世界為何需要“創(chuàng)生型”領(lǐng)導(dǎo)者

世界為何需要“創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者？創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者披荊斬棘，在身后留下一片繁花似錦。今時(shí)今日，我們比任何時(shí)候都更需要領(lǐng)導(dǎo)者。時(shí)代在發(fā)展，世界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要也越來越高。把自己想象成一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，或者你本身就是其中的一員。每天醒來，這些人窒息的問題就開始在你腦海中盤旋：短期績效“大辭職浪潮就社會(huì)問題發(fā)聲人工智能地緣政治危機(jī)客戶旅程

氣候與環(huán)境足跡員工安全與心理健康員工希望以更加靈活的方式工作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)日漸退化生態(tài)協(xié)作持續(xù)轉(zhuǎn)型每個(gè)問題都極為復(fù)雜且關(guān)系重大。然而，上天仿佛猶嫌不足，重重考驗(yàn)之下更以新冠疫情苦其心志、勞其筋骨。于是，在工作之外，領(lǐng)導(dǎo)者還要時(shí)刻關(guān)心疫情對(duì)自己家庭的影響。不過，陰霾之下亦有曙。為了研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)和各方期待BCG開展了一項(xiàng)為期一年的跟蹤調(diào)研。調(diào)研結(jié)果顯示，在9,000名受訪員工中75%的受訪者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者第一波疫情期間的表現(xiàn)感到滿意1，表明在那段充滿不確定性的困難時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)者的確拿出了應(yīng)有的表現(xiàn)。他們靈活高效而富有創(chuàng)造力，因?yàn)樗麄儎e無選擇。創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)BCG研究表明，疫情期間行之有效的各項(xiàng)要素，可形成一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式，們稱之為“創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)2。創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者披荊斬棘，只為讓世界變得更加美好。眾多利害攸關(guān)的問題，在為領(lǐng)導(dǎo)者帶來壓力的同時(shí)，也為他們提供了難得的機(jī)遇，使其不僅能為股東創(chuàng)造價(jià)值，還能讓客戶團(tuán)隊(duì)社會(huì)和我們共同的家園變得更好股東當(dāng)然是重要的利益相關(guān)方本調(diào)研由A集團(tuán)先于2020年10月在法國、德國、西班牙和英國開展；后于2021年7月在巴西、智利、中國、印度和美國開展。本文的目標(biāo)讀者為商界領(lǐng)袖，但也適合政府和非營利機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者閱讀。正如一位客戶所言“沒有短期效，難圖長遠(yuǎn)發(fā)展但是，在創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者眼中，股東與其他利益相關(guān)方并無二致都是足以影響未來的關(guān)鍵因素創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)對(duì)于社會(huì)和地球的責(zé)任是其核心價(jià)值所在，絕非發(fā)展的代價(jià)或成（參見補(bǔ)充閱讀《微軟以創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)邁向未來》。微軟以創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)邁向未來2014年薩蒂亞·納德（ataadella以CO身份接手微（Micosoft）之際，公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好，營收與利潤都處于健康水平，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物更高達(dá)760億美元。然而，就在一片祥和之下，微軟股票陷入停滯，公司前景晦暗難明。孤立、傲慢的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)文化在暗中滋長，老態(tài)龍鐘的Windws系統(tǒng)反被視為搖錢樹，種種羈絆都在阻礙微軟進(jìn)軍新市場(chǎng)。在其2017年出版的著作《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來中，納德拉寫到“微軟病了。員工疲憊不堪，公司上下難覓生機(jī)與活。微軟從不缺少卓越的計(jì)劃和偉大的想法，但員工已經(jīng)對(duì)失敗和落后感到厭倦”對(duì)此，納德拉和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)采取了“創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)策略，引領(lǐng)微軟開啟了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的轉(zhuǎn)型。