財務(wù)決算 ☆測算、下達(dá)、分解及分析督查 ☆工程數(shù)量、物資、設(shè)備、周轉(zhuǎn)料數(shù)量監(jiān)控 ☆分包單價、物資、設(shè)備、周轉(zhuǎn)料價格監(jiān)控 ☆現(xiàn)場經(jīng)費、定員定編監(jiān)控 ☆驗工計價變更索賠 ☆審計與監(jiān)察、后評價 ☆信息系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用、維護(hù) ☆成本管理信息化 ☆對《辦法》執(zhí)行情況檢查 ☆ ☆項目月度報告施工生產(chǎn)綜合大檢查公文、印章管理 ★費用控制 ☆收尾

清算施工總結(jié)注:子分公司層面項目管理職責(zé)表4-2子分公司層面項目主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣序 工作號 能

公 黨司 群必要工作事項 辦 部

安全物 質(zhì) 資 量 設(shè) 監(jiān)

經(jīng) 成營 本 開 管

法 企 人律 業(yè) 審 監(jiān) 事 發(fā) 計 察 公 理 備 督 門

發(fā) 理 部

展 部 部 源室投標(biāo) 投標(biāo)合同評審及簽訂招投標(biāo)文件資料和有關(guān)事項交底 ☆施工調(diào)查 ☆

部 部 管 部 部 部 部 部 部理部☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆前期策劃

☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆組織管

項目管理策劃書組建項目部

☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ 理、薪 酬、考核

☆ ☆ ☆ ☆ ☆

☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆4技術(shù)管4

經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書方案、竣工文件測量復(fù)核

☆ ☆ ☆ ☆ ☆★ ☆ ☆ ★

☆ ☆ ★ ☆☆ ☆理 試驗控制科研和節(jié)能減排

☆ ☆ ★☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆安全質(zhì)

體系建立保管理

☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆進(jìn)度管理合同管理物資機(jī)

事故處理進(jìn)度控制合同范本、審批程序算（含合同）

☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆★ ☆ ☆ ☆☆ ☆ ☆ ☆★ ☆ ☆

☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ☆☆ ☆ ★☆ ☆序 工作號 能

公安全工安全工物質(zhì)科經(jīng)成法企人程資量技營本財律業(yè)審監(jiān)力管設(shè)監(jiān)設(shè)開管務(wù)事發(fā)計察資理備督計發(fā)理部務(wù)展部部源部部管部部部部部部理★部☆☆★☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆★☆☆★★☆☆☆☆★☆★☆☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆★☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★★☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆司群必要工作事項 辦部公門室管理 供應(yīng)商管理置及驗收分包方案、分包招議標(biāo)分包管理財務(wù)管理責(zé)任成工程經(jīng)審計管理信息化管理

準(zhǔn)入、考核評價限價、合同、決算審批預(yù)算、債權(quán)債務(wù)管理 ☆資金、稅務(wù)管理責(zé)任成本考核經(jīng)濟(jì)活動分析、財務(wù)決算 ☆測算、下達(dá)、分解、分析 ☆責(zé)任成本檢查 ☆周轉(zhuǎn)料數(shù)量控制周轉(zhuǎn)料價格控制制驗工計價變更索賠 ☆審計與監(jiān)察、后評價信息系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用、維護(hù) ☆成本管理信息化 ☆ ☆項目月度報告安全工物質(zhì)科經(jīng)成法企人程資量技營本財律業(yè)審監(jiān)力管設(shè)監(jiān)設(shè)開管務(wù)事發(fā)計察資理備督計發(fā)理部務(wù)展部部源部部管部部部部部部理☆☆部☆☆☆★☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆序號序號工作職能必要工作事項公黨司群辦部公門室理查施工生產(chǎn)綜合大檢查公文、印章管理費用控制清算☆☆★☆☆ ☆☆ ☆☆★★☆☆收尾管16 理施工總結(jié) ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆綜序號工作職能綜序號工作職能1 前期策劃2 技術(shù)管理安全質(zhì)量管理進(jìn)度管理必要工作事項合辦公室物機(jī)部工程部安質(zhì)部試驗室工經(jīng)部財務(wù)部施工調(diào)查☆☆★☆☆☆項目管理策劃書☆☆★☆☆☆☆產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣☆☆★☆☆☆☆經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書☆☆☆☆☆★☆施工組織設(shè)計和施工方案、竣工文件☆★☆☆☆測量復(fù)核★試驗控制☆★科研和節(jié)能減排☆☆★☆☆☆☆安全質(zhì)量控制☆☆☆★☆☆☆進(jìn)度控制☆★☆☆☆☆綜合物綜合物工安試工財工作職能 必要工作事項 辦機(jī)程質(zhì)驗經(jīng)務(wù)公部部部室部部室物資機(jī)械設(shè)備管理

限價、采購、租賃、核算（含合同） 供應(yīng)商管理 ☆ 周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備配置及驗

☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ☆收★收★☆☆☆☆☆分包招議標(biāo)☆☆☆☆★☆準(zhǔn)入、考核評價☆☆☆☆★☆合同、結(jié)算、決算☆☆☆☆☆★☆預(yù)算、債權(quán)債務(wù)管理資金、稅務(wù)管理經(jīng)濟(jì)活動分析、財務(wù)決算☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★★★測算、分解、分析☆☆☆☆☆★☆現(xiàn)場量的控制☆★★☆☆☆☆現(xiàn)場價的控制☆★☆☆☆★☆現(xiàn)場經(jīng)費控制☆☆☆☆☆☆★驗工計價☆☆☆☆☆★☆變更索賠☆☆★☆☆★☆后評價☆☆★☆☆☆☆信息系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用、維護(hù)☆☆★☆☆☆☆成本管理信息化☆☆☆☆☆★☆項目月度、季度、年度報告☆☆★☆☆☆☆績效考核公文、印章管理★★☆☆☆☆☆☆項目文化和團(tuán)隊理念★費用控制☆☆☆☆☆☆★清算☆☆☆☆★☆施工總結(jié)☆☆★☆☆☆☆財務(wù)管理責(zé)任成本管理工程經(jīng)濟(jì)管理后評價信息化管理綜合管理文化建設(shè)收尾管理建立標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程項目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二竣工及收尾管理等流程。項目管理基本流程圖4-2。每一類管理流程可細(xì)分為若干業(yè)務(wù)流程，如根據(jù)工程管理部門業(yè)務(wù)主責(zé)分工和項目需要，可細(xì)分為以下業(yè)務(wù)流程：項目前期策劃流程、設(shè)計文件審核流程、配合比決策流程、實施性施工組織設(shè)計編制與審批流程、專項施工方案經(jīng)濟(jì)比選流程、技術(shù)交底流程、進(jìn)度計劃編制與管理流程、專業(yè)施工管控督導(dǎo)檢查流程、大項產(chǎn)品清單編制流程、管理報告編制和使用流程、臨時工程設(shè)置方案決策流程、竣工資料圖4-2項目管理基本流程圖項目經(jīng)理部崗位及定員兩定額的規(guī)定，確定新建項目經(jīng)理部所需派員的數(shù)量。在滿序號部門崗位名稱人員配置主要職責(zé)序號部門崗位名稱人員配置主要職責(zé)1項目經(jīng)理12項目書記1書記開展黨群工作。理和拆遷管理工作。3總經(jīng)濟(jì)師1或按需設(shè)置合同、成本、勞務(wù)管理4項目班總工程師1技術(shù)及試驗工作賃控制及勞務(wù)管理主要負(fù)責(zé)項目紀(jì)檢監(jiān)察工作隊伍的管理等工作。安全生產(chǎn)、質(zhì)量及環(huán)保監(jiān)督全面負(fù)責(zé)財務(wù)部工作負(fù)責(zé)產(chǎn)品清單分析和編制匯總管理責(zé)任14計劃工程師按需配置5 子成員 副經(jīng)理1或按需配置6紀(jì)工委書記按需配置7黨群工作協(xié)理員按需配置8安全生產(chǎn)總監(jiān)19部長110財務(wù)部會計1或按需配置會計工作11出納1出納工作12部長1全面負(fù)責(zé)工程部工作13技術(shù)工程師按需配置負(fù)責(zé)技術(shù)方案、施工組織設(shè)計等工程部矩陣15調(diào)度1或按需配置負(fù)責(zé)調(diào)度工作16資料員1或按需配置負(fù)責(zé)工程資料17測量工程師按需配置負(fù)責(zé)工程測量1819試驗室主任試驗工程師1按需配置全面負(fù)責(zé)試驗室工作負(fù)責(zé)試驗相關(guān)工作20辦公室主任1全面負(fù)責(zé)綜合辦公室工作25造價工程師1或按需配置算管理26部長1全面負(fù)責(zé)安全質(zhì)量部工作2728安質(zhì)部質(zhì)量工程師安全工程師1或按需配置1或按需配置負(fù)責(zé)質(zhì)量工作負(fù)責(zé)安全工作29環(huán)保工程師按需配置負(fù)責(zé)環(huán)保工作30部長1全面負(fù)責(zé)物資設(shè)備部工作31物機(jī)部機(jī)電工程師1或按需配置負(fù)責(zé)項目機(jī)械、電氣管理及成本核算等32材料工程師1或按需配置負(fù)責(zé)項目材料采購、租賃及成本核算等21后勤保衛(wèi)21后勤保衛(wèi)1或按需配置后勤及現(xiàn)場保安22文員1或按需配置黨務(wù)、工會、紀(jì)委、團(tuán)委、信息管理、公共關(guān)系及其他有關(guān)事務(wù)23部長1全面負(fù)責(zé)工程經(jīng)濟(jì)部工作24工經(jīng)部工程師1負(fù)責(zé)合同、勞務(wù)管理項目經(jīng)理部要以管理工作責(zé)任矩陣為基礎(chǔ)，制定《員工職責(zé)簡述、主要工作內(nèi)容、部門崗位資格要求（專業(yè)背景要求、知識技能要求、思想素質(zhì)要求）等。附件55《項目經(jīng)理部崗位責(zé)任書》（0401）圖4-3崗位責(zé)任書編制和確認(rèn)流程圖表4-5崗位責(zé)任書編制和確認(rèn)流程說明編編流程步驟號責(zé)任部門/責(zé)任人流程步驟描述完成時間輸出文檔 備注編流程步驟號

