質(zhì)量管理工具和質(zhì)量改進(jìn)工具培訓(xùn)課件

質(zhì)量管理工具和質(zhì)量改進(jìn)工具培訓(xùn)編制說明

本教材主要是為了員工知曉質(zhì)量改進(jìn)的工作模式PDCA的特點、具體方法與步驟；知曉和會使用我們常用的質(zhì)量管理和質(zhì)量改進(jìn)工具；更好的開展質(zhì)量改進(jìn)工作。

編制人：

2015-11-21目錄1質(zhì)量改進(jìn)簡介2PDCA的理論基礎(chǔ)和特點3質(zhì)量改進(jìn)的方法與步驟4常用質(zhì)量改進(jìn)工具介紹質(zhì)量改進(jìn)簡介一1、什么是質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)是指圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和產(chǎn)品實現(xiàn)活動存在的問題，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力，通過持續(xù)改進(jìn)以增強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理水平，提高公司員工的工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量2、質(zhì)量改進(jìn)的工作模式(PDCA循環(huán))發(fā)現(xiàn)問題，找出原因為質(zhì)量改進(jìn)制定計劃

按預(yù)定計劃組織實施計劃是否能夠運行找出偏差采取措施糾正進(jìn)行改進(jìn)1.計劃(Plan)2.實施(Do)3.檢查(Check)4.校正(Action)3、PDCA的定義P—Plan（計劃）根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計劃D—Do（實施）實施計劃C—Check（檢查）檢查計劃實施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致A—Action（校正）（1）鞏固成果，即總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，形成標(biāo)準(zhǔn)。（2）對遺留問題，提交到下一個PDCA循環(huán)解決。PDCA的理論基礎(chǔ)和特點二1、PDCA循環(huán)由來PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作程序，最早由美國的統(tǒng)計學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，被成為戴明環(huán)。國內(nèi)得到廣泛應(yīng)用的一種管理工作方法。PDCA基礎(chǔ)理論（一）組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)以超越顧客的需求與期望

“世界上最大的空間，就是改進(jìn)的空間！”PDCA基礎(chǔ)理論（二）

絕大多數(shù)的問題與困境皆因管理不當(dāng)所造成

“瀑布效應(yīng)”PDCA基礎(chǔ)理論（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動性并充滿創(chuàng)新思想

PDCA基礎(chǔ)理論（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科學(xué)的路徑上

被動獲得信息主動收集信息PDCA的特點（一）四個階段缺一不可PDCA的特點（二）大環(huán)套小環(huán)即PDCA四個階段中，每個階段都可有它本身的小PDCA循環(huán)。PDCA的特點（三）不斷上升的循環(huán)，即循環(huán)前進(jìn)，階梯上升。也就是按PDCA順序前進(jìn)，就能達(dá)到一個新的水平，在新的水平上再進(jìn)行PDCA循環(huán)就又可達(dá)到一個更高的水平目前水準(zhǔn)改善后水準(zhǔn)質(zhì)量改進(jìn)的方法與步驟三PDCA循環(huán)分為四個階段，八大步驟階段步驟

質(zhì)量管理方法

NO.管理內(nèi)容P階段1分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題

排列圖法,直方圖法,控制圖法等2分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因

因果分析圖、5WHY方法、頭腦風(fēng)暴法等3找出影響質(zhì)量問題的主要因素

因果分析圖、排列圖法,散布圖法,關(guān)聯(lián)圖法等4制定措施計劃

5W2HD階段5執(zhí)行措施計劃

C階段6檢查計劃執(zhí)行結(jié)果排列圖法,直方圖法,控制圖法等A階段7總結(jié)成功經(jīng)驗，并標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化,制度化8提出未解決的問題或新出現(xiàn)的問題

轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)1、“P”階段P“好的開始是成功的一半”,計劃(PLAN)是改進(jìn)活動中最為重要的階段,此階段要多下功夫,反復(fù)推敲、探討,盡可能從各種角度出發(fā)而形成的多個方案中比較,選擇一個較好的方案(或融合數(shù)個方案優(yōu)點的方案)。失敗的計劃浪費人力、財力和時間.1、“P”階段分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題選擇有待改進(jìn)的問題內(nèi)外部質(zhì)量監(jiān)督檢查重大/典型質(zhì)量問題分析NCR統(tǒng)計、重復(fù)NCR梳理顧客滿意度調(diào)查監(jiān)控指標(biāo)的不良趨勢明確現(xiàn)行流程和規(guī)范和執(zhí)行情況可采用排列圖、直方圖、控制圖等進(jìn)行數(shù)據(jù)分析分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因

使用因果分析圖、5WHY方法、頭腦風(fēng)暴法、排列圖、散點圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深入理解當(dāng)前存在問題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距找出影響質(zhì)量問題的主要因素