在“移動(dòng)先行，云端制勝的戰(zhàn)略指引下，納德拉及其團(tuán)隊(duì)推動(dòng)公司將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從Windws轉(zhuǎn)移至云端產(chǎn)品Azure。此外，微軟還放眼未來，大膽押注人工智（AI等新興技術(shù)。正如2017年微軟年報(bào)所述“我們的戰(zhàn)略是打造一流的平臺(tái)和生產(chǎn)力服務(wù)，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)從AI到智能云和智能邊緣的跨越式發(fā)展”這一重大轉(zhuǎn)型涉及企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要一支更具凝聚力、掌控力和創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)掌舵。于是，在納德拉的帶領(lǐng)下，微軟逐步擺脫充滿對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)的思維模式，轉(zhuǎn)而培養(yǎng)成長型思維、注重協(xié)作、以客戶為中心和多元而包容的企業(yè)文，同時(shí)強(qiáng)調(diào)公司對(duì)社會(huì)的積極影響。用納德拉的話來說微軟要“無所不知（kn-it-alls“無所不學(xué)（s轉(zhuǎn)型，推動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)建立與“無所不學(xué)相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)文化。轉(zhuǎn)型之后，微軟重新煥發(fā)活，展現(xiàn)出初創(chuàng)企業(yè)一般的進(jìn)取精神，打破了令人窒息的產(chǎn)品與領(lǐng)導(dǎo)孤島，革新工程實(shí)踐，強(qiáng)化了產(chǎn)品的上市能力。更重要的是，微軟不僅摒棄了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)抗的思維，更與蘋果、谷歌、賽富（alesorce公司建立了合作伙伴關(guān)系，致力于打造協(xié)作式生態(tài)系統(tǒng)。正如納德拉所言：“作為一家平臺(tái)型供應(yīng)商與其他企業(yè)廣泛合作幫助客戶解決真正的痛點(diǎn)是我們的職責(zé)所在”在文化與管理之外，微軟的財(cái)務(wù)業(yè)績同樣表現(xiàn)亮。自2014年以來微軟市值增長了七倍從彼時(shí)的約3,000億美元攀升至2021年3月上旬的逾萬億美元。為股東創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，微軟從未放松對(duì)社會(huì)目標(biāo)的追求。微軟矢志于“賦能全球每一人、每一組織，成就不凡的使命，激勵(lì)公司不斷參與解決0放0了0萬公噸的碳排放權(quán)，并承諾到2030年實(shí)現(xiàn)電力消耗100%匹配零碳購電。微軟還與政府合作利用公司的財(cái)務(wù)資源技術(shù)和AI能力協(xié)助解決各種社會(huì)挑戰(zhàn)包括降低寬帶成本成立10億美元的氣候創(chuàng)新基金以及開發(fā)行星云計(jì)算用于保護(hù)和管理地球的自然系統(tǒng)。對(duì)此，納德拉表示“我做得最有意義的事情，就是帶領(lǐng)大家找到了目標(biāo)感、使命感和身份認(rèn)同感。我們的存在是有原因的”許多領(lǐng)導(dǎo)者仍然囿于傳統(tǒng)的偽命題，認(rèn)為心系社會(huì)和地球與創(chuàng)造股東回報(bào)無法兩全，二者必舍其一。然而，相關(guān)研究一致表明，企業(yè)對(duì)環(huán)境、社會(huì)和治（ESG投入與財(cái)務(wù)業(yè)績之間存在強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系。一項(xiàng)研究顯示，這種優(yōu)異表現(xiàn)還將隨著時(shí)間的推移而增長，且增幅高達(dá)40%。此外，研究還表明，優(yōu)秀人才在選擇雇主時(shí)愈發(fā)注重社會(huì)與環(huán)境政策，年輕群體尤其在意企業(yè)理念是否與個(gè)人價(jià)值觀相匹配。宜（Ikea領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，堪稱擊破這一命題的鮮明例證。眾所周知，宜家擁有長期且穩(wěn)定的盈利業(yè)務(wù)，但其領(lǐng)導(dǎo)者從未醉心于昔日的成功2011年，宜家領(lǐng)導(dǎo)層決定從根本上改變企業(yè)與環(huán)境和社會(huì)的關(guān)系，并通過果決而周密的措施迅速加以落實(shí)，包括著手評(píng)估報(bào)告公司自身及上千家供應(yīng)商的碳排放量、推出嚴(yán)格的道德采購和可持續(xù)采購政策等。宜家領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)梳理了公司的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)后，隨即設(shè)定目標(biāo)，隨時(shí)間的推移不斷調(diào)整優(yōu)化。