企業(yè)文化管理知識(shí)

企業(yè)治理知識(shí)（企業(yè)文化）HYPERLINK什么是企業(yè)文化1HYPERLINK成功的關(guān)鍵：人、人、人1HYPERLINK企業(yè)經(jīng)營(yíng)跟文化走2HYPERLINK東西方企業(yè)文化的走勢(shì)3HYPERLINK關(guān)于企業(yè)文化的斷想3HYPERLINK中外合資企業(yè)的跨文化治理5HYPERLINK如何讓職員認(rèn)同企業(yè)文化10HYPERLINK試論企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)治理與企業(yè)文化建設(shè)12HYPERLINK不可忽略公司文化改變不良適應(yīng)提升自我價(jià)值15HYPERLINK洗腦與企業(yè)文化16HYPERLINK發(fā)揮傳統(tǒng)文化優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建個(gè)性化企業(yè)文化18HYPERLINK鼓舞職員士氣的秘密20HYPERLINK人力資源治理與企業(yè)文化的關(guān)系21HYPERLINK如何建設(shè)富有文化理念的企業(yè)環(huán)境22HYPERLINK企業(yè)文化的完善25HYPERLINK將優(yōu)秀企業(yè)文化作為職員的待遇25HYPERLINK企業(yè)安全文化建設(shè)中的人文因素25HYPERLINK企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)26HYPERLINK企業(yè)如何建設(shè)有特色的企業(yè)文化27HYPERLINK企業(yè)理念的創(chuàng)立及企劃34HYPERLINK企業(yè)如何塑造自己的英雄35HYPERLINK企業(yè)文化------職業(yè)的壞人37HYPERLINK企業(yè)文化---專(zhuān)業(yè)38HYPERLINK企業(yè)文化的三個(gè)層次39HYPERLINK企業(yè)文化---服從39HYPERLINK企業(yè)文化---公開(kāi)、公正、公平40HYPERLINK企業(yè)文化－－管人的最高境地41HYPERLINK科龍企業(yè)文化綱領(lǐng)（要點(diǎn)）42HYPERLINK紅塔的特色企業(yè)文化43HYPERLINK奧美公司的企業(yè)文化44HYPERLINK日本企業(yè)文化45HYPERLINK臺(tái)灣企業(yè)文化的魅力46HYPERLINK企業(yè)文化是企業(yè)生命的源泉46HYPERLINK企業(yè)治理知識(shí)（企業(yè)戰(zhàn)略）HYPERLINK企業(yè)戰(zhàn)略47HYPERLINK卓越的戰(zhàn)略思維49HYPERLINK不確定條件下的戰(zhàn)略50HYPERLINK中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的原則及選擇模式52HYPERLINK如何確立正確的企業(yè)戰(zhàn)略53HYPERLINK海爾成功策略54HYPERLINK適用于小企業(yè)的贏利模型56HYPERLINK小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略57HYPERLINK一流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略58HYPERLINK企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中的集中型市場(chǎng)戰(zhàn)略59HYPERLINK企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略61企業(yè)治理知識(shí)（企業(yè)文化）什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化通常指的是企業(yè)的環(huán)境或個(gè)性，以及它所有的方方面面。它是“我們?cè)谶@兒的辦事方式”，連同其自身的特性，它專(zhuān)門(mén)象一個(gè)人的個(gè)性。具體定義為：

一、企業(yè)職員所共有的觀念、價(jià)值去向以及行為等外在表現(xiàn)形式。

二、由治理作風(fēng)和治理觀念（治理者講的話、做的事、獎(jiǎng)勵(lì)的行為）構(gòu)成的治理氛圍

三、由現(xiàn)成的治理制度和治理程序構(gòu)成的治理氛圍。

四、書(shū)面和非書(shū)面形式的標(biāo)準(zhǔn)和程序。

企業(yè)的目標(biāo)

確實(shí)是一個(gè)企業(yè)決定在一定的時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的某種高度和結(jié)果。一旦確定了那個(gè)目標(biāo)，企業(yè)的整個(gè)方針政策和從內(nèi)到外，從上到下也都將圍繞著既定的目標(biāo)而努力；一個(gè)企業(yè)假如沒(méi)有明確的進(jìn)展方向和目標(biāo)，那是十分不可思議的，也確實(shí)是講，一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)群體，并不明白或并不一致同意追求的目標(biāo)或方向，那么企業(yè)到達(dá)那個(gè)目標(biāo)的可能性就專(zhuān)門(mén)小。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念

是企業(yè)的差不多價(jià)值觀，是由許多具體特征，發(fā)揮不同作用因素構(gòu)成的，要緊成份是事業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、差不多理念。

企業(yè)的差不多理念要緊有：企業(yè)差不多價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和職員責(zé)任感、榮譽(yù)感等。其中價(jià)值觀是核心的內(nèi)容，而行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范是企業(yè)差不多價(jià)值觀的外在表現(xiàn)。

企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和核心，它規(guī)定著全體職員的共同一致的方向和行為準(zhǔn)則，它指導(dǎo)著公司整體的活動(dòng)和形象。公司的差不多價(jià)值觀是企業(yè)的宗旨，職員的共同信念和信仰。行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范是企業(yè)價(jià)值的表現(xiàn)，它是職員在日常的工作中遵循的差不多行為規(guī)范，是為公司實(shí)現(xiàn)宗旨和目標(biāo)服務(wù)的。

企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域是公司的業(yè)務(wù)范圍、項(xiàng)目，公司只有確定了自己的業(yè)務(wù)范圍之后，才能表明自己存在的價(jià)值觀。一個(gè)業(yè)務(wù)范圍不明確的公司，其形象、營(yíng)銷(xiāo)都往往受到巨大的損失。

