創(chuàng)業(yè)型并購不同階段的知識員工整合風險

創(chuàng)業(yè)型并購不同時期的知識職員整合風險及其成因——基于ASA模型的多案例分析顏士梅2012-12-2716:48:22來源：《治理世界》2012年7期【內(nèi)容提要】本研究引入ASA模型，將創(chuàng)業(yè)型并購中知識職員整合過程視為一個吸引—選擇—磨合過程，然后運用1個縱向案例和3個橫截面案例，分析每一過程中的關(guān)鍵整合風險及其成因。分析結(jié)果顯示，在并購決策時期—吸引過程，知識職員一般認為自己與新并購組織有一定的匹配度，該時期知識職員的關(guān)鍵整合風險為消極心理反應，信息有限性和并購事件不確定性特征是其核心促成因素；在后并購時期—選擇過程，新組織用新形成的組織結(jié)構(gòu)、制度和文化重新選擇被并購的知識職員，該時期知識職員的關(guān)鍵整合風險為離職問題，并購雙方的文化差異是其核心促成因素；心理并購時期—磨合過程是形成組織認同的過程，該時期知識職員的關(guān)鍵整合風險為信任和組織認同的缺失以及幫派的形成，并購雙方的文化差異和基于差不對待的地位落差是其關(guān)鍵促成因素。研究擴展了ASA模型的運用情景，也使并購中人力資源整合問題的研究從靜態(tài)分析走向動態(tài)分析。

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)業(yè)型并購ASA模型知識職員整合風險案例研究

一、引言

創(chuàng)業(yè)型并購是企業(yè)為了實現(xiàn)內(nèi)創(chuàng)業(yè)(intrapreneurship)目標而進行的并購活動。內(nèi)創(chuàng)業(yè)是指在一個現(xiàn)存企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)過程，這一過程可導致業(yè)務(wù)更新或制造、產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新、組織更新和戰(zhàn)略更新(Antoncic&Hisrich，2001；Dessetal.，2003)。并購整合是指為了促進并購組織成為一個功能性整體而在文化、結(jié)構(gòu)和體制上的變革(Pablo，1994)，風險是消極結(jié)果的變異(Das&Teng，2001)?；诖?，創(chuàng)業(yè)型并購中的知識職員整合風險確實是指創(chuàng)業(yè)型并購活動中，在促進知識職員成為一個功能性整體的變革過程中可能出現(xiàn)的消極結(jié)果。本文沿用Ranft和Lord(2000)關(guān)于并購企業(yè)知識職員的界定，即包含企業(yè)治理人員和專業(yè)人員。

并購是內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一種重要方式(Guth，Ginsberg，1990；Chang，1998，2001；Dessetal.，2003)，然而，并購成功率普遍專門低，同時組織中人力資源和文化因素比財務(wù)因素更容易導致并購失敗(Schuler&Jackson，2001；Bramson，2000；Devoge&Shiraki，2000)。如此，人力資源整合問題成為并購運作中的關(guān)鍵問題。由于，一方面，人力資源整合的核心是知識職員的整合(Ranft&Lord，2000)；另一方面，創(chuàng)業(yè)型并購需要實現(xiàn)內(nèi)創(chuàng)業(yè)目標，依照知識基礎(chǔ)觀點，內(nèi)創(chuàng)業(yè)過程是擴展和更新組織知識的過程，并購則能夠通過獵取對方的知識及知識職員而拓寬企業(yè)的知識基礎(chǔ)(Vermeulen&Barkema，2001；Zollo&Singh，2004；Schweizer，2005)，因而，創(chuàng)業(yè)型并購特不需要獵取知識職員，知識職員整合風險問題就成為創(chuàng)業(yè)型并購中需要關(guān)注的重要問題。

然而，并購是一個包含不同時期的過程，每個時期有不同的整合問題和策略(Fery，etal.，1969；Schweiger&Weber，1989)，不同時期的知識職員整合風險也會不盡相同，那么，基于過程視角，對并購不同時期的知識職員整合風險進行探討就特不必要。然而，以往相關(guān)研究要緊對后并購中的人員離職問題(Walsh，1989；Hambrick&Cannella，1993；Ranft&Lord，2000；Berg，2001；Krug，2003)、并購前后的消極心理反應問題(Siehl&Smith，1990；Newman&Krzystoflak，1993；Astrachan，2004)、后并購整合時期的組織認同和信任問題(Haunschild，1994；Searle&Ball，2004；Maguire&Phillips，2008)、并購后的人力資源整合策略問題(Schweiger&DeNisi，1987；Devoge&Shiraki，2000；Weber，Tarba，2010)、并購后的人力資源整合風險操縱(顏士梅、王重鳴，2006)以及人力資源整合水平和模式問題(Yan&Wang，2008)進行了深入分析，一般為聚焦于特定時期的橫截面研究，尚欠缺基于過程視角的并購整合風險及其成因的研究，因此也明顯欠缺創(chuàng)業(yè)型并購不同時期的知識職員整合風險及其成因的研究。

縱覽人力資源治理領(lǐng)域的相關(guān)研究，發(fā)覺從過程視角探討人員選擇和融入組織的經(jīng)典理論為Schneider(1987)提出的ASA(attraction-selection-attrition)模型。該模型將組織科學中個體領(lǐng)域與組織領(lǐng)域的相關(guān)理論有機整合起來，基于“相似性導致吸引”定律，認為個體與組織通過吸引、選擇和磨合這3個相互關(guān)聯(lián)的過程彼此選擇和接納(Schneideretal.，1995；Billsberry，2007)。這一理論從過程視角解讀了個體與組織間的相互選擇和彼此融入。由于創(chuàng)業(yè)型并購的直接目的是進行公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)，其并購活動必定與組織戰(zhàn)略是匹配的，如此，并購后的知識職員整合目標確實是有效吸引和融合那些新并購組織所需要的知識職員。因此，并購雙方知識職員整合的過程也能夠被視為“吸引—選擇—磨合”如此一個相互選擇和彼此融入的過程。那么，本研究嘗試運用ASA理論，從過程視角，運用1個跨越3個整合時期的縱向案例和3個分不聚焦在不同并購整合時期的橫截面案例深入探討創(chuàng)業(yè)型并購中不同時期的知識職員整合風險及其成因。

二、理論背景

(一)ASA模型

在1987年，Schneider基于互動心理學和職業(yè)心理學，提出了ASA模型，認為人們并非隨機地被安排到特定組織中，不同類型的人被相符類型的組織所吸引、選擇和保留。ASA模型包含3個相互關(guān)聯(lián)的互動過程，即吸引(attraction)、選擇(selection)和磨合(attrition)。吸引過程是指人們對他們自己的個體特征與可能的工作組織的特征是否一致進行內(nèi)隱評估；假如評估結(jié)果一致，個體就偏好該組織，被該組織所吸引。那個地點的個體特征要緊是指個體的個性、興趣、知識和能力，而那個地點的組織特征通過組織目標、結(jié)構(gòu)、過程和文化所體現(xiàn)。選擇過程則是指組織運用正式或者非正式程序和手段招募和雇傭那些具有組織想要的特質(zhì)的人們。磨合過程指那些與組織不匹配的人們將自愿或者非自愿地離開組織，而那些與組織匹配的人們將被保留。通過吸引—選擇—磨合如此一個互動循環(huán)過程，組織中的人越來越同質(zhì)(Schneider，1987；Schneider，etal.，1995；Ployhart，Weekley，2006；Coomanetal.，2009)。

由ASA理論能夠發(fā)覺：(1)個體與組織是一個相互選擇和磨合的過程。這種選擇和磨合的關(guān)鍵阻礙因素是雙方知覺到的彼此匹配。(2)個體進入并留任于一個組織是一個過程，并非僅僅通過招募和甄選環(huán)節(jié)就能夠完成。(3)吸引—選擇—磨合模型中的每一個過程都分不體現(xiàn)一個關(guān)鍵問題，吸引過程體現(xiàn)了個體對自身與組織匹配度的推斷問題，選擇過程體現(xiàn)了組織的選擇和決策問題，磨合過程則體現(xiàn)了雙方的適應度問題。簡言之，吸引過程實質(zhì)上是匹配度感知和推斷過程，選擇過程是甄選過程，磨合過程則是適應過程。(4)通過吸引—選擇—磨合過程，與組織匹配的個體留任于組織，組織成員在勝任力上也變得越來越同質(zhì)?？傊珹SA理論特不強調(diào)個體與組織特征的匹配、強調(diào)個體融入組織的過程性。