/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間 輸出文檔 備注流程總說明

崗位責(zé)任書編制和確認(rèn)流程責(zé)任部門：綜合辦公室6任書，審核、確認(rèn)各部門崗位責(zé)任書，發(fā)布，存檔。下發(fā)崗位1

綜合辦公室

根據(jù)公司要求及項目經(jīng)理部實際給各部門下發(fā)崗位責(zé)任書和編制要求

工程開工后一周內(nèi)

《崗位責(zé)任書》及編制要求根據(jù)崗位2（修改

相關(guān)部門

各部門根據(jù)綜合辦提供的《崗位責(zé)任書》及編制要求編制（修改本部門的崗位責(zé)任書項目經(jīng)理部分管領(lǐng)導(dǎo)審閱分管部門的崗位責(zé)任書，同意則報項目

責(zé)任書下達(dá)一周內(nèi)門崗位責(zé)任書審核、確認(rèn)各部門崗位責(zé)任書

經(jīng)理審閱；不同意，提出修改意修改書。發(fā)布

綜合辦公室

綜合辦公室在項目經(jīng)理部發(fā)布審核確認(rèn)后的各部門的崗位責(zé)任書

審核確認(rèn)后三日內(nèi)存檔

綜合辦公室

綜合辦公室對相關(guān)部門確認(rèn)后的崗位責(zé)任書進(jìn)行存檔。

責(zé)任書確認(rèn)三日內(nèi)項目經(jīng)理部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書簽訂目的項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書是局、子分公司為確保工程項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，與項目經(jīng)理部協(xié)商簽訂的明確項目各項管理是考核評價項目管理成果和項目經(jīng)理業(yè)績的主要依據(jù)。簽訂依據(jù)項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書簽訂的主要依據(jù)是局、子分公司與項目績效考核管理辦法》及相關(guān)制度辦法。簽訂原則簽訂項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書，局、子分公司應(yīng)堅持平等、則上不再修改。簽訂方式局、子分公司與項目經(jīng)理部須簽訂項目全周期經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書和項目年度經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書。簽訂時間項目全周期的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書應(yīng)在責(zé)任成本預(yù)算編制15年度經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書應(yīng)在中標(biāo)后或年初確定年度管理目標(biāo)后簽訂。主要內(nèi)容項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容：(1)項目基本情況；(2)項目管理目標(biāo)；包括項目財務(wù)績效管理指標(biāo)、管理績效指標(biāo)及其他激勵效指標(biāo)包括安全、質(zhì)量、形象進(jìn)度等；超額利潤的分配方法；(5)項目經(jīng)理部考核分配；(6)雙方的主要責(zé)任；(7)其他事項。附件56《工程項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》（0402）項目管理報告目標(biāo)通過項目管理報告，真實反映項目的實施情況，讓上級加強(qiáng)對項目的管控。職責(zé)劃分項目經(jīng)理是編寫項目管理報告第一責(zé)任人。局直管項目由局指揮部項目總工負(fù)責(zé)組織各業(yè)務(wù)部后報分管領(lǐng)導(dǎo)，并及時向局指揮部反饋。委托管理項目和子分公司自管項目由項目部項目總員進(jìn)行綜合分析后報分管領(lǐng)導(dǎo)，并及時向項目部反饋。項目管理報告的編寫、分析及相關(guān)要求(1)項目管理報告按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制。(2)項目管理報告分《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》。2525日前上報上級工程1225程管理部；項目管理報告必須真實反映當(dāng)期的項目實施的具體目將來發(fā)展趨勢提供預(yù)警信息。局、子分公司工程工程管理部在收到項目管理報告依據(jù)，并及時向項目經(jīng)理部進(jìn)行反饋。圖4-4項目管理報告編制和使用流程圖項且管理報告翁制和使用流程通釭郡I 臥甘經(jīng)旦 1刊公司俚管巨1 局工程管哩臥1 笱臥寬檔01吞告5布時報告02韓臟、委股，年翱昧表4-6項目經(jīng)理部項目管理報告編制和使用流程說明編編流程步驟號責(zé)任部門責(zé)任人流程步驟描述完成時間描述輸出文檔備注編流程步驟號

責(zé)任人

流程步驟描述

完成時間描述

輸出文檔 備注流程總說明組織各業(yè)務(wù)

項目管理報告編制流程責(zé)任部門：工程管理部負(fù)責(zé)匯總各業(yè)務(wù)部門報告。7并向項目部進(jìn)行反饋。組織工程部、工經(jīng)部、安質(zhì)部、物機(jī)部、辦公室等每月20日前，部門負(fù)責(zé)人以及項目總1編制內(nèi)容2成稿理報告初3 見

項目經(jīng)理 工、生產(chǎn)副經(jīng)理，召開題討論會議，經(jīng)充分評議后確定本項目管理報告的內(nèi)容按照專題會議確定的內(nèi)容，各部門分工編寫，工工程部長程部負(fù)責(zé)匯總成稿，報項目總工審核根據(jù)項目進(jìn)展情況提出相關(guān)意見并反饋給各部門負(fù)總工程師責(zé)人修改完善，并報項目

季度末月2020天內(nèi)完成經(jīng)理部審核批準(zhǔn)審核每期項目管理報告，月度報告每25經(jīng)理部審核批準(zhǔn)審核每期項目管理報告，月度報告每25季度報告每01目管理報并批準(zhǔn)，同意上報局、子季度末月25項目管理報分公司工程管理部日前，年度報1225告》《年度項目管理報告》組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門，對項目部上報的項目管理報告收到管理報02《項目管進(jìn)行綜合分析，形成分析告的當(dāng)月月理報告分析

《會議紀(jì)要》4

項目經(jīng)理析析

子分公司工程部長局工程部長

報告，報分管領(lǐng)導(dǎo)決策，并向項目部反饋組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門，對直屬項目部上報的項目管理報告進(jìn)行綜合分析，形成分析報告，報分管領(lǐng)導(dǎo)決策，并向項目部反饋