企業(yè)的人才觀是一個(gè)企業(yè)對(duì)人才的重視和合理運(yùn)用的程度，科學(xué)而又實(shí)際的人才觀，不但能夠自己培養(yǎng)有效的的專(zhuān)業(yè)人才，還能夠留住和吸引對(duì)自己企業(yè)有用的人才。通過(guò)鮮亮的人才觀，企業(yè)的職員也能夠看出自己服務(wù)的企業(yè)能否發(fā)揮自己的作用，有無(wú)進(jìn)展的空間和前途等等

企業(yè)的文化氛圍是一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)的各種規(guī)章制度和福利待遇、為職員提供的各種工作、生活的空間舞臺(tái)以及企業(yè)對(duì)外所樹(shù)立的一種良好形象，從而確立企業(yè)在職員心目中和大社會(huì)環(huán)境下獨(dú)特的一種人文氛圍。不能想象一個(gè)絲毫沒(méi)有文化氛圍的企業(yè)能夠吸引職員為之效力，更不能想象能夠在那個(gè)社會(huì)留下良好的企業(yè)形象。成功的關(guān)鍵：人、人、人

通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇講："我們所能做的事確實(shí)是以我們所選擇的人打賭。因此，我的全部工作確實(shí)是挑準(zhǔn)人。"他不是在開(kāi)玩笑：韋爾奇親自對(duì)謀求通用電氣公司500個(gè)最高職位的人進(jìn)行了面談。在全球最受欣賞的公司的主管中，能做到這一步的幾乎沒(méi)有第二人，只是我們的調(diào)查發(fā)覺(jué)，吸引和留住能干職員的能力是預(yù)示總分優(yōu)異之最可靠因素。有鑒于此，《財(cái)寶》（《FORTUNE》）進(jìn)行這方面調(diào)查的合作者海氏集團(tuán)便想了解優(yōu)秀的公司在聘用和擢升人才方面的共同做法，因此，便有了以下七點(diǎn)：

最受欣賞的公司的高層治理者對(duì)企業(yè)宗旨特不重視，也希望他人全部如此做。企業(yè)宗旨棗常被一些人視為陳詞濫調(diào)棗意外地受到了1997年的優(yōu)勝者的高度重視。GE公司的韋爾奇講："只是裝模作樣而不能體現(xiàn)我們的差不多準(zhǔn)則，那確實(shí)是被解雇的緣故。"GE公司對(duì)它的差不多準(zhǔn)則的表述毫不模糊其辭，它以清晰明確的幾條棗簡(jiǎn)明扼要，一張皮夾大小的卡片便可寫(xiě)下棗使所有的人朝著同一個(gè)方向努力。海氏集團(tuán)執(zhí)行董事布魯斯

普福（BrucePfau）講："關(guān)于想建設(shè)什么樣的企業(yè)文化，大多數(shù)公司只是畫(huà)出一張草圖，而最受欣賞的公司所畫(huà)的則近似詳細(xì)的建筑藍(lán)圖，并時(shí)時(shí)參照。"

成功有助于吸引優(yōu)秀人才棗優(yōu)秀人材又為取得新的成功制造了條件。這是不言而喻的，也確實(shí)如此。假如想要獲得優(yōu)秀人才，那就首先必須使自己干得優(yōu)秀。英特爾公司的總裁克雷格;雷特（CraigBarrett）講："人們認(rèn)為我們?cè)谑袌?chǎng)上具有優(yōu)勢(shì)、成功而且引人注目。他們就會(huì)想成為其中的一員。"

一流公司清晰地明白它們需要什么樣的人才，最受欣賞的公司不僅看求職者寫(xiě)的個(gè)人簡(jiǎn)歷，更要對(duì)他們進(jìn)行嚴(yán)格的心理測(cè)試。例如，聯(lián)邦快遞公司看重的是該公司所講的"敢于冒險(xiǎn)的精神和堅(jiān)持信念的勇氣"。你假如不是一個(gè)生性爽朗的人，大概不可能在迪斯尼公司找到一份工作，寶潔公司的方針則是聘用優(yōu)秀的年輕人，然后在長(zhǎng)期的工作中加以培養(yǎng)，因此，約翰?#20329;柏首席執(zhí)行官親自去大學(xué)選擇他所講的"我們以后的新奇血液"。

它們把人才培養(yǎng)當(dāng)作一種投資，而不是雜務(wù)。英特爾公司97年花在企業(yè)內(nèi)部大學(xué)的開(kāi)支占它所發(fā)工資總額的6％。高達(dá)1．6億美元。而且，所有高級(jí)經(jīng)理每個(gè)季度都必須在內(nèi)部大學(xué)完成一定的教學(xué)任務(wù)。謀求史克一比徹曼公司（SmithKlineBeecham）高級(jí)治理人員均需有"2＋2＋2"經(jīng)歷，即在兩個(gè)國(guó)家、在兩個(gè)企業(yè)、從事過(guò)兩種工作（如制造、金融）的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。最受欣賞的公司的首席執(zhí)行官，如貝特爾斯曼公司（Berte1sman）的馬克?#27779;斯納（MarkWossner）和吉列公司（Gillette）的阿爾弗雷德.蔡恩（AlfredZeien），都親自指導(dǎo)最有進(jìn)展前途的年輕人才。?#23613;可能從內(nèi)部擢升人才。最受欣賞的公司聘用一個(gè)人，不是著眼于一項(xiàng)工作，而是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展。在花旗銀行，一項(xiàng)人才培養(yǎng)打算時(shí)時(shí)注意了解全球大約一萬(wàn)名職員的情況棗他們的近況如何？他們需要提高哪些方面的能力？把他們換到什么部門(mén)才可能使他們充分施展才能？花旗銀行的人力資源主管拉里?#33778;利普斯（LarryPhillips）稱(chēng)此項(xiàng)打算為該公司全球進(jìn)展的"關(guān)鍵"。

獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀者。海氏集團(tuán)研究獎(jiǎng)賞問(wèn)題的專(zhuān)家梅爾文?#26031;塔克指出，在最受欣賞的公司中，有持有股份、獲得優(yōu)先購(gòu)股權(quán)和獎(jiǎng)金的資格的職員比一般公司多得多。例如，在聯(lián)邦快遞公司和英特爾公司，所有職員都有這種資格。這種可變酬勞比每個(gè)人總酬勞的平均額高得多。相比而言，最受欣賞的公司更看重職員的長(zhǎng)期表現(xiàn)。

它們注意滿足職員需求。從最受欣賞的公司經(jīng)常進(jìn)行的多樣化的內(nèi)部調(diào)查及全面評(píng)可能劃來(lái)看，它們看來(lái)在真正地關(guān)懷職員們?cè)谙胄┦裁?。英特爾公司每?jī)赡陮?duì)職員進(jìn)行一次普遍的調(diào)查，以確保他們的愿望得到滿足。企業(yè)經(jīng)營(yíng)跟文化走

以后學(xué)家預(yù)測(cè)：21世紀(jì)將是一個(gè)文化沖擊的世紀(jì)。各國(guó)政府、各家公司都應(yīng)緊密注意不同文化的沖擊及其融合，都應(yīng)關(guān)注由此而給自身帶來(lái)的深刻的阻礙，并從這些阻礙中關(guān)注自身的利益變化。

企業(yè)的文化力將成為以后企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)力

現(xiàn)時(shí)期我國(guó)的大部分企業(yè)還處于品牌建立期。經(jīng)營(yíng)者最要緊的目標(biāo)是如何進(jìn)行廣告投放及下降成本，但這些措施已越發(fā)顯得“蒼白無(wú)力”。

目前，社會(huì)已開(kāi)始由經(jīng)濟(jì)型社會(huì)向文化型社會(huì)過(guò)渡，社會(huì)文化正滲透入生活的各個(gè)領(lǐng)域，千姿百態(tài)的文化現(xiàn)象層出不窮。消費(fèi)文化、企業(yè)文化也是方興未艾?，F(xiàn)在消費(fèi)者在消費(fèi)過(guò)程中更強(qiáng)調(diào)一種文化。產(chǎn)品已由過(guò)去那種沒(méi)有思想、沒(méi)有感情的物體上升為一個(gè)充滿人性化的載體。

人是在文化里生活的。沒(méi)有了文化，人就像失去空氣一樣無(wú)法生存。同樣消費(fèi)者也是在企業(yè)建立的文化中消費(fèi)。只有當(dāng)消費(fèi)者在消費(fèi)文化時(shí)產(chǎn)生興奮、樂(lè)趣，企業(yè)才能真正建立起消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。因此企業(yè)的文化力將成為以后企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)文化的特色在于其獨(dú)特性與唯一性，即不可復(fù)制性。做不可復(fù)制性工作的投資回報(bào)比是1：3，做容易復(fù)制工作的投資回報(bào)是1：1，而做可復(fù)制性工作的投資回報(bào)比是3：1。企業(yè)文化的建立需要每一位職員都從做專(zhuān)門(mén)的事開(kāi)始，培育自身的持續(xù)意識(shí)（工作＋學(xué)習(xí)）、全局意識(shí)、開(kāi)放意識(shí)、超前意識(shí)及市場(chǎng)意識(shí)，從而形成企業(yè)職員共同的價(jià)值觀。

1996年恒源祥成功舉辦了“恒源祥”杯中阿足球?qū)官悾⒅圃炝酥袊?guó)第一位企業(yè)家為馬拉多納發(fā)獎(jiǎng)杯的先河，在天安門(mén)廣場(chǎng)史無(wú)前例地舉辦了“恒源祥”杯千名兒童體操表演，用14000只羊在漂亮的澳大利亞草原上走出“恒源祥”三個(gè)字，成立絨線編織與老年癡呆癥防治課題組，籌備“恒源祥”絨線博物館等等，無(wú)不體現(xiàn)出其獨(dú)特性與唯一性。正是通過(guò)這一系列文化營(yíng)銷(xiāo)，恒源祥正建立起自己的“文化長(zhǎng)城”。并將其延伸至企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)。

美國(guó)一家調(diào)研公司曾作過(guò)調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司、職員往往都有一套較清晰的企業(yè)價(jià)值觀（或稱(chēng)信念）。表現(xiàn)差的公司，則多半沒(méi)有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀?？尚Φ氖牵切┌沿?cái)務(wù)目標(biāo)定得特不明確的公司，即使在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，也不如那些把財(cái)務(wù)目標(biāo)定得不夠明確，但注重共同信念和崇高目標(biāo)的公司。

企業(yè)文化是職員追求與理念的集中表現(xiàn)

一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)不一定有專(zhuān)門(mén)深厚的文化，文化是企業(yè)的伴生物，只有當(dāng)企業(yè)文化滲透到職員內(nèi)心，形成企業(yè)內(nèi)部的倫理和一種企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)職員所共識(shí)的觀念，職員真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺(jué)維護(hù)企業(yè)的利益，更加積極地投入到工作中，真正做到自覺(jué)、自律、自學(xué)、自新。自覺(jué)是前提，自律是保證，自學(xué)是創(chuàng)新的源泉，自新則是創(chuàng)新的集中表現(xiàn)。千里之堤，潰于蟻穴。每一位職員品行將直接關(guān)系企業(yè)文化這棵“大樹(shù)”的成長(zhǎng)，培育良好道德品行，樹(shù)立企業(yè)全局觀念是企業(yè)文化得以健康的重要保證。東西方企業(yè)文化的走勢(shì)治理是一種社會(huì)功能，它根植于文化、社會(huì)、傳統(tǒng)、風(fēng)俗、信念及種種制度中，因此，治理的本質(zhì)是一種文化。由于文化背景的差異，決定了東西方完全不同的治理觀：東方的民本觀與西方的物本觀。在這兩種迥然不同的理念支配下，東西方企業(yè)治理文化各自進(jìn)展連續(xù)。但在立即進(jìn)入新世紀(jì)的今天，出現(xiàn)了相互借鑒的態(tài)勢(shì)。