鑒于，一方面，創(chuàng)業(yè)型并購中并購雙方知識職員的整合確實是彼此的相互選擇和磨合；另一方面，創(chuàng)業(yè)型并購中并購雙方企業(yè)職員的整合也是一個過程，在并購不同時期，體現(xiàn)出不同特征，會導致不同的整合風險；因此，本研究就運用ASA理論來具體分析創(chuàng)業(yè)型并購不同時期的知識職員整合風險及其成因。依照Buono和Bowditch(1989)以及Dempsey和Mckevitt(2001)的觀點，并購活動從打算到整合分為7個時期：前并購(pre-merger)時期、并購打算時期、并購宣布時期、初始并購時期、正式法律上的并購時期、后并購(post-merger)時期和心理并購(psychologicalmerger)時期，每個時期都有不同特征，會出現(xiàn)不同問題。由于前5個時期都發(fā)生在整合前，同時與并購決策相關(guān)，而后并購時期要緊體現(xiàn)為融合過程，因此，并購活動也能夠分為3個時期：(1)并購決策時期，即指正式法律并購以及之前的時期。在這一時期，并購雙方知識職員要緊處在個體與新并購組織匹配度的評估時期，感受匹配度不高的職員往往在正式并購前就離開組織，而感受匹配度還能夠或者比較高的職員往往會期待并購的到來，因此，該時期對應ASA模型中的吸引過程。(2)后并購時期，指并購后雙方整合的過程，要緊體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、人員和財務(wù)方面的整合過程。在這一過程中，新并購組織實際上是通過組織結(jié)構(gòu)、治理體系、組織文化和組織目標等來顯性或者隱性地重新甄選被并購的職員，與其不匹配的職員，將可不能被組織真正吸納而主動或者被動離開組織，因此，該時期對應ASA模型中的選擇過程。(3)心理并購時期，指并購雙方人員在心理上進一步融合，旨在形成“我們”的期望和概念的過程。這一時期，并購雙方職員實際上是在彼此適應和磨合，從而決定人力資源整合是否真正成功，因此，對應ASA模型中的磨合時期。鑒于創(chuàng)業(yè)型并購是并購中的一種，其符合組織的進展戰(zhàn)略，因此，特不需要知識職員的有效整合，其知識職員整合過程典型包含上述幾個時期。概括這種對應關(guān)系具體見圖1。

總之，創(chuàng)業(yè)型并購知識職員整合過程也確實是一個吸引—選擇—磨合的過程，其并購決策時期體現(xiàn)為知識職員是否被并購組織所吸引的過程，即吸引過程；后并購時期體現(xiàn)為知識職員是否被新并購組織或并購中另一方知識職員所選擇和吸納的過程，即選擇過程；而心理并購時期則體現(xiàn)為知識職員是否與新并購組織或?qū)Ψ街R職員真正磨合并融為一體的過程，即磨合過程。

圖1ASA模型各過程與創(chuàng)業(yè)型并購各時期的對應關(guān)系(二)企業(yè)并購中職員整合問題的以往研究

回憶并購中人力資源整合的文獻，發(fā)覺以往研究要緊強調(diào)了3個不利于人員整合的突出問題：(1)離職問題；(2)消極心理反應問題；(3)信任和組織認同問題。

就離職問題而言，以往研究一般聚焦在后并購時期，要緊探討被并購企業(yè)治理者的離職行為及其緣故。首先，以往研究明確指出并購的確能夠?qū)е码x職。在并購整合后，許多治理者不中意，通常會離職(Buono，Bowditch&Lewis，1985)。Jensen和Meckling(1976)、Fama(1980)以及Hayes和Hoag(1974)等人都認為被并購企業(yè)治理者的離職是必定的，在并購后的3到5年內(nèi)，高層治理者經(jīng)常會離開被并購企業(yè)。其次，以往研究從不同理論視角分析了并購后職員離職的緣故。Hambrick和Cannella(1993)、Ranft和Lord(2000)、Berg(2001)、Krug(2003)、Cartwright和Cooper(1995)、Larsson和Finkelstein(1999)分不從相對地位理論(relativestandingtheory)、高層梯隊觀點(upperechelonsperspective)和文化差異觀點解讀了并購中職員離職緣故，同時普遍驗證了相對地位和文化差異對職員離職行為和離職傾向的顯著預測作用。

就消極心理反應問題的研究而言，以往文獻也進行了較多的探討。研究發(fā)覺在并購儀式進行前時期和初始并購時期，職員和治理者出現(xiàn)的問題往往是消極心理反應的產(chǎn)生。這些消極心理反應典型有可怕、焦慮、被賣出的感受、失去自主的感受(Blake&Mouton，1985；Buonoetal.，1985；Marks&Mirvis，1985；Wishard，1985)，以及沮喪、不確定和工作的不安全感等消極心理感受(Newman，Krzystoflak，1993；Marks，Vansteenskiste，2008)。以往文獻還特不強調(diào)該時期中的職員焦慮尤其是分離焦慮及其產(chǎn)生的負面阻礙(Cartwright，Cooper，1993；Ivancevichetal.，1987；Astrachan，2004)。

就并購后的信任問題而言，近些年來成為并購整合領(lǐng)域的一個熱點研究問題。Napier(1989)以及Marks和Mirvis(1998)就提及理解和強調(diào)信任問題對并購而言至關(guān)重要。Bijlsma-Frankema(2001，2004)也強調(diào)，在并購背景下，人際信任是對話和良性循環(huán)圈建立的一個重要條件；并認為信任缺失是來自不同組織的個體間分享知識的一個障礙，也是解決后并購問題的一個障礙。Searle和Ball(2004)在微觀層面上針對并購組織中信任和不信任(distrust)的維持和進展問題進行了專門研究。Maguire和Phillips(2008)則針對并購后的制度信任遺失問題進行了基于單案例的系統(tǒng)深入分析。Graebner(2009)又利用多案例研究方法對創(chuàng)業(yè)企業(yè)并購中的組織間信任進行了實證分析，并發(fā)覺并購雙方在對彼此是否是值得信任，持有不對稱的觀點；同時，雙方關(guān)于對方是否值得信任以及在是否信任的期望上經(jīng)常是錯誤的。由此可見，信任問題，尤其信任缺失問題備受關(guān)注。就組織認同問題而言，研究更多聚焦在組織認同缺失問題的探討上。Napier(1989)明確指出，失去組織認同是一個重要的并購消極結(jié)果。Haunschild等(1994)認為，并購典型會使一個或者兩個組織放棄老的組織身份而采納新的組織身份。而在并購中職員情愿同意新身份的程度部分與他們相對比于并購伙伴的相對地位有關(guān)，也部分與他們將地位差異視為合理的程度有關(guān)(Terry&O’Brien，2001)?？梢姡①徍笮湃稳笔Ш徒M織認同缺失問題是人員整合中的一個關(guān)鍵問題。

總之，以往研究差不多明確在并購整合過程中，離職、消極心理反應以及信任和組織認同缺失是人員整合的關(guān)鍵問題。然而，其是否是創(chuàng)業(yè)型并購知識職員的整合風險？具體要緊集中在并購的哪個時期？其成因有哪些？這些問題尚欠缺深入分析及給予相對明確的回答。本研究納入ASA模型，利用多案例分析法，嘗試初步探究和回答這幾個問題。

三、案例研究

案例研究方法是一種常用的定性研究方法。通過案例研究，人們能夠?qū)δ承┈F(xiàn)象、事物進行描述和探究，還能夠建立新的理論或者對現(xiàn)存的理論進行檢驗、進展和修改(孫海法、朱瑩楚，2004)。案例研究方法相關(guān)于其他基于大樣本獵取數(shù)據(jù)的研究方法，具有能夠獵取極其豐富、詳細和深入信息的特征(Berg，2001)，案例研究也特不強調(diào)潛在的理論貢獻(毛基業(yè)、李曉燕，2010)，在治理學科的研究中得到廣泛應用。而相關(guān)于單案例研究而言，多案例研究更可能提供一般化的結(jié)論(毛基業(yè)、張霞，2008)。鑒于此，本研究為了明確基于ASA理論的創(chuàng)業(yè)型并購不同時期的知識職員整合風險及其成因，采納了多案例研究方法，運用交叉設(shè)計技術(shù)進行，即運用1個包含并購決策時期、后并購時期和心理并購時期知識職員整合的縱向創(chuàng)業(yè)型并購案例與3個分不聚焦于并購決策時期、后并購時期或心理并購時期的橫截面創(chuàng)業(yè)型并購案例來進行分析。設(shè)計方案具體如表1。(一)案例選擇和案例材料的收集

1.案例選取

依照Yin(1994)以及毛基業(yè)和張霞(2008)的觀點，多案例研究遵從的是復制法則，而不是抽樣法則。因此本研究在多案例的選取時，針對研究核心問題，遵從了復制法則，即選擇案例1(縱向案例)時，先考慮了案例是否包含3個整合時期，是否能捕捉每個時期的關(guān)鍵風險及其成因；而在選擇其他3個橫截面案例時，則考慮了每個案例是否能夠再次分不捕捉每個知識職員整合時期的關(guān)鍵風險及其成因。除此之外，在案例選取中，本研究還考慮了如下因素：(1)是否為創(chuàng)業(yè)型并購。為了明確該點，研究者首先對并購背景進行了簡要訪談，然后選擇創(chuàng)業(yè)型并購作為研究案例。研究選取的4個案例皆為創(chuàng)業(yè)型并購。(2)知識職員整合是否實質(zhì)發(fā)生。盡管案例企業(yè)可能是不同類型的并購，如案例1是3家國有企業(yè)間的合并重組，案例2是外資企業(yè)(美資企業(yè))對民營企業(yè)的業(yè)務(wù)收購，案例3是民營企業(yè)對民營企業(yè)的收購，案例4是國有企業(yè)對國有企業(yè)的收購。然而，所有并購都有一個共同特征，即發(fā)生了知識職員的實質(zhì)整合過程。這使所選取的案例與研究問題契合。總結(jié)所選取案例的信息具體如表2。2.案例材料的收集