他們將這些目標(biāo)與自己的年終獎(jiǎng)掛鉤，并將可持續(xù)性列為新項(xiàng)目商業(yè)論證的關(guān)鍵評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。而且，最重要的是，這一切并未影響其持續(xù)為股東帶來穩(wěn)定的回（另一案例請(qǐng)參見補(bǔ)充閱讀《歐舒丹集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“三重利潤增長》?！稓W舒丹集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“三重利潤增長》歐舒丹集（L’OccianeGoup是一家專注個(gè)人護(hù)理及家居產(chǎn)品的國際零售企業(yè)，正致力于將“創(chuàng)生型實(shí)踐融入組織上下2020年，歐舒丹宣布公司將尋求獲取“共益企業(yè)（B-orp認(rèn)證，在社會(huì)和環(huán)境方面作出更加積極地貢獻(xiàn)。對(duì)此，集團(tuán)首席可持續(xù)發(fā)展官兼全球品牌總監(jiān)阿德里安·蓋格（AdrienGeiger解釋稱，B-orp認(rèn)證與歐舒丹追求“三重利潤——財(cái)務(wù)人員和自然的目標(biāo)相一致?！皻W舒丹面臨的一項(xiàng)關(guān)鍵的社會(huì)責(zé)任挑戰(zhàn)，在于如何從消耗轉(zhuǎn)向再生蓋格表示“解決方案在于自然本身。大自然中完美解決消耗與再生難題的范例數(shù)不勝數(shù)，企業(yè)的關(guān)鍵在于為員工創(chuàng)造一種使命感，同時(shí)為其提供自主行動(dòng)和自發(fā)尋求解決方案的途徑。強(qiáng)烈的使命感能夠激發(fā)情感投射和夢(mèng)想。人們需要從中看到對(duì)自己和社會(huì)都有益的東西”近年來，歐舒丹不斷推出更加環(huán)保和可持續(xù)的舉措，如負(fù)責(zé)任采購、回收利用和產(chǎn)品“生態(tài)修復(fù)計(jì)劃“我的夢(mèng)想是把沐浴露瓶子扔進(jìn)海洋，看著它被魚吃掉蓋格說道“我們正試圖穿著人字拖攀登珠穆朗瑪峰。我也知道有生之年能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但這絕不意味著我們應(yīng)該留在加德滿都享受日光浴”蓋格表示，歐舒丹對(duì)GDP的癡迷導(dǎo)致公司忽視了其他一些重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)“GDP不應(yīng)成為我們衡量現(xiàn)實(shí)的唯一標(biāo)準(zhǔn)他評(píng)論道“我們應(yīng)當(dāng)正視現(xiàn)實(shí)，放棄那些自我催眠的故事”創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)方法由三個(gè)方面組成，彼此之間互為依存、相輔相成。第一，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者尋求重塑和再造企業(yè)。他們深思熟慮，準(zhǔn)確把握所要繪就的未來圖景，繼而通過合理的戰(zhàn)略規(guī)劃加以實(shí)現(xiàn)。第二，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者力求在公司內(nèi)外為員工營造親和友好的人本體驗(yàn)，創(chuàng)建富有啟發(fā)性的工作環(huán)境。他們以強(qiáng)烈的使命感為公司指引方向，致力于激發(fā)組織各個(gè)層級(jí)人員的自主性和創(chuàng)造力。第三，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者通過靈活敏捷的全能團(tuán)隊(duì)打破組織壁壘，實(shí)現(xiàn)高效落實(shí)和創(chuàng)新。他們能夠有效地凝聚員工，圍繞工作做出適當(dāng)?shù)娜藛T調(diào)整。換言之創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者愿景激勵(lì)與執(zhí)行三者并重頭腦心靈和雙手三位一體以此引領(lǐng)企業(yè)向前邁。三者雖為不同的領(lǐng)導(dǎo)要素，但彼此之間互為補(bǔ)充，不可偏廢（參閱圖1。BCG的數(shù)據(jù)表明，當(dāng)這三項(xiàng)要素和諧共振時(shí)，組織將釋放出最大的價(jià)值潛力。然而，能夠充分發(fā)揮三項(xiàng)要素效能的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并不多見。它需要清醒的自我覺知、謙遜的個(gè)人品格，以及對(duì)于成長和進(jìn)步的不可抑止的渴求。下面，我們將逐一審視創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)踐中的表現(xiàn)。圖1|創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)三要素大腦 心靈 雙手重塑企業(yè)，服務(wù)所有利益相關(guān)方啟思激勵(lì)，營造親和的人本體驗(yàn)重塑企業(yè)，服務(wù)所有利益相關(guān)方啟思激勵(lì)，營造親和的人本體驗(yàn)打破壁壘，全能團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行創(chuàng)新描繪愿景有魄力、可持續(xù)；抓住機(jī)遇，參與解決全球重大問題尋找合作伙伴，突破組織局限押注新興科技