底前底前

報告》02報告》編流程步驟號

責(zé)任人

流程步驟描述

完成時間描述在收到反饋

輸出文檔 備注項目經(jīng)理 組織實饋，并根據(jù)反饋意見組織實施

步施工中組織落實、整改第五章 產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣建立項目產(chǎn)品清單項目產(chǎn)品清單定義項目產(chǎn)品是項目構(gòu)成和項目預(yù)算的基本單元。項目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)技術(shù)，制定項目分解結(jié)構(gòu)工程產(chǎn)品是指通過施工活動生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，包括建設(shè)工程的勘置情況分解到單位工程、分部工程或者分項工程。組織產(chǎn)品目提供保障或者實現(xiàn)某項職能而組建的貫穿項目施工過程或階段性組織機(jī)構(gòu)。管理產(chǎn)品指為實現(xiàn)工程項目順利開展而采取的各種管理行為，確管理行為外，還包括地方事宜處理，應(yīng)急演練等。社會產(chǎn)品指企業(yè)追求對社會發(fā)展有利的長期目標(biāo)，包含企業(yè)文化、共利益等。項目產(chǎn)品清單的建立由子分公司指導(dǎo)項目經(jīng)理部管理層對產(chǎn)品進(jìn)行大項分期內(nèi)相對確定的《項目產(chǎn)品清單》。工程產(chǎn)品清單建立由項目經(jīng)理部工程部長組織各專業(yè)工程師根據(jù)施工圖、根據(jù)項目管理能力將整個項目分解到單位工程，分部工程或分項工程，建立各自工程產(chǎn)品清單。工程部長匯總復(fù)核形成《工程產(chǎn)品清單》（匯總表），《工程產(chǎn)品清單》（初稿），程產(chǎn)品清單》（報批稿）。組織產(chǎn)品清單建立由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織工程部、安全質(zhì)量部、物機(jī)部、工（匯總表（初稿織產(chǎn)品清單》（報批稿）。管理產(chǎn)品清單建立由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織工程部、安全質(zhì)量部、物機(jī)部、工清單》（匯總表）。由總工程師進(jìn)行審核,形成《管理產(chǎn)品清單》（初稿）（報批稿）。社會產(chǎn)品清單建立由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織工程部、安全質(zhì)量部、物機(jī)部、工產(chǎn)品清單》（匯總表）。由總工程師進(jìn)行審核,《社會產(chǎn)品（初稿（報批稿）。圖5-1項目經(jīng)理部產(chǎn)品清單建立流程圖機(jī)大郘機(jī)大郘fl總r只師墳Ij經(jīng)埋義剛門公司分忤餃導(dǎo)i8ilI文門表5-1項目經(jīng)理部產(chǎn)品清單建立流程說明編流程步驟號

/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間 輸出文檔 備項目產(chǎn)品清單建立流程責(zé)任部門：各部門本流程有個6步驟，項目經(jīng)理組織對產(chǎn)品清單建立工作進(jìn)行分工，流程總說明組織召開部門會議，確定建立項目產(chǎn)品清單分工

各部門編制匯總項目產(chǎn)品清單，總工程師審核匯編，形成項目產(chǎn)品清單初稿。項目經(jīng)理審批，項目報公司相關(guān)部門審核，由分管副總經(jīng)理批準(zhǔn)。組織工程部、安全質(zhì)量部、物機(jī)部、工經(jīng)部、財務(wù)部、綜合辦公室對建立項目產(chǎn)品清單工作進(jìn)行各部門編制、匯總項目產(chǎn)品清單審核、匯編審批

工程部工經(jīng)部財務(wù)部綜合辦公室

主要負(fù)責(zé)組織各專業(yè)工程師編制負(fù)責(zé)相關(guān)組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品的編制工作。社會產(chǎn)品的編制工作。負(fù)責(zé)相關(guān)組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品的編制工作；負(fù)責(zé)項目管理產(chǎn)品匯編工作；負(fù)責(zé)相關(guān)組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品的編制工作。負(fù)責(zé)相關(guān)組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品的編制工作；負(fù)責(zé)項目組織產(chǎn)品，社會產(chǎn)品匯編工作。形成項目產(chǎn)品清單。產(chǎn)品清單進(jìn)行審批。對項目經(jīng)理部項目產(chǎn)品清單進(jìn)行

任務(wù)下達(dá)15成7及時收到項目產(chǎn)品清單

表表會產(chǎn)品清單》匯總表《項目產(chǎn)品清單》審核 相關(guān)部批準(zhǔn)副總經(jīng)理

審核。對項目產(chǎn)品清單進(jìn)行審核批準(zhǔn)。

5完成及時建立項目產(chǎn)品清單應(yīng)達(dá)到的效果項目產(chǎn)品清單是項目經(jīng)理部管理的綱領(lǐng)性文件，項目通精細(xì)化。工程產(chǎn)品清單預(yù)算管理建立基于工程產(chǎn)品清單的預(yù)算體系，工程產(chǎn)品預(yù)算以子等部門編制，項目經(jīng)理部參與。主要包括：量清單及施工組織設(shè)計；具的單位成本；子分公司成本管理部制定工程量清單項下的其他成確定工料機(jī)成本；子分公司成本管理部編制形成單項產(chǎn)品預(yù)算，由子資設(shè)備部、財務(wù)部等部門進(jìn)行評審，報總經(jīng)理批準(zhǔn)。品清單的全面預(yù)算體系。建立項目管理責(zé)任矩陣子分公司應(yīng)指導(dǎo)項目經(jīng)理部建立管理工作責(zé)任矩陣。項WBSRAM的方法，將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責(zé)任矩陣的橫排；縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責(zé)任關(guān)系（主持、協(xié)助、參與、檢查等）。該矩陣經(jīng)項目總工審核，項目經(jīng)理審批后形成本項目的《管理責(zé)任矩陣》。項目經(jīng)理部應(yīng)以管理工作責(zé)任矩陣為基礎(chǔ)，制定部門機(jī)構(gòu)責(zé)任書和員工崗位責(zé)任書。試點推行條件成熟的單位可選擇項目進(jìn)行試點，逐步推行實施項目產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣管理。理部在學(xué)習(xí)、調(diào)研的基礎(chǔ)上詳細(xì)規(guī)定。圖5-2項目管理責(zé)任矩陣建立流程圖辦公宦 總工捍Il經(jīng)開 榆日文竹l悵斟行＂產(chǎn)叢訂單笥臥行咒;it炬竹l2印H23IUt3表5-2項目經(jīng)理部管理責(zé)任矩陣建立流程說明編號 流程步驟編號 流程步驟責(zé)任部門/責(zé)任人流程步驟描述完成時間輸出文檔 備注編號 流程步驟編號 流程步驟責(zé)任部門/責(zé)任人流程步驟描述完成時間輸出文檔 備注流程總說明項目產(chǎn)品清單建立流程責(zé)任部門：項目經(jīng)理部綜合辦公室本流程有個3步驟，項目經(jīng)理部綜合辦公室根據(jù)管理產(chǎn)品清單建立管理責(zé)任矩陣，總工程師審核，由項目經(jīng)理批準(zhǔn)。1根據(jù)管理產(chǎn)品清單編制 綜合辦管理責(zé)任矩 室陣WBS單為管理責(zé)任矩陣的縱列；運RAM作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責(zé)任矩陣的橫排；縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責(zé)任關(guān)系（參與、檢查等）任務(wù)下達(dá)后10天內(nèi)完成2審核總工程師審核項目管理責(zé)任矩陣5成。3審批項目經(jīng)理 對項目管理責(zé)任矩陣進(jìn)行審批及時《項目管理責(zé)任矩陣》第六章 后臺管理項目分包單價后臺集中管控局層面工程項目勞務(wù)分包單價作為成本控制的關(guān)鍵要素，由局理委員會審定后頒布實施。局指揮部、局代管指揮部層面局管項目參建子分公司擬實施的《項目勞務(wù)分包限價》5子分公司層面子分公司依據(jù)局頒布的《工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價》，5日內(nèi)下達(dá)《項目勞務(wù)分包限價》。管控規(guī)定局制定的指導(dǎo)價，局指揮部、局代管指揮部、子分部組織按股份公司相關(guān)規(guī)定辦理。局指揮部、局代管指揮部、子分公司制定的限價，10%及以上的，必須上報局成本管理部，成本管理部1010報局成本管理部備案。項目經(jīng)理部現(xiàn)場實際分包單價高于子分公司制定項10照子分公司限價高于局指導(dǎo)價程序辦理。局指導(dǎo)價工程類別之外的其他工程項目，子分公司理部批準(zhǔn)。局指導(dǎo)價、子分公司限價未包含的分包子目，子分5日內(nèi)測定形成《項目勞務(wù)分包限價測算報告》報局成本管理部，成本管理部在收到報告的10日內(nèi)牽頭組織審核，批復(fù)后方可實施。確保分包單價嚴(yán)格受控。6-1勞務(wù)分包限價確定及公布流程圖6-1勞務(wù)分包限價確定及公布流程說明編流程步驟號

