人力資源管理的理念思考與操作技能

69/70HR管理的理念思考和操作技能一、以人本主義開啟新世紀(jì)二十一世紀(jì)，新舊交替之際，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該思考如何在偉大時(shí)刻領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)突破創(chuàng)新，建立以顧客利益為導(dǎo)向的人性關(guān)懷目標(biāo)。那是最好的時(shí)代、也是最壞的時(shí)代；那是智慧的年頭，也是愚昧的年頭；那是信仰的時(shí)期，那是懷疑的時(shí)期；那是光明的季節(jié)，那是黑暗的季節(jié)；那是希望的春天，那是失望的冬天；我們?nèi)荚谥北继焯?，我們?nèi)荚谥北枷喾吹姆较?，?jiǎn)而言之，那時(shí)跟現(xiàn)在非常相像，某些最喧囂的權(quán)威，堅(jiān)持要用形容詞的最高級(jí)來形容它。說它好，是最高級(jí)的；說它不好，也是最高級(jí)的?！腋供ぉるp城記。這些話語描述的是每一個(gè)動(dòng)蕩的年代，尤其是這個(gè)新舊交替的年代，每件事都超高速進(jìn)行，所有的事物都以最高級(jí)來形容，最好的、最快的、最有效率的才能登上舞臺(tái)，所有屬于中間階層，反應(yīng)過慢的事與物，都會(huì)被淘汰。舊的企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，新的企業(yè)正在興起，所有的舊規(guī)則與新秩序的起落，所有成功與失敗的輪替，交織成新世紀(jì)交響曲。這個(gè)屬于新世紀(jì)的交響曲，是和諧的音律或是狂暴的樂音，都取決于企業(yè)在新世紀(jì)當(dāng)中經(jīng)營(yíng)的態(tài)度。人本主義開創(chuàng)新世紀(jì)從二十世紀(jì)前半個(gè)世紀(jì)以來，人類走過烽火連天的戰(zhàn)場(chǎng)，后半世紀(jì)，人類在經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)抗，不是你死便是我亡的場(chǎng)景，怵目驚心存在每個(gè)角落，讓這個(gè)世紀(jì)充滿暴戾之氣；然而，隨著時(shí)間的流逝，戰(zhàn)爭(zhēng)留下的傷痕漸漸弭平，希望在眼前展開的是屬于溫馨祥和的二十一世紀(jì)。人本主義即是‘以人為本’，處處以體貼、謙和的心，來創(chuàng)造人類世界的安定與祥和。放在企業(yè)當(dāng)中，便是創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部合作互利的最佳利器，領(lǐng)導(dǎo)者以‘人本’為出發(fā)點(diǎn)，以‘人性’為對(duì)待員工的考量，是以‘人’的角度來對(duì)待員工，肯定每一個(gè)人存在的價(jià)值，每個(gè)人在企業(yè)當(dāng)中都是獨(dú)特且重要，并非幫企業(yè)獲利的工具或是被壓榨勞力的對(duì)象，將企業(yè)內(nèi)部建構(gòu)成員工可以成長(zhǎng)、發(fā)展的環(huán)境。但在實(shí)行人本主義、強(qiáng)調(diào)人性關(guān)懷的訴求下，更要能夠確立企業(yè)生存的目的，因?yàn)槿耸巧嬖谄髽I(yè)當(dāng)中，沒有企業(yè)的存在，就無以實(shí)行人本主義的環(huán)境。唯有以目標(biāo)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并以企業(yè)的利益為追求的宗旨，講求績(jī)效，不使企業(yè)流于溫情而無法進(jìn)步，才是實(shí)行人本主義的基礎(chǔ)與目的。企業(yè)的行動(dòng)對(duì)社會(huì)影響甚劇，從以下的例子可見一番：美國(guó)華納為了達(dá)到調(diào)漲頻道費(fèi)用的目的，停播迪士尼的頻道長(zhǎng)達(dá)三天之久，為了自己的利益，惡意剝奪消費(fèi)者收看節(jié)目的權(quán)益，這種舉動(dòng)引起輿論界的大肆批評(píng)，抗議的電話不斷，停播的舉動(dòng)很快停止，并且因?yàn)檫@件事，迪士尼反而爭(zhēng)取到了談判的籌碼，為華納始料未及的地方。這種商場(chǎng)上廝殺的景象，正是世紀(jì)末商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)下的產(chǎn)物，競(jìng)爭(zhēng)不僅只是商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角力，更影響消費(fèi)者生活上的權(quán)益；一些仗著商業(yè)優(yōu)勢(shì)而任意非為的強(qiáng)大企業(yè)，不顧商場(chǎng)上的基本倫理，不遵守游戲規(guī)則，更惡意的剝奪消費(fèi)者的選擇權(quán)，社會(huì)也因?yàn)檫@些競(jìng)爭(zhēng)間接的染上一層暴戾之氣，這是企業(yè)對(duì)外表露的人格，也是一個(gè)企業(yè)能夠感染社會(huì)的外在形象，所以，企業(yè)除了商品、服務(wù)外，能帶給社會(huì)什么呢？全仰仗企業(yè)的人格所帶來的影響。企業(yè)因人性關(guān)懷而偉大企業(yè)的正面形象不單只是靠表面的包裝或行銷，必須由內(nèi)在蘊(yùn)釀，由內(nèi)在人性溫暖轉(zhuǎn)換成對(duì)社會(huì)的人性關(guān)懷，創(chuàng)造人本主義的企業(yè)形象。身處龐大的商業(yè)社會(huì)當(dāng)中，企業(yè)的一舉一動(dòng)、一言一行都帶給社會(huì)至深的影響力，社會(huì)結(jié)構(gòu)就像一個(gè)巨大的機(jī)器，企業(yè)是機(jī)器當(dāng)中或大或小的齒輪，當(dāng)大齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，其余的小齒輪也會(huì)跟著前進(jìn)，所以企業(yè)必須要以身作則，發(fā)自內(nèi)心，以人本主義的光芒，萃煉出人性溫暖的外在表象，近年許多大企業(yè)積極從事公益活動(dòng)，透過企業(yè)動(dòng)員的力量滲進(jìn)社會(huì)每個(gè)階層，其教化人心的功用以及影響社會(huì)的功能，比政府的任何宣導(dǎo)更有力量。因應(yīng)時(shí)代變遷，企業(yè)可利用對(duì)社會(huì)生活的影響力，不停引導(dǎo)社會(huì)群眾向前，用新型態(tài)服務(wù)改變?nèi)祟惖纳钅Ｊ剑酶呖萍籍a(chǎn)品，顛覆過去的生活習(xí)慣。在科技的簇?fù)硐?，影響民生最大的是真真?shí)實(shí)的商業(yè)活動(dòng)，企業(yè)必須肩負(fù)屬于新世代的責(zé)任，從各個(gè)不同的層面，創(chuàng)造出使人類幸福的服務(wù)與產(chǎn)品，帶領(lǐng)社會(huì)進(jìn)入新世紀(jì)的數(shù)位時(shí)代。再者，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，數(shù)位世代的來臨又意味著什么新內(nèi)涵？風(fēng)起云涌中，再也沒有人能夠保證，現(xiàn)在的企業(yè)霸主將永遠(yuǎn)稱霸。新舊交替，成功與失敗的起落，即使是雄踞一方的龍頭大老，也難敵世紀(jì)變遷的危機(jī)，霸道的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，比不上真心為消費(fèi)者的利益著想，設(shè)計(jì)出更完善的商品。真正能維持競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵在于，設(shè)身處地為所有的消費(fèi)者著想。新世紀(jì)將會(huì)是一個(gè)屬于‘人本主義’的年代。企業(yè)應(yīng)該拋名忘利、建立新世紀(jì)的人本主義價(jià)值觀，拋名忘利并不是舍去‘利益’，而是將人性的價(jià)值擺在一切之上，拋開謀取消費(fèi)者金錢的心態(tài)，真心為消費(fèi)者或社會(huì)貢獻(xiàn)力量。走出過去私利主義帶來的冰冷關(guān)系，放棄惡意競(jìng)爭(zhēng)帶來的戾氣，企業(yè)應(yīng)由自身做起，進(jìn)而影響整個(gè)社會(huì)，一步一腳印，創(chuàng)造整個(gè)社會(huì)的幸福與溫暖，開啟新世紀(jì)的鎖鑰，就在人本主義的實(shí)踐與應(yīng)用上。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該深思，究竟想帶領(lǐng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)往何處去？如何超越自我、提升人本主義？人本主義只是一只鎖鑰，如何利用人本主義領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，開啟屬于企業(yè)的新世紀(jì)？更重要的是，利用人本主義，可創(chuàng)造出怎樣的未來？二、踩著資訊科技的翅膀，邁向e時(shí)代人力資源管理新世紀(jì)對(duì)于專業(yè)的人力資源管理者而言，e世代的沖擊壓力已經(jīng)排山倒海而來；當(dāng)企業(yè)逐步在生產(chǎn)管理、物料采購(gòu)管理方面采行自動(dòng)化改善，并且已經(jīng)有了成果后，下一步的改善方向，將不可避免的放在一般管理及人事管理上。數(shù)位化人力資源管理(eHRManagement)的議題，將主宰未來人力資源管理的方向，如何能夠確認(rèn)并且實(shí)際將人力資源管理的各項(xiàng)管理功能e化，會(huì)是未來評(píng)量人力資源管理者的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。在一切以e化為主的管理思考中，eHR并無法像仙丹靈藥般的一試就靈，如果沒有從基本的思考邏輯調(diào)整，僅是將管理功能資訊化或是網(wǎng)路化，很可能會(huì)使得eHR無辜的背負(fù)失敗的責(zé)任。究竟人力資源管理者要如何看待eHR的機(jī)會(huì)，又或是必須在思考模式上要有哪些調(diào)整，才能夠正確的掌握此一趨勢(shì)，并且順利的e化換裝完成。以組織的需求為人資管理思維模式的基礎(chǔ)人力資源管理在企業(yè)內(nèi)部一般而言是標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)比較高的作業(yè)，因此管理者通常會(huì)以管理上的一致性與便利性作為思考基礎(chǔ)。如此的管理思考邏輯，在環(huán)境變動(dòng)規(guī)模與速度不大的情況下，可以確保管理的品質(zhì)與效率。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外環(huán)境變動(dòng)速度加快，并且范圍不容易清楚界定時(shí)，傳統(tǒng)的管理思維模式，將不可避免的跟不上組織的需求。因此在e時(shí)代中，人力資管理者必須將思考的基礎(chǔ)，由管理本身的效率、一致性等要件，轉(zhuǎn)為以組織的需求為基礎(chǔ)，如此才能對(duì)于企業(yè)組織的運(yùn)作產(chǎn)生價(jià)值。過去我們可以清楚的界定人力資源管理中薪資管理的基本原則，并且不論在任何的產(chǎn)業(yè)中均要‘能夠’適用。當(dāng)環(huán)境的變遷速度快到企業(yè)已經(jīng)無法長(zhǎng)期的確認(rèn)本身業(yè)務(wù)范疇及市場(chǎng)時(shí)，人力資源管理者若還認(rèn)為不變的模式‘能夠’適用新環(huán)境，將因?yàn)闊o法跟隨企業(yè)的彈性變動(dòng)，而逐步失去在組織中的價(jià)值。以薪資管理來說，過去一個(gè)薪資架構(gòu)適用全體的原則與堅(jiān)持，將無法符合未來企業(yè)內(nèi)部將同時(shí)有多項(xiàng)新事業(yè)開發(fā)，而對(duì)于薪資管理彈性的需求。多種系統(tǒng)的管理模式，以符合各種管理上的需求，將是人力資源管理者提升價(jià)值的方法；而復(fù)雜的管理機(jī)制，也唯有依賴資訊系統(tǒng)的大量處理能力，才能同時(shí)達(dá)到品質(zhì)與效率的要求。用‘開放’與‘分擔(dān)責(zé)任’為基本架構(gòu)傳統(tǒng)的人力資源管理資訊系統(tǒng)(HRIS)，基本上是建立在封閉的環(huán)境中，也只有少數(shù)的員工可以進(jìn)入。在eHR的管理架構(gòu)中，由于對(duì)于彈性與速度的需求，‘開放’與‘分擔(dān)責(zé)任’將逐漸成為主流。人力資源管理資訊系統(tǒng)將建立在‘?dāng)?shù)位神經(jīng)系統(tǒng)’(DNS)的思考邏輯上，配合網(wǎng)際網(wǎng)路資訊技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步，開放但是授權(quán)進(jìn)入，并且將部份的資料建檔或處理的管理權(quán)責(zé)，交由實(shí)際進(jìn)行管理的人員負(fù)責(zé)。人力資源管理單位將與企業(yè)決策核心，透過人工智慧的資訊系統(tǒng)真正的處理相關(guān)決策工作。提供non-stop的服務(wù)全球化(globalization)的結(jié)果，使得企業(yè)的多國(guó)化或國(guó)際化的比例不斷增加。傳統(tǒng)人力資源管理僅提供一班(oneshift)的服務(wù)模式，將無法符合企業(yè)的需求。如何提供不間斷的服務(wù)，將會(huì)是e世代人力資源管理者必須思考的問題。網(wǎng)際網(wǎng)路的anytime、anywhere的特性，提供了未來人力資源管理者最佳的solutions。網(wǎng)際網(wǎng)路的數(shù)位化管理機(jī)制，將主宰未來企業(yè)管理的思考方向。