從科學(xué)治理到企業(yè)文化：西方治理的東方化趨勢(shì)。１９世紀(jì)末，西方“治理學(xué)之父”泰勒創(chuàng)立的科學(xué)治理是將人當(dāng)做機(jī)器一樣看待，要求人—機(jī)的最佳匹配，最終使人成為機(jī)器流水線的一部分。２０世紀(jì)２０年代以后，治理的中心由物轉(zhuǎn)向人。７０年代，企業(yè)治理理論進(jìn)入三論治理（系統(tǒng)論、信息論與操縱論），治理的重點(diǎn)放在人—機(jī)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)操縱上。８０年代，美國(guó)學(xué)者提出了企業(yè)文化理論，強(qiáng)調(diào)“企業(yè)即人”，認(rèn)為企業(yè)中人、財(cái)、物的治理應(yīng)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，其中人處于治理的中心和主導(dǎo)地位。企業(yè)文化更強(qiáng)調(diào)企業(yè)精神、全體職員共同的價(jià)值取向及在此基礎(chǔ)上形成的凝聚力、向心力，因而稱(chēng)其為柔性治理。至此，西方治理與東方文化的趨同已初露端倪。

從精神萬(wàn)能到企業(yè)文化：中國(guó)治理的輪回。思想政治工作在中國(guó)的企業(yè)治理中曾被過(guò)度夸大為“精神萬(wàn)能”、“政治掛帥”，片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)中人的因素，不注重物的治理，造成了不良的后果。改革開(kāi)放之初，有的實(shí)行治理“拿來(lái)主義”，關(guān)于彌補(bǔ)企業(yè)治理空缺作用匪淺，但又矯枉過(guò)正，片面強(qiáng)調(diào)物的治理，造成企業(yè)職員主人翁地位的失落感及對(duì)企業(yè)歸屬感的淡化，企業(yè)缺乏凝聚力。隨著改革開(kāi)放的進(jìn)一步深化，中國(guó)與世界的聯(lián)系更為緊密，西方的“企業(yè)文化”熱也在中國(guó)得到了呼應(yīng)。

趨同的過(guò)程是互相揚(yáng)棄互相融合的過(guò)程。反映在治理上，一是人—物相宜：不能片面強(qiáng)調(diào)人的重要性，應(yīng)將人、財(cái)、物作為一個(gè)完整的系統(tǒng)來(lái)治理；二是剛?cè)岵?jì)：主動(dòng)引導(dǎo)、柔性治理當(dāng)然有利于充分發(fā)揮人的制造性，同時(shí)硬性的防范性制度約束也必不可少；三是外方內(nèi)圓：在宏觀的治理系統(tǒng)中，必須在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的硬性約束下充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性。關(guān)于企業(yè)文化的斷想當(dāng)談到某個(gè)人的個(gè)性時(shí)，我們講他熱情、富有創(chuàng)新精神、爽朗或是保守；當(dāng)講起某企業(yè)的個(gè)性時(shí)，我們講，這便是這家企業(yè)的文化。

企業(yè)文化是企業(yè)職員共有的價(jià)值體系。當(dāng)我們遇到問(wèn)題時(shí)，企業(yè)文化為我們提供正確的途徑來(lái)約束職員的行為——什么是我們?cè)撟龅?，什么是我們不該做的——并?duì)問(wèn)題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決。

企業(yè)文化是一種知覺(jué)。一種直接的感受。專(zhuān)門(mén)多時(shí)候我們專(zhuān)門(mén)難用語(yǔ)言來(lái)表述它。

企業(yè)文化是對(duì)企業(yè)內(nèi)涵的描述，而非評(píng)價(jià)。

企業(yè)文化是企業(yè)治理者的人生哲學(xué)。

企業(yè)文化真能夠講是形形色色，MOTOROLA、AT&T、TOYATA、MICROSOFT、HSBC……它們的文化氛圍各不相同，但它們差不多上成功的企業(yè)。

盡管不同的企業(yè)擁有不同的文化，然而在這些文化內(nèi)涵中包含著共同的特征：公正、仁慈、自尊、博愛(ài)、正直、老實(shí)、品質(zhì)、服務(wù)和耐性，是放諸四海皆準(zhǔn)的美德。這些美德及其永恒不衰的原則性仿若指南針，引導(dǎo)著企業(yè)治理者把企業(yè)推向深遠(yuǎn)而非深淵。

生活是一種使命。制造生活更是一種使命。創(chuàng)建企業(yè)文化確實(shí)是在制造生活。

企業(yè)文化通過(guò)組織、群體、個(gè)體的行為和語(yǔ)言表現(xiàn)出來(lái)，但企業(yè)文化需要治理者來(lái)設(shè)計(jì)并創(chuàng)建。換言之，治理者有什么樣的品質(zhì)和人格，企業(yè)就有什么樣的文化。我們周?chē)睦C足以講明這么講并只是分。企業(yè)文化要靠治理者來(lái)創(chuàng)建。治理者要靠治理來(lái)創(chuàng)建企業(yè)文化。治理者是企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者、駕馭者。