目標(biāo)導(dǎo)向以超越個(gè)體之上的宏大使命，讓員工形成歸感

全能團(tuán)隊(duì)凝聚組織內(nèi)外的相關(guān)人員；利用技術(shù)為其賦能充分發(fā)揮科技的作用，釋放人力于機(jī)器無法成之事開放透明以事實(shí)為基礎(chǔ)，自上而下保持清晰、開放、重事實(shí)的工作態(tài)度；聽取組織內(nèi)部的各種聲

認(rèn)可激勵(lì)員工，相信其可為非常之事，尊重每個(gè)的貢獻(xiàn)

堅(jiān)韌不拔一邊前進(jìn)，一邊調(diào)整；留出充電和恢復(fù)的時(shí)間優(yōu)先次序簡(jiǎn)化、細(xì)化宏大目標(biāo)，讓所有員工都保持步一致

關(guān)懷深度交流、同理心，全心全意付出而不求回

員工授權(quán)盡可能減少自身決策兼顧利益相關(guān)方傾聽、容納多種聲音，平衡對(duì)各個(gè)利益相關(guān)的影響

同理傾聽保持存在感，面對(duì)面平等交流不設(shè)限

勇于擔(dān)當(dāng)有時(shí)無法獲得所有人的理解，但也要做出艱決定，并勇于承擔(dān)責(zé)任自我反思采取行動(dòng)前按兵不動(dòng)，有意識(shí)地聽取相反的點(diǎn)