對(duì)于人力資源管理來說，至少‘員工關(guān)系’、‘員工福利’管理，因?yàn)楸容^沒有資料保密性安全性(security)的考量，因此絕對(duì)應(yīng)該考慮優(yōu)先網(wǎng)路化、并且internet的設(shè)計(jì)會(huì)優(yōu)于intranet。除了給data，更要有solutions目前企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理資訊系統(tǒng)，多數(shù)停留在提供資料(data)的階段，因此特別強(qiáng)調(diào)資料的正確性。例如員工出勤資料、請(qǐng)假記錄、訓(xùn)練時(shí)數(shù)記錄等，人事管理資訊系統(tǒng)被要求要能正確的計(jì)算并列印出正確的資料，并且以此作為評(píng)量系統(tǒng)好壞的標(biāo)準(zhǔn)。在e時(shí)代的資訊系統(tǒng)，除了提供資料外，并且要能具備提供資訊(information)甚至解決方案(solutions)的能力。也就是說，單是訓(xùn)練時(shí)數(shù)的統(tǒng)計(jì)還不夠，必須要能夠說明如此的訓(xùn)練記錄對(duì)于擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)的員工來說，還有哪些部份的不足；又或是具備相關(guān)訓(xùn)練基礎(chǔ)的員工，在未來的職涯發(fā)展上會(huì)有哪些機(jī)會(huì)。而當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有新事業(yè)籌備時(shí)，系統(tǒng)也必須能夠在全球所有據(jù)點(diǎn)，找出能夠擔(dān)任新事業(yè)職務(wù)的員工。成為組織變革的Initiator面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變遷，企業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在彼此的競(jìng)爭(zhēng)與資訊技術(shù)發(fā)展下迅速的被建立起來，同時(shí)也迅速的被對(duì)手趕上而淘汰，組織在競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大壓力追趕下，通常對(duì)于組織需要的變革的相關(guān)資訊或方向反應(yīng)遲鈍，此時(shí)人力資源管理者就可以負(fù)起此一組織變革的發(fā)起者。傳統(tǒng)的人力資源管理者會(huì)將本身的活動(dòng)范圍局限在企業(yè)內(nèi)部，或是向外拓展到同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)。在e時(shí)代的環(huán)境中，人力資源管理必須同時(shí)有吸收多種產(chǎn)業(yè)資訊的能力，并且透過適當(dāng)?shù)墓艿琅c方法，轉(zhuǎn)化成對(duì)于組織內(nèi)部有價(jià)值的資訊。而當(dāng)外部整體環(huán)境起了關(guān)鍵性的變化，或是趨勢(shì)的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)成熟階段時(shí)，人力資源管理者也必須要有能力發(fā)起組織的變革，以迎向變動(dòng)的環(huán)境。e時(shí)代的專業(yè)人力資源管理者，也許職務(wù)抬頭一樣，又或許部門名稱依舊，但是工作的內(nèi)容或是所需要的核心能力(corecompetencies)將會(huì)大大的不同，網(wǎng)路時(shí)代‘早一年就早一百年’，雖然打不過就加入聽起來有些被動(dòng)消極，但是身為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)伙伴，人力資源管理者應(yīng)該勇敢的踩著資訊科技的翅膀，邁向e時(shí)代人力資源管理新世紀(jì)。三、人本復(fù)歸－西方企業(yè)人才管理的啟示有人說，企業(yè)是一條船，它時(shí)而在風(fēng)和日麗的海面上倘佯，時(shí)而也會(huì)受到驚濤駭浪的考驗(yàn)。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅有結(jié)實(shí)的船體，更要靠從船長(zhǎng)到所有水手同舟共濟(jì)，與風(fēng)浪拼搏的精神。企業(yè)畢竟不是一條船，如果真的是船，在遠(yuǎn)洋與風(fēng)暴遭遇時(shí)，就不會(huì)有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會(huì)竭力維護(hù)這條船，因?yàn)檫@是生存的唯一希望；而企業(yè)不是，在經(jīng)營(yíng)中真正的危機(jī)到來之時(shí)，只怕船員們都已杳杳不知其蹤了，即使船體再堅(jiān)固，也于事無補(bǔ)。建立一個(gè)真正能夠風(fēng)雨與共的企業(yè)組織，是每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的夢(mèng)想，從前是，今天也是。西方管理學(xué)的軌跡企業(yè)經(jīng)理們的工作從某種意義上講更難于船長(zhǎng)們，因?yàn)樗粌H要求船員們?cè)陲L(fēng)雨來時(shí)堅(jiān)守崗位，而且要求在平時(shí)也能將最大潛力發(fā)揮出來。于是，從金錢激勵(lì)到員工參股，從以恩義結(jié)到挖掘人的深層內(nèi)核－－心理需求，形形色色的管理方法應(yīng)運(yùn)而生。在國(guó)外，從上個(gè)世紀(jì)起，已經(jīng)開始研究對(duì)企業(yè)中人的管理。早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐ΑＲ话闳藢幵甘苤笓]，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一切?；谶@一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒有太好的辦法來對(duì)付磨洋工的現(xiàn)象。本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤(rùn)，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理。從此，金錢作為一種重要的激勵(lì)手段走上了舞臺(tái)。1929年，美國(guó)哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國(guó)西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)和觀察。這就是著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。通過一系列的調(diào)查實(shí)驗(yàn)，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點(diǎn)：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)積極性的影響很大。于是，金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。時(shí)至今日，金錢在保證員工努力工作方面的作用依然不可低估，但同時(shí)又產(chǎn)生了許多新的激勵(lì)手段。這已不僅僅是一個(gè)理論問題，在國(guó)外許多企業(yè)已確實(shí)實(shí)行新的管理方式，并且發(fā)揮了巨大的作用。關(guān)心員工的一切問題馬獅（Marks&Spencer）是英國(guó)最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)。而且它的出名更在于它已成為西方管理學(xué)界公認(rèn)的卓越管理典范。“致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系非僅是付予優(yōu)厚薪酬而已。經(jīng)理人員必須了解員工的困難并作出反應(yīng)。高管理層應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項(xiàng)福利措施的優(yōu)劣程度?！痹务R獅集團(tuán)董事長(zhǎng)的依時(shí)雷·薛福勛爵這樣說道。馬獅已福利高而著稱，為推行種種福利措施所花費(fèi)的代價(jià)往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而生畏。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度于細(xì)微之處的考慮。這樣，福利并不單單是福利，它表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)于員工的關(guān)心。正如各門市部門管理人員都得到的指示：“如果你在處理員工問題有可能犯錯(cuò)時(shí)，那么寧可過于慷慨而不是相反?！边@就是馬獅管理的準(zhǔn)則：尊重所有員工；關(guān)心員工的一切問題；全面和坦誠(chéng)的作雙向溝通；對(duì)努力和貢獻(xiàn)作出贊賞和鼓勵(lì)；不斷的訓(xùn)練和發(fā)展。在如此管理下，每個(gè)員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓(xùn)練和不斷作自我發(fā)展的機(jī)會(huì)；最重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處于敵對(duì)地位；他們看到管理高層所宣揚(yáng)的目標(biāo)和所付諸實(shí)際施行的，其間差異極少。結(jié)果如何呢？“我們努力的結(jié)果是員工流失率低，隨時(shí)可應(yīng)付任何轉(zhuǎn)變，提高了生產(chǎn)力和獲得了對(duì)誰都有利的利潤(rùn)－－有利于股東、員工、退休員工乃至社會(huì)大眾?！毖Ω拙羧缡钦f。IBM：尊重員工是成功的關(guān)鍵被列為美國(guó)企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森常說：作為一個(gè)企業(yè)家，毫無疑問要考慮利潤(rùn)，但不能將利潤(rùn)看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。在IBM的種種措施中，良好的溝通機(jī)制是獨(dú)具特色的。只有良好的溝通，才能確保職工的認(rèn)同感和忠誠(chéng)，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇工，這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識(shí)。對(duì)上級(jí)而言，一是要深入基層，自華德森起，IBM的領(lǐng)導(dǎo)人就經(jīng)常深入基層，以親切的態(tài)度了解基層員工的愿望、不滿和目標(biāo)，從而提高士氣；二是要注意批評(píng)的方式，要確保批評(píng)要正確，不可亂批評(píng)，更不可為了批評(píng)而批評(píng)。批評(píng)之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復(fù)自尊和重建信心。對(duì)于下級(jí)，則鼓勵(lì)員工向上級(jí)，直至向公司總裁陳述。這樣，在公司內(nèi)形成良好的民主氣氛，不僅解決了具體問題，而且增強(qiáng)了團(tuán)結(jié)。公司還設(shè)立了意見箱，拓寬溝通渠道。員工對(duì)工作有意見和建議，可以通過意見箱與各部門主管直接聯(lián)系。意見箱有專人負(fù)責(zé)，對(duì)于切實(shí)可行的建議，對(duì)建議者予以重獎(jiǎng)。這并不是一個(gè)形式，因?yàn)槭聦?shí)上，IBM每年可收到十萬張意見卡。通過溝通，使員工確認(rèn)自己在公司中的價(jià)值，是IBM成功的重要因素之一，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)最可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱。IBM通過幫助員工看重自己，從而為企業(yè)帶來莫大利益?；萜眨合嘈艈T工威廉·休利特，惠普的創(chuàng)始人之一，這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底，就是尊重個(gè)人的誠(chéng)實(shí)和正直?！迸c許多公司不同，惠普顯然將員工視為自己人，而不是隨時(shí)有機(jī)會(huì)就占公司便宜的雇員。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實(shí)際上還鼓舞他們拿回家供個(gè)人使用。因?yàn)榛萜盏挠^點(diǎn)是：不管他們拿這些零件做的事是否與其工作有關(guān)，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學(xué)到點(diǎn)東西。相信員工還表現(xiàn)在工作時(shí)間上，公司沒有作息表，也不進(jìn)行考勤。職工可以從早上六點(diǎn)、七點(diǎn)或八點(diǎn)開始上班，只要完成八小時(shí)工作即可。這樣每個(gè)人都可按照自己的生活需要來調(diào)整工作時(shí)間。在企業(yè)中，員工培訓(xùn)總使領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)退維谷，投入少，員工水平不會(huì)提高很多，投入大，一旦人員流失將得不償失。惠普的另一位創(chuàng)始人戴維·帕卡特對(duì)此卻有獨(dú)到的見解：“對(duì)此我們從來不特別擔(dān)心。因?yàn)槟阌羞@種別人愿意要的技術(shù)人員總比你有那種別人不愿意要的技術(shù)人員好吧?！币虼?，惠普不惜成本進(jìn)行人才培訓(xùn)。