企業(yè)通過(guò)高效率資源運(yùn)用的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)效果的最佳結(jié)局。企業(yè)文化的創(chuàng)建亦如此。企業(yè)文化創(chuàng)建的過(guò)程：

打算--確定目標(biāo)：中國(guó)工商銀行天津市分行的企業(yè)文化要推行什么。

組織--決定：創(chuàng)建我們的企業(yè)文化需要做什么，如何做，由誰(shuí)去做。

領(lǐng)導(dǎo)--指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者。解決矛盾與沖突。

操縱--對(duì)文化進(jìn)行監(jiān)控。

講謊不是我們崇尚的，但為了工商銀行的全局利益，講謊能夠嗎？——企業(yè)文化存在著“兩難”問(wèn)題。優(yōu)秀的治理者是一種稀缺商品。優(yōu)秀的企業(yè)文化推廣技能也是一種稀缺商品。

產(chǎn)業(yè)革命到經(jīng)濟(jì)全球化，從約翰·洛克菲勒到安德魯·卡內(nèi)基，企業(yè)文化早已不是新奇事物。

當(dāng)前的趨勢(shì)和問(wèn)題：變化中的企業(yè)文化——

全球化；

多樣化；

新的道德準(zhǔn)則；

激勵(lì)創(chuàng)新和變革。

流行企業(yè)文化：全面質(zhì)量治理（TQM：TOTALQUALITYMANAGEMENT）。包括：

強(qiáng)烈地關(guān)注客戶，與客戶互動(dòng)——服務(wù)新理念。

堅(jiān)決不斷地改進(jìn)——永久不能滿足的承諾?！疤夭恍小边€不夠，質(zhì)量總能得到改進(jìn)。

改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量。質(zhì)量是個(gè)廣義的概念——它不僅與金融產(chǎn)品有關(guān)，同時(shí)與如何更方便快捷地為客戶提供貸款、如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何有禮貌地回答問(wèn)題等等都有關(guān)系。

精確的量度。TQM采納統(tǒng)計(jì)度量組織工作中的每一個(gè)關(guān)鍵變量——如利潤(rùn)、貸款進(jìn)帳率、表內(nèi)表外掛息、公存與儲(chǔ)蓄增量、費(fèi)用列支等等——然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進(jìn)行比較以發(fā)覺(jué)問(wèn)題、追蹤問(wèn)題的根源，消除問(wèn)題的緣故。

向雇員授權(quán)。進(jìn)行逐級(jí)有效授權(quán)——TQM汲取業(yè)務(wù)一線上的柜員加入改進(jìn)過(guò)程，廣泛采取團(tuán)隊(duì)形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊(duì)發(fā)覺(jué)和解決問(wèn)題。

企業(yè)文化是萬(wàn)能的依舊象征性的？

企業(yè)文化決定了企業(yè)的進(jìn)展和以后——企業(yè)文化萬(wàn)能論。

企業(yè)文化對(duì)組織成果的阻礙十分有限——企業(yè)文化象征論。

現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合。

工商銀行的企業(yè)文化要推廣什么？

成員的同一性。職員與銀行保持一致，職員并非僅僅去體現(xiàn)他們的工作類(lèi)型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特征。職員要有起碼的忠誠(chéng)度與責(zé)任感。

團(tuán)隊(duì)的重要性。我們的所有工作是圍繞著團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。

對(duì)人的關(guān)注。任何決策都要考慮其結(jié)果對(duì)職員的阻礙程度。我們提倡開(kāi)展人力資源工作，即把人作為一種資源，把人才作為一種稀缺資源。

單位的一體化。鼓舞各單位——各處、室、支行、直屬單位——以協(xié)作或相互依存的方式運(yùn)做的程度。

操縱。用于監(jiān)督和操縱職員行為的規(guī)章、制度及直接監(jiān)督的程度。

風(fēng)險(xiǎn)承受度。鼓舞職員進(jìn)取、革新及冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。酬勞標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于職員加薪、同意培訓(xùn)和晉升的標(biāo)準(zhǔn)，用績(jī)效因素取代資歷、工作年限等非績(jī)效因素。

沖突的寬容度。鼓舞職員為了金融產(chǎn)品和服務(wù)客戶所進(jìn)行的自由爭(zhēng)辯及公開(kāi)批判。嚴(yán)禁并嚴(yán)肅處理匿名上告和私下傳訛。

系統(tǒng)的開(kāi)放性。銀行掌握外界環(huán)境變化并及時(shí)對(duì)這些變化做出反應(yīng)的程度。

成果傾向性。企業(yè)文化更注意其成果或結(jié)果，而不是其推廣過(guò)程。

企業(yè)文化有強(qiáng)文化和弱文化之分。企業(yè)文化特不是強(qiáng)文化，對(duì)治理決策有專(zhuān)門(mén)大阻礙。

企業(yè)所處的環(huán)境對(duì)企業(yè)文化有阻礙。

政府、顧客、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者……

經(jīng)濟(jì)條件、政治局勢(shì)、社會(huì)動(dòng)態(tài)、技術(shù)因素……

它們無(wú)時(shí)無(wú)刻不阻礙著企業(yè)文化。企業(yè)文化建立在民族文化基礎(chǔ)之上。然而，隨著來(lái)自國(guó)外、港、澳、臺(tái)的客戶越來(lái)越多，我們的企業(yè)文化中，“外來(lái)”成分也會(huì)越來(lái)越多。

要沖破狹隘主義。

工商銀行要不要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？——企業(yè)文化的困惑。

工商銀行應(yīng)不應(yīng)該為因貧困而失學(xué)的兒童建立“希望基金”呢？工商銀行應(yīng)不應(yīng)該為下崗職工提供“發(fā)自?xún)?nèi)心”的援助呢？不管答案是與否，都沒(méi)什么對(duì)與錯(cuò)。