案例1材料的獵取分兩個時段進行：T1時期在2010年2月，即在公司正式重組后的7個月；T2時期在2010年8月，即在公司正式重組后的1年零2個月之后進行。這種追蹤式調(diào)研能夠較為全面地獵取創(chuàng)業(yè)型并購不同時期知識職員整合風險的資料。案例2為橫截面案例，資料的獵取在2009年5月初進行，該案例企業(yè)在2009年4月30日發(fā)生了并購，該時刻段獵取資料有利于準確捕捉創(chuàng)業(yè)型并購決策時期的知識職員整合風險。案例3同樣為橫截面案例，旨在分析后并購時期的風險。其數(shù)據(jù)獵取在2009年7月，該案例企業(yè)的并購發(fā)生在2007年12月，即在并購后1年半調(diào)研了該企業(yè)，這能夠較為充分地得到后并購時期知識職員整合風險的相關(guān)資料。案例4也為橫截面案例，要緊聚焦在心理并購時期的知識職員整合風險，資料收集在2010年8月，該企業(yè)的創(chuàng)業(yè)型并購發(fā)生在2005年7月，并購后5年的時刻能夠充分包含心理并購時期知識職員整合過程和可能問題。

案例材料要緊通過3個渠道獵取：(1)公司網(wǎng)站和相關(guān)媒體。從該企業(yè)網(wǎng)站獵取其組織結(jié)構(gòu)和進展歷史及其并購歷程的相關(guān)資料，從相關(guān)媒體搜尋有關(guān)該企業(yè)并購的報道資料。(2)公司紙質(zhì)資料。從公司紙質(zhì)宣傳冊、紙質(zhì)文件等來獵取相關(guān)佐證材料。(3)深度訪談。在2009-2010年間，研究者對案例企業(yè)人力資源部門負責人、研發(fā)部門負責人、營銷部門負責人、生產(chǎn)部負責人、辦公室人員以及其他相關(guān)知識職員就企業(yè)并購不同時期的知識職員整合情況進行了深度訪談，每次訪談的時刻約為3個小時。具體訪談了14人次(訪談對象和相關(guān)信息見附錄1)。訪談后盡快將訪談資料轉(zhuǎn)為WORD文檔加以保存。具體訪談問題圍繞3個方面：(1)正式并購前，知識職員的感受和相關(guān)行為；(2)并購半年或者1年內(nèi)，知識職員融合的具體情況和離職情況；(3)并購1年后，知識職員對組織的信任和認同、部門間信任以及是否形成“我們”的概念。

(二)信度和效度

依照Yin(1994)的觀點，案例研究的信度是指研究過程的可靠性，所有過程必須是能夠重復的。為了確保研究的信度，必須預備周詳?shù)陌咐芯看蛩銜徒?gòu)研究資料庫，讓后來的研究者能夠重復進行分析。本研究針對所選取的案例，首先，完成了包含研究目的、研究問題、研究程序和研究報告結(jié)構(gòu)的研究打算書；其次，構(gòu)建了包含調(diào)研報告和資料分析記錄的研究資料庫。其中的調(diào)研報告是對通過不同渠道獵取的案例材料進行整理后而形成的。

就案例研究的效度而言，為了提高研究的效度，本研究要緊采納“三角檢驗”策略。依照Fielding和Fielding(1986)以及Patton(1987)的觀點，三角檢驗是質(zhì)性研究效度檢驗的方法。三角檢驗強調(diào)對同一現(xiàn)象采納多種手段進行研究、通過多源數(shù)據(jù)的匯聚和交叉驗證確認新的發(fā)覺，幸免由于偏見而對最終推斷的阻礙，從而解決了研究的構(gòu)念效度問題(Yin，1994)。本研究在資料獵取上，通過訪談企業(yè)多層面職員以及政府部門的相關(guān)人員而獲得，強調(diào)了多證據(jù)來源；同時，對同一資料，如知識職員整合風險問題的相關(guān)資料，研究者從被訪談知識職員個人感受、被訪談人了解和觀看到的其他知識職員感受和狀況以及企業(yè)相關(guān)治理者所了解的情況和觀點等多維度獲得，從而能夠使資料更加豐富和準確；另外，資料的獵取還通過訪談、二手資料收集、佐證訪談收集等多方法進行，在資料分析過程中也不斷吸納相關(guān)同行的建議。如此，三角檢驗策略全面得以實施，從而保證了研究的效度。

(三)資料分析

研究中資料分析具體分為兩步：第一步，先對縱向案例1進行分析，旨在揭示創(chuàng)業(yè)型并購3個時期(吸引過程—選擇過程—磨合過程)的知識職員整合風險及其成因；第二步，在此基礎(chǔ)上進一步對橫截面案例2、案例3和案例4知識職員整合的資料進行分析，旨在分不詳細分析創(chuàng)業(yè)型并購決策時期(吸引過程)、后并購整合時期(選擇過程)和心理并購時期(磨合過程)的知識職員整合風險和其成因。本研究以創(chuàng)業(yè)型并購中的知識職員整合過程為分析單元。

1.針對縱向案例1的分析——A有限公司合并不同時期的知識職員整合風險及其成因

(1)背景。A有限公司是包含30多個子公司的大型國有企業(yè)集團中的一個子公司。該公司是在集團另一個子公司——A1公司基礎(chǔ)上形成的新公司。原A1公司要緊生產(chǎn)模具、工裝等產(chǎn)品，然而隨著專門多專業(yè)模具企業(yè)的進展，A1公司失去了競爭優(yōu)勢。而集團A2廠原來附帶生產(chǎn)膨脹機，因為只是附帶做的，因此產(chǎn)品的市場競爭力不強。在這種背景下，集團決定由子公司A1公司、A2廠生產(chǎn)膨脹機的一部分技術(shù)人員、A3子公司的一部分治理人員以及原來集團設(shè)計院的幾個人共同合并組成一個新公司。2009年7月正式成立新公司，2009年10月完成新廠房的搬遷，開始正式運轉(zhuǎn)。A1公司過來38位職員(要緊是技術(shù)工人和個不中層治理者)，A2廠技術(shù)工人也過來38人，原來設(shè)計院過來8名設(shè)計人員；除此之外，A3公司的董事長和總經(jīng)理兼任新成立公司的董事長和總經(jīng)理，另外還從A3公司調(diào)入了生產(chǎn)部長、裝配和調(diào)試主任等4到5個中高層治理者。

由公司合并重組背景能夠發(fā)覺，公司重組的目標是建立新業(yè)務(wù)，即正式建成生產(chǎn)膨脹機的公司，可見，是典型的創(chuàng)業(yè)型合并。另外，也能夠發(fā)覺，公司要緊由技術(shù)職員和治理人員構(gòu)成，同時來自四個不同子組織，因此知識職員整合任務(wù)艱巨。

(2)時期1—創(chuàng)業(yè)型并購決策時期—吸引時期的知識職員整合風險及其成因。依照前面的界定，并購決策時期，即ASA模型中的吸引時期，該時期知識職員整合風險具體指從知識職員聽到并購消息到正式法律并購儀式進行這期間發(fā)生的不利于其有效整合的態(tài)度或者行為。那么，在該案例中，本研究將一方面呈現(xiàn)并購決策時期所體現(xiàn)出的吸引時期的特征；另一方面，將捕捉和分析A公司2009年7月正式合并成立前，原A1公司、A2廠、設(shè)計院和A3公司將要被合并的相關(guān)知識職員不利于其有效整合的態(tài)度或者行為及其成因。T1時期(2010年2月)調(diào)研的大部分資料要緊聚焦在該時期的整合風險上。

原A1公司相關(guān)知識職員在2008年初就聽到合并的消息，也了解到集團老總有重組意圖；同時他們原生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢，必須進行轉(zhuǎn)型。因此，A1公司人員差不多上沒有激烈反對合并。然而，專門大一部分職員對以后充滿不確定感，并可怕以后自身進展和待遇會受到阻礙。具體訪談獵取的資料能夠充分講明這一點：

“公司人員聽到該消息后，有不同反應，概括起來有三類：第一種是支持。這類人員占少數(shù)，他們一般有一定技術(shù)或者能起一定作用。第二種是反對。這類人員也不占多數(shù)，一般差不多上年齡偏大，難起到重要作用的，可怕今后合并后不如當前好。第三種是觀望，即等等看看的。這部分人占絕大多數(shù)。這批人對以后感到不確定，但也沒有離職的打算。合并之前，公司只有一位操作職員主動辭職，緣故是廠房要搬遷到另一個小都市，照顧家不方便。”

原集團設(shè)計院專門設(shè)計膨脹機的工程師和設(shè)計人員共有8個人，按照公司規(guī)定都要合并到新企業(yè)中，然而他們中6個人在了解到合并重組信息后，都有明顯的消極心理反應，如對以后感到擔心和疑慮，從而構(gòu)成知識職員有效整合的風險。具體獵取的對應資料如下：