培訓(xùn)發(fā)展輔導(dǎo)、培訓(xùn)，提供反饋意見，幫助他人發(fā)現(xiàn)挖掘自身潛力

以身作則幫助他人解決困難；保持開放、好奇、謙遜獲得反饋并據(jù)此做出調(diào)整創(chuàng)造力鼓勵(lì)、扶持想象與創(chuàng)意

慶祝鼓勵(lì)為成功喝彩，尋求進(jìn)步，而非尋求完美

鼓勵(lì)試錯(cuò)培養(yǎng)學(xué)習(xí)文化，允許冒險(xiǎn)和試錯(cuò)來源：BCG及A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研，2020年10月和2021年7月；BCG分析。創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)的“頭腦”：重塑企業(yè)，服務(wù)所有利益關(guān)方對(duì)于未來，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者有著宏偉的愿景。他們尋求通過企業(yè)重塑與再造，讓所有利益相關(guān)方受益。對(duì)創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)而言，ESG并非核心業(yè)務(wù)的附屬，亦非裝點(diǎn)門面的擺設(shè)。可持續(xù)實(shí)踐是企業(yè)盈利能力的重要組成部分。創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者的目光并不局限于自身的產(chǎn)品和服務(wù)范疇之內(nèi)，他們還會(huì)聯(lián)合其他組織，重塑整個(gè)行業(yè)。他們有意在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造性思維，不斷追求新技術(shù)，將看似天方夜譚般的想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。輝（Pfizer聯(lián)合其他組織，在極短的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出十億劑新冠病毒疫苗，堪稱創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)的典型案例。為實(shí)現(xiàn)這一突破，輝瑞部署尖端技術(shù)并嚴(yán)格分配任務(wù)的優(yōu)先次序，同時(shí)保持各項(xiàng)工作全面開放透明，以便所有員工充分了解當(dāng)前目標(biāo)及自身進(jìn)度。在創(chuàng)生型組織中，透明度可發(fā)揮雙向作用，讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)理解一線員工的視角，并及時(shí)采取優(yōu)化措施。卓越的創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者，還能與組織外部的利益相關(guān)方實(shí)現(xiàn)同等透明度、一致性和響應(yīng)度。意大利國家電力公（Enel是創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)策略獲得成功的又一例證2014年，弗朗西斯科·斯塔拉（FancesoSaace出任Enel首席執(zhí)行官。上任之后，斯塔拉奇與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決定從傳統(tǒng)電力領(lǐng)域向新能源轉(zhuǎn)型，并在隨后六年中采取了一系列大刀闊斧的轉(zhuǎn)型之舉：先后調(diào)查16,000余項(xiàng)想法和推介，并投資其中的1,000家初創(chuàng)公司。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員將20%的時(shí)間用于創(chuàng)新項(xiàng)目，建立創(chuàng)新和可持續(xù)文化。推出“失敗乃成功之母計(jì)劃，催生創(chuàng)造力并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。打造開放性眾包平臺(tái)，允許外部人員為不同創(chuàng)新挑戰(zhàn)提出解決方案；目前，該平臺(tái)匯聚了來自100多個(gè)國家的500,000位參與者。為了實(shí)現(xiàn)上述舉措Enel重塑了公司的領(lǐng)導(dǎo)方式摒棄個(gè)人英雄主義轉(zhuǎn)而擁團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)2021年Enel人員與組織負(fù)責(zé)人圭多·斯特拉（uidoStata在一篇于“軟性領(lǐng)導(dǎo)力的文章中寫道“Enel將逐步從‘我走向‘我們。這一領(lǐng)導(dǎo)模注重人際關(guān)系，信任和尊重每個(gè)人的才能，同時(shí)矢志不渝地朝著目標(biāo)堅(jiān)定邁進(jìn)”在啟動(dòng)這一重塑計(jì)劃六年后Enel實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身一躍成為全球最大的新能源應(yīng)商。