使用因果分析圖、排列圖法,散布圖法,關(guān)聯(lián)圖法等數(shù)據(jù)分析制定措施計劃

5W2HPLAN—計劃5W2H5W2H法是一種最基本的思考問題和解決問題的方法。它適用于我們工作生活中的很多問題，使我們能更快更準(zhǔn)確的抓住問題的本質(zhì)和找出解決問題的方法。

5W分別是：

1)Why：為什么要做這件工作？

2)What：內(nèi)容是什么？

3)Where：在哪兒做？

4)When：什么時候來做？

5)Who：由誰來做？

2H分別是：

1)How：怎么做？

2)Howmuch：要花多少時間或其他資源？類型/5W2H說明對策主題做什么（what）要做的是什么？該項任務(wù)能取消嗎？取消不必要的任務(wù)目的為什么（why）為什么這項任務(wù)是必須的？目的位置在何處做（where）在哪兒做這項工作？必須在那兒做嗎？順序何時（when）什么時間是做這項工作的最佳時間？必須在那個時間做嗎？改變順序或組合人員誰來做（who）誰來做這項工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？方法怎么做（how）如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡化任務(wù)時間/成本花費多少（howmuch）現(xiàn)在的花費是多少？改進(jìn)后將花費多少？選擇一種改進(jìn)方法PLAN—計劃5W2H2、“D”階段實施改進(jìn)措施收集數(shù)據(jù)3、“C”階段檢查階段確認(rèn)是否按計劃日程實施檢驗數(shù)據(jù)收集是否充分、準(zhǔn)確比較預(yù)期目標(biāo)與實際結(jié)果的差別分析實施階段的失敗事例,糾正錯誤得出結(jié)論是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)4、“A”階段校正（反饋、處理）階段把成功的經(jīng)驗加以肯定，標(biāo)準(zhǔn)化，分析失敗的原因，吸取教訓(xùn)，以此為依據(jù)，進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)！檢查結(jié)果與計劃比較結(jié)果與計劃相符結(jié)果與計劃不符

整理總結(jié)匯報

標(biāo)準(zhǔn)化魚骨圖分析原因

新的PDCA循環(huán)常用質(zhì)量改進(jìn)工具介紹四1、質(zhì)量管理七工具傳統(tǒng)七工具分層法檢查表魚骨圖，又名因果圖排列圖散點圖趨勢圖控制圖新的七工具關(guān)聯(lián)圖矩陣圖親和圖樹圖矩陣數(shù)據(jù)分析法過程決策程序圖箭頭圖2、質(zhì)量管理工具組過程工具頭腦風(fēng)暴法流程圖親和圖優(yōu)先矩陣魚骨圖力場分析法甘特圖歷程圖統(tǒng)計工具檢查表控制圖直方圖排列圖趨勢圖散點圖3、新舊七大工具區(qū)別QC七大工具QC新七大工具理性面感性面大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料問題發(fā)生后的改善問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想3、我們常用的質(zhì)量管理工具工具一頭腦風(fēng)暴法

采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。工具一頭腦風(fēng)暴法準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備會場，安排時間確定會議組織者，明確會議議題和目的準(zhǔn)備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段準(zhǔn)時參加會議；人人平等，不作人身攻擊；不提出抽象的理論；不能不聽別人的發(fā)言，只顧自己發(fā)言；不能有不實在的說辭；意見不能違背公司的整體目標(biāo)；所有建議都要記錄下來。整理階段評價、論證、歸納

質(zhì)量問題是以質(zhì)量損失（缺陷項目和損失金額）的形式來體現(xiàn)的。大多數(shù)損失是由少數(shù)幾種的缺陷引起的(Pareto原則)，而這幾種缺陷又是由少數(shù)原因引起的。因此，只要明確這些“關(guān)鍵的少數(shù)”，就可以消除這些特殊原因，避免由此引起的大量損失。用排列圖法，可以實現(xiàn)這一目的。

排列圖是為尋找主要問題或影響質(zhì)量的主要原因所使用的圖。排列圖—概念工具二排列圖工具二排列圖找關(guān)鍵原因找關(guān)鍵缺陷找關(guān)鍵問題改善前后對比因果圖輸入直觀交流排列圖—適用場合工具二排列圖質(zhì)量（Q）：缺陷、故障、顧客抱怨、退貨或維修等成本(C)：損失金額或費用等交貨期(D)：存貨短缺或交貨期拖延等安全(S)：發(fā)生事故或出現(xiàn)差錯等1、分析現(xiàn)象用排列圖，與不良結(jié)果有關(guān)交貨期(D)成本(C)質(zhì)量（Q）安全(S)工具二排列圖（分類）操作者：班次、組別、年齡、工齡等機(jī)器：設(shè)備、工具等材料：供應(yīng)商、批次等作業(yè)方法：作業(yè)安排、方法等2、分析原因用排列圖，與過程有關(guān)材料機(jī)器操作者作業(yè)方法排列圖—分類工具二排列圖（分類）1、明確問題以與如何收集數(shù)據(jù)2、設(shè)計數(shù)據(jù)記錄表（檢查表），記錄數(shù)據(jù)3、將數(shù)據(jù)從大到小排列，并累計計算4、畫排列圖5、在圖上畫累計頻數(shù)折線6、在圖上記入必要事項排列圖—步驟工具二排列圖