“原來設(shè)計院專門設(shè)計膨脹機的有8人。這8個人中有2個(一個工程師、一個返聘的)與我們簽了合同，另外6個年輕人抱成一團，都不愿來，他們心有疑慮，不知來了會如何樣。后來這6個年輕人中的2個先來了，還有一個大學生后來也情愿過來。最后集團公司老總強制命令，就都來了”。

原A2廠的相關(guān)技術(shù)職員，到重組后的公司與業(yè)務(wù)專門匹配；而原A3公司的相關(guān)人員則要緊是幾個中高層治理者，如此，他們都對重組特不支持，但也同時會有些疑慮。如重組后的A公司生產(chǎn)部部長確實是原A3公司的治理人員，講到“A3公司是集團進展最好的企業(yè)之一，公司領(lǐng)導找我談，打算要我到新重組的企業(yè)去，這是領(lǐng)導對我的信任，也是我進展的新機會，因此我也會對以后有一點不確定感，因為我也不明白今后重組后的新企業(yè)到底會否順利運轉(zhuǎn)”。

由上述4個組織職員的反應能夠發(fā)覺，第一，原組織相關(guān)技術(shù)職員和治理人員在并購決策時期要緊依照所獵取信息，對比自身狀況，對與要產(chǎn)生的新并購組織的匹配情況進行評估，進而做出支持、觀望或者反對的不同反應。這實質(zhì)上體現(xiàn)了ASA模型中的吸引過程的內(nèi)涵和特征，即職員對自身和新組織的匹配度進行評估。第二，原相關(guān)技術(shù)職員在并購決策時期也存在離職問題，但僅屬于個不現(xiàn)象。第三，強烈支持和強烈反對合并的人都占少數(shù)，大多數(shù)人對新組織抱有期望。第四，較為普遍存在的問題是技術(shù)人員和治理人員都對以后有些可怕和擔憂。這種消極心理反應盡管沒有嚴峻阻礙到合并，但可能成為合并后技術(shù)職員整合的隱憂和風險。

總之，案例企業(yè)合并決策時期，明顯體現(xiàn)出ASA框架中的吸引過程的特征。另外，由于關(guān)于并購信息的有限性以及并購事件本身特征——以后不確定性，來自原4個不同組織的大部分職員的反應都具有一定共性，即對以后組織存有期待的同時，也存在不同程度的不確定感和擔心。這些消極心理反應就構(gòu)成了不利于知識職員有效整合的關(guān)鍵風險。這講明基于并購決策時期的吸引過程，知識職員鑒于信息的有限性，一般會可能自己與以后新組織存在一定的匹配度，但可不能認為匹配度專門高。

(3)時期2—創(chuàng)業(yè)型后并購時期—選擇時期的知識職員整合風險及其成因。就案例企業(yè)而言，后并購時期，即ASA模型中的選擇時期，具體指正式合并到合并后約1年內(nèi)的時段。由于案例企業(yè)在2009年10月搬遷到新廠房后就正式投入生產(chǎn)了，產(chǎn)品的正式投產(chǎn)和業(yè)務(wù)的正式運營必定要求人財物全面而及時的整合，如此，案例企業(yè)就進行了高水平的人力資源整合①，同時加快了整合速度。鑒于此，案例企業(yè)的后并購時期(選擇時期)要緊集中在公司正式重組之后的1年之內(nèi)，即在2010年6月底前差不多完成了整合過程。該時期知識職員整合風險的相關(guān)材料通過T1時期(2010年2月)的調(diào)研和T2時期(2010年8月)的追蹤調(diào)研獵取。

在該時期，來自原A1、原A2、原A3公司和原設(shè)計院的知識職員被納入到新的組織結(jié)構(gòu)和目標中；他們在需要相互配合的工作中缺乏彼此間的相互理解，存在溝通和合作障礙，進而產(chǎn)生了沖突問題和離職問題。這正如訪談資料所描述的：

“在2009年10月搬遷后，組織結(jié)構(gòu)理順了，但我們就像4個國家一樣，除了語言沒有障礙之外，其他都有障礙，因為大伙兒的套路不一樣。這具體體現(xiàn)在：大伙兒工藝上往常的做法都不一樣，生產(chǎn)中的加工適應也不同；大伙兒原來差不多上專家，都講原來各自是如何樣的，互相不買賬。大的來講是文化不一樣，小的來講是每個人做每件事的方法不一樣?！?/p>

由此可見，原來自不同企業(yè)的技術(shù)職員在一起工作時，工作程序和適應不同，彼此間缺乏理解和包容，進而導致合作障礙和矛盾。當這些障礙和矛盾沒有得到及時清理和解決，就會演變?yōu)楣ぷ髦械臎_突。下面是訪談該公司生產(chǎn)部部長的一段記錄材料：

“我們公司目前質(zhì)檢部長是原A2公司的；我是生產(chǎn)部長，是原A3公司的；技術(shù)開發(fā)部部長是原設(shè)計院的；銷售部長是原A2公司的。各部門治理者來自不同公司，理解和溝通特不困難。具體表現(xiàn)：一是我與質(zhì)檢部的溝通問題專門突出。我給他們產(chǎn)品、提出什么建議，他們就講不行；并認為他們差不多上生產(chǎn)一線的，是權(quán)威。因此他們講好用的，我們A3的人員就講：‘這如何樣能用，還好意思拿出來’。二是在生產(chǎn)中，我們生產(chǎn)部在中間最受‘夾板氣’。技術(shù)開發(fā)部設(shè)計人員原來在設(shè)計院吃大鍋飯吃慣了，節(jié)奏專門慢，沒有主動性，不能及時出產(chǎn)品圖紙。我講講那兩個年輕設(shè)計人員，他們就到總經(jīng)理那兒告狀，講我態(tài)度不行。而質(zhì)檢部則講我們出的產(chǎn)品不行，沒有方法走向市場。我要辯論，他們就講：‘你是坐辦公室的，你明白什么？’。銷售部又講：‘我們有合同和訂單，你們還生產(chǎn)不出來！’我感受他們有看我們笑話的心理，部門之間沒有合作?！?/p>

由上面的資料能夠發(fā)覺：首先，在任務(wù)合作的過程中，技術(shù)人員和相關(guān)治理人員還明顯帶有原來各自組織的本位意識，難以盡快形成統(tǒng)一的規(guī)范及對他人的認同。其次，任務(wù)合作中沒有彼此學習，而是相互的言辭攻擊。再次，生產(chǎn)中形成了部門和個人間的非合作、矛盾和沖突，進而阻礙了新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)進程，阻礙了部門和組織績效。

在這些矛盾和沖突持續(xù)了一段時刻后，即在正式合并后的8到9個月之后，出現(xiàn)了關(guān)鍵知識職員的離職問題。下面的訪談資料充分講明了這一點：

“今年4月份到5月份，原設(shè)計院來的那8個設(shè)計人員差不多上膨脹機生產(chǎn)設(shè)計的關(guān)鍵人員，結(jié)果，走了3個人。他們原來由設(shè)計院來新組建公司就有點牽強，對公司前景有疑慮、不樂觀；他們原在設(shè)計院，高高在上，到了合并的企業(yè)后，感受看起來下放到車間了；其他部門的人員也沒有認同和接納他們；如此，他們心理感受不行。他們的離職明顯阻礙產(chǎn)品設(shè)計工作?！?/p>

這表明新合并的組織慢慢形成主流規(guī)范和文化，而這些規(guī)范和文化又在對合并的知識職員進行重新選擇。

總之，上述資料顯示，第一，案例企業(yè)的后并購過程實質(zhì)上體現(xiàn)了新并購組織一方面在慢慢形成和完善新組織結(jié)構(gòu)、新治理體系和新組織理念及文化，另一方面又用這些新形成的組織結(jié)構(gòu)、體系和文化重新選擇被合并的知識職員。這一過程充分體現(xiàn)出ASA模型中的選擇過程。第二，后并購過程中，組織中近一半的關(guān)鍵設(shè)計類知識職員離職了。緣故是來自其他企業(yè)知識職員所形成的主流觀念和文化不能認同和接納這些職員的行為和適應；同時，他們感受自身地位下降了；同時對重組后的公司前景也仍存疑慮和擔心?？傊咐髽I(yè)的后并購時期充分體現(xiàn)出ASA模型中選擇過程的特征：原來自不同企業(yè)知識職員間的沖突和關(guān)鍵知識職員的離職成為該時期知識職員整合的核心風險；同時并購決策時期(吸引時期)的關(guān)鍵風險——擔心等消極心理反應也成為促成知識職員離職的一個因素。

(4)時期3—心理并購時期—磨合時期的知識職員整合風險及其成因。案例企業(yè)心理并購時期，即磨合時期，約在正式并購1年之后的延伸時刻里，該時期知識職員整合風險的資料要緊通過T2時期(2010年8月下旬)的追蹤調(diào)研獵取。

案例企業(yè)在重組后盡快建立和完善了組織結(jié)構(gòu)，并就人力資源和財務(wù)資源進行了高水平的整合，隨著原來自不同企業(yè)的職員間沖突和部門間矛盾的發(fā)生、應對策略的探究以及生產(chǎn)任務(wù)的聚焦，知識職員間的彼此不理解和沖突在逐漸減少，公司整合的任務(wù)慢慢轉(zhuǎn)移到提高對新組織的認同和形成“我們大伙兒一起”的概念上。正如調(diào)研資料所顯示：