與此同時(shí)，Enel市值增長2.6倍，以極富魄力和創(chuàng)造性的愿景為股東帶來了厚回報(bào)。創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)的“心靈”：?jiǎn)⑺技?lì)，營造親和的人體驗(yàn)創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者篤信“以人為本的理念，通過卓越的企業(yè)文化和工作環(huán)境幫助員工展現(xiàn)最佳狀。員工天然地渴望被認(rèn)可和歸屬感，他們需要超越個(gè)體之上的宏大使命體現(xiàn)自身價(jià)值。BCG調(diào)研顯示，員工希望領(lǐng)導(dǎo)者具備的四大品質(zhì)都與“心靈有關(guān)（參閱圖2。圖2|員工最看重的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)均與“心靈相關(guān)排名排名1認(rèn)可6員工授權(quán)2培訓(xùn)發(fā)展7創(chuàng)造力3同理傾聽8勇于擔(dān)當(dāng)4關(guān)懷9堅(jiān)韌不拔5全能團(tuán)隊(duì)10自我反思=頭腦 =心靈 =雙手來源：BCG及A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研，2020年10月和2021年7月；BCG分析。創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者通過更加貼近員工的人際關(guān)系實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。他們富有同理心，全心全意地付出而不期望獲得任何回報(bào)，尤其是在困難時(shí)期。他們反對(duì)各自為營，提倡融入團(tuán)隊(duì)。他們將培訓(xùn)和發(fā)展視為首要任務(wù)，推動(dòng)技能提升和技能習(xí)，幫助員工充分釋放自身潛力，從而滿足永動(dòng)不息的轉(zhuǎn)型之需。他們不苛求完美，更樂于為每一次成功、學(xué)習(xí)和進(jìn)步而鼓掌喝彩。最重要的是創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心地愛護(hù)自己的員工而且不局限于工作之內(nèi)正如思（Ciso執(zhí)行副總裁兼首席人事、政策和目標(biāo)官弗朗·卡蘇達(dá)（Fancineatsoudas所言“即使在周末，思科也同樣關(guān)心自己的員工疫情暴發(fā)之初，她就提醒領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供更多支持，反映出思科一直倡導(dǎo)的24/7全天候關(guān)懷的理念，同時(shí)也促使思科大幅增加心理健康資源儲(chǔ)備，有效地滿足了員工在疫情期間的需求。思科關(guān)心自己的員工，并沒有其他私心雜念，而是因?yàn)檫@本就是正確的做法，卡蘇達(dá)斯如是說。只不過正確的做法恰好對(duì)公司有益而已2021年，思科被《財(cái)富志評(píng)為全球最佳雇主。百思（BestBuy領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在“心靈維度的工作同樣非常出色。在前CO休伯特·喬（Hubertoly的領(lǐng)導(dǎo)下，百思買圍繞員工體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈的逆轉(zhuǎn)，公司股票則創(chuàng)下約20%的年回報(bào)率2021年喬利在接受哈佛商業(yè)評(píng)論采訪時(shí)表示“每個(gè)人都跟我說要裁員、要關(guān)店、要節(jié)流，不外乎企業(yè)脫困的老三樣。但是，我認(rèn)為扭虧應(yīng)當(dāng)從傾聽一線員工的心聲開始。他們手中才有你需要的答案。于，我在圣克勞（明尼蘇達(dá)州的一家門店度過了第一周。我跟其他員工一樣，身穿藍(lán)色襯衫和卡其褲，名牌上標(biāo)著‘見習(xí)CO，只為聽取他們的意見”“裁員是最后一張牌喬利說道。喬利和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沒有選擇粗暴地裁員降本，而是努力尋求通過創(chuàng)生型方案解決問題“每個(gè)人都希望為他人做些有益之事，然后思考如何將其與工作聯(lián)系起來。營造一個(gè)人性化的工作環(huán)境，在員工之間建立人性的連接，讓他們成為最好、最帥、最優(yōu)秀的自己”不過，人本體驗(yàn)可能正是領(lǐng)導(dǎo)者最常忽視的方面。在協(xié)助客戶開展重大轉(zhuǎn)型的過程中，BCG發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在這些方面所投入的時(shí)間和精力最（參閱圖3。圖3|領(lǐng)導(dǎo)者需要更加重視“心靈維度的工作頭腦重塑企業(yè)，服務(wù)所有利益相關(guān)方心靈啟思激勵(lì)，營造親和的人本體驗(yàn)雙手打破壁壘，全能團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行創(chuàng)新