今日，惠普公司已名列世界五百家最大工業(yè)公司第八十一位?；萜战f員工的努力證明了休利特的信念：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。滿足更深的愿望日本中部經(jīng)濟(jì)友好協(xié)會(huì)曾就激勵(lì)情況對(duì)第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明，在引發(fā)干勁因素中，工資僅列在第八位，而在打消干勁因素中，工資排在首位。這種情況是說，工資高并不能引發(fā)干勁，而工資低則肯定降低干勁。在工資與干勁之間并不是簡(jiǎn)單的函數(shù)關(guān)系。其實(shí)，美國(guó)學(xué)者赫茲伯格早已對(duì)此問題進(jìn)行了分析。影響員工工作有兩類因素，一類稱為保健因素，一類稱為激勵(lì)因素。所謂保健因素是指這樣一種因素，當(dāng)這種因素缺乏時(shí)，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，就如同人體患病，包括工資以及住房、醫(yī)療、退休金等福利措施。但是當(dāng)這種因素具備時(shí)，也只能解決“為何在此工作”的問題，而對(duì)“為何努力工作”作出解答的，是激勵(lì)因素。無論是馬獅集團(tuán)、IBM、惠普或是其它著名企業(yè)，薪酬無疑是高于許多同業(yè)的普通企業(yè)，同時(shí)又有著良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作，又需要挖掘激勵(lì)因素，如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng)造精神、全員參與管理的民主意識(shí)以及由此所激發(fā)的企業(yè)“主人翁”意識(shí)，才是使這些企業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因。有些企業(yè)曾花費(fèi)了大量資金效仿馬獅的福利措施，而結(jié)果卻不盡如人意，原因就在于模仿的福利只是單純的福利，只能起到保健因素的作用，而馬獅的福利只是一種表現(xiàn)，是“關(guān)心員工一切問題”的馬獅精神的體現(xiàn)，而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人際關(guān)系的心理相符合的，所以，員工才會(huì)對(duì)公司的工作盡心盡力。同樣，IBM的溝通并不僅僅是組織內(nèi)信息流動(dòng)通暢與否的問題，它體現(xiàn)出對(duì)員工意見的重視；而惠普對(duì)員工的信任更是清清楚楚地在對(duì)員工說：企業(yè)的一切依賴于你們。這就是現(xiàn)代以人為本的管理方式，它并不是某一種措施，它的措施可能千變?nèi)f化，但其精神是一樣的，這種精神，用被譽(yù)為經(jīng)營(yíng)之神的松下幸之助的話來表述，就是“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。”走出傳統(tǒng)的人事管理行為我國(guó)傳統(tǒng)的人事管理是在新中國(guó)誕生后逐步建立和發(fā)展起來的，它對(duì)于國(guó)家工作人員隊(duì)伍建設(shè)，調(diào)動(dòng)廣大職工積極性，完成各個(gè)歷史時(shí)期的建設(shè)任務(wù)，起了積極作用。但是我國(guó)的人事管理工作歷來都帶有“長(zhǎng)官意志”，帶有形式化與僵化傾向，缺乏自覺開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競(jìng)爭(zhēng)中不斷涌現(xiàn)的機(jī)制。雖然近年來已經(jīng)有了明顯的進(jìn)步，但對(duì)于經(jīng)濟(jì)改革的要求而言，還存在著較大差距。1、人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門，企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進(jìn)出、工資標(biāo)準(zhǔn)等方面自主權(quán)不夠。2、傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務(wù)管理。它僅在企業(yè)“需要”時(shí)發(fā)揮作用，如人手不夠時(shí)招聘員工，平時(shí)發(fā)放工資和管理勞保福利等。3、傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當(dāng)前，如補(bǔ)充人員，培訓(xùn)職工掌握操作技術(shù)，解決當(dāng)前勞資糾紛等等。因此，人事管理部門是一個(gè)“純消費(fèi)”的部門，人事支出屬于盡可能減少的成本費(fèi)用。為此，人事部根據(jù)國(guó)家的兩個(gè)轉(zhuǎn)變，制訂了《人事工作1996－2000年規(guī)劃綱要》，明確要求在本世紀(jì)最后的5年當(dāng)中，人事工作要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)調(diào)整，即把適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人事管理體制調(diào)整到與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相配套的人事管理體制上來；把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人才（力）資源開發(fā)上來。人力資源、人力資源開發(fā)、人力資源管理是本世紀(jì)六七十年代以后廣泛應(yīng)用的術(shù)語，與傳統(tǒng)的人事管理相比，有以下特點(diǎn)：1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。在當(dāng)代美國(guó)公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。那么，在新的歷史時(shí)期如何走出傳統(tǒng)的人事管理行為，又如何做好人力資源管理呢？筆者認(rèn)為主要從以下兩方面來考慮。一、從宏觀上，主要采取以下步驟：1、對(duì)人力資源總量和結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析。2、調(diào)查研究，確定全國(guó)或全球的人力資源發(fā)展的主要問題。3、確定人力資源發(fā)展的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)。4、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等。5、加大培養(yǎng)力度，全面提高人力資源的素質(zhì)。6、實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，加強(qiáng)人力資源的合理利用的制度的建設(shè)。7、積極推進(jìn)人力資源管理配套改革，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)以及住房、就業(yè)、戶籍制度、身份界限等的配套改革。8、加快政府職能轉(zhuǎn)變，加快完善市場(chǎng)體系，特別是勞動(dòng)力市場(chǎng)體系，建立和完善人才中介機(jī)構(gòu)，實(shí)施對(duì)人力資源的培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、流動(dòng)、就業(yè)指導(dǎo)、人才交流、勞動(dòng)監(jiān)察、勞動(dòng)仲裁等的管理。二、從微觀上，主要做好以下工作：1、在組織機(jī)構(gòu)上大膽改革，提高人力資源管理部門的地位與作用。成立人力資源部，使它有更大的職能，把人力作為一個(gè)可以開發(fā)的資源進(jìn)行全方位開發(fā)；改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨(dú)立性的附庸地位，取得直屬主管（如第一副手）的領(lǐng)導(dǎo)，參與組織的總戰(zhàn)略的制定等，提高人力資源管理部門的地位，發(fā)揮人力資源管理部門的作用。2、加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)。注意提高人力資源管理者的素質(zhì)，充實(shí)完善成員結(jié)構(gòu)，明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級(jí)管理人員的事，形成群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢(shì)。3、組織設(shè)計(jì)。沒有組織就沒有管理。對(duì)于企業(yè)來說，最重要的是做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問題和組織問題，所以要選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)體制、領(lǐng)導(dǎo)體制及業(yè)務(wù)管理體制，設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)等。4、制訂人力資源計(jì)劃及人力資源管理政策。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)及組織設(shè)計(jì)，確定企業(yè)對(duì)各類人員的需求及人員來源，制訂開發(fā)人力資源的各項(xiàng)政策、制度，如勞動(dòng)用工制度、干部政策、分配政策等。5、人員補(bǔ)充或更新，包括招聘、考試、選拔新職工，安排年老或不適合組織任務(wù)需要的員工離退休及辭職辭退等。6、員工的教育、培訓(xùn)、發(fā)展，包括思想和職業(yè)道德教育、文化教育、職前業(yè)務(wù)培訓(xùn)、在職發(fā)展培訓(xùn)等。7、薪資、獎(jiǎng)懲管理。確定每一職位的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)制定的政策及員工的表現(xiàn)確定分配額，給予獎(jiǎng)勵(lì)或處分，以達(dá)到激勵(lì)的目的。8、工作與生活質(zhì)量管理，包括勞動(dòng)保護(hù)、工業(yè)衛(wèi)生、員工關(guān)系、集體福利等。9、員工的考核評(píng)價(jià)，包括對(duì)各類人員的工作能力、工作績(jī)效、工作態(tài)度及思想覺悟等方面的考核和評(píng)價(jià)。根據(jù)十四屆五中全會(huì)，從現(xiàn)在起我國(guó)的改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)將進(jìn)入一個(gè)重要的歷史時(shí)期，所以，人事工作也應(yīng)以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，服務(wù)于經(jīng)濟(jì)建設(shè)，從而大力開發(fā)人力資源成為未來人事管理的趨勢(shì)?，F(xiàn)行人事部門存在的問題及思考人事工作正處于一個(gè)重大變革時(shí)期，不少情況需要去探索，不少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也需要去總結(jié)。但是，現(xiàn)行的很多人事部門還缺乏全面地系統(tǒng)地管理內(nèi)容，整天的工作陷于具體的重復(fù)的程序性事務(wù)堆中，還沒有對(duì)人事工作形成詳細(xì)周全的規(guī)范性制度，對(duì)工作中的一些問題和環(huán)節(jié)沒能有效地管理，人事工作者的素質(zhì)也面臨著進(jìn)一步的提高等。這就需要，我們?nèi)耸鹿ぷ髡咴诠ぷ髦胁粩鄤?chuàng)新、不斷摸索，找出適合自身特點(diǎn)的新路子和新方法。一、管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化管理結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化是將管理內(nèi)容按照人事工作的性質(zhì)、特點(diǎn)等多方面多層次地劃分成獨(dú)立的條塊進(jìn)行全面系統(tǒng)管理的管理方法。一個(gè)人事部門的管理，從時(shí)間上來看，其工作主要是以下三方面的相關(guān)內(nèi)容，即：人員的進(jìn)、人員的中間環(huán)節(jié)、人員的出；從工作內(nèi)容上來看，有人員調(diào)入、培訓(xùn)、聘任、上崗、職務(wù)晉級(jí)晉升、離退或辭退等；從工作性質(zhì)上來看，可根據(jù)人員的技術(shù)工種、崗位、年齡、身份、不同的用人辦法等進(jìn)行分類分層管理。從以上可以看出，上述管理分類明顯地具有結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，可以將工作獨(dú)立成為一個(gè)工作單位，所以可以將人事工作結(jié)構(gòu)化；同時(shí)，有的工作可能又有交叉，形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，所以又可以將其系統(tǒng)化。這樣以便于工作職責(zé)明晰，權(quán)責(zé)明確，更有利于人事工作形成一個(gè)有機(jī)的整體，更好地協(xié)調(diào)一致地開展工作。二、管理制度化盡管一短時(shí)期以來，已經(jīng)提出管理要制度化，但是，傳統(tǒng)的封建的管理思想、手段依然存在，集中地表現(xiàn)在“一人說了算”上，按慣例來工作，工作政策依據(jù)不足，制度不健全等方面。人事管理的制度化，這是走群眾路線的需要，也是深化改革的呼喚。1、建立健全人事制度。有的人認(rèn)為，制度是國(guó)家來定的，單位只是照章執(zhí)行而已。