“合并后，隨著時刻的推移，大伙兒的不理解和沖突慢慢少了，我們也專門注重讓大伙兒感受是一個公司的。我們的理念是：抓牢一大部分，讓其他人跟上；不管原來來自哪個企業(yè)，都一視同仁。我們現(xiàn)在更面對市場，讓大伙兒有面對市場的競爭意識”。

然而，在將整合任務(wù)聚焦在“讓大伙兒感受是一個公司”上之后，有一些問題仍然較難解決，下面的調(diào)研資料明確講明了這點：

“目前我們部門間協(xié)作盡管好些了，但依舊存在一些沖突。如技術(shù)開發(fā)部門與我們生產(chǎn)供應部門(原生產(chǎn)部)間的沖突。他們設(shè)計人員都不尊重技術(shù)工人，認為搞生產(chǎn)的差不多上‘土包子’。我們工人加班都沒有加班費，沒有什么條件；然而，他們加班還要條件。他們內(nèi)內(nèi)心還沒有將A公司作為自己的組織。另外，我們與總裝部(原質(zhì)檢部)也有些競爭關(guān)系?？傃b部裝不行就講我們生產(chǎn)的零件不行或者設(shè)計的不行，不講自己裝配的不行。總之，我們3個部門間都互相不信任，并推托責任，這明顯阻礙了生產(chǎn)進度和質(zhì)量”。

由上述資料發(fā)覺：第一，心理并購時期典型反映了知識職員間彼此磨合和適應的過程，體現(xiàn)了ASA模型中的磨合過程。當成功磨合后，原來自不同組織的知識職員就會形成“我們”的概念，進而真正達到心理并購。第二，原來自不同企業(yè)的知識職員間和部門間仍然存在一定沖突，彼此間缺乏信任、尊重和支持。彼此的了解盡管在增進，但相互間信任的建立卻需要較長的時刻。第三，大伙兒盡管面對共同的生產(chǎn)任務(wù)，但卻不能完全從過去的組織、適應和流程中走出來，進而進入新重組的組織，還沒有從內(nèi)內(nèi)心將新重組的A公司當作自己的組織，即缺乏對新組織的認同。第四，這種彼此間信任和對新組織認同的缺失會明顯阻礙到知識職員間和部門間的合作，進而阻礙生產(chǎn)績效。總之，在心理并購時期充分體現(xiàn)出磨合時期的特征：該時期知識職員整合的要緊風險為知識職員間信任的難以構(gòu)建和對新組織認同的難以形成。(5)小結(jié)?？偨Y(jié)針對縱向案例1的分析結(jié)果具體如表3。

由表3能夠發(fā)覺：第一，案例企業(yè)的并購決策時期充分反映了ASA模型中吸引時期的特征；該時期知識職員整合的關(guān)鍵風險為普遍存在的消極心理反應；其要緊由知識職員關(guān)于并購信息的有限性和并購事件不確定性特征所導致。第二，后并購時期則反映出ASA模型中選擇時期的典型特征；案例企業(yè)進行了高水平的人力資源整合，該時期的核心風險為原來自不同企業(yè)的知識職員間的沖突和關(guān)鍵知識職員的離職；其要緊由合并各方知識職員間的文化差異所導致。第三，心理并購時期典型反映出ASA模型中磨合時期的特征；該時期知識職員整合的核心風險表現(xiàn)為原來自不同企業(yè)間知識職員信任的缺失和對重組后新組織認同的缺失；其要緊是由合并各方知識職員間的文化差異所導致。這種彼此信任和對新組織認同的缺失明顯阻礙了生產(chǎn)績效。第四，前一時期的關(guān)鍵風險會傳動阻礙后時期的關(guān)鍵風險。第一時期的消極心理反應會阻礙第二時期的沖突和離職問題，而第二時期的沖突問題則會接著阻礙第三時期的信任和組織認同缺失問題。而這恰恰體現(xiàn)了ASA模型所強調(diào)的3個時期的連接性特征。

2.針對橫截面案例2的分析——B1公司并購B2有限公司案例在并購決策時期—吸引時期的知識職員整合風險及其成因

(1)背景。B1公司是美國的一家上市企業(yè)，是診斷行業(yè)的巨頭，整體收購了B2公司的快速診斷業(yè)務(wù)，其收購目的是打開中國市場。主權(quán)交易發(fā)生在2009年4月30日?？焖僭\斷業(yè)務(wù)是B2公司進展比較成熟的一個業(yè)務(wù)。B2公司老總在理性權(quán)衡后，認為這一業(yè)務(wù)的進展?jié)摿Σ淮?，因此?億美元的價格賣出。B2有限公司的銷售部，稱為中國營銷部，共有55人，其中32人為專業(yè)人員和治理人員，其他為負責相關(guān)流程性事務(wù)工作的內(nèi)勤人員。中國營銷部有一位部長，是公司副總級不，全權(quán)負責營銷部事務(wù)；部長下面設(shè)有兩位經(jīng)理；經(jīng)理下面設(shè)立區(qū)域主管8到9人；區(qū)域主管下面直接確實是銷售代表或者銷售人員。中國營銷部實力專門強，人員和業(yè)務(wù)都專門棒，要緊針對快速診斷這一業(yè)務(wù)；B1公司要開發(fā)中國市場需要高質(zhì)量的營銷隊伍，因此B2公司整體被收購。

由上述并購背景可見，B1對B2快速診斷業(yè)務(wù)的并購目的是進行市場開拓和創(chuàng)新，屬于創(chuàng)業(yè)型并購；B1全面并購了B2的中國營銷部，而該營銷部的大多數(shù)人員為專業(yè)和治理人員，那么，知識職員的整合就會成為一個關(guān)鍵任務(wù)。這一背景為分析知識職員的整合風險問題奠定了良好基礎(chǔ)。另外，本研究在該企業(yè)正式并購儀式進行后的第4天，即在2009年5月4日就對并購事件進行了調(diào)研，如此，有利于及時并準確捕捉并購決策時期，即吸引時期的知識職員整合的關(guān)鍵風險。

(2)案例企業(yè)并購決策時期—吸引時期的知識職員整合風險及其成因分析。從2008年下半年開始，各種關(guān)于并購的議論就逐漸增多，被并購團隊內(nèi)部成員也多次談到并購問題。盡管營銷部成員都一致認為他們業(yè)務(wù)能力專門強，同時將自己的業(yè)務(wù)做得更好確信沒有錯；然而，所有知識職員也存在專門多擔心，下面針對營銷部治理者的調(diào)研資料充分概括了這些擔憂：

“一是業(yè)務(wù)模式的擔心。我們自己有成熟的、扎根于中國的業(yè)務(wù)方式，新公司也許會依照自己的要求和進展來改變我們的模式，如此就會存在同意和適應的痛苦及過程。二是人員以及組織架構(gòu)上的擔心。目前看來，沒有裁減任何人員；但1年過渡期后新公司也許會依照自己的需要而裁減人員，這是專門多職員都會擔心的問題，這的確會讓職員感受有壓力。三是治理層對自己職位的擔心。目前依照約定會保留原來的職位和待遇，但1年不變的期滿后，確信會有組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，治理層人員就會擔心可能的變更。四是一般職員對既有利益和以后進展的擔心。另外，對文化的交融問題也比較擔心。新公司的治理理念是全新的，特不強調(diào)制度和條理化，以后要適應如此一種風格和思路都較難”。

由上可見，在正式并購儀式發(fā)生前以及剛剛發(fā)生時，盡管被并購人員了解到并購后1年內(nèi)可不能發(fā)生大的變化，他們自身的業(yè)務(wù)能力也專門強，然而由于被并購營銷團隊治理人員、專業(yè)人員和相關(guān)職員一方面認為被并購到新組織后，在治理理念、治理體系、任務(wù)安排、工作流程等方面確信要發(fā)生變化；另一方面，他們對并購1年后的可能變化又不可能全面了解和預知，因此，不管知識職員依舊一般職員都會對業(yè)務(wù)的可能變化、自身利益的可能被阻礙以及治理理念的可能改變而擔心，進而有一種不確定感和壓力感。正如一位區(qū)域營銷經(jīng)理所講：“我感受沒底，不明白以后會如何進展，是什么樣的走向？目前在這些方面也僅有小道消息，我或者我們對以后依舊有些擔憂的。”這一方面表明，并購決策時期體現(xiàn)出吸引過程的特征，即知識職員評判自身與組織的匹配度；同時在該過程，大多數(shù)知識職員都認為自身與組織有一定的匹配度；另一方面表明，知識職員普遍會存在消極心理反應，而這種消極心理反應就成為知識職員有效整合的可能障礙，因為當這種壓力感和擔心不能及時得到緩解或者消除，就可能造成職員的離職或者形成對并購方的排斥和敵意?？偨Y(jié)該案例的分析結(jié)果具體見表4。