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各個(gè)維度理想重視程度X1.329%X1.3X0.738%X0.7X1.133%X1.1

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各個(gè)維度實(shí)際重視程度38%27%35%來源：BCG及A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研，2020年10月和2021年7月；BCG分析。值得注意的是，我們的調(diào)研同樣表明，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的員工比其他地區(qū)更加注“心靈維度的領(lǐng)導(dǎo)要（參閱圖4。圖4|發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體員工更加注重領(lǐng)導(dǎo)力的“心靈要素頭腦重塑企業(yè)，服務(wù)所有利益相關(guān)方心靈啟思激勵(lì)，營造親和的人本體驗(yàn)雙手打破壁壘，全能團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行創(chuàng)

整體29%29%創(chuàng)造性（22%）自我反思開放透明38%38%認(rèn)可（30%）培訓(xùn)發(fā)展同理傾聽33%33%全能團(tuán)隊(duì)員工授權(quán)勇于擔(dān)當(dāng)

智利、法國、德國西班牙、英國、美27%27%自我反思創(chuàng)造性（18%）兼顧利益相關(guān)方（17%）41%41%認(rèn)可（35%）培訓(xùn)發(fā)展同理傾聽32%32%以身作則全能團(tuán)隊(duì)員工授權(quán)

巴西、中國、印度33%33%開放透明描繪愿景創(chuàng)造性（24%）33%33%培訓(xùn)與發(fā)展關(guān)懷（24%）同理傾聽（24%）33%33%員工授權(quán)勇于擔(dān)當(dāng)全能團(tuán)隊(duì)來源：BCG及A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研，2020年10月和2021年7月；BCG分析。創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)的“雙手”：打破壁壘，全能團(tuán)隊(duì)高效實(shí)和創(chuàng)新創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者重塑領(lǐng)導(dǎo)方式將其變?yōu)橐豁?xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)在多變而復(fù)雜的世界面前昔日風(fēng)光無限的個(gè)人英雄式CO已走下神壇，難現(xiàn)當(dāng)年之勇。相反，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)匯聚組織內(nèi)外部具備不同視角的人員，反映各種聲音和利益相關(guān)方的需求，并組建多元而包容的全能團(tuán)隊(duì)，以高效、授權(quán)、跨職能的方式靈活敏捷地落實(shí)和創(chuàng)新。這些團(tuán)隊(duì)行動(dòng)迅速、步調(diào)一致，他們能夠根據(jù)多變的環(huán)境適時(shí)調(diào)整，更關(guān)注球的落點(diǎn)而非在空中飛行的過程。全能團(tuán)隊(duì)的成員來自哪個(gè)組織或哪個(gè)部門并不重要，因?yàn)樗麄冎饕獙?duì)創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者可通過多種方式組建全能團(tuán)隊(duì)和組織。首先，他們可以直接與團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)，出席團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、視頻會(huì)議或其他場(chǎng)合，甚至可以像喬利一樣出現(xiàn)在工作一線，體驗(yàn)自下而上的視角。其次，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)確保團(tuán)隊(duì)服務(wù)于總體目標(biāo)或戰(zhàn)略，將組織凝聚為一個(gè)整體。他們視自己為“清道夫，甘當(dāng)藍(lán)領(lǐng)幫助組織解決問題。第三，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者把決策權(quán)交給團(tuán)隊(duì)，但將責(zé)任留給自己。他們有勇氣做出艱難的決定，也愿意為之承擔(dān)后果，有時(shí)甚至無法得到所有人的認(rèn)同。他們將AI和他前沿技術(shù)融入工作流程，釋放人力用于解決機(jī)器無法解決的問題。創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者也希望成為榜樣：他們開放、好奇、脆弱而謙虛，他們尋求反饋，進(jìn)而根據(jù)反饋采取行動(dòng)。他們鼓勵(lì)試錯(cuò)，獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)和持續(xù)改進(jìn)。最后，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者擁抱合作伙伴的生態(tài)系統(tǒng)，尤其是有助于增強(qiáng)AI和數(shù)字化能力的生態(tài)。這些生態(tài)系統(tǒng)需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其直接控制之外的人施加影響。對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)者而言，這可能意味著開發(fā)新的能力。更廣泛地說，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者需要接觸外部世界，維護(hù)與外部利益相關(guān)方的關(guān)系，并對(duì)其施加影響力。此外，他們還是社交媒體達(dá)人。在戰(zhàn)略執(zhí)行和創(chuàng)新速度方面，輝瑞堪稱團(tuán)隊(duì)協(xié)作的典范2020年初，輝瑞開始在公司上下推動(dòng)生產(chǎn)新冠病毒疫苗的計(jì)劃。在此過程中，輝瑞聯(lián)合德國mRA疫苗專業(yè)研發(fā)公司BioNTech和眾多學(xué)術(shù)專家共同組建全能高效團(tuán)隊(duì)發(fā)揮了關(guān)鍵作用輝瑞首席科學(xué)官兼全球研發(fā)和醫(yī)療組織總裁邁克·多爾斯（MichaelDolsten示，公司員工對(duì)于能夠參與解決這一緊迫的全球性問題備受鼓舞“每個(gè)人都覺得，個(gè)體也可以為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出巨大貢獻(xiàn)他說道。多爾斯滕將召集團(tuán)隊(duì)行前所未有之壯舉的功勞歸功于公司CO艾伯（AlbertBourla。大家共同肩負(fù)的使命感打破了部門之間的壁壘。輝瑞成就了“一支勢(shì)不可擋的團(tuán)隊(duì)，他說道“我們需要研發(fā)、生產(chǎn)，每位員工都拿出了自己最優(yōu)秀的一面”為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，瑞在研發(fā)、生產(chǎn)和其他業(yè)部門中組建了跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)。此外，在時(shí)間規(guī)劃方面，瑞沒有采用各個(gè)流程線性相加的傳統(tǒng)方法，而是預(yù)設(shè)八個(gè)月的整體期限，然后一分配各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，