然而，我想，社會(huì)義務(wù)我們是要盡的——依法經(jīng)營(yíng)，維護(hù)環(huán)保……——至于社會(huì)責(zé)任，依照我們的經(jīng)濟(jì)績(jī)效，限量。

世界頂級(jí)優(yōu)秀企業(yè)以它們的實(shí)踐告訴我們：企業(yè)文化中十分重要的一環(huán)，是對(duì)職員的道德培訓(xùn)。

職員道德培訓(xùn)的主題是；做可靠的銀行職員。不做任何損害銀行及同事的不合法或不恰當(dāng)?shù)氖?。為顧客著想?/p>

企業(yè)文化中的職員道德標(biāo)準(zhǔn)。

——在我們所有的交往中要老實(shí)和守信。

——可靠地執(zhí)行分派的任務(wù)和職責(zé)。

——我們所講的和所寫(xiě)的一切要真實(shí)和準(zhǔn)確。

——在所從事的所有工作中要協(xié)作和富于建設(shè)性。

——對(duì)待我們的同事、顧客和其他所有人都要公平和體貼。

——在我們的所有活動(dòng)中要守法。

——始終以最好的方式完成全部任務(wù)。

——經(jīng)濟(jì)、節(jié)儉地利用銀行的資源。

——為我們的銀行和為提高我們生活環(huán)境的質(zhì)量奉獻(xiàn)自己的服務(wù)。治理者必須認(rèn)知；今天能夠同意的道德標(biāo)準(zhǔn)對(duì)改日可能是一種拙劣的指南。同理，目前運(yùn)行的企業(yè)文化到了以后可能毫無(wú)意義了。因此，企業(yè)文化要適應(yīng)企業(yè)變化。

實(shí)施企業(yè)文化工程，基礎(chǔ)是企業(yè)的目標(biāo)。不是為文化而創(chuàng)建文化，而是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期最大盈利、長(zhǎng)期穩(wěn)定進(jìn)展的目標(biāo)而創(chuàng)建企業(yè)文化。

企業(yè)文化能夠?qū)嵭心繕?biāo)治理。

目標(biāo)治理步驟：

1）確定當(dāng)前企業(yè)文化的宗旨、目標(biāo)；

2）分析環(huán)境；

3）發(fā)覺(jué)機(jī)會(huì)和威脅；

4）分析企業(yè)的資源；

5）識(shí)不優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；

6）重新評(píng)價(jià)企業(yè)文化的宗旨和目標(biāo)；

7）制定戰(zhàn)略；

8）實(shí)施戰(zhàn)略；

9）評(píng)價(jià)結(jié)果。

職業(yè)銀行家——工商銀行企業(yè)文化的目標(biāo)成果之一。

創(chuàng)建銀行文化，制造銀行家。

企業(yè)文化與企業(yè)的組織架構(gòu)有關(guān)，組織層次越復(fù)雜機(jī)構(gòu)越龐大，企業(yè)文化的推廣難度也就越大。然而，一旦企業(yè)文化得以建立，則難以改變。

企業(yè)文化與人力資源治理。

企業(yè)文化的滲透過(guò)程貫穿了人力資源治理的始終。

企業(yè)文化倡導(dǎo)職員具備真正的職業(yè)資格，人力資源工作中的重要一環(huán)確實(shí)是使職員具備真正的職業(yè)資格。

人力資源治理能夠通過(guò)職員培訓(xùn)方式來(lái)推廣企業(yè)文化。

人力資源治理是企業(yè)文化推廣的重要手段之一。

企業(yè)文化鼓舞變革、促進(jìn)創(chuàng)新。

領(lǐng)導(dǎo)職位易人，企業(yè)文化改變嗎？——企業(yè)文化需要探討的深層次課題。

企業(yè)文化是全體內(nèi)聚力。是企業(yè)的組織行為學(xué)。

有效的領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)差不多上企業(yè)文化。

完善有效的企業(yè)文化推廣技能：

積極傾聽(tīng)職員的意見(jiàn)和建議。

與下屬溝通。

建立反饋操縱機(jī)制。

有效授權(quán)——分工明確。具體指明下屬的權(quán)限范圍。同意下屬參與。通知其他人授權(quán)差不多發(fā)生。

訓(xùn)導(dǎo)——以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)職員。具體指明問(wèn)題所在。不針對(duì)具體人。同意職員陳述自己的看法并保持對(duì)陳述的操縱。對(duì)今后如何防范錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)。選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的阻礙。

“空調(diào)”效應(yīng)?！胱屪谵k公室的職員脫下大衣或穿上大衣，沒(méi)必要采納行政命令，只需調(diào)整空調(diào)的溫度。

企業(yè)文化的推廣要進(jìn)行操縱。

操縱過(guò)程：衡量實(shí)際績(jī)效。將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)進(jìn)行比較。采取行動(dòng)來(lái)糾正。

企業(yè)文化操縱的焦點(diǎn)，確實(shí)是企業(yè)治理需要操縱的焦點(diǎn)。

人員。

財(cái)務(wù)。

作業(yè)。包括一線職員的服務(wù)。

組織績(jī)效——利潤(rùn)。利息進(jìn)帳率。表內(nèi)表外掛息。公存與儲(chǔ)蓄的增量。費(fèi)用列支。等等。企業(yè)文化要致力于建立治理信息系統(tǒng)。

集中數(shù)據(jù)處理。

面向治理的數(shù)據(jù)處理。

分布式終端用戶計(jì)算。

交互網(wǎng)絡(luò)。

專(zhuān)家系統(tǒng)和蜂窩通訊。

企業(yè)文化要層層推進(jìn)，滲透到我們銀行的業(yè)務(wù)一線。

企業(yè)文化注重創(chuàng)新——金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。服務(wù)手段的創(chuàng)新。