總之，案例企業(yè)在吸引過程，知識職員在認為自身能夠勝任新組織相應崗位的同時，也普遍存在擔心、不確定感和壓力感等消極心理反應；而這種消極心理反應就構(gòu)成該時期的關(guān)鍵整合風險。

3.針對橫截面案例3的分析——C1有限公司并購C2有限公司案例在后并購時期—選擇時期的知識職員整合風險及其成因

(1)背景。C2有限公司，是一家中小型民營企業(yè)，要緊研制和生產(chǎn)電測量儀表及相關(guān)自動化系統(tǒng)。該公司一直經(jīng)營不錯，但在2006年5月公司進展不順利，因此，公司老總就決定賣掉公司。C1有限公司是一家以投資為主的公司。2007年3月他們找到了C2，認為C2的業(yè)務(wù)不錯，能夠進一步進展。2007年12月30日正式收購了C2，交易額為3億元。并購后的條件是對留在公司不走的人員都保證工資不低于原來的工資。C2有限公司是知識密集型企業(yè)，公司研發(fā)人員就有120多位。

由并購背景能夠發(fā)覺，C1有限公司并購C2有限公司的目的是投資進展一個新業(yè)務(wù)，屬于創(chuàng)業(yè)型并購；同時，被并購企業(yè)是技術(shù)密集性型企業(yè)，知識職員是其核心職員，如此，知識職員整合問題就成為并購中的一個關(guān)鍵問題。另外，該案例企業(yè)在正式并購后，并購公司就派來了高層領(lǐng)導，2008年3月就確定了新體制，開始了全面整合。本研究者在2009年7月，即在整合工作進行1年零4個月后，調(diào)研了該企業(yè)，如此，在該時刻段的調(diào)研能夠保證充分獵取后并購時期知識職員整合風險的相關(guān)資料。

(2)案例企業(yè)并購融合時期—選擇時期的知識職員整合風險及其成因分析。案例企業(yè)從2008年3月開始全面整合，2008年一年時刻為整合的關(guān)鍵時刻段。2009年體系構(gòu)建差不多完成，人員和其他相關(guān)工作流程都差不多穩(wěn)定了。因此，并購融合時期的知識職員整合風險要緊體現(xiàn)在2008年1年中。而2008年對案例企業(yè)的知識職員而言，其突出問題確實是離職。

并購后，并購方主動辭退40多位無所事事的人。但公司在2008年的知識職員主動離職率特不高，達40%到50%，其中研發(fā)人員主動離職的最多，銷售主管也走了較多。調(diào)研時，公司有600多人，其中僅100多名老職員。下面是調(diào)研被并購公司研發(fā)中心軟件部經(jīng)理所獵取的關(guān)于研發(fā)部人員離職的資料：

“2007年12月正式被并購后，有許多研發(fā)人員走了，其中2008年一年研發(fā)部人員走的最多。原來120多個研發(fā)人員，到2008年底加上新招的，就還有90多個。2008年之因此走的多，緣故要緊有如下幾個方面：一是新老總對研發(fā)架構(gòu)進行了系統(tǒng)調(diào)整。原來研發(fā)部門的運作體系是以產(chǎn)品為中心，是基于個人而非基于流程，一個人也許對整個流程都清晰，如此就容易出現(xiàn)個人英雄主義。并購后的運作則以流程為中心，強調(diào)分工。如此，假如個不技術(shù)人員離職了，能夠較容易進行重新招聘。改革后，有些人不適應，就離開了。二是在薪資上，研發(fā)部成員期望并購后的工資會更高，因為整個電表行業(yè)走勢專門好；但新老總卻認為那些真正想為公司努力做下去的人才會得到加薪。如此，有些人等不及就走了。三是不處同行企業(yè)挖人也專門厲害，這使得不處充滿了機會，如此走的人就比較多。今年(2009年)就專門穩(wěn)定了，我們技術(shù)中心就走了一個人，他是主動離職，緣故是自己想出去創(chuàng)業(yè)”。

由上述資料能夠發(fā)覺：在2008年并購融合的關(guān)鍵一年里，公司知識職員的離職專門普遍，第一個緣故是治理制度和研發(fā)流程變革而導致的知識職員的不適應；第二個緣故是高酬勞期望的落空；第三個緣故是外部同行業(yè)企業(yè)競爭性吸引技術(shù)研發(fā)人員而造就較多就業(yè)機會。如此，以內(nèi)部因素的阻礙為關(guān)鍵，輔之以外部環(huán)境的阻礙，進而使公司知識職員的離職問題異常突出。當進入2009年新治理體系運行差不多穩(wěn)定、職員差不多穩(wěn)定在各自崗位上時，后并購時期就差不多結(jié)束了。這表明：第一，知識職員依照并購契約一同進入新并購組織后，被新并購組織所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)體系、治理體系和文化體系進行了直接的重新甄選，那些不匹配的就大量被動或者主動離開了組織，這完全體現(xiàn)了ASA模型中選擇過程的特征。第二，案例企業(yè)基于并購整合時期的選擇過程的知識職員整合風險明顯體現(xiàn)為知識職員的主動離職?？偨Y(jié)該案例的分析結(jié)果具體見表5。4.針對橫截面案例4的分析——D1集團并購D2有限公司案例在心理并購時期—磨合時期的知識職員整合風險及其成因

(1)背景。D1集團公司是一家國有企業(yè)，2005年往常一直經(jīng)營專門好。除了旅游業(yè)務(wù)和煉鋼業(yè)務(wù)外，還有景區(qū)開發(fā)業(yè)務(wù)。而D2有限公司隸屬于招商局，成立于1989年，進展得專門好，2005年被并購前差不多達到年營業(yè)額4億元，純利潤有7000多萬元。要緊有旅游和公交運輸業(yè)務(wù)。2005年，依照相關(guān)政策，國有企業(yè)資產(chǎn)要進行重組，但關(guān)于與誰重組，給予企業(yè)一定的選擇權(quán)。在該背景下，D1公司于2005年7月正式收購了D2公司的旅游業(yè)務(wù)。就D1的收購目的而言，是為了進一步拓展旅游業(yè)務(wù)和旅游市場，因此也屬于創(chuàng)業(yè)型并購。

2005年D2公司的旅行社業(yè)務(wù)有200多人，被D1收購后，約40人去了D1中的旅游網(wǎng)，約100多人去了D1的旅行社。這些人員多為專業(yè)市場人員、治理人員和旅游專業(yè)人員。而目前(2010年8月)前者剩下約30人，后者剩下約50多人。可見，并購后的知識職員整合問題突出。本文研究者在2010年8月，即在并購后的5年，調(diào)研了該企業(yè)，這一時刻段的調(diào)研能夠保證充分獵取心理并購時期—磨合時期的知識職員整合風險的相關(guān)資料。

(2)案例企業(yè)心理并購時期—磨合時期的知識職員整合風險及其成因分析。案例企業(yè)心理并購時期，即磨合時期，約在并購1年后開始，持續(xù)時刻長，因為到2010年8月本文研究者調(diào)研時，案例企業(yè)并購雙方職員仍然沒有形成“我們”的概念，被并購企業(yè)知識職員仍然沒有形成對并購后組織的認同。

2004年底案例中被并購公司的一些知識職員就聽講D1要來收購，大伙兒都感受雙方主業(yè)一致，以后應該容易合作和運營，盡管有些擔心，但存有好的期望。2005年7月初始正式并購時，大伙兒仍然對以后抱有希望，因此離職人員專門少。然而，從并購后的3個月左右開始，專門多被并購企業(yè)知識職員由于感受到文化及治理風格差異以及與并購方職員待遇上的顯著差異而群體性離職。在并購1年之后，離職問題才慢慢得以緩解。然而，留下來的D2公司人員(被并購人員)與D1(并購方)相關(guān)部門間的溝通和合作都特不難。這正如被訪談知識職員所言：

“雙方文化不一致，待遇不統(tǒng)一，我們D2去的那些人就慢慢形成不愿同意不人，也不愿被不人同意的局面。我們D2的人都不愿與他們那邊的人打交道。目前，我們D2最后剩下的一些人都在深圳辦公，仍然不太與他們打交道，也難與他們打交道，也不愿與他們打交道”。

由上可見，首先，案例企業(yè)心理并購時期—磨合時期持續(xù)時刻漫長，在并購后的5年仍然沒有使被并購企業(yè)知識職員產(chǎn)生對新組織和并購企業(yè)職員的認同。其次，并購雙方企業(yè)知識職員與其部門一直都難以建立信任和合作關(guān)系。實際上，雙方知識職員間的心理整合盡管經(jīng)歷了若干年，但還沒有成功。這表明：第一，案例企業(yè)心理并購時期要緊體現(xiàn)并購雙方知識職員適應彼此文化和相互磨合的過程，這典型反映出ASA模型中磨合過程的特征。第二，案例企業(yè)心理并購時期的知識職員整合關(guān)鍵風險明顯體現(xiàn)為被并購企業(yè)知識職員難以建立對新組織及其成員的認同和信任。