其實(shí)不然，制度不僅僅是指國(guó)家制定的法律法規(guī)，而且還包括本單位在不違反國(guó)家制度的前提下，自己根據(jù)實(shí)際情況制定的辦法和制度細(xì)則等?？梢愿鶕?jù)管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化的思想，分塊、系統(tǒng)地制定人事工作各方面的辦法。形成有章可循，按章辦事的工作作風(fēng)。避免或盡量減少工作主觀隨意性，以及由此而給工作帶來的不必要的麻煩。2、增強(qiáng)人事工作的民主性。用民主促進(jìn)制度，用制度保障民主。民主與制度是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，不能將兩者割裂開來。沒有民主，就不會(huì)有制度，沒有制度，也不會(huì)有民主，所以一定要建立健全人事工作的民主性。通過制度化的辦法，通過民主推薦、民意測(cè)驗(yàn)、民主測(cè)評(píng)、人事部門考察和黨委集體討論來決定人員的選拔任用；通過公開競(jìng)爭(zhēng)、公平測(cè)評(píng)來評(píng)定崗位與工作成績(jī)，用以確定工資與獎(jiǎng)懲。三、權(quán)責(zé)相當(dāng)化權(quán)責(zé)相當(dāng)是指一定的權(quán)力與一定的職責(zé)相適應(yīng)，或一定的職責(zé)與一定的權(quán)力相適應(yīng)。在現(xiàn)階段，人事部門出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不相當(dāng)?shù)那闆r。一定程度上，承包制、廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的實(shí)行，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，對(duì)人事部門的權(quán)限有所影響，這是合乎發(fā)展規(guī)律的。但是，事實(shí)上，很多人事部門的工作職責(zé)目前只限于辦理用人關(guān)系等方面的日常具體事務(wù)了。應(yīng)該說，人事部門作為一個(gè)組織的有機(jī)構(gòu)成部分，它除了負(fù)有一定的事務(wù)性職責(zé)外，還應(yīng)擁有與職責(zé)相應(yīng)的權(quán)力或更大的職責(zé)，去進(jìn)行組織的管理、協(xié)調(diào)與優(yōu)化資源配置工作，而管理工作必須要有一定的職責(zé)以及與其相應(yīng)的權(quán)力。在美國(guó)，直到近年，“人事部”才被普遍地認(rèn)為是企業(yè)的一個(gè)職能單位或部門，主要負(fù)責(zé)制定政策、規(guī)劃及公司的招聘、雇傭、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)、審議、懲戒等工作。過去，這些傳統(tǒng)的人事職能被看成是程序性或事務(wù)性的工作，公司在這方面的花費(fèi)也僅僅被看作是一種支出。但是，近年來，情況發(fā)生了變化。人事部門的職能正在日益被看作是企業(yè)管理或行業(yè)管理的組成部分，而不是一個(gè)孤立的單位。它逐漸被視為一種資產(chǎn)和投資，而不僅僅是一種支出。通過以上分析，人事部門的權(quán)責(zé)問題主要通過以下途徑來解決：1、領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)。2、理順人事部門管理與服務(wù)職能的關(guān)系。3、開拓思路，尋求新的管理內(nèi)容和管理方法等。四、機(jī)構(gòu)設(shè)立科學(xué)化、靈活化在我國(guó)，現(xiàn)行的人事部門大多設(shè)立勞資與人事兩塊機(jī)構(gòu)或人勞部門一個(gè)機(jī)構(gòu)，主要是根據(jù)本單位的情況靈活設(shè)定的。但是，隨著社會(huì)的發(fā)展，其中的矛盾也日益突出。如一個(gè)人事部門，人員、編制不變的情況下，它除要管理干部勞資工作以外，同時(shí)，可能還要承擔(dān)向各級(jí)各部門上報(bào)各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，管理各種保險(xiǎn)、住房基金、職工培訓(xùn)等大量的工作。象這類工作沒有專職的人員從事，每個(gè)人都是一身多職，使得有很多工作是管也管不好。根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展，改革的需要，人事部門機(jī)構(gòu)需要科學(xué)地靈活設(shè)立。1、大中型組織中，加大改革力度，實(shí)事求是，根據(jù)工作量及內(nèi)容繁復(fù)程度，可以將人事部門工作細(xì)化，分為行政干部管理、技術(shù)干部管理、工人管理、勞動(dòng)定額管理、勞動(dòng)保護(hù)管理、各類保險(xiǎn)管理等股或組。2、小型組織、個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，甚至中型規(guī)模單位將人事部門工作內(nèi)容設(shè)在綜合部門，設(shè)立虛體人事部門，如國(guó)外一些公司，它沒有專門的人事部門，人事部門的職能由經(jīng)理部的人員兼任，或者主要的工作由下面一線中選拔出既懂管理，又懂技術(shù)的工作人員兼任。這樣既減少了冗員，又加強(qiáng)了管理，提高了工作效率。五、人員專業(yè)化目前，人事部門的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，這些人員有其工作的優(yōu)點(diǎn)：他們懂生產(chǎn)實(shí)踐知識(shí)，便于生產(chǎn)一線人員的配置；善于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關(guān)系等。但總得來說，他們?nèi)狈θ嫦到y(tǒng)的管理思想和管理知識(shí)，他們的管理仍然只停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和管理手段。值得慶幸的是現(xiàn)在已經(jīng)有一些部門開始重視這個(gè)問題了。他們的主要策略是：1、吸收、接納納受過專門教育的專業(yè)性人才。2、對(duì)人事工作者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。3、加強(qiáng)調(diào)查研究，加強(qiáng)橫向?qū)W習(xí)。其實(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，隨著政企分開、黨政分開，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的形成，作為人事部門本身也應(yīng)該改革，走在改革的前列，走出改革的榜樣。這也是組織改革的一個(gè)重要組成部分。四、八大務(wù)實(shí)觀念--建立人才培育模式教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效，企業(yè)主與員工雙方均應(yīng)以更務(wù)實(shí)的角度去思考，重新檢視教育訓(xùn)練的目的，讓人才培育不再只是隨口說說而已。作者：邵清本工作環(huán)境不斷地改變，過去學(xué)校教育所傳授的知識(shí)已不足以滿足職場(chǎng)上的需求；另外，所謂師徒傳承的知識(shí)傳授方式，也因科技進(jìn)步提高對(duì)新技能的要求而受到挑戰(zhàn)。對(duì)組織中的員工而言，除了正常創(chuàng)造生產(chǎn)力的工作外，‘學(xué)習(xí)’也是工作的一部份。為幫助員工學(xué)習(xí)，教育訓(xùn)練已成為企業(yè)界最通用的主要方法。為進(jìn)一步長(zhǎng)期留住人才，有些企業(yè)甚至以所謂的生涯規(guī)劃，為員工的終生事業(yè)發(fā)展擬定一套訓(xùn)練計(jì)劃。企業(yè)投入大量資源培育員工，然而員工是否因而有所成長(zhǎng)并提升生產(chǎn)力？答案可能不完全令人滿意。甚至于有些員工在學(xué)得一技之長(zhǎng)后，往往跳槽他去，更令企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)教育訓(xùn)練的目的產(chǎn)生質(zhì)疑，從經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)而言，與其幫他人培育人才，不如直接向?qū)κ滞诮歉?。如此惡性循環(huán)的結(jié)果，使得企業(yè)與員工之間所賴以維系的忠誠(chéng)與信賴關(guān)系因而逐步瓦解，而最直接的影響即企業(yè)大幅縮減培訓(xùn)人才預(yù)算，也更造成優(yōu)秀員工外流，形成人才反淘汰現(xiàn)象。面對(duì)大環(huán)境改變，員工的教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效，因此，企業(yè)有必要重新檢視教育訓(xùn)練的目的，并以更務(wù)實(shí)的觀念建立正確培育人才模式?；旧希髽I(yè)在擬定人才培育計(jì)畫時(shí)應(yīng)思考下列幾個(gè)的重要觀念：觀念一：主管有意愿學(xué)習(xí)，才能建立良好的企業(yè)學(xué)習(xí)文化所謂企業(yè)學(xué)習(xí)文化，是指在組織中建立一個(gè)讓員工樂于學(xué)習(xí)的環(huán)境，不只在硬體上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是在上位的主管，更要以身作則，底下的部屬們才會(huì)認(rèn)同，用心重視學(xué)習(xí)。事實(shí)上，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)文化并不是一件容易的事情，如許多主管常藉公務(wù)繁忙無法分身為由，避開上課。甚至于在心態(tài)上認(rèn)為無法抽空上課，表示在工作上少不了他，才能顯示出其個(gè)人的重要性。一旦主管們這種偏差的觀念形成風(fēng)氣，將會(huì)降低員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的熱情，教育訓(xùn)練的成果也因而大打折扣。另外，因?yàn)榫皻獠缓?，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往以業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成為主要導(dǎo)向，并且盡可能減少教育訓(xùn)練這種比較長(zhǎng)期性的投資，使得原先已建立的學(xué)習(xí)風(fēng)氣因而中斷。其他如組織變動(dòng)，也即易造成訓(xùn)練計(jì)劃中止或改變。因此，學(xué)習(xí)文化的建立必須在上位者抱著貫徹始終的決心，不因?yàn)榫皻?、人事異?dòng)、組織變化而停止經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)環(huán)境。而主管們也應(yīng)認(rèn)清所扮演的角色不只是工作上的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也必須是學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們除必須提升員工本職專業(yè)知識(shí)與技能外，更重要的是建立企業(yè)的學(xué)習(xí)文化。觀念二：?jiǎn)T工是知識(shí)工作者，應(yīng)對(duì)自己的專業(yè)負(fù)責(zé)美國(guó)當(dāng)代最有名的管理學(xué)者彼得?杜拉克（PeterF.Drucker）認(rèn)為，企業(yè)員工都屬知識(shí)工作者，他們要對(duì)自己的工作生涯負(fù)責(zé)，并主動(dòng)地開創(chuàng)自我的前程，無法靠公司來為他們做生涯規(guī)劃。由于知識(shí)工作者在本身的專長(zhǎng)領(lǐng)域內(nèi)是專家，因此工作上的自主性較高，與傳統(tǒng)上聽從上級(jí)命令或規(guī)定并按程序操作的員工有所不同。而知識(shí)工作者所憑借的是專業(yè)能力，而非職位，理所當(dāng)然他也必須為自己的工作負(fù)責(zé)。知識(shí)工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩(wěn)定將成為常態(tài)，在不同階段有不同專業(yè)技能需求，因此必須不斷地進(jìn)修與學(xué)習(xí)，以充實(shí)其謀生技能。在這種情況下，終生職的工作已成過去式，而人才的快速流動(dòng)也成為常態(tài)。企業(yè)與員工之間將由過去的雇傭關(guān)系，演變?yōu)樗^專案合作的伙伴關(guān)系。從這個(gè)觀點(diǎn)而言，每個(gè)知識(shí)工作者都自成一個(gè)事業(yè)體，因此，企業(yè)沒義務(wù)也無法負(fù)責(zé)員工的生涯教育訓(xùn)練。觀念三：?jiǎn)T工的專業(yè)技能應(yīng)依附在企業(yè)的資源上企業(yè)經(jīng)營(yíng)者常擔(dān)心投入大量資源所培育的員工，在可以獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，往往跳槽另謀高就，但不投資員工訓(xùn)練，又怕更無法留住人才。事實(shí)上，企業(yè)的教育訓(xùn)練重點(diǎn)并不在培育所謂的‘超級(jí)員工’，而應(yīng)是讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。足夠的專業(yè)能力是勝任工作的基本條件，但是要提升生產(chǎn)力目標(biāo)，尚包含與同僚之間的溝通與合作、配合企業(yè)政策執(zhí)行職責(zé)所負(fù)的任務(wù)，及善用企業(yè)資源，以更有效率地完成工作等多方面的條件。