企業(yè)文化注重力度——治理要有力度。文化滲透要有力度。

企業(yè)文化是殺一儆百與實(shí)施人性化治理的統(tǒng)一。中外合資企業(yè)的跨文化治理文化，涉及了人類(lèi)生活的寬敞方面。同時(shí)，文化又是一種積淀物，是一個(gè)大的群體通過(guò)若干代的個(gè)人和群體努力而獵取的。這些共同同意并采納的言行模式和溝通體式，使我們?cè)谀骋惶囟ǖ臅r(shí)刻內(nèi)，生活于具有一定技術(shù)技能、受到一定地理環(huán)境限制的社會(huì)之中。

倫理是指人們處理相互關(guān)系時(shí)遵循的各種道德準(zhǔn)則和規(guī)范。倫理準(zhǔn)則與倫理規(guī)范是一個(gè)社會(huì)文化的反映。文化常以一種微妙的方式阻礙人們的交往行為，同時(shí)滲透在各個(gè)方面。人們的行為是由其文化的若干方面決定的，稱(chēng)為“文化傾向”。文化傾向一般涉及七個(gè)方面：世界觀、人性觀、人際關(guān)系、行為方式、思維方式、空間觀和時(shí)刻觀。一種文化的傾向決定了其獨(dú)特的感知、語(yǔ)言過(guò)程與非語(yǔ)言過(guò)程的編碼與解碼。只有理解此文化、諳熟其倫理的人才能解讀。

交往中的文化因素

中國(guó)學(xué)者余凱成曾歸納出中國(guó)文化對(duì)中國(guó)商務(wù)與交往行為的阻礙，以及由此呈現(xiàn)出的七個(gè)關(guān)鍵而敏感的文化因素。它能關(guān)心我們深入了解在本國(guó)文化阻礙下自身的行為，并提醒海外人士在與中國(guó)本土企業(yè)交往時(shí)應(yīng)予以注意的七個(gè)方面。所有這七個(gè)方面差不多上互相聯(lián)系的，呈“鉆石型”結(jié)構(gòu)。其中“大伙兒庭制”處于核心的位置。

“與中國(guó)交往中的文化因素”自然源于“中國(guó)文化的差不多文化傾向”。這在余凱成的敘述中沒(méi)能見(jiàn)到充分的闡述。我們將從文化傾向的差不多理論動(dòng)身，具體導(dǎo)出七個(gè)“與中國(guó)交往的文化因素”，并指出其對(duì)外商在中國(guó)的商務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)意義。

1．世界觀——愛(ài)國(guó)主義敏感性(PatrioticallySensitivity)

世界觀是指一種文化關(guān)于諸如上帝、人、自然、宇宙以及其他與存在概念有關(guān)的哲學(xué)問(wèn)題的取向。它反映的是人與自然的關(guān)系——人們?nèi)绾慰创莻€(gè)世界。人與自然關(guān)系的價(jià)值取向要緊有三種：“聽(tīng)命型”、“協(xié)調(diào)型”與“駕馭型”。

在世界觀方面，中國(guó)文化差不多屬于居中的協(xié)調(diào)型。這種世界觀反映在人與國(guó)家的關(guān)系上，個(gè)人與國(guó)家也是統(tǒng)一的，中華民族擁有強(qiáng)烈的愛(ài)國(guó)主義凝聚力。

西方人所指的“民族主義敏感性”暗示中國(guó)人狹隘的沙文主義與本民族中心主義。但考慮到中國(guó)的五千年文明史與近一個(gè)半世紀(jì)以來(lái)所受的列強(qiáng)欺侮史，盡管中國(guó)人的這種感情性反應(yīng)也確有一些消極、片面的成分，但其主流仍然是積極的。

外商在中國(guó)開(kāi)展商務(wù)活動(dòng)時(shí)，其產(chǎn)品與言行都不能損害中國(guó)人民的感情，為了國(guó)家的形象與全然利益，他們最終會(huì)放棄純粹經(jīng)濟(jì)方面的小利益。這一點(diǎn)，從中國(guó)人在加人世界貿(mào)易組織談判中所表現(xiàn)出的民族自尊心與自信心中可見(jiàn)一斑。

2．人性觀——小生產(chǎn)者心態(tài)(Pettyproducers’mentality)

人性觀是對(duì)人內(nèi)在性格以及人的本性是否能夠改變的一個(gè)總的看法。它反映的是人對(duì)自己本質(zhì)的差不多看法——我是誰(shuí)?人的本性的價(jià)值取向差不多也可歸納為三類(lèi)：“性善論”、“性惡論”與“中性論”。

在人性觀方面，中國(guó)的儒家文化差不多上是以性善論為前提的，即所謂“人之初，性本善?！钡S著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)的逐步推行，中性論與性惡論的市場(chǎng)面越來(lái)越大。性善論認(rèn)為人本質(zhì)上是善良的，社會(huì)重人治而輕法制。

有過(guò)涉外經(jīng)歷的人士都有一個(gè)共同感嘆：在外國(guó)，人與人之間表現(xiàn)出的首先是信任，然而，在中國(guó)表現(xiàn)出的首先是懷疑。此種“知人、知面、不知心”的提防心理與“小生產(chǎn)者”的文化劣根性有關(guān)。

小生產(chǎn)者要緊指農(nóng)民，中國(guó)迄今仍有八億農(nóng)民。中國(guó)歷來(lái)以農(nóng)立國(guó)，農(nóng)民為人口的要緊成分。由于中國(guó)農(nóng)民長(zhǎng)期與自然經(jīng)濟(jì)相聯(lián)系，他們思想上存在著保守、自私、氣窄、量小、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)等消極的一面。這種阻礙在當(dāng)今中國(guó)文化中的作用不宜忽視。