“創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，企業(yè)對(duì)社會(huì)和地球的責(zé)任是其核心價(jià)值在，絕非發(fā)展過程中必須付出的價(jià)或成本?！氨M可能地將串行流程改為多頭并進(jìn)。這些措施最終幫助輝瑞在北半球入冬前生產(chǎn)出了疫苗，而八個(gè)月的期限更為這一壯舉增添了傳奇色彩。多爾斯滕預(yù)計(jì)，整個(gè)開發(fā)過程通常需要七到八年的時(shí)間，但輝瑞團(tuán)隊(duì)“不想讓其他團(tuán)隊(duì)失望。如今，輝瑞多學(xué)科團(tuán)隊(duì)與外部合作方聯(lián)手取得的成績有目共睹2021年底，輝瑞已在全球范圍內(nèi)交付超過十億劑新冠病毒疫苗。創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐之路當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能將打破組織壁壘、組建全能團(tuán)隊(duì)的希望寄托于疫情的推動(dòng)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取什么行動(dòng)？領(lǐng)導(dǎo)者面臨的形勢(shì)，是否允許其重塑企、改善員工的人本體驗(yàn)，并通過強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)加以落實(shí)和創(chuàng)新？如果這些愿景目前無法實(shí)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)如何一步一步接近目標(biāo)？如前所述，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，單靠個(gè)人的力量無法實(shí)現(xiàn)。從“我到“我們領(lǐng)導(dǎo)者需要以團(tuán)隊(duì)行為贏得整個(gè)組織的信任并進(jìn)行持續(xù)反饋反思和輔導(dǎo)不同領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐路徑千差萬別，因?yàn)闆]有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的起點(diǎn)或需求是完全相同的。創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)的秘訣在于長期地堅(jiān)持和不懈地追求。如同健康的生活和強(qiáng)健的體魄一樣，創(chuàng)生型領(lǐng)導(dǎo)的養(yǎng)成需要從根本上改變生活方式，而不能依靠一時(shí)興起的訓(xùn)練或節(jié)食。不論您已行至中途還是剛剛上路，下列建議都可幫助領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向“創(chuàng)生型方法邁進(jìn)通“頭腦“心靈“雙手幫助領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)明確自己的使命“頭腦——可采取以下方法：詢問自己和團(tuán)隊(duì)成員，組織需要采取哪些舉措才能將碳足跡減少一半？如何保證整體業(yè)務(wù)正常運(yùn)行？