/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間 輸出文檔 備注勞務(wù)分包限價確定及公布流程責(zé)任人局成本管理部部/局分領(lǐng)導(dǎo)/局總經(jīng)理/子分公司成本部部長/子分公司分管成本副總經(jīng)理/子分公司總經(jīng)理/指揮部工經(jīng)部部長/副指揮長/指揮長本流程有11個步驟：局依據(jù)股份公司頒布的勞務(wù)分包指導(dǎo)價，及時擬定局《工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價》。子分公司依據(jù)局指導(dǎo)價，結(jié)流程總說明

合子分公司自身管理水平制定《公司工程項目勞務(wù)分包限價》；新開工項目子分公司按時下達(dá)《項目勞務(wù)分包限價》。局管項目，指揮部分管成本副指揮長牽頭組織相關(guān)部門分析、工經(jīng)部整理各子分公司擬下達(dá)限價，由指揮長簽發(fā)《項目勞務(wù)分包限價》，各參建子分公司遵照執(zhí)行。局成本管理部：依據(jù)股份公司擬定局指1導(dǎo)價審核局指

局成本管理部局分管領(lǐng)

指導(dǎo)價，及時擬定局《工程項 及目勞務(wù)分包指導(dǎo)價》。局分管領(lǐng)導(dǎo)：審核擬定指同上導(dǎo)價審定、頒價456 司限價擬定項目7限價審核項目8限價審定、發(fā)9 價分析、整10理各子分

導(dǎo)局總經(jīng)理子分公司成本管理部子分公司分管副總經(jīng)理子分公司總經(jīng)理子分公司成本管理部子分公司分管副總經(jīng)理總經(jīng)理/工經(jīng)部

導(dǎo)價提交。局總經(jīng)理：審定、頒布局《工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價》。子分公司成本管理部：依據(jù)局指導(dǎo)價，擬定《公司工程項目勞務(wù)分包限價》。子分公司副總經(jīng)理：審核限價交子分公司總經(jīng)理。子分公司總經(jīng)理：審定、發(fā)布《公司工程項目勞務(wù)分包限價》。子分公司成本管理部：新開工項目依據(jù)子分公司限價、結(jié)合項目特點，擬定項目勞務(wù)分包限價。子分公司副總經(jīng)理：審核

同上每年及時及時5同上同上各子分公司

010204務(wù)分包限價》編編流程步驟號責(zé)任部門/責(zé)任人流程步驟描述完成時間輸出文檔備注公司限價 理各子分公司上報限價。 日內(nèi)11審核、簽發(fā)限價指揮長指揮長：審核、簽發(fā)《項目勞務(wù)分包限價》。同上03《項目勞務(wù)分包限價》項目材料（含周轉(zhuǎn)材料）采購價格及耗用數(shù)量后臺集中管控管理目標(biāo)材料價格進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督。達(dá)到量控的目的。依據(jù)(1)《中鐵十局集團(tuán)有限公司物資價格信息周刊》(2)《中國中鐵物資管理系統(tǒng)》職責(zé)局物資設(shè)備部負(fù)責(zé)定期發(fā)布區(qū)域主要材料（料）采購指導(dǎo)價格。子分公司物資設(shè)備部負(fù)責(zé)組織調(diào)查施工區(qū)域?qū)嶋H材料（周轉(zhuǎn)材料）的依據(jù)，定期發(fā)布價格信息。時掌握主要材料（周轉(zhuǎn)材料）盈虧情況。（周轉(zhuǎn)材料子分公司下達(dá)的工程責(zé)任成本單價，做好量價管控。內(nèi)容局物資設(shè)備部每月定期發(fā)布《中鐵十局集團(tuán)有限公西北、華東、華南、西南等七大區(qū)44及材料價格行情漲跌分析。各子分公司組織對施工項目地區(qū)進(jìn)行市場調(diào)查，物資市場調(diào)查內(nèi)容包括當(dāng)?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、出廠（場價格、道路及運力狀況、運雜費、主要資源供應(yīng)（生產(chǎn)）定期、不定期調(diào)查，并撰寫書面調(diào)查報告或調(diào)查紀(jì)要備案單價適時調(diào)整。工作流程（周轉(zhuǎn)材料）：①根據(jù)工程部提供的分工號限額數(shù)量計劃表及物資需用量明細(xì)表編制物資申請（采購）物資采購；登記《工地物資驗收登記簿》和收料單；寫日期、工號、數(shù)量等信息；件等并簽字確認(rèn)；現(xiàn)場盤點結(jié)果和統(tǒng)計的物資實發(fā)數(shù)量，計算物資實耗數(shù)量（實耗實量＝實發(fā)數(shù)量－庫存數(shù)量－半成品數(shù)量），進(jìn)行賬務(wù)處理，系統(tǒng)生成材料動態(tài)表；⑥根據(jù)內(nèi)部驗工完成實物工作量的應(yīng)耗數(shù)量，分析核算與實際消耗量的盈虧情況，完成分階段、分工號的成本分析。項目設(shè)備租賃價格和數(shù)量后臺集中管控目標(biāo)通過對項目設(shè)備租賃價格和數(shù)量的后臺管控，降低設(shè)備使用成本。依據(jù)《中國中鐵股份有限公司工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）》、《中鐵十局機(jī)械設(shè)備租賃管理辦法》。職責(zé)局物資設(shè)備部職責(zé)：制定并發(fā)布局施工區(qū)域內(nèi)的設(shè)備租賃指導(dǎo)價，監(jiān)督指導(dǎo)子分公司設(shè)備租賃管理工作。目租賃設(shè)備的價格和數(shù)量進(jìn)行集中管控。工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備租賃價格的控制①局物資設(shè)備部依據(jù)各公司實際租賃價格情況并參考域內(nèi)設(shè)備租賃指導(dǎo)價并在信息平臺每月發(fā)布。②子分公司物資設(shè)備部根據(jù)局施工區(qū)域內(nèi)設(shè)備租賃指管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后由項目組織實施賃單位建立長期合作關(guān)系，取得價格優(yōu)惠。④項目經(jīng)理部要通過組織招（竟）確定租賃供應(yīng)商。設(shè)備租賃數(shù)量的控制①子分公司物資設(shè)備部根據(jù)已批準(zhǔn)的項目《設(shè)備配置計計劃》確定的數(shù)量，并由公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；②子分公司物資設(shè)備部應(yīng)審核項目租賃設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄并通過內(nèi)部辦公平臺發(fā)布，以便相關(guān)部門進(jìn)行監(jiān)督；③公司分管領(lǐng)導(dǎo)及物資設(shè)備部應(yīng)了解項目現(xiàn)場施工情予以清退；用設(shè)備的情況發(fā)生；圖6-2機(jī)械設(shè)備租賃價格和數(shù)量后臺集中管控流程圖機(jī)械設(shè)備租賃價格和數(shù)扯后臺發(fā)中管控流程項II物資設(shè)備部1公葉物資設(shè)備部1 公l領(lǐng)導(dǎo) 輸出義甘產(chǎn)06妞詛貸設(shè)各運轉(zhuǎn)和約釘H