以流通業(yè)為例，企業(yè)訓(xùn)練員工產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)與銷售能力，但員工光憑這些技能仍無法獨(dú)當(dāng)一面完成所有交易過程，他必須依賴企業(yè)的后勤資源配合，包含庫(kù)存管理、配送系統(tǒng)、售后服務(wù)、產(chǎn)品的品牌知名度等。當(dāng)員工依賴組織資源愈深，企業(yè)控制的力量也愈大。在這種運(yùn)作法則下，員工因藉多方面的資源配合，更易提升績(jī)效，讓工作更有成就感。而企業(yè)也不必?fù)?dān)心員工能力提升后將另謀高就，因?yàn)檗D(zhuǎn)換工作環(huán)境后，員工必須面臨其專業(yè)能力與他公司的資源無法配合所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，如此，可減少人員流動(dòng)及訓(xùn)練資源浪費(fèi)。觀念四：專業(yè)知識(shí)的傳授應(yīng)以建立共識(shí)為目標(biāo)員工專長(zhǎng)上的差異，加上單位間的本位主義，在溝通上原本不易。尤其在所謂‘專案性組織’已成為企業(yè)運(yùn)作常態(tài)下，各單位間是否能建立共識(shí)將是成敗關(guān)鍵。由于許多企業(yè)在教育訓(xùn)練上常未考量組織需求，而過于偏重個(gè)別專業(yè)知識(shí)的傳授，表面上，員工的專業(yè)技能獲得提升，但群體的生產(chǎn)力卻未見改善，主要原因在于缺乏共識(shí)。所謂共識(shí)包含對(duì)組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、工作態(tài)度等之認(rèn)同，而這些都是教育訓(xùn)練的主要目的。因此在規(guī)劃教育訓(xùn)練時(shí)應(yīng)彈性配合短、中、長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)，如企業(yè)在推行e化時(shí)，于內(nèi)部管理上可能須完成組織合理化、改善作業(yè)流程、建立知識(shí)管理系統(tǒng)等政策，教育訓(xùn)練即配合這套政策讓員工建立共識(shí)并朝共同目標(biāo)努力。另外，共識(shí)尚包含所謂共同的語言。由于員工彼此在專業(yè)領(lǐng)域上的不同，因而對(duì)事情的表達(dá)上也會(huì)有所差異，使得不同專業(yè)的單位間在溝通上易造成隔閡。藉由教育訓(xùn)練可讓員工建立共同的語言，在溝通上更易建立共識(shí)。觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓(xùn)練方式就訓(xùn)練方式可分為內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)。內(nèi)訓(xùn)即由企業(yè)人資單位設(shè)計(jì)課程，由內(nèi)部人員或外界專家至企業(yè)擔(dān)任講師，負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練工作；而外訓(xùn)則是外派員工至外界的企管公司或?qū)W校受訓(xùn)。一般而言，有關(guān)企業(yè)內(nèi)規(guī)、產(chǎn)品知識(shí)，行銷技巧等方面大都以內(nèi)訓(xùn)為主；而屬于專業(yè)領(lǐng)域，如財(cái)務(wù)、企劃、經(jīng)營(yíng)管理等方面，因?qū)儆谔囟ㄈ藛T的專業(yè)需求，則以外訓(xùn)較多。除了這些基本原則外，在選擇訓(xùn)練方式時(shí)，必須考量員工心理及企業(yè)文化因素。選用企業(yè)內(nèi)人員擔(dān)任講師時(shí)，應(yīng)注意其平時(shí)在工作上的專業(yè)能力是否令同仁信服，例如有某些企業(yè)高階經(jīng)理人喜好擔(dān)任講師，向員工傳授‘如何做個(gè)好主管’、‘領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御’等課程，但如果在同仁心中，這位經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)能力并不突出，則無論其授課內(nèi)容再如何精采，都不易引起學(xué)員共鳴。另外，在聘請(qǐng)外來講師或外派員工受訓(xùn)時(shí)，須考量講師經(jīng)歷背景，選擇與自己公司文化或理念相近者為宜，以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大，讓員工在受訓(xùn)后產(chǎn)生對(duì)企業(yè)政策無法認(rèn)同的現(xiàn)象，反而造成內(nèi)部在溝通上的困擾。觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識(shí)的主要誘因企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員皆有機(jī)會(huì)參與訓(xùn)練課程，若能藉由知識(shí)分享的途徑，必可讓資源運(yùn)用達(dá)到事半功倍的效果。然而，常見的情況是員工將知識(shí)存在個(gè)人腦海中，其他人無法分享成果。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：一、員工在潛意識(shí)中認(rèn)為與他人分享知識(shí)會(huì)讓自己價(jià)值遞減，亦即‘物以稀為貴’，只要?jiǎng)e人不會(huì)，即可顯示自己專業(yè)能力的價(jià)值；二、在組織中沒有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間與場(chǎng)所讓員工有意見交流的機(jī)會(huì)；三、企業(yè)缺乏足夠的誘因，使得員工不愿主動(dòng)與他人分享知識(shí)；四、其他員工對(duì)吸收他人的知識(shí)，沒有積極的意愿。在激發(fā)員工分享知識(shí)方面，基本上須從內(nèi)部學(xué)習(xí)文化與環(huán)境著手。如有不少公司成立讀書會(huì)，日本企業(yè)也常設(shè)立所謂‘談話室’等；另外，如所謂‘茶水間的意見交流’等，都是企業(yè)提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓員工在輕松的氣氛下達(dá)成知識(shí)分享的目的。而制度面的設(shè)計(jì)亦不可忽視，企業(yè)必須提供足夠的誘因，激勵(lì)員工愿意主動(dòng)分享與吸收知識(shí)?？煽紤]建立內(nèi)部講師制度，并納入績(jī)效考核予以獎(jiǎng)勵(lì)。觀念七：企業(yè)內(nèi)部會(huì)議是最實(shí)務(wù)的訓(xùn)練機(jī)會(huì)員工的教育訓(xùn)練不只是人力資源單位的責(zé)任，單位主管更是責(zé)無旁貸。事實(shí)上，在工作場(chǎng)合中，開會(huì)是最好的訓(xùn)練機(jī)會(huì)，會(huì)議除了溝通意見與解決問題外，一場(chǎng)有規(guī)劃的會(huì)議更可讓與會(huì)者學(xué)習(xí)組織問題、策略思考、表達(dá)意見、解決問題、溝通協(xié)調(diào)等能力。而一位稱職的主管也必須是優(yōu)秀會(huì)議指導(dǎo)者，他不一定要當(dāng)任會(huì)議主持人，但可發(fā)問或提示等方式引發(fā)與會(huì)者熱烈討論，從這些過程中學(xué)習(xí)思考與溝通。在美國(guó)軍隊(duì)中，有所謂‘行動(dòng)后檢討’的制度，即在每次的行動(dòng)后，所有的人都要一起開會(huì)，檢討什么做得好，什么做不好，重點(diǎn)是，每個(gè)人都要打破階級(jí)之分，不論是將軍還是士兵，都可以說出心中的話。企業(yè)主管也可以學(xué)習(xí)這種做法，在每次行動(dòng)后進(jìn)行檢討會(huì)議，這樣的過程所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，就是對(duì)員工最好的訓(xùn)練。另外，必須注意的是，在這種會(huì)議中，主管必須秉持‘找出事情錯(cuò)誤原因，比找誰該對(duì)錯(cuò)誤負(fù)責(zé)更重要’的觀念，員工才愿意說真話。觀念八：內(nèi)部員工沖突也是一種學(xué)習(xí)在工作場(chǎng)合中，員工之間發(fā)生沖突在所難免。然而在傳統(tǒng)觀念中，總認(rèn)為沖突是壞事，有能力的管理者應(yīng)避免沖突發(fā)生。根據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)針對(duì)中、高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，處理沖突占用管理者20％的時(shí)間，可見沖突已屬于管理工作上的常態(tài)現(xiàn)象，因此應(yīng)以更理性觀點(diǎn)去面對(duì)它。每個(gè)單位各有其職責(zé)領(lǐng)域，原本對(duì)事情認(rèn)知上就有所差異，如業(yè)務(wù)單位較偏向于短期目標(biāo)的達(dá)成，而幕僚單位則可能會(huì)就長(zhǎng)期的策略深入考量，看法不一致時(shí)，沖突在所難免。然而這種認(rèn)知差異所造成的沖突，管理者應(yīng)其視為一種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓不同專業(yè)領(lǐng)域的員工經(jīng)由沖突爭(zhēng)論過程獲得成長(zhǎng)。當(dāng)組織內(nèi)部一團(tuán)和氣，處于一種所謂‘一言堂’文化時(shí)，管理者應(yīng)警覺這是老化的癥兆。為激發(fā)組織活力，管理者可考慮引進(jìn)一些價(jià)值與觀念不同的部屬，讓不同聲音在內(nèi)部塑造出沖突文化，而管理者不一定要親自處理所有的沖突事件，應(yīng)讓部屬自行學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)與溝通，使每一次的沖突都成為機(jī)會(huì)教育。所以說，沖突也是一門‘學(xué)習(xí)’課程。以目前所存在的雇傭關(guān)系而言，企業(yè)與員工之間應(yīng)以更務(wù)實(shí)的角度去思考訓(xùn)練問題。員工將自己定位為知識(shí)工作者，就應(yīng)不斷充實(shí)自己并時(shí)時(shí)創(chuàng)新，以吸引企業(yè)經(jīng)營(yíng)者愿意高價(jià)雇用，而企業(yè)主要責(zé)任即整合、分享員工知識(shí)，并適時(shí)提供必要的訓(xùn)練。五、如何評(píng)量企業(yè)的合理人力？企業(yè)擁有多少員工最適當(dāng)？是要精簡(jiǎn)人力，還是多多益善？要得到答案，應(yīng)從成本面、價(jià)值面以及損耗面三個(gè)方向來評(píng)量。作者：孫童培從事人力資源的主管常要面對(duì)一個(gè)問題：企業(yè)的合理人力應(yīng)為多少？尤其是每年第四季全公司開始編列隔年年度預(yù)算，且所有部門的人力預(yù)算編制完成，逕送人力資源匯總時(shí)，身為人力資源主管的你，怎么知道加總出來的員工人數(shù)是太多、太少，還是剛好？有沒有一套衡量的指標(biāo)可供參考？這些指標(biāo)各代表什么意義？誰的人力運(yùn)用比較合理？在未定義所謂的合理人力之前，試以下面兩個(gè)個(gè)案為例，請(qǐng)問甲、乙兩家公司的人力，誰較合理？甲公司是一家成立十年的IC封裝業(yè)，員工約六百人，年?duì)I業(yè)額約九億元，員工平均專業(yè)年資二點(diǎn)一年，平均學(xué)歷為大學(xué)，平均用人成本每月約三萬六千元，年離職率約40％，離職者的平均年資約四點(diǎn)八個(gè)月，其新人的養(yǎng)成期為半年。乙公司是另一家IC封裝業(yè)，成立近十六年，員工約八千人，年?duì)I業(yè)額二百億元，員工平均專業(yè)年資三點(diǎn)八年，平均學(xué)歷為二專，平均用人成本每月約三萬三千元，年離職率約21％，離職者的平均年資約十個(gè)月，新人的試用期為半年。所謂合理的人力，可以從三個(gè)層面來看：一、企業(yè)用多少的成本取得多少的人力產(chǎn)能？二、這些人力產(chǎn)能替企業(yè)創(chuàng)造出多少的價(jià)值？三、在創(chuàng)造價(jià)值的過程中，損耗了多少的產(chǎn)能？針對(duì)第一點(diǎn)，我們可以說甲公司的人力產(chǎn)能（專業(yè)年資加上學(xué)歷年資）約為十八點(diǎn)一年（二點(diǎn)一年加上十六年），乙公司則為十七點(diǎn)八年（三點(diǎn)八年加上十四年）。其中甲公司為取得十八點(diǎn)一年的人力產(chǎn)能，平均每月要花三萬六千元的成本；乙公司則以每月三萬三千元的成本，取得十七點(diǎn)八年的人力產(chǎn)能，計(jì)算取得每一單位人力產(chǎn)能的成本，可知甲公司比乙公司使用較高的成本取得單位人力產(chǎn)能。至于第二點(diǎn)，甲公司的人年產(chǎn)值為一百五十萬元（九億元除以六百人），乙公司則為二百五十萬元（二百億元除以八千人），故乙公司比甲公司創(chuàng)造較高的人年產(chǎn)值。至于第三點(diǎn)，甲公司與乙公司的新人試用期都是半年，甲公司的年離職率為40％，乙公司的年離職率為21％。一般企業(yè)的試用期（或稱養(yǎng)成期），大體而言都是以薪資在培訓(xùn)新人，很難有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，故若有人離職，其對(duì)企業(yè)的實(shí)質(zhì)損失可用下列公式表示之：年離職損失成本＝員工人數(shù)年離職率平均用人月成本養(yǎng)成期。故甲公司的年離職損失成本為四千一百四十七萬二千元，乙公司的年離職損失成本為三千三百二十六萬四千元。