案例企業(yè)磨合時期知識職員整合產(chǎn)生上述風險的緣故在下面針對被并購企業(yè)知識職員的調(diào)研資料中得以講明：

“我們D2的人員感受專門難與D1的人員溝通、相處和合作共事。緣故要緊有如下幾個方面：一是專門難同意D1的文化。我們D2的文化特不務(wù)實、開拓性強。而D1的文化則比較務(wù)虛，什么情況都不落實。二是內(nèi)部待遇不統(tǒng)一。被并購后，我們薪水和待遇都比原來低多了；同時，D1自己人的工資比我們要高專門多；還有，D1中香港人的工資是我們的2到3倍，但他們在內(nèi)地可不能做情況，活差不多上我們干的，工資差不多上他們拿的。三是D1內(nèi)部治理混亂。2005-2006年間由于內(nèi)部治理混亂而出了一些經(jīng)營上的問題。這種情況下，我們不可能從心理上將D1視為自己的企業(yè)，進而導致了部門間溝通不了、協(xié)調(diào)性專門差的局面”。

可見，D2公司的知識職員在被并購后，專門難同意并購方的企業(yè)文化，明顯感受到與并購方職員的待遇和地位落差，難以認可并購企業(yè)的治理理念和體系；同時這種感受和狀況一直沒有得到改變。這導致了其對新組織及職員的認同和信任的缺失，進而使知識職員間的心理整合和真正合作難以成功。

總上分析能夠明確，案例企業(yè)心理并購時期典型體現(xiàn)出ASA模型中磨合時期的特征；該時期知識職員整合的關(guān)鍵風險表現(xiàn)為被并購企業(yè)知識職員組織認同和信任的缺失；沒有有效融入新并購組織的職員仍會留在組織中，但形成獨立的利益集團或者幫派。并購雙方的文化差異以及基于差不對待的地位落差是導致該時期整合風險的關(guān)鍵因素。結(jié)論具體見表6。(四)案例分析總結(jié)

綜合縱向案例1、橫截面案例2、橫截面案例3和橫截面案例4的分析結(jié)論能夠發(fā)覺：(1)縱向案例1的合并目的是建立新業(yè)務(wù)，要求來自4個組織的知識職員進行高水平的整合，這使知識職員的整合任務(wù)艱巨。在創(chuàng)業(yè)型并購決策時期—吸引時期，知識職員首先對自身與新并購組織的匹配度進行評估，繼而產(chǎn)生相關(guān)反應；該時期知識職員整合的關(guān)鍵風險為消極心理反應，即知識職員對以后的擔心、可怕和疑慮；關(guān)于并購的信息有限性和并購事件特征—以后不確定性是導致該風險的關(guān)鍵因素。在后并購時期—選擇時期，新并購組織以其組織結(jié)構(gòu)、治理體系和文化對被并購的知識職員間接進行重新選擇；該時期知識職員整合風險要緊體現(xiàn)為并購各方知識職員的沖突和核心知識職員的離職，其要緊緣故是來自4個組織的知識職員各自保持著原來的工作適應和工作流程，相互抗衡過程中，那些不被接納的就離開了組織。在心理并購時期—磨合時期，隨著時刻的推移，來自不同組織的知識職員在新組織中不斷磨合，沖突和離職顯著減少，然而各自工作適應仍然沒有方法完全擬合，因此彼此間難以專門快建立信任，也難以專門快建立對新組織的認同，這構(gòu)成該時期的整合風險。(2)橫截面案例2的并購目的是拓展新業(yè)務(wù)和新市場，屬于創(chuàng)業(yè)型并購。在并購決策時期—吸引時期，被并購知識職員一方面認為自己有專門強實力、能夠與新組織匹配；另一方面意識到在體制上要融入并購企業(yè)，可能意味著體制變革、業(yè)務(wù)變化、崗位變化以及利益阻礙，因此，在充滿期待的同時，也對以后充滿了不確定感和擔憂，這些消極心理反應成為該時期知識職員整合的關(guān)鍵風險。(3)橫截面案例3的并購目的是建立新業(yè)務(wù)，同樣屬于典型的創(chuàng)業(yè)型并購。在后并購時期，由于治理體系上的變革、高薪酬和待遇期望的落空以及外部就業(yè)機會的豐富，而導致知識職員的大量離職，這成為該時期知識職員整合的關(guān)鍵風險。這一過程正體現(xiàn)了新并購組織對被并購知識職員的直接重新選擇過程。(4)橫截面案例4的并購目的是拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和市場，也屬于創(chuàng)業(yè)型并購。并購后，并購雙方的知識職員要求進行高水平的整合，因此整合任務(wù)同樣艱巨。在心理并購時期，由于被并購方知識職員感受到專門大的文化差異、與并購方地位及待遇的較大落差，以及難以接納并購方的治理體系和風格，而使心理并購時期持續(xù)時刻專門長、被并購知識職員難以建立對新組織及職員的認同和信任，同時并購企業(yè)知識職員與被并購企業(yè)知識職員成為相互對峙的幫派。這成為該時期知識職員整合的關(guān)鍵風險。這一過程正體現(xiàn)了并購雙方知識職員的相互磨合和適應過程，即ASA模型中的磨合過程?？偨Y(jié)案例分析結(jié)論具體見表7。四、結(jié)論與討論

(一)研究結(jié)論

本研究基于ASA模型和以往并購中人力資源整合的研究結(jié)論，通過創(chuàng)業(yè)型并購縱向案例與橫截面案例的交叉分析，明確了(1)創(chuàng)業(yè)型并購中，知識職員融入新并購組織的過程與新職員融入組織的過程差不多一致，都體現(xiàn)為吸引—選擇—磨合(A-S-A)的過程。然而，創(chuàng)業(yè)型并購中的ASA模型有其獨特特征：首先，其吸引過程發(fā)生在正式并購前，同時大多數(shù)知識職員對新并購組織都會存有期待。其次，其選擇過程不是在知識職員進入組織前而是在進入新并購組織之后進行的；新并購組織用新構(gòu)建或者占支配地位的治理結(jié)構(gòu)、治理體系和文化來直接或者間接重新選擇被并購的知識職員。再次，其磨合過程是相互接納、彼此信任，從而共同形成組織認同的過程；不適應新組織的知識職員也可能仍會留在新并購組織中，但無法認同對方或者新并購組織，從而形成各自的利益集團或者幫派。(2)創(chuàng)業(yè)型并購中知識職員整合風險隨著吸引—選擇—磨合過程的演進而不斷變化。在基于創(chuàng)業(yè)型并購決策時期的吸引過程，知識職員整合的關(guān)鍵風險為知識職員的消極心理反應，知識職員所獲信息的有限性以及并購事件本身的不確定性特征是其成因；在基于創(chuàng)業(yè)型并購整合時期的選擇過程，知識職員整合風險為沖突和離職問題，文化差異是其組織層面上的關(guān)鍵促成因素；在基于心理并購時期的磨合過程，知識職員整合的關(guān)鍵風險為難以建立組織認同或者彼此間的信任以及幫派的形成，并購雙方的文化差異和地位落差是其重要促成因素。這些風險都負面阻礙著知識職員的有效整合。創(chuàng)業(yè)型并購中知識職員的有效整合是通過吸引—選擇—磨合而使原來自不同組織的知識職員形成一個基于心理認同的共同體的過程。總結(jié)這些結(jié)論，本研究得出如下兩個陳述。.

陳述1：創(chuàng)業(yè)型并購中，知識職員融合的過程同樣體現(xiàn)為吸引—選擇—磨合的過程。然而，創(chuàng)業(yè)型并購中的ASA模型有其獨特特征：其吸引過程發(fā)生在正式并購前；其選擇過程則是在進入新并購組織之后進行，組織用新構(gòu)建或者占支配地位的治理結(jié)構(gòu)、體系和文化直接或者間接重新選擇被并購的知識職員；其磨合過程是形成組織認同的過程，不適應新組織的知識職員仍可能留下，但無法認同對方或者新并購組織，從而形成各自的利益集團或者幫派。

陳述2：創(chuàng)業(yè)型并購中，知識職員在吸引過程的核心風險為消極心理反應，其關(guān)鍵促成因素是并購信息的有限性和并購事件的不確定性特征；選擇過程的核心風險為離職，其關(guān)鍵促成因素是并購雙方的文化差異；吸引過程的核心風險為信任和組織認同缺失以及幫派的形成，并購雙方的文化差異和基于差不對待的地位落差是其關(guān)鍵促成因素。

(二)理論含意

本研究將ASA模型引入創(chuàng)業(yè)型并購不同時期知識職員整合風險及其成因的分析中，從而使其具有如下理論含意。

(1)使創(chuàng)業(yè)型并購中知識職員整合的分析真正從過程視角進行。本研究發(fā)覺創(chuàng)業(yè)型并購中知識職員整合過程實質(zhì)上確實是知識職員融入新并購組織的過程，同樣經(jīng)歷吸引—選擇—磨合過程，這充分強調(diào)了知識職員整合的過程性。而以往關(guān)于并購中人力資源整合的研究，F(xiàn)ery等(1969)、Schweiger和Weber(1989)以及Seo和Hill(2005)盡管都從不同視角指出并購整合是一個過程，在并購的不同時期，會有不同的關(guān)鍵整合問題，但卻相對欠缺基于過程視角的深入研究。顯然，本研究將ASA模型納入并購中不同時期知識職員整合風險問題的分析中，使橫截面的靜態(tài)分析走向縱向的動態(tài)分析，這明顯延伸了并購中人力資源整合的相關(guān)研究。