07甘枝戊比守租賃設(shè)付動令fl發(fā)布表6-2機(jī)械設(shè)備租賃價格和數(shù)量后臺集中管控流程說明編流程步驟號

責(zé)任部門/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間流程總說明：機(jī)械設(shè)備租賃價格和數(shù)量后臺集中管控流程責(zé)任部門：子分公司物資設(shè)備部主責(zé)7根據(jù)項目施工設(shè)備租賃計劃 項目物機(jī)部 項目物機(jī)部根據(jù)施工現(xiàn)場實際提出設(shè)備租賃計劃實際即時提出確定租賃方案和租賃限價

公司物資設(shè)備部根據(jù)已批復(fù)的《設(shè)備配置計劃》審核項目提出的《設(shè)備租賃計劃》，確定設(shè)備租賃方案，并根據(jù)局及時設(shè)備租賃指導(dǎo)價和當(dāng)?shù)貙嶋H租賃情況制定設(shè)備租賃限價公司領(lǐng)導(dǎo)對物資設(shè)備部提出的租賃方案和租賃限價審核、審批

公司領(lǐng)導(dǎo) 及時批復(fù)招（競）4

項目物機(jī)部通過招（競）標(biāo)、定向談判等形式選擇租賃供項目物機(jī)部 及時應(yīng)商簽訂租賃合同 項目物機(jī)部 項目經(jīng)理部與中標(biāo)的供應(yīng)商簽訂設(shè)備租賃合同 及時提報租賃設(shè)備料對結(jié)算資料進(jìn)

項目物機(jī)部子分公司物

項目物機(jī)部整理租賃設(shè)備的運轉(zhuǎn)記錄和結(jié)算資料并提報及時子分公司物資設(shè)備部審核子分公司物資設(shè)備部對項目提報的運轉(zhuǎn)記錄和結(jié)算資料及時行審核建立租賃設(shè)備動態(tài)管理臺賬

資設(shè)備部子分公司物

進(jìn)行審核子分公司物資設(shè)備部整理匯總各項目租賃設(shè)備的管理情及時并在內(nèi)部辦公平臺發(fā)布

資設(shè)備部

況后建立動態(tài)管理臺賬，并在內(nèi)部辦公平臺上發(fā)布工程量結(jié)算后臺集中管控目標(biāo)加強(qiáng)工程量結(jié)算審批，規(guī)范工程量結(jié)算管理,確保結(jié)算數(shù)量準(zhǔn)確無誤，杜絕管理漏洞。職責(zé)分工項目總工程師負(fù)責(zé)組織項目經(jīng)理部技術(shù)部門進(jìn)行項目設(shè)計工程量計算、分包隊伍收方及分包結(jié)算數(shù)量計算工作。行審批，對分包結(jié)算工程數(shù)量進(jìn)行審核。工作流程項目總工程師組織工程部進(jìn)行項目設(shè)計工程量、臨報子分公司工程管理部審批。量收方控制臺帳，并報子分公司工程管理部備案。資料中工程結(jié)算數(shù)量根據(jù)項目工程數(shù)量收方控制臺帳進(jìn)行把關(guān)審核。圖6-3項目經(jīng)理部工程數(shù)量控制流程圖表6-3項目經(jīng)理部工程數(shù)量控制流程說明編流程步驟號

/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間描述 輸出文檔 備工程數(shù)量控制流程主責(zé)部門：工程部工程數(shù)量控制流程共有9個步驟，工程開工前，經(jīng)理部工程部要嚴(yán)格按照施工圖紙、施工組織設(shè)計和專項施工方案，由工程部長流程總說明確定原則，做好

組織工程技術(shù)人員，計算工程數(shù)量并匯總，經(jīng)預(yù)算合同部部長交叉復(fù)核后，報總工審核、項目經(jīng)理審批后再報送局、子分公司審批，工程部根據(jù)公司審批結(jié)果建立工程數(shù)量收方控制臺帳，移交工經(jīng)部建立勞務(wù)結(jié)算數(shù)量控制臺帳收到施工圖紙組織會議，明確審圖和工和經(jīng)評審?fù)ㄟ^程數(shù)量計算原則、方法，1 和工作分工工程數(shù)量2計算

工程部長工程部各專業(yè)工程師

布置審圖和工程數(shù)量計算工作分工表審核施工圖，對照技術(shù)規(guī)范、計量規(guī)則、施工組織設(shè)計和專項施工方案，計算分部分項工程、單位工程數(shù)量并按專業(yè)（章節(jié)）匯總。對于路基土石方等工程，除按圖紙計算外，還要根據(jù)現(xiàn)場實測數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)核計算匯總。此外，要對照合同工程量清單格式，分章節(jié)進(jìn)行匯總

的施工組織方1成在任務(wù)下達(dá)后10應(yīng)工作復(fù)核、匯3總

工程部長

復(fù)核各專業(yè)計算的工程數(shù) 在收到工程數(shù)量表并匯總，要重點關(guān)注量匯總表7天《工程數(shù)量表并匯總，要重點關(guān)注量匯總表7天《工程數(shù)臨時工程、措施項目工程內(nèi)完成復(fù)核、匯量匯總表》數(shù)量和路基土石方工程數(shù)總量

工程量清單，對工程數(shù)量匯總表進(jìn)行復(fù)核計算對照施工圖紙和經(jīng)評審?fù)ㄟ^的臨時工程設(shè)置方案和專項施工方案，審核《工

7成在收到交叉復(fù)核后的工程數(shù)

總工程師

程數(shù)量匯總表》，提出相應(yīng)意見并反饋至工程部長修訂

量匯總表后5天內(nèi)完成審核簽認(rèn) 項目經(jīng)理 審核經(jīng)總工程師審核簽認(rèn) 及時編編流程步驟號責(zé)任部門/責(zé)任人流程步驟描述完成時間描述 輸出文檔 備注7審核局、子分公司工程部8建立工程數(shù)量收方控制臺帳并移交工程部長根據(jù)工程部移交的經(jīng)公司審批的工程數(shù)量匯總表，建立勞務(wù)結(jié)算數(shù)量控制臺帳，作為勞務(wù)結(jié)算數(shù)量控制的主要依據(jù)在收到經(jīng)理部上報的工程數(shù)量匯總表后7天內(nèi)完成在收到審批后7成《工程數(shù)9建立勞務(wù)工經(jīng)部長在收到工程部 《勞務(wù)結(jié)移交的數(shù)據(jù)3 算數(shù)量天內(nèi)完成 制臺帳工程量結(jié)算后臺管控要求報子分公司工程管理部備案。簽字確認(rèn)的不得批準(zhǔn)。程合同數(shù)量的不得批準(zhǔn)。因變更設(shè)計等原因，致使分包合同工程數(shù)量以及分包項目內(nèi)容增加的，分包結(jié)算數(shù)量經(jīng)子分公司工程部審核后，需經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批?，F(xiàn)場經(jīng)費后臺集中管控現(xiàn)場經(jīng)費主要是指項目經(jīng)理部為組織和管理施工生固定資產(chǎn)折舊費、低值易耗品攤銷、租賃費、辦公費、差旅費、日常交通費、燃料動力費、修理費、水電費、財產(chǎn)保險費、宣傳費、會議費、業(yè)務(wù)招待費以及其他費用。自管項目部現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算。項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算應(yīng)依據(jù)項目規(guī)模、定員編管理費用標(biāo)準(zhǔn)本預(yù)算管理，并按年度分解下達(dá)。編制時應(yīng)充分考慮各部門的現(xiàn)場經(jīng)費使用情況，并結(jié)合年度現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算提出管理意見，對現(xiàn)場經(jīng)費進(jìn)行有效控制，不得超出年度現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算。月末將實際發(fā)生現(xiàn)場經(jīng)費支出與計劃進(jìn)行對比分析；落實責(zé)任考核。子分公司財務(wù)部收到項目經(jīng)理部財務(wù)部上報的月度目經(jīng)理部財務(wù)部執(zhí)行。項目經(jīng)理部因情況緊急發(fā)生月度現(xiàn)場經(jīng)費用款計劃和用款額度，經(jīng)子分公司總會計師審批后執(zhí)行。項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費報銷要嚴(yán)格執(zhí)行項目經(jīng)理部現(xiàn)字審批的報銷申請拒絕辦理。附件57《月度經(jīng)費用款計劃》（0601）圖6-4項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費控制流程表6-4項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費控制流程說明編 流程號 驟