其中甲公司因其離職者的平均在職年資僅為四點(diǎn)八個(gè)月，未滿養(yǎng)成期的六個(gè)月，故損失成本的估算以四點(diǎn)八個(gè)月計(jì)。又甲公司一年的人事總成本（員工人數(shù)平均用人月成本十二個(gè)月）為二億五千六百二十萬元，乙公司一年的人事總成本為三十一億六千八百萬元，故甲公司的人力損耗率（離職損失成本／人事總成本）為16％，乙公司則為10.5％。綜合以上的分析，我們可以推論出乙公司的人力比甲公司更為合理，因?yàn)椋阂?、乙公司以較低的單價(jià)取得單位人力產(chǎn)能；二、乙公司創(chuàng)造的人年產(chǎn)值比甲公司高；三、乙公司人力產(chǎn)能損耗率比甲公司低。至于乙公司的人力運(yùn)用效益是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則須看乙公司的獲利情況，以及與整個(gè)產(chǎn)業(yè)的標(biāo)竿評(píng)比才能據(jù)以論斷。故看似簡(jiǎn)單的‘合理人力’，絕對(duì)不是‘多少人？’這么單純的問題，而是應(yīng)從成本面、價(jià)值面以及損耗面三個(gè)方向來評(píng)量，不只要持續(xù)的自己跟自己比（看成長(zhǎng)趨勢(shì)），更要與同業(yè)評(píng)比（看競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力），唯有這樣的認(rèn)知，‘合理人力’才有實(shí)質(zhì)的意義。兼顧人年產(chǎn)值以及人力產(chǎn)能損耗率總之，人年產(chǎn)值可以用來檢測(cè)企業(yè)的員工人數(shù)是否適當(dāng)，人力產(chǎn)能損耗率則可用來評(píng)量員工的流動(dòng)速率是否太過頻繁或靜止不動(dòng)。兩者同時(shí)采用，才能衡量人力是否合理，不可偏廢一方。例如，新興的企業(yè)對(duì)于招募新人很具吸引力，不怕找不到人，但在公司進(jìn)入成長(zhǎng)期時(shí)，也許因?yàn)槌砷L(zhǎng)過速或管理不當(dāng)或其他原因，造成員工壓力重重、怨聲載道、組織混亂、績(jī)效不彰，導(dǎo)致員工大量流失，只好再度招募補(bǔ)人，進(jìn)而陷入‘離職、找人’的惡性循環(huán)，表面上看似維持住合理的員工人數(shù)，事實(shí)上卻是流動(dòng)過快、暗潮洶涌，從‘質(zhì)’的角度來看，這樣的人力品質(zhì)，顯然不具備‘合理人力’的基本要求。反之，企業(yè)因離職造成的人力損耗率，假設(shè)維持在合理的范圍（依產(chǎn)業(yè)別而不同），但人年產(chǎn)值卻偏低，則隱含業(yè)績(jī)不佳或人力過剩的可能，常導(dǎo)致冗員充斥、劣幣區(qū)良幣的危機(jī)；同理，人力產(chǎn)值過高，則隱含著人員負(fù)荷過重，有可能造成員工身心俱疲，產(chǎn)值瀕臨臨界點(diǎn)，若不設(shè)法解決，常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)值急速下降、離職率遽增的危機(jī)。量化目標(biāo)創(chuàng)新思考傳統(tǒng)上人力資源對(duì)合理人力的解釋，都很模糊，例如采用平均學(xué)歷、平均年資、員工年齡等，至于這些數(shù)字的意義，從來沒有自己的主張。想想看每年在編年度預(yù)算時(shí)，財(cái)務(wù)部根據(jù)人力資源匯總過的人頭預(yù)算，透過電腦試算，如果試算結(jié)果不如預(yù)期，一般的做法不外：要求增加業(yè)績(jī)、降低費(fèi)用、不然就是減少人力，人力資源主管除了被動(dòng)配合，還能如何以對(duì)？目標(biāo)管理的理論早在一九五四年就由彼得?杜拉克（PeterF.Drucker）提出，時(shí)至今日已有五十年了，但從事人力資源的人，還是排斥人資目標(biāo)的量化，總認(rèn)為只有業(yè)務(wù)、生產(chǎn)線、財(cái)務(wù)等部門，其目標(biāo)才能量化，至于人事問題，本身就難以捉摸，遑論量化。如果你有這種想法，建議你上網(wǎng)瀏覽主計(jì)處統(tǒng)計(jì)局的所有統(tǒng)計(jì)指標(biāo)（.tw），你會(huì)驚訝于文化、環(huán)保、社會(huì)治安、文明程度等這些原本抽象的字眼，居然都可以量化，而且言之有物。同樣的，人資目標(biāo)也可以做到這樣的程度。長(zhǎng)久以來，整個(gè)企業(yè)大家都已習(xí)于C&C（Copy&Copy）的風(fēng)氣，從來沒人肯用心思考拷貝過來的東西究竟代表什么意義？是否適合自己的組織？更甭談自己創(chuàng)新思考了，這種急就章的應(yīng)付心態(tài)，根本無助于問題的解決?？磥砣肆Y源的從業(yè)人員，想將自己從人事行政的角色，蛻變成經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的策略伙伴，如果不打破現(xiàn)有C&C（Copy&Copy）的思維模式，努力追求嶄新的C&C精神（Copy&Create），策略伙伴的美夢(mèng)，將永無實(shí)現(xiàn)的一天。六、人力資本的核心是智力資本智力資本是知識(shí)經(jīng)濟(jì)中具有決定意義的力量。社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)從大工業(yè)時(shí)代飛躍到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)家之間、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也從有形的物質(zhì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向無形的技術(shù)、智能與知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品中的技術(shù)、知識(shí)含量成了競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)和決勝的關(guān)鍵。因此，無論是國(guó)家還是企業(yè)，決策層都紛紛將智力資本的投入、獲得與應(yīng)用作為自己的戰(zhàn)略法寶，不惜一切代價(jià)爭(zhēng)奪和發(fā)展智力資本。智力資本成了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。一、人力資本向智力資本的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y本的淵源，可以追溯到資產(chǎn)階級(jí)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密和近代歷史經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾。馬歇爾在他的代表作＜經(jīng)濟(jì)學(xué)原理＞中提出，“所有資本中最有價(jià)值的是對(duì)人本身的投資。”首先提出人力資本理論并對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力作出全新解釋的是美國(guó)芝加哥大學(xué)教授西·舒爾茨。他在長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中發(fā)現(xiàn)，促使美國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)量迅速增長(zhǎng)的重要原因已不是土地、勞力或資本存量的增加，而是人的技能與知識(shí)的提高。同時(shí)，他發(fā)現(xiàn)工人工資大幅度增長(zhǎng)中有一部分尚未得到解釋。他將這一部分歸功于人力投資的結(jié)果。于是，舒爾茨在1960年提出人力資本學(xué)說，其中心論點(diǎn)就是，人力資源的提高對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用，遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多。所謂人力資本(HumanCapital)，指的是勞動(dòng)者投入到企業(yè)中的知識(shí)、技術(shù)、創(chuàng)新概念和管理方法的一種資源總稱。它的最主要特點(diǎn)是人力資源天然屬于個(gè)人，可以交易。而企業(yè)，就是財(cái)務(wù)資本和人力資本的一種契約關(guān)系。六十年代以來，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的各種因素中，人力因素占有越來越重要的位置，因此，一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家不再滿足于把勞動(dòng)力看作是一種被動(dòng)的、只能為資本所雇傭的要素，而是提出了勞動(dòng)同樣是資本的看法。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)正從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)發(fā)展形態(tài)也隨之由勞動(dòng)密集型(人力為主體)、資本密集型(財(cái)力為主體)向知識(shí)密集型(智力為主體)轉(zhuǎn)化。也就是說人力資源正從人力資本走向智力資本。當(dāng)我們正在進(jìn)入21世紀(jì)的時(shí)候，曾被預(yù)言家稱為信息社會(huì)、后工業(yè)社會(huì)或人才時(shí)代的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)來到我們身邊，而推動(dòng)這個(gè)時(shí)代到來的力量，正是智力資本。1996年聯(lián)合國(guó)人力資源開發(fā)報(bào)告指出：依據(jù)100多個(gè)國(guó)家的調(diào)查表明，財(cái)富資源(指資金、有形資本)占這些國(guó)家總資源的12％，自然資源(指土地、礦山、水資源等)占24％，人力資源與社會(huì)資源占64％。可見，占多數(shù)的就是人才、技術(shù)、管理、無形資產(chǎn)與各種軟件組成的智力資本。人力資本或人力資源對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性并不是一個(gè)新思想。然而，智力資本對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的極端重要性，卻是當(dāng)前迫切需要認(rèn)清的。二、智力資本的主要特點(diǎn)與人力資本及其他資本相比，智力資本具有以下明顯的特征：1、一個(gè)人的實(shí)物資本(財(cái)產(chǎn))具有可剝奪性，其人力資本卻是無法被剝奪的。而智力資本與人力資本的明顯區(qū)別在于其受到相關(guān)法律(如專利法，知識(shí)產(chǎn)權(quán)，商標(biāo)法，著作權(quán)等)的高度保護(hù)。智力資本隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的日益發(fā)展，其受到保護(hù)的程度日益深化。因而，法制化的程度也日益提高。2、人力資本可以通過對(duì)人員的一般投資而產(chǎn)生。明智的人們知道，應(yīng)趁年輕獲得自己的人力資本。而智力資本不僅趨向年輕化，更依賴創(chuàng)造性教育和培育創(chuàng)新能力。技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代智力資本的關(guān)鍵資源。在變革中創(chuàng)新的管理模式、管理技術(shù)與管理方法已取代普通的、傳統(tǒng)的管理模式與管理勞動(dòng)，成為創(chuàng)造知識(shí)社會(huì)財(cái)富的巨大源泉。3、人力資本給個(gè)人、家庭與企業(yè)帶來利益，刺激許多家庭、個(gè)人與企業(yè)投資他們自己的人力資本。而基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的智力資本則更多地給社會(huì)與全球帶來利益，如微軟的成功，顯示這種高密度的智力資本能迅猛地創(chuàng)造財(cái)富，在更大范圍中改變世界和推動(dòng)社會(huì)發(fā)展。因此，人才資本化與資本人格化成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)與智力資本的顯著特征。4、每個(gè)地區(qū)與國(guó)家，在形成智力資本過程中，或多或少地經(jīng)歷過泡沫經(jīng)濟(jì)的階段，其人力資本難免沾染“泡沫現(xiàn)象”。但泡沫經(jīng)濟(jì)一旦跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段，則標(biāo)志著智力資本的組合與形成。亞洲金融危機(jī)表明，智力資本的數(shù)量、質(zhì)量是一個(gè)國(guó)家與地區(qū)抵御金融危機(jī)的重要力量。5、從表象看，人力資本是有形的，而智力資本則往往是無形的。但深層的知識(shí)經(jīng)濟(jì)告訴我們，無形的智力資本正以迅猛的勢(shì)頭駕馭有形的人力資本，形成新一輪的人力資源金字塔。若要掌握未來社會(huì)的優(yōu)勢(shì)，就要掌握控制技術(shù)與知識(shí)的人才。智力資本，已成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力的代名詞。6、智力資本比人力資本更具價(jià)值，也更有力量。英特爾、微軟的成功，并不是他們比IBM有更多的人力與財(cái)力，而是因?yàn)樗麄儞碛斜任镔|(zhì)或金融資本更具價(jià)值的智力資本。智力資本以其價(jià)值高、確認(rèn)難、流動(dòng)快的特點(diǎn)，在全球經(jīng)濟(jì)和資本市場(chǎng)上運(yùn)行，其流失的風(fēng)險(xiǎn)也極大。