某廠隨機(jī)調(diào)查4月1日至7月1日的產(chǎn)品共5000件，對其逐一檢查，進(jìn)行缺陷分析，得到缺陷種類與數(shù)據(jù)如下：缺陷類型彎曲污染擦傷裂紋砂眼其它斷裂合計缺陷數(shù)1020426414104200第一步：把數(shù)據(jù)由大到小重新排列缺陷類型斷裂擦傷污染彎曲裂紋砂眼其它合計缺陷數(shù)1044220106414200排列圖—案例工具二排列圖第二步：計算百分比和累計百分比缺陷類型斷裂擦傷污染彎曲裂紋砂眼其它合計缺陷數(shù)1044220106414200百分比5221105327累計百分比527383889193100排列圖—案例工具二排列圖第三步：繪制圖形畫Y軸并且以合適的增量等分，Y軸的高度等于所有項目的合計數(shù)；畫X軸；在緊靠Y軸的地方畫第一個矩形，矩形的高度是數(shù)據(jù)中最大項的合計數(shù)，從左到右以遞減的順序畫出每個矩形；如果數(shù)據(jù)分成10組或者更少，即使某些類的數(shù)據(jù)很少，也要逐個畫出，如果數(shù)據(jù)多于10組，并且存在某些組內(nèi)只有少量的數(shù)據(jù)，應(yīng)該畫一個“其他”的矩形來代表所有這些小項的合計數(shù)，其中任意一項均小于緊鄰項，“其他”項總是被放在最右端；在最右端再畫一個垂直軸，以百分?jǐn)?shù)區(qū)分，從0%-100%；畫累計百分比折線（該因素和排在它前面每項的百分率之和）；觀察排列圖，找出“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”；標(biāo)識有關(guān)信息（標(biāo)題，繪制人，繪制時間、產(chǎn)品、小組名稱、參加人員、數(shù)據(jù)時間段等）。工具二排列圖通常橫坐標(biāo)寬度約等于縱坐標(biāo)80%為宜最高頻次的高度約等于左縱標(biāo)的70%為宜排列圖信息要標(biāo)注完整累積頻率0-80%為關(guān)鍵項目注意事項組數(shù)5-9組排列圖—注意事項工具二排列圖注意事項為了抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”，通常將因素按累計比率分為三類

A類因素：累計比率占0~80%

B類因素：累計比率占80~90%C類因素：累計比率占0~100%分類方法不同，得到的排列圖也不同“其它”項不能過大可以用來確定采取措施的順序可以對采取措施前后的效果進(jìn)行鑒定工具二排列圖以下表中NCR缺陷統(tǒng)計為依據(jù)做排列圖：

工具二排列圖-練習(xí)（20分鐘）序缺陷類型頻數(shù)頻率累計頻數(shù)累計頻率1焊接11060.1%11060.1%2機(jī)加4021.9%15082.0%3熱處理2513.7%17595.7%4轉(zhuǎn)運31.6%17897.3%5其他52.7%183100.0