/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間 輸出文檔 備注項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費控制流程主責(zé)部門：項目經(jīng)理部財務(wù)部8流程總說明

務(wù)部會計辦理備用金付款手續(xù)，用款事件完成后，請款人按規(guī)定粘貼報銷單，經(jīng)項目經(jīng)理部部門負(fù)責(zé)人審核簽字后，報項目經(jīng)理部經(jīng)理審批，項目經(jīng)理部財務(wù)部長/總會計師審核后，項目經(jīng)理部財務(wù)部會計核銷費用、辦理賬務(wù)處理。根據(jù)所辦事項特點、性1請2 審批3支付單

部經(jīng)理項目經(jīng)理部財務(wù)部會計

（需要出差的還需填寫出差派遣單），請單》根據(jù)實際情況，審核請款（出差額度，并簽署審批意見根據(jù)項目經(jīng)理部經(jīng)理簽辦理備用金支付手續(xù)公司規(guī)定的單據(jù)粘貼表額后報項目經(jīng)理部部門負(fù)責(zé)人審核。

根據(jù)工作需請及時及時經(jīng)辦事項結(jié)7完成

01款申請單》02《單據(jù)粘貼表》

采用網(wǎng)報系統(tǒng)的，按網(wǎng)報要求辦理部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理按子分公司有關(guān)財經(jīng)規(guī)部經(jīng)理/定，在權(quán)限范圍內(nèi)審批報及時書記銷單審批簽6認(rèn)

經(jīng)營7 審核

項目經(jīng)理部財務(wù)部長/總會計師項目經(jīng)理

根據(jù)子分公司有關(guān)財經(jīng)用內(nèi)容和范圍根據(jù)子分公司有關(guān)財經(jīng)

收到項目經(jīng)理部經(jīng)理審批單據(jù)后，2天內(nèi)完成收到項目經(jīng)8銷 部財務(wù)

理部財務(wù)部編 流程步編 流程步號 驟/責(zé)任人會計流程步驟描述完成時間 輸出文檔 備注銷費用和出差補(bǔ)助等費應(yīng)的賬務(wù)處理長/總會審天內(nèi)完成資金支付后臺集中管控子分公司財務(wù)部須加強(qiáng)對項目經(jīng)理部資金的管理，效率，增強(qiáng)資金管控能力。項目資金使用應(yīng)堅持建立有效的后臺卡控機(jī)制。充分發(fā)揮《中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)》在子分公司對項目實行后臺控制的核心作用，以該系統(tǒng)為依托開展資金支付管理，嚴(yán)格執(zhí)行資金支付控制流程。項目經(jīng)理部財務(wù)部審核時應(yīng)注意結(jié)算簽字手續(xù)是否是否已按合同繳納、預(yù)付款項是否已扣回等。定的簽字不付款。項目經(jīng)理部對外付款時，由外部單位經(jīng)辦人提出用務(wù)處理。子分公司根據(jù)有關(guān)資金管理文件，綜合考慮項目的項目經(jīng)理部在審批后的支付限額內(nèi)撥付資金。項目經(jīng)理部因施工生產(chǎn)需要而超比例支付時應(yīng)提前理部方可付款。圖6-5項目經(jīng)理部資金支付控制流程圖表6-5項目經(jīng)理部資金支付控制流程說明編流程步驟號

/責(zé)任人

備注流程步驟描述 完成時間 輸出文檔項目經(jīng)理部資金支付控制流程主責(zé)部門：項目經(jīng)理部財務(wù)部流程總說明

10財務(wù)處理資金支付1申請審核審核審批錄入項目系統(tǒng)審批上報超比例支付申請審批辦理支付9手續(xù)10 賬務(wù)處理

外部單位門負(fù)責(zé)人財務(wù)部長/總會計師項目經(jīng)理部經(jīng)理項目經(jīng)理部財務(wù)部會計子分公司財務(wù)部項目經(jīng)理部財務(wù)部會計子分公司總會計師

根據(jù)當(dāng)期結(jié)算款項和應(yīng)收款項，提出用款申請，填寫支付申請單械租賃方的用款申請核，并簽署審核意見審核，簽字確認(rèn)根據(jù)項目經(jīng)理部經(jīng)理審核，錄入項目成本管理系統(tǒng)，并上報子分公司審批根據(jù)有關(guān)資金管理文件，審批項目資金支付計劃，核準(zhǔn)當(dāng)期各外部單位支付限額若超出子分公司規(guī)定的支付比例，上報超比例支付申請子分公司財務(wù)部負(fù)責(zé)初審，審核同意后再交由子分公司總會計師審批按照子分公司最終審批的額度，對外部單位辦理支付手續(xù)按財務(wù)有關(guān)規(guī)定和流程，進(jìn)行賬務(wù)處理

收到申請單后1天內(nèi)完成1成收到項目經(jīng)理部經(jīng)理審核簽認(rèn)的申請單2內(nèi)完成

01《**支付申請單》02《超比例支付申請》

不超比例支付則轉(zhuǎn)入“步驟9”加強(qiáng)信息化建設(shè)，強(qiáng)化后臺管控推進(jìn)成本管理信息化建設(shè)與應(yīng)用工作是加強(qiáng)工程項本要素管控的主要手段。全局統(tǒng)一使用股份公司成本管理信息季系統(tǒng)軟件，保管理的后臺全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控職能。局、局指揮部、局代管指揮部、子分公司、項目經(jīng)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程與股份公司成本管理信息化系統(tǒng)有機(jī)融合和無縫對接，確保各項制度和流程的有效落實。局、子分公司要充分利用中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)平臺，建立有效的后臺卡控機(jī)制。子分公司充分發(fā)揮成本管理信息化系統(tǒng)對項目實行后臺控制的核心作用，督局及子分公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)合理制定成本管理信息化理信息系統(tǒng)軟件的全面推廣運用，提高精細(xì)化管理水平。第七章 合同管理合同管理原則經(jīng)理部適當(dāng)授權(quán)。分類管理原則。項目經(jīng)理部所簽訂的合同，根據(jù)要素的不同，分為分包合同、物資設(shè)備采購合同、機(jī)械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同(臨時用地、技術(shù)服務(wù)咨詢)進(jìn)行管理。統(tǒng)一管理原則。局、子分公司按照管理權(quán)限和程序評審辦法。項目合同管理職責(zé)分工項目經(jīng)理部應(yīng)指定專人管理合同,并上報子分公司。關(guān)職能部門是合同專項管理部門。物資、機(jī)械設(shè)備類合同管理工作的主責(zé)部門;工經(jīng)部是勞務(wù)過程管理;綜合辦公室是其他類合同管理的主責(zé)部門，其他類合同包括（但不限于）同等。各部門合同管理職責(zé)為：按照職能分工牽頭組織或負(fù)責(zé)合同實施工作及合同封閉工作。財務(wù)部負(fù)責(zé)合同價款的支付，并監(jiān)督合同的履行。合同評審和簽訂訂立合同前，承辦部門應(yīng)當(dāng)詳細(xì)掌握合作方的下列《組織機(jī)構(gòu)代碼證》、《資質(zhì)證書》、《安全生產(chǎn)許可證》、授權(quán)委托書》或《代理協(xié)議》等。班子其他成員任副組長，各部門負(fù)責(zé)人及經(jīng)辦人員任組員，對擬簽合同進(jìn)行評審，分析評估合同的可行性、經(jīng)濟(jì)性、適宜性、合法性，掌握合同風(fēng)險，制定風(fēng)險防范措施，形成書面評審意見。項目經(jīng)理部完成合同評審后應(yīng)根據(jù)管理制度要求上合同、機(jī)械周轉(zhuǎn)材料租賃合同按規(guī)定上報審批。同，并及時上報備案，嚴(yán)禁不按審批意見簽訂合同。簽訂合同時原則上應(yīng)當(dāng)讓簽約對方先行簽字蓋章，向?qū)Ψ匠鼍呱w有我方印章的空白合同書。的擔(dān)保。圖7-1項目經(jīng)理部合同簽訂管理流程圖經(jīng)辦部門經(jīng)辦人 經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人 項目經(jīng)理 子分公司 爺出文檔三三了三三表7-1項目經(jīng)理部合同簽訂管理流程說明編號 流程步