物質(zhì)資本(如礦山化石)的流失，往往以幾十年或數(shù)年時(shí)間計(jì)算，人力資本的流失則往往以年或月的時(shí)間來計(jì)算，而智力資本流失的速度更快，并且在全球流動(dòng)，以追求其最高的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。美國(guó)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中獨(dú)占鰲頭，其中一個(gè)主要因素就是充分利用全球人才資源。即使在其國(guó)內(nèi)反移民熱潮中，克林頓政府還是提高了今年吸收技術(shù)移民的名額，從原有的每年6萬個(gè)名額上升到每年10萬個(gè)名額。三、要為智力資本定價(jià)人的智力資本的產(chǎn)權(quán)天然屬于個(gè)人，可以交易。不正式承認(rèn)這一點(diǎn)，企業(yè)的資源被攫取的空間非常之大。因此，在引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的過程中為人的智力資本的產(chǎn)權(quán)正名定價(jià)，是企業(yè)改革的急務(wù)。公有企業(yè)的主要問題不是“所有者缺位”，而是以公共領(lǐng)域的資源被私人以各種方式攫取--就是一方獲得資源，而相應(yīng)的成本卻由其他方非自愿地來負(fù)擔(dān)，資源的受益權(quán)利與負(fù)擔(dān)相應(yīng)成本的責(zé)任脫節(jié)。攫取行為在公有制經(jīng)濟(jì)里大行其道的原因是，不承認(rèn)個(gè)人智力資本的合法權(quán)利和交易權(quán)利。公有企業(yè)的前提是，外部沒有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部不是一組權(quán)利合同，而是用命令調(diào)撥形成資源組合。計(jì)劃體制建立在不承認(rèn)個(gè)人的智力，資本產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)之上，這種體制沒有辦法良好地界定個(gè)人在公司里的相應(yīng)地位，于是它就沒有辦法普遍地找到合格的“代理人”來擔(dān)負(fù)企業(yè)有效營(yíng)運(yùn)的責(zé)任。另一方面，公有制企業(yè)又無法消滅個(gè)人在事實(shí)上控制著他自己智力資本的現(xiàn)實(shí)。其結(jié)果是，或者企業(yè)里的各種智力資源得不到充分“發(fā)動(dòng)”，或者個(gè)人憑其事實(shí)上的控制權(quán)來“非法地”獲取價(jià)值，也就是攫取。在IT界眾多勞資糾紛的辭職和請(qǐng)退事件中，企業(yè)沿用了并不適合知識(shí)型新興企業(yè)的用人制度，而勞動(dòng)者也不重視自己的智力資本。解決公有企業(yè)內(nèi)部公共資源被攫取的辦法，就是建立合理的人的智力資本定價(jià)的體系。定價(jià)既來自企業(yè)內(nèi)部，也來自于市場(chǎng)。但要注意的是，公有企業(yè)改革必須市場(chǎng)開放和產(chǎn)權(quán)改革雙管齊下。對(duì)不同類型的企業(yè)，需要有不同的優(yōu)先順序。七、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)采用內(nèi)部網(wǎng)給人力資源部門帶來如下挑戰(zhàn)：營(yíng)銷人力資源部門必須向員工個(gè)人和其他部門證明，它不是技術(shù)貧民窟。它可以通過開發(fā)具有成本效益、人人都可利用的內(nèi)部網(wǎng)應(yīng)用軟件，讓大家認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。電腦知識(shí)有些員工也許需要學(xué)會(huì)一般的電腦知識(shí)和具體的網(wǎng)絡(luò)知識(shí)。人力資源部門可提供所有層次的課程，安置或開發(fā)互動(dòng)式語音反饋系統(tǒng)等輔助系統(tǒng)，讓人人都能夠熟悉網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。保密員工連接別的網(wǎng)址上的網(wǎng)頁時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)泄密。還有個(gè)危險(xiǎn)是，員工會(huì)進(jìn)入別人的數(shù)據(jù)庫(kù)，或?qū)ψ约旱臄?shù)據(jù)修改不當(dāng)。人力資源部門必須同信息服務(wù)部門密切合作，建立其內(nèi)部和外部的安全機(jī)制。八、國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理挑戰(zhàn)想必我們都知道，在福特時(shí)代，就是大量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)?！澳阈枰渌伾钠噯?？我們只生產(chǎn)黑色”。我們也發(fā)現(xiàn)，一度曾享有掌握市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的公司，不知不覺卻發(fā)現(xiàn)深陷于激烈的市場(chǎng)戰(zhàn)斗中，企業(yè)在拼命設(shè)法重新建立其優(yōu)勢(shì)，重獲市場(chǎng)占有率，有時(shí)甚至是在設(shè)法確保實(shí)現(xiàn)其生存。而我們也發(fā)覺，一些企業(yè)通過人力的開發(fā)與技術(shù)的不斷創(chuàng)新成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者卻能獨(dú)占鰲頭。簡(jiǎn)言之，無論是理論上的探討，或?qū)崉?wù)上的應(yīng)用，從近百年來企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在歷經(jīng)下列的演進(jìn)過程：即生產(chǎn)導(dǎo)向→市場(chǎng)導(dǎo)向→人力資源導(dǎo)向?？梢哉f，21世紀(jì)將是企業(yè)的人力資源導(dǎo)向時(shí)代。WTO與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根據(jù)官方消息，在今年11月，中國(guó)將加入WTO?？磥?，WTO的大門向中國(guó)打開今年不會(huì)再落空了。當(dāng)然，也許是等的時(shí)間太長(zhǎng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，已經(jīng)沒有以往的興奮、激動(dòng)與憂慮了。加入WTO后，國(guó)內(nèi)企業(yè)將真正面臨一個(gè)全球化的商業(yè)環(huán)境，更趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)以及人力資源的國(guó)際化爭(zhēng)奪。有人將WTO比喻為隕石，據(jù)說，恐龍的滅絕是由于幾千萬年以前一個(gè)巨大的隕石墜入地球后造成了全球的氣候的劇烈變化而其不能適應(yīng)。那國(guó)內(nèi)企業(yè)能否避免恐龍的悲??？中國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將成為國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)也是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。我們所處的商業(yè)環(huán)境將發(fā)生根本的變化，國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅將面臨更大的3C（Customer、Competition、Change）挑戰(zhàn)，同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)將更真切地感受到商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變與捉摸不定：沒有邊界的經(jīng)濟(jì)體系和全球化的商業(yè)，全球范圍的勞動(dòng)力市場(chǎng)，即時(shí)信息和通訊，反應(yīng)靈活的公司。隨著現(xiàn)代信息革命的深入這種特征將變得越來越真切。雖然中國(guó)現(xiàn)在還在WTO門外，但也不能說國(guó)內(nèi)企業(yè)沒有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，從中字號(hào)公司開始展開跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)有不短的歷史了。結(jié)果我們也都可想而知，大多是錢打了水漂，花錢買了教訓(xùn)。但從成功的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)往往是那些管理水平比較高的企業(yè)，如海爾。在這種激烈變化的商業(yè)環(huán)境中，如何獲得與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為一個(gè)企業(yè)求得生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題，從西方最新的企業(yè)研究資料表明，越來越多的西方企業(yè)將組織與管理作為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源而實(shí)踐，尤其是人力資源管理。一個(gè)企業(yè)人力資源管理是和一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價(jià)值觀緊密聯(lián)系的，具有獨(dú)特的個(gè)性。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分。也難怪全球性的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)越演越烈，都將人力資源視為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也都將對(duì)人才的吸引、開發(fā)、激勵(lì)、保留作為企業(yè)最重要的任務(wù)。國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)我國(guó)企業(yè)的人力資源管理水平總體上是很低的，不客氣地說，我們還停留在比較淺的層次上。我接觸過國(guó)內(nèi)一個(gè)知名企業(yè)，老板口口聲聲要國(guó)際化，然而企業(yè)沿用的還是十年前打天下時(shí)的工資體系，包括工資結(jié)構(gòu)與水平，更不用說建立基本的工作分析、績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)等規(guī)范化的人力資源管理體系。知名企業(yè)如此，想必這樣的國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)在太多。當(dāng)然，老板是很明智的，他說他需要建立工作分析、績(jī)效考核與薪酬體系。我告訴老板，這些規(guī)范化的人力資源管理平臺(tái)要搭起來，更重要的是，要以戰(zhàn)略的眼光來重新審視人力資源管理的角色和價(jià)值增值問題，并成為其推動(dòng)企業(yè)未來國(guó)際化戰(zhàn)略的重要?jiǎng)恿Γ@才是最根本的。國(guó)內(nèi)企業(yè)存在的一個(gè)普遍的問題是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)經(jīng)常忽略人力資源規(guī)劃。的確，我國(guó)是一個(gè)人力資源大國(guó)，所以，對(duì)企業(yè)老板來說，人力資源太容易獲取了，而且還可以“人才高消費(fèi)”，還需要什么規(guī)劃？其實(shí)現(xiàn)實(shí)不是這樣，國(guó)內(nèi)人力資源的質(zhì)量是偏低的，而質(zhì)量是無法通過數(shù)量替代的。據(jù)報(bào)載，我國(guó)對(duì)IT人才、生物技術(shù)人才、高級(jí)管理人才均有相當(dāng)大的缺口，而且，不同的業(yè)務(wù)，甚至處在不同的地域，其人力資源管理的模式和風(fēng)格可能就是迥異的。這種情形造成最普遍的錯(cuò)誤就是，當(dāng)拓展新業(yè)務(wù)時(shí)，根本不考慮自身人才結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，自身核心能力的缺乏，更別說組織能力的欠缺了，這種情形在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入高新技術(shù)行業(yè)時(shí)表現(xiàn)極為明顯。這一方面是因?yàn)樗麄兗热狈α己玫臋C(jī)制來吸引合適的人才去掌管業(yè)務(wù)，又缺乏在質(zhì)量控制和客戶服務(wù)方面的實(shí)施能力。造成這種局面，或是因?yàn)轶w制及機(jī)制欠缺，或是因?yàn)槿狈?yōu)秀的人力資源管理人才。當(dāng)然我們就更不去考慮那些中國(guó)特色的戰(zhàn)略規(guī)劃--作為一種欺騙誘惑股民的圈錢的工具或幌子，結(jié)果也都是一樣：圈得越多，垮得越快。從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動(dòng)適應(yīng)的，而是主動(dòng)、能動(dòng)影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支持戰(zhàn)略。企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要首先考慮現(xiàn)有的人力資源管理平臺(tái)能否支持及如何調(diào)整、人力資源市場(chǎng)化分析、所需人才的培養(yǎng)開發(fā)、組織能力及文化適應(yīng)等系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃，我將之定義為是人員先于戰(zhàn)略。