(2)研究將ASA模型應用到并購情景，解讀了創(chuàng)業(yè)型并購背景下的知識職員融入新并購組織的過程，使ASA模型應用到一種新型情景中，從而也發(fā)覺了一些新特征，這明顯延伸了ASA模型的應用研究。創(chuàng)業(yè)型并購情景下的知識職員融入新并購組織的過程與一般情景下的職員融入新組織的過程相比較，盡管兩者實質(zhì)上都體現(xiàn)為吸引—選擇—磨合過程，然而前者具有一定的獨特性。創(chuàng)業(yè)型并購情景下的吸引過程，知識職員更傾向于在個體特征與新并購組織特征是否匹配上進行推斷，進而做出是否進入新并購組織的決策；而一般情景下的吸引過程，職員則在個體特征與其他多個組織的特征是否匹配上進行比較和推斷，進而做出進入特定組織的決策。創(chuàng)業(yè)型并購情景下的選擇過程，新并購組織往往基于合同或者其他考慮，可不能像一般情景下的選擇過程那樣在被并購知識職員進入新并購組織前進行甄選，而是在其進入新并購組織后直接重新甄選(公開通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程調(diào)整和重新聘崗等方式直接進行)或者間接重新選擇(通過文化重塑、流程變革和崗位重新設(shè)計等方式隱含地間接進行)。創(chuàng)業(yè)型并購情景下的磨合過程，并購雙方往往可能會形成不同利益集團，繼而，那些與組織不匹配的個體不是離開組織，而是在各自利益集團的庇護下仍然留在新并購組織中。如此，ASA模型運用到創(chuàng)業(yè)型并購情景下，就產(chǎn)生了一些獨特特征，在內(nèi)涵上得到一定延伸。自從Schneider(1987)提出ASA模型之后，該模型就在組織行為和人力資源治理領(lǐng)域產(chǎn)生了專門大阻礙，研究者們要么驗證該模型，如Jordan等(1991)、Schaubroeck等(1998)、Ployhart和Weekley(2006)以及Cooman等(2009)；要么進展該模型，如Billsberry(2007)等；但卻較少將該模型具體引入到并購情景下的職員融入新并購組織過程的研究中，而本研究則作了如此一種嘗試。

(3)研究初步明確了創(chuàng)業(yè)型并購中吸引過程、選擇過程和磨合過程中的知識職員整合風險及其成因，從而明確了創(chuàng)業(yè)型并購背景下ASA模型每個過程的特征及獨特問題，這些發(fā)覺能夠為ASA模型的拓展研究提出一些新方向和新問題。以往關(guān)于ASA模型的分析和應用更加強調(diào)其過程所滲透的“相似導致吸引”屬性，強調(diào)所有留任的組織成員的同質(zhì)性(Schneideretal.，1995；Coomanetal.，2009)，如此，模型每個環(huán)節(jié)都被視為個體與組織相互自然選擇的過程；而相對欠缺對這些環(huán)節(jié)中不利于有價值職員留任的關(guān)鍵風險及其成因的分析。本研究則集中關(guān)注該模型每一環(huán)節(jié)不利于知識職員留任或者有效整合的問題。這種分析思路，也就提出一個新的問題：假如組織將留任有價值的知識職員作為其目標，基于“相似導致喜愛”前提的ASA過程就難以專門好實現(xiàn)該目標，因為這一過程僅選擇和吸納了同質(zhì)的那部分知識職員；那么，如何規(guī)避每一過程中的問題而有效吸納非同質(zhì)的有價值職員？這就成為特不需要進一步探討的問題。

要解決這一問題，首先，需要建立新的知識職員整合理念，即由ASA整合理念進展到ASD整合理念。ASA模型強調(diào)通過吸引—選擇—磨合過程，吸引同質(zhì)的知識職員；而ASD(attraction-selection-development)模型則強調(diào)吸引—選擇—進展的過程，將重心放在職員的成長和進展上(Wang，2012)，這種理念能夠為吸引和留任非同質(zhì)的有價值職員奠定基礎(chǔ)。其次，需要尋求留任和進展非同質(zhì)知識職員的具體策略，即混合安排(hybridarrangement)策略和雙文化身份(biculturalidentity)策略②。就第一個策略而言，混合安排是兩個或者更多獨立自主的組織聯(lián)合起來以尋求共同利益的一種組織安排(Borys，Jemison，1989；Dyer，Singh，1998；Das，Teng，2001)。這種組織安排能夠使原有組織保持一定的獨立自主性，從而能夠使具有不同價值理念和制度特征的兩個或者多個組織為了共同目標而協(xié)作前行。該種組織安排使吸引和留任非同質(zhì)知識職員成為可能，進而能夠突破ASA模型的局限性——僅吸引和留任同質(zhì)的那部分職員。而創(chuàng)業(yè)型并購在專門多情景下，都需要有效整合非同質(zhì)(如不同價值理念)的知識職員以達到內(nèi)創(chuàng)業(yè)目標，如此，混合安排就成為較好的并購組織方式。就第二個策略而言，雙文化身份是指個體由于長期跨文化的生活經(jīng)歷而具有雙重文化身份(HaritatosandBenet-Martinez，2002；Benet-Martinez，Haritatos，2005)，即個人同時認同兩種(或者以上)文化。這種特征能夠使個體具有更強的文化適應性。創(chuàng)業(yè)型并購中，假如新并購組織具有雙文化身份特征，那么其文化適應性和包容性都會更強，也就使其能夠兼容不同價值取向的有能力的知識職員，從而能夠突破ASA模型的局限性——僅吸引了同質(zhì)的那部分職員，進而達到吸引和留任非同質(zhì)知識職員的目的，最終實現(xiàn)內(nèi)創(chuàng)業(yè)目標。因此，要有效整合非同質(zhì)知識職員，具有或者構(gòu)建雙文化身份十分重要。

總之，創(chuàng)業(yè)型并購目標要求有效整合在價值理念、興趣、偏好、能力等方面異質(zhì)的知識職員，這就要突破ASA模型所體現(xiàn)出的“僅吸引同質(zhì)職員”的局限性，進而構(gòu)建將相似性匹配與互補性匹配有效結(jié)合的吸引、選擇和融合機制，從而獵取和留任有利于組織進展的知識職員。

(三)實踐含意

本研究結(jié)論對并購中人力資源整合策略的制定和實施具有啟發(fā)意義。(1)為治理者從長時段的過程視角設(shè)計和推行人力資源整合策略提供理論指導。并購尤其是創(chuàng)業(yè)型并購需要人力資源的有效整合，而其卻可能是一個經(jīng)歷幾年的漫長過程，這就需要治理者從并購決策時期就要制定過程導向的人力資源整合策略，如制定和實施并購前對并購雙方人力資源及其各自文化的調(diào)研和評估措施，從而為后并購時期的具體整合策略的制定提供基礎(chǔ)；而后并購過程中人力資源整合的具體途徑要有利于心理并購時期的組織認同和信任的促進。從而使不同時期的人力資源整合策略環(huán)環(huán)相扣，最后實現(xiàn)人力資源的有效整合。(2)為治理者從時期性視角操縱人力資源整合風險提供借鑒。本研究關(guān)于創(chuàng)業(yè)型并購不同時期有不同整合風險及其成因的結(jié)論，能夠關(guān)心治理者在不同并購時期識不人力資源整合的關(guān)鍵風險和可能的促成因素，同時針對這些風險和阻礙因素制定匹配的應對策略，從而有效操縱各個時期的整合風險，實現(xiàn)人力資源有效整合的目標。

(四)研究局限和以后研究

本研究為多案例研究，盡管研究者采納了多案例研究方法，在案例選取上也顧及研究結(jié)論的可靠性和有效性，然而，鑒于案例研究的天然缺陷，相關(guān)于大樣本研究，其結(jié)論的外部效度仍然具有局限性。因此，該研究僅是并購中人力資源整合問題動態(tài)研究的開始，以后能夠在如下幾個方面進行具體分析：一是不同類型并購中各時期知識職員整合風險的對比研究。本研究僅聚焦在創(chuàng)業(yè)型并購上，以后研究能夠?qū)Ρ确治鰟?chuàng)業(yè)型并購與其他類型并購在不同時期的知識職員整合風險。二是運用大樣本問卷研究方法，進一步分析和驗證導致各時期知識職員整合風險的關(guān)鍵因素，并進一步探討操縱知識職員整合風險的策略。成功的并購整合要有效操縱人力資源整合風險，其不同時期人員整合風險的操縱模式需要進一步研究。注釋

①“人力資源整合水平(levelofhumanresourceintegration)指并購組織在人力資源上的后并購變革程度?！背鲎灶伿棵贰⑼踔伉Q：《并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中的人力資源整合研究》，人民出版社，2006年10月，第13頁。

②該觀點受北京大學光華治理學院張志學教授的啟發(fā)，他在2011年12月與浙江大學治理學院教師進行的學術(shù)研討活動中，曾強調(diào)并購組織雙文化(biculture)特征對其成功整合的重要性。

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