責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間 輸出文檔 備合同簽訂管理流程主責(zé)部門：經(jīng)辦部門合同簽訂管理流程共9個步驟，始于經(jīng)辦部門合同洽談，編制合同初稿，流程總說明經(jīng)辦部門

經(jīng)評審，報子分公司審批同意后，簽訂合同，轉(zhuǎn)入《經(jīng)濟(jì)合同交底流程》后，備案、存檔。經(jīng)辦部門經(jīng)辦人就合同條款、合1 2書初稿

經(jīng)辦人經(jīng)辦人

同范圍、單價、結(jié)算和付款方式等與對方進(jìn)行磋商。經(jīng)辦部門經(jīng)辦人以上級單位或合實際，擬定合同初稿。

及時洽談2

經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人

重點審核合同范圍、標(biāo)的物、單收到初稿后價及違約責(zé)任等，并簽字確認(rèn)。1天內(nèi)完成組織與合同執(zhí)行有關(guān)的部門負(fù)

《合同評5合同審批

經(jīng)辦人子分公司

責(zé)人，進(jìn)行評審，重點審核合同范圍、單價等核心內(nèi)容。根據(jù)評審意見，修訂完善合同。分包合同書格式參考“競（議）議流《**合同程”對應(yīng)的合書》同書格式，其分包合同書格式參考“競（議）議流《**合同程”對應(yīng)的合書》同書格式，其他合同書格式從公司規(guī)定

1內(nèi)完成

審表》簽訂合同 項目經(jīng)

審核后并在合同文本上簽字。分包合同、機(jī)械租賃、物資采購合同，主要關(guān)注是否落實子分公司評審意見，以免造成審核結(jié)果失效。8程》9

負(fù)責(zé)人

組織與合同履約相關(guān)的部門和單位，進(jìn)行合同管理交底。

7合同簽訂后編號 流程步驟責(zé)任部門編號 流程步驟責(zé)任部門責(zé)任人經(jīng)辦人流程步驟描述完成時間 輸出文檔備注檔備案，并存檔。7合同交底：在建設(shè)施工合同簽訂后，項目經(jīng)理部工就重點內(nèi)容進(jìn)行交底。合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除：合同履行期間發(fā)生變更、更手續(xù)，通知合同另一方當(dāng)事人。合同糾紛：項目經(jīng)理部發(fā)生糾紛時，應(yīng)及時報告所收到司法部門或行政執(zhí)法機(jī)關(guān)送達(dá)的法律文書（決定書等法律文書）簽收，不得滯留。(但不限于)（協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件；圖紙、工程量清單；業(yè)主、監(jiān)理的各種批示批復(fù)、開工指令、工程簽證、變更指令、檢查驗收文試驗檢驗報告、施工質(zhì)量記錄、隱蔽工程記錄、施工日志、各類報告、申請、報表、驗工計價、氣象記錄及圖表、業(yè)主在工程實施過程中形成的各種記錄文件等。合同必須進(jìn)行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理合同終止與自評：合同履行結(jié)束，項目經(jīng)理部應(yīng)及訓(xùn)并形成總結(jié)報告，按照相關(guān)規(guī)定上報與存檔。7-2項H經(jīng)理部經(jīng)濟(jì)合同交底流和I | |機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)邵門負(fù)女人

I關(guān)頂甘隊、 館出義技術(shù)主節(jié)＿下發(fā)合同交底甸立知，準(zhǔn)備交＿底資料2存匹5組織合同交底，坎寫交底記錄；存匹5

斗3簽字確認(rèn) 符F刑認(rèn)斗3圖表7-2項目經(jīng)理部經(jīng)濟(jì)合同交底流程說明編流程步驟號

責(zé)任人

流程步驟描述

完成時間描述

輸出文檔 備注流程總說明

經(jīng)濟(jì)合同交底流程主責(zé)部門：合同簽訂主責(zé)部門5人下發(fā)合同交底通知，準(zhǔn)備交底資料，組織所有與本合同履約有關(guān)的部門和單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行交底并簽字確認(rèn)、留存，以便在合同執(zhí)行過程中，相關(guān)人員都能做到心中有數(shù)。下發(fā)合同交

經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人

經(jīng)濟(jì)合同在簽訂后，由經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人下發(fā)合同交底通知（口頭或書面），要求各相關(guān)部門和單位負(fù)責(zé)人在指定時間、地點參加合同交底會；同時，經(jīng)辦部門根據(jù)合同性質(zhì)，準(zhǔn)備需要重點交底的內(nèi)容（如合同范圍、單價包含的內(nèi)容和附加條件、雙方職責(zé)等）、合同原件、復(fù)印件等資料。

在合同簽訂后3步準(zhǔn)備好相關(guān)交底資料組織交底底記錄表

經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人

組織各相關(guān)部門和合同執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，重點介紹履約時應(yīng)注意的事

在合同簽訂 《經(jīng)濟(jì)合同后7天內(nèi)完成 交底記錄表簽字確認(rèn)

相關(guān)項目隊 在交底記錄表上簽字確認(rèn)長技術(shù)主管 若有疑問，須當(dāng)場提出。

并列填寫經(jīng)濟(jì)合同交底記錄表，并要求所有參加交底參加人員當(dāng)場簽字確認(rèn)。相關(guān)部門填寫經(jīng)濟(jì)合同交底記錄表，并要求所有參加交底參加人員當(dāng)場簽字確認(rèn)。相關(guān)部門在交底記錄表上簽字確認(rèn)，交底當(dāng)場負(fù)責(zé)人若有疑問，須當(dāng)場提出。簽認(rèn)簽認(rèn)編編流程步驟號責(zé)任部門責(zé)任人流程步驟描述述輸出文檔備注5存檔經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人合同及交底記錄存檔，并建立臺帳。即時7-3項目經(jīng)理部合同履行流程圖7-3項目經(jīng)理部合同履行流程說明編流程步驟號

/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間 輸出文檔 備注合同履行流程主責(zé)部門：經(jīng)辦部門6流程總說明

權(quán)利義務(wù)，分類管理合同基礎(chǔ)資料，合同變更解除、轉(zhuǎn)讓、解除，合同糾紛合同終止與自評。合同在簽訂后，由經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人下發(fā)合同交底通知（口頭或書 按《經(jīng)濟(jì)合經(jīng)辦部門

面），要求各相關(guān)部門和單位負(fù)

按合同約定3

負(fù)責(zé)人經(jīng)辦人經(jīng)辦人

責(zé)人在指定時間、地點參加合同交底會。項目部應(yīng)按合同約定全面履行合同權(quán)利義務(wù)。規(guī)定分類分別建立合同管理臺同管理臺帳應(yīng)明確反映合同履行、封閉的基本情況。

辦理。按照《合同變更合同變更、

經(jīng)辦部門

4轉(zhuǎn)讓、解除

經(jīng)辦人

5 合同糾紛合同終止與6自評

經(jīng)辦人經(jīng)辦人

行政執(zhí)法機(jī)關(guān)送達(dá)的法律文書構(gòu)統(tǒng)一簽收，不得滯留。程中的經(jīng)驗教訓(xùn)并形成總結(jié)報

程辦理。圖7-4項目經(jīng)理部合同變更流程圖表7-4項目經(jīng)理部合同變更流程說明編流程步驟號

/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間 輸出文檔 備注合同變更流程主責(zé)部門：經(jīng)辦部門流程總說明 合同變更流程共8個步驟始于經(jīng)辦部門協(xié)商變更事項編制變更協(xié)（初稿經(jīng)評審，報公司審批同意后，簽訂變更協(xié)議，備案、存檔。協(xié)商變更1事項