3．人際關(guān)系——大伙兒庭制(PatriarchalSystem)

人際關(guān)系涉及一個(gè)人對(duì)不人應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及一個(gè)人對(duì)不人的幸福應(yīng)不應(yīng)該承擔(dān)義務(wù)。它反映的問(wèn)題是——我如何與他們發(fā)生關(guān)系。在人際關(guān)系方面的價(jià)值取向要緊有“個(gè)人主義”、“集體主義”與“等級(jí)主義”三種變化。

在人際關(guān)系方面，中國(guó)社會(huì)始終差不多上集體主義文化占統(tǒng)治地位的。中國(guó)傳統(tǒng)儒家文化的的修身、齊家、治國(guó)、平天下之術(shù)，推崇的確實(shí)是以大伙兒庭為核心的治理模式。

大伙兒庭制的差不多治理理念是以整個(gè)組織為一個(gè)大伙兒庭，大伙兒都為同一理想與目標(biāo)而奮斗、獻(xiàn)身。那個(gè)大伙兒庭自然也要照顧和愛(ài)護(hù)其每一個(gè)成員。這一理念便衍生出人人聽(tīng)命、依附和歸屬于自己的組織(大伙兒庭)，而組織則對(duì)每一成員一生的工作與生活的各方面負(fù)責(zé)的體制。

外商在中國(guó)的合資企業(yè)的企業(yè)文化應(yīng)充分顧及到大量中方職員的大伙兒庭意識(shí)。現(xiàn)在一些明智的在華外商老總也學(xué)會(huì)了在平常關(guān)懷職員，每逢節(jié)假日還親自駕車(chē)與職員一道外出旅游，這種親民的形象往往會(huì)獲得職員們的青睞。

4．行為方式——關(guān)系導(dǎo)向(Politics-orientation)

行為方式指的是人們行為的價(jià)值取向，它并不涉及行動(dòng)的主動(dòng)或被動(dòng)狀態(tài)，而是指行動(dòng)的目的和重點(diǎn)。

在行為方式方面，中華民族是勤勞的民族，屬于工作型。但隨著人們生活水平的逐步提高，中國(guó)人現(xiàn)在越來(lái)越講究起了“工作—生活質(zhì)量”。然而，不管是工作依舊休閑，中國(guó)人都表露出慣于利用“關(guān)系”的行為方式特點(diǎn)。他們找工作、看大夫、尋旅行社都要首先看看有沒(méi)有“關(guān)系”。

那個(gè)地點(diǎn)的“關(guān)系”是指?jìng)€(gè)人的社會(huì)關(guān)系與交友網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)人十分看重非正式渠道的關(guān)系，并以此作為其自身進(jìn)展的社會(huì)資本。其中雖有較多的消極因素，但在目前的現(xiàn)實(shí)中利用關(guān)系以促進(jìn)商務(wù)交往，則是存在的現(xiàn)實(shí)。

外商在中國(guó)的商務(wù)活動(dòng)的成功有賴(lài)于與中國(guó)客戶、伙伴乃至政府的關(guān)系程度，企業(yè)的社會(huì)形象與公共關(guān)系在中國(guó)特不值得關(guān)注。

5．思維模式——?jiǎng)?wù)虛先于務(wù)實(shí)(PrinciplesFirst)

思維模式指的是人們的思維適應(yīng)或思維程序、推理的方式和解決問(wèn)題的途徑等，它要緊包括“曲線思維”、“直線思維”與“折線思維”三種。

在思維方式方面，中華民族的思維是典型的曲線思維。傳統(tǒng)上以中國(guó)文化為代表的東方哲學(xué)，在方法論上一直是以整體性思維為特點(diǎn)。這種東方式的思維邏輯，是一種曲線式的形象思維和定性思維。先考慮一般原則上的共識(shí)之建立，再降至具體細(xì)節(jié)層次。

這種與西方文化的差異在許多方面表現(xiàn)出來(lái)。例如，中國(guó)人的姓名，是代表全家族的姓氏在前，然后才是個(gè)人的名字；講到日期時(shí)，是按年、月、日順序排列；中國(guó)人在信封上寫(xiě)收信者地址，是先國(guó)名，接著是省、市、區(qū)名，然后是街道、門(mén)號(hào)和室號(hào)，由大及小。

中國(guó)人的這種思維方法，反映到具體的商務(wù)方法與適應(yīng)上，就成了先務(wù)虛、再務(wù)實(shí)的解決問(wèn)題的程序。即一事當(dāng)前，應(yīng)先就解決它的指導(dǎo)原則展開(kāi)討論以達(dá)成共識(shí)，然后以此去指導(dǎo)具體解決問(wèn)題方案的制定。這使極缺耐心而又喜單刀直人式談判風(fēng)格的外商覺(jué)得不扭，認(rèn)為這種從上帝創(chuàng)世紀(jì)談起的冗長(zhǎng)的、泛泛的原則探討是“廢話與空談”，是兜圈子，回避對(duì)實(shí)質(zhì)問(wèn)題明確表達(dá)，“反映了東方人的圓滑與世故?！笔聦?shí)上，中國(guó)人的這種思維方式有其優(yōu)勢(shì)，完全不談原則就直接進(jìn)入事務(wù)性的談判比較容易失控。

6．空間觀——禮貌(Politeness)

一種文化的空間觀念，不僅包括人們之間的空間距離，也涉及其心理距離?？煞譃椤半[秘”、“公開(kāi)”與“半公開(kāi)”三種情況。

在空間觀念方面，中國(guó)人采取的是“不即不離”的第三種。儒家文化的一種核心價(jià)值觀確實(shí)是“中庸之道，過(guò)猶不及