在此，我給中國(guó)的股民們一個(gè)醒，一定不要去中長(zhǎng)線投資那些借助時(shí)髦概念包裝卻沒有進(jìn)行人力資源規(guī)劃的公司，要么，你就短線跑得快一點(diǎn)。還有，國(guó)內(nèi)企業(yè)在建設(shè)人力資源管理體系中，往往就將其理解成了設(shè)計(jì)一個(gè)考核體系，或者一個(gè)薪酬體系以及長(zhǎng)期激勵(lì)制度等這樣簡(jiǎn)單，且不說國(guó)內(nèi)喜歡復(fù)制那些大同小異的模式不一定和企業(yè)的業(yè)務(wù)和風(fēng)格相適應(yīng)，而且人力資源管理中每一個(gè)項(xiàng)目的成功運(yùn)作必須建立在一個(gè)高效率運(yùn)作的人力資源工作平臺(tái)上，否則，其作用將大打折扣。的確，建立績(jī)效考核體系和薪酬激勵(lì)體系等對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念與作風(fēng)相當(dāng)重要，更重要的是還要在建立這些體系的同時(shí)營(yíng)造出有效的配套支持系統(tǒng)，否則就是一種在投機(jī)和短視的眼光下的急功近利行為。企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)須依賴于企業(yè)形成一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機(jī)制，到建立暢通、快捷的溝通平臺(tái)，并融入到企業(yè)的文化、價(jià)值與使命中。每個(gè)企業(yè)的生存環(huán)境、所處行業(yè)、面臨問題都是不同的，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織體系與文化價(jià)值也是相異的，員工素質(zhì)以及傾向也是有差別的，企業(yè)需要的是立足這些不同點(diǎn)，堅(jiān)持戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化，目標(biāo)的設(shè)定與評(píng)價(jià)，來形成高效的工作平臺(tái)，推動(dòng)員工技能的不斷提高和人力資本增值，從而增加其產(chǎn)品與服務(wù)的差別來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出歧異性的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才是企業(yè)建立建設(shè)人力資源管理平臺(tái)的真正使命。立足規(guī)范化，堅(jiān)持創(chuàng)新國(guó)內(nèi)人士對(duì)我國(guó)加入WTO后面臨的挑戰(zhàn)問題分析，大多都是從一項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的視野來分析的，卻很少?gòu)墓芾淼膶用妫绕涫菑娜肆Y源管理的領(lǐng)域，來為國(guó)內(nèi)的企業(yè)提供對(duì)策?；蛘哒f，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)加入WTO后在人力資源管理上所面臨的挑戰(zhàn)體會(huì)還是不深刻的。如今許多西方企業(yè)將人力資源管理視為企業(yè)最難模仿的管理能力，并將其作為組織能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，這一點(diǎn)不能不引起國(guó)內(nèi)企業(yè)老板們的注意。當(dāng)然，人力資源管理作為舶來品，進(jìn)入國(guó)內(nèi)企業(yè)的歷史并不長(zhǎng)，直到現(xiàn)在，還處于一個(gè)推廣期的階段，國(guó)內(nèi)一些專家學(xué)者在促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)提高人力資源管理水平上也作出了不少努力和貢獻(xiàn)。然而，由于傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的舊的管理模式的影響和輕程序輕理性的中國(guó)文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識(shí)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中依然很普遍，這也影響了現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)與方法在企業(yè)中應(yīng)用。不少國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源管理理念和操作方式上，均還處于比較初級(jí)的層次。因此，對(duì)目前大多的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，更重要的就是要進(jìn)行規(guī)范化的人力資源管理體系建設(shè)。我國(guó)知名民營(yíng)IT企業(yè)華為公司老板任正非曾說：在管理人上，我們的問題主要還是規(guī)范化的問題。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，建設(shè)規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾個(gè)方面：1．建立以績(jī)效為中心的績(jī)效管理體系。從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立以此相適應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等。企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運(yùn)作程序。北大教授梁能指出：跨國(guó)公司靠的就是制度的再生產(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。中國(guó)企業(yè)老板們說的最多的一個(gè)詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實(shí)踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標(biāo)榜的“噱頭”。對(duì)于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項(xiàng)運(yùn)作策略，國(guó)內(nèi)企業(yè)是最欠缺的，沒有具體的運(yùn)作策略，再好的理念僅僅只是概念。同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)一定要注意，不同的業(yè)務(wù)、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領(lǐng)域中的人力資源管理具體運(yùn)作操作策略是不一樣的，不能一味地來復(fù)制。2．人力資源和市場(chǎng)化對(duì)接。沒有市場(chǎng)，就無法建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也實(shí)現(xiàn)不了效率。這里的市場(chǎng)有雙層含義：包括企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場(chǎng)以及外部人力資源市場(chǎng)。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場(chǎng)選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。我國(guó)一些國(guó)企有一項(xiàng)創(chuàng)新：創(chuàng)造出所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)中“進(jìn)出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會(huì)化用工方式。一些國(guó)企的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。當(dāng)然這里也需要國(guó)家對(duì)企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場(chǎng)價(jià)格信號(hào)將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。許繼集團(tuán)在推進(jìn)人事改革就面臨了這個(gè)問題：如何把那些高素質(zhì)的博士、碩士吸引到許昌這個(gè)小地方來？最后定義為以全國(guó)范圍的較高水平為參照，結(jié)果博士、碩士紛至沓來。3．加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)。競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會(huì)中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時(shí)，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看企業(yè)對(duì)人員培訓(xùn)開發(fā)的重視程度。培訓(xùn)開發(fā)已經(jīng)在成為企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對(duì)企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開發(fā)，一是將無法適應(yīng)以人力資源競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，同時(shí)也是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任的不道德表現(xiàn)，對(duì)這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠(chéng)”。規(guī)范化建設(shè)就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重?？傊?，國(guó)內(nèi)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺(tái)，與國(guó)際接軌，才能獲得同國(guó)外企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。然而，我們必須也要明白，規(guī)范化只是基礎(chǔ)。對(duì)國(guó)外企業(yè)而言，對(duì)于建立在科層制企業(yè)組織基礎(chǔ)上的組織構(gòu)造、薪酬制度、信息采集、評(píng)價(jià)過程乃至設(shè)計(jì)方法已是眾所周知。我們建立起來的規(guī)范化管理體系，縱然能使我們?cè)趪?guó)內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢(shì)，但同國(guó)外同行企業(yè)相比卻沒有絲毫的優(yōu)勢(shì)，在這些領(lǐng)域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。堅(jiān)持創(chuàng)新是根本。在人力資源管理上同樣適用。管理創(chuàng)新是沒有終點(diǎn)的。我們都知道GE的成功，早在1989年，GE就就開始為建立“無邊界組織”鋪路。在該過程中，他們精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，使整個(gè)公司成流線型。他們將29個(gè)工資等級(jí)消減至5個(gè)（同時(shí)解雇了數(shù)千名員工）。一個(gè)360度的評(píng)價(jià)鑒定向內(nèi)部環(huán)境開放以允許更自由的信息和反饋流。用GE的前CEO杰克·韋爾奇所謂的：“確保組織在未來的成功關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個(gè)等級(jí)和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落?！睋?jù)報(bào)載，GE在廣東南海的一家工廠的人事經(jīng)理能夠用E-mail和韋爾奇交流，并得到韋爾奇的親筆回復(fù)。通過建立靈活的組織機(jī)制、360度的員工評(píng)估反饋制度和強(qiáng)調(diào)員工的參與管理塑造了GE強(qiáng)有力的文化，也使得GE的人力資源管理具有豐富的內(nèi)涵。沒有創(chuàng)新，就沒有現(xiàn)在的GE。什么是中國(guó)式的人力資源管理？國(guó)際化也是民族化。國(guó)際化的結(jié)果是促進(jìn)多元文化的融合，同時(shí)也能使民族文化中鮮活成分大放異彩，成為國(guó)際的文化。在企業(yè)管理上面，也是一樣的。中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化，學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理理論經(jīng)驗(yàn)與探索中國(guó)式的管理并輸出管理到國(guó)外是相輔相成的。這也使我想起了日本，日本企業(yè)七八十年代的成功，得益于六七十年代質(zhì)量大師美國(guó)人戴明博士在日本布道，日本企業(yè)掌握了PDCA與QC（品管圈）的質(zhì)量管