經(jīng)辦部門經(jīng)辦人

人就變更內(nèi)容與合同相對方進(jìn)行磋商。

根據(jù)安排，及時磋商。編制變更 經(jīng)辦部2協(xié)（初稿） 經(jīng)辦人

經(jīng)辦部門經(jīng)辦人以上級單位或合實際，擬定變更協(xié)議初稿。

協(xié)商一致后2

經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人

重點審核變更內(nèi)容是否真實，協(xié) 收到初稿后議用詞是否準(zhǔn)確，并簽字確認(rèn)。1天內(nèi)完成組織與合同執(zhí)行有關(guān)的部門負(fù)

《合同組織評審修訂完善審批簽訂變更7協(xié)議按約定履行8 歸檔

經(jīng)辦人子分公司經(jīng)辦人

責(zé)人，進(jìn)行評審，重點審核變更內(nèi)容及必要性。根據(jù)評審意見，修訂完善變更協(xié)議。子分公司根據(jù)職責(zé)進(jìn)行評審和合同公司工經(jīng)部門審核勞務(wù)分包單價、法事部門審核合同文本、物機(jī)部門審核材料采購單價、機(jī)械租賃單價等。按照審批意見修改后的變更協(xié)議文本經(jīng)項目經(jīng)理審核后簽字蓋章。按變更協(xié)議約定內(nèi)容履行權(quán)利上報備案、歸檔。

1內(nèi)完成。備案、歸檔應(yīng)于合同簽7完成。

評審表》圖7-5項目經(jīng)理部合同解除和終止流程圖7-5項目經(jīng)理部合同解除和終止流程說明編流程步驟號

/責(zé)任人

流程步驟描述 完成時間 輸出文檔 備合同解除和終止流程主責(zé)部門：經(jīng)辦部門10流程總說明 和終止事宜，若協(xié)商一致的，轉(zhuǎn)入第2步驟，簽訂《合同解除協(xié)議》。若協(xié)商1事宜

經(jīng)辦部門經(jīng)辦人

不成，轉(zhuǎn)入第3步驟，編制《合同解除通知》初稿，經(jīng)審核報子分公司審批送達(dá)合同相對方，按法律規(guī)定和合同約定履行權(quán)利義務(wù)。經(jīng)辦部門發(fā)現(xiàn)合同須解除和終發(fā)現(xiàn)合同須止的法定或者約定事由，經(jīng)項目解除和終止經(jīng)理同意后報子分公司審批，與事由，及時合同相對方協(xié)商合同解除和終協(xié)商。止事宜。若協(xié)商一致，簽訂《合同解除協(xié)2編制合同解除通知（初稿）審核

經(jīng)辦人經(jīng)辦人負(fù)責(zé)人

議》，然后轉(zhuǎn)入第79解除通知》初稿。重點審核內(nèi)容是否全面、理由是否充分，并簽字確認(rèn)。

協(xié)商不成后2收到初稿后1

按照合同簽訂管理流程要求組織審核 項目經(jīng)

組織有關(guān)的部門負(fù)責(zé)人，進(jìn)行審核，重點審核內(nèi)容是否全面、理由是否充分，并形成書面意見。

《審核意見》修改完善審批送達(dá)合同8相對方9務(wù)10 合同終止

經(jīng)辦人子分公司經(jīng)辦人經(jīng)辦人經(jīng)辦人

根據(jù)審核意見，修改完善。子分公司根據(jù)權(quán)限進(jìn)行審批，并及時反饋意見。知》后交合同相對方簽字并蓋方已收到相關(guān)證據(jù)。履行權(quán)利義務(wù)；單方解除的，項目部按法律規(guī)定和合同約定履行權(quán)利義務(wù)。合同權(quán)利義務(wù)履行完畢，合同即終止。

1內(nèi)完成。

例外管理項目實施過程中，發(fā)生偏離制度、程序、計劃和預(yù)算的報告給子分公司，子分公司按照管理權(quán)限和程序?qū)徟瑢嵭欣夤芾?。圖7-6項目經(jīng)理部例外管理流程項目經(jīng)卉項目經(jīng)卉分公司編流程步驟號責(zé)任部門/責(zé)任人編流程步驟號責(zé)任部門/責(zé)任人流程步驟描述完成時間輸出文檔備注例外管理流程主責(zé)部門：經(jīng)辦部門流程總說明6（初稿），經(jīng)評審，報公司審批同意后，執(zhí)行控制措施。1撰寫書面情況說明和控制措施（初稿經(jīng)辦人經(jīng)辦部門經(jīng)辦人發(fā)現(xiàn)偏離制措施（初稿）。發(fā)現(xiàn)后及時辦理2審核負(fù)責(zé)人重點審核情況說明內(nèi)容是否行、有效，并簽字確認(rèn)。天內(nèi)完成編編流程步驟號責(zé)任部門/責(zé)任人流程步驟描述完成時間輸出文檔備注3 組織審核項目經(jīng)理《審核意見》4 修改完善5審批子分公司根據(jù)管理權(quán)限和管子分公司 理程序進(jìn)行審批并及時反饋意見。6執(zhí)行控制措施項目經(jīng)理 按照反饋意見執(zhí)行控制措施。 及時執(zhí)行容是否全面、詳實，控制措施是否可行、有效。經(jīng)辦部門根據(jù)審核意見，修改完善情況評審后1天內(nèi)《情況說明》經(jīng)辦人說明和控制措施。完成《控制措施》第八章 成本管理成本要素管控成本要素成本要素主要包括：勞務(wù)分包模式與分包價格、材料采制機(jī)制與管理水平等。管控原則成本要素實行“歸口管理，分級負(fù)責(zé)”的管控原則，即各素管控工作逐級負(fù)責(zé)。歸口部門成本要素管控的制度和辦法、各層級職責(zé)，手冊各章節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一說明：成本管理部是成本要素中責(zé)部門。工程管理部是成本要素中項目工期與進(jìn)度安排，大小臨設(shè)置方案與標(biāo)準(zhǔn)，項目責(zé)任成物資設(shè)備部是成本要素中財務(wù)部是成本要素中管控的主責(zé)部門。安全質(zhì)量管理部是成本要素中水平、施工安全措施企業(yè)發(fā)展部是成本要素中人力資源管理部是成本要素中經(jīng)理部人員配置黨委宣傳部是成本要素中責(zé)部門。責(zé)任成本管理體系層級界定工程項目責(zé)任成本管理實行局（局指揮部、局代管指揮部）是責(zé)任成本管理的執(zhí)行層。局管理職責(zé)貫徹執(zhí)行股份公司責(zé)任成本管理的相關(guān)制度。本管理制度、業(yè)務(wù)流程、責(zé)任矩陣。負(fù)責(zé)制定《項目管理手冊》，定期更新、完善局定編二定額重點項目的施工方案和專項技術(shù)方案。理工作。成本管理先進(jìn)經(jīng)驗。局指揮部、局代管指揮部管理職責(zé)制度。負(fù)責(zé)測定、下達(dá)局管項目勞務(wù)分包限價。確保局管項目責(zé)任成本滿足局下達(dá)利潤率目標(biāo)。(4)析工作，按規(guī)定對項目經(jīng)理部責(zé)任成本管理工作進(jìn)行檢查、考核、評價。子分公司管理職責(zé)制度。負(fù)責(zé)制定子分公司項目成本管理實施細(xì)則。限價。標(biāo)準(zhǔn)。工組織設(shè)計和項目管理策劃書。負(fù)責(zé)測定項目責(zé)任成本預(yù)算,標(biāo)，監(jiān)控項目經(jīng)理部的責(zé)任成本預(yù)算分解工作。指導(dǎo)、幫促。批合同、結(jié)算和支付事項。項目經(jīng)理部管理職責(zé)責(zé)任成本管理的相關(guān)規(guī)定,目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》。施工組織設(shè)計。布的項目經(jīng)理部定編定員和現(xiàn)場管理費用標(biāo)準(zhǔn)。工作。合理配置生產(chǎn)要素，加強(qiáng)成本過程控制，努力通過方式實現(xiàn)責(zé)任成本預(yù)算節(jié)余即項目超額利潤。項目經(jīng)理部責(zé)任成本管理分工項目經(jīng)