又稱特性要因圖，石川圖或魚刺圖;用圖解法對影響過程或產(chǎn)品質(zhì)量問題的各種因素進(jìn)行全面系統(tǒng)的觀察和分析，找出其因果關(guān)系（通常使用“5WHY”分析法）的工具。因果圖—定義工具三因果圖使小組能集中于問題的實質(zhì)，圍繞問題產(chǎn)生集體智慧和意見;集體智慧的火花集中于問題的原因而不是問題的現(xiàn)狀。作用當(dāng)需要找出可能的原因時；當(dāng)組織的思維趨于定勢時。適用場合工具三因果圖1、多人做，團(tuán)隊完成2、因果圖要事前做3、每次時候?qū)υ蚬麍D進(jìn)行修正，不斷完善4、因果圖要有版本特性大原因（大骨）中骨小骨細(xì)骨大原因（大骨）主骨因素(原因)特性(結(jié)果)小原因一般與中骨成60°。在認(rèn)為重要的末端原因上做標(biāo)記。工具三因果圖指分析對象，通常為質(zhì)量特性/問題/失效模式等指能夠直接采取措施，再往下分析，可能導(dǎo)致其他結(jié)果的那個原因，通常稱為根本原因結(jié)果01原因02末端原因即導(dǎo)致結(jié)果的因素（凡是可能的因素均要列出，然后通過小組集思廣益，從中找到主導(dǎo)因素）03因果圖—基本概念工具三因果圖選題討論找關(guān)系標(biāo)重點寫信息分析對象確定質(zhì)量特性找出所有可能影響結(jié)果的因素在圖上以因果關(guān)系的箭頭表示出來根據(jù)對結(jié)果影響的重要程度標(biāo)示重要原因因果圖上標(biāo)出有關(guān)信息（題目、繪制者、日期等）繪制步驟工具三因果圖工具三因果圖一步：識別出所有可能的原因5MIE人、機(jī)、料、環(huán)、法、測二步：3x5Y方法找根本原因從設(shè)計、生產(chǎn)、檢驗三個角度三步：確定要因故障在現(xiàn)、數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場調(diào)查、標(biāo)桿對比、專家評審等查找原因的三個步驟小組討論，集思廣益3X5WHY法層層展開到末端質(zhì)量特性/問題應(yīng)具體一張圖一個問題要因確認(rèn)找準(zhǔn)方法所有末端原因需確認(rèn)箭頭從原因指向結(jié)果因果圖—注意事項工具三因果圖第2步-問為什么問題1-為什么?1-原因2-為什么?2-原因3-為什么?3-原因4-為什么?4-原因5-為什么?根源連續(xù)提問并回答，直到認(rèn)為問題的根本原因已被識別。如果前面提出的答案無法被認(rèn)為是在第一步中寫下的問題的根本原因的話，繼續(xù)問“為什么”，并找出答案。5WHY分析找出每個原因的根源若問題的答案有一個以上的原因，則應(yīng)找出每個原因的根源。問題直接原因直接原因原因原因原因根本原因原因根本原因原因原因根本原因5WHY分析5WHY分析54為什么機(jī)器停止運轉(zhuǎn)機(jī)器不能運轉(zhuǎn)了（1）[為什么，機(jī)器會停止呢/]因為電量超過負(fù)荷，以致燒斷了保險絲。（2）[為什么電量會超過負(fù)荷呢？]因為軸承部分的潤滑不夠。5WHY分析55為什么機(jī)器停止運轉(zhuǎn)3）[為什么潤滑不夠？]因為唧筒（PUMP）未充分汲起。4）[為什么唧筒未被充分汲起？]因為軸有磨耗，附著了一些膠狀物。5）[為什么會產(chǎn)生磨耗？]因為沒安裝濾網(wǎng)，切下了一些膠狀物。如上述所言，內(nèi)因保險絲斷掉一事，就必須對現(xiàn)場提出各種對策。5WHY分析56美國華盛頓廣場的杰弗遜紀(jì)念館大廈年久失修，表面斑駁陳舊，政府非常擔(dān)心，派專家調(diào)查原因。5WHY分析為什么杰弗遜紀(jì)念館大廈墻壁受腐蝕？571）為什么大廈表面班駁陳舊？專家發(fā)現(xiàn)，沖洗墻壁所用的清潔劑對建筑物有腐蝕作用，該大廈墻壁每年被沖洗的次數(shù)大大多余其他建筑，腐蝕自然更加嚴(yán)重。2.）為什么經(jīng)常清洗呢？因為大廈被大量的燕糞弄得很臟。3.）為什么會有那么多的燕糞呢？因為燕子喜歡聚集到這里，5WHY分析為什么杰弗遜紀(jì)念館大廈墻壁受腐蝕？584.）為什么燕子以喜歡聚集到這里？是因為建筑物上有它喜歡吃的蜘蛛？5.）為什么會有蜘蛛？蜘蛛愛在這里安巢，是因為墻上有大量它愛吃的飛蟲6.）為什么墻上飛蟲繁殖得這樣快？因為塵埃在從窗外射進(jìn)來的強(qiáng)光作用下，形成了刺激飛蟲生長的溫床。解決問題的結(jié)論是：拉上窗簾。杰弗遜大廈至今完好無損。5WHY分析為什么杰弗遜紀(jì)念館大廈墻壁受腐蝕？59試思考：除了拉上窗簾，還有沒有其它的解決辦法呢：1.）使用沒有腐蝕性的清潔劑2.）捕殺燕子3.）殺死蜘蛛4.）殺死房間內(nèi)的昆蟲5WHY分析為什么杰弗遜紀(jì)念館大廈墻壁受腐蝕？

因果圖—案例油封變形異響漏檢人員疏忽漏檢作業(yè)指導(dǎo)書未明確人機(jī)封口處壓裝力不夠員工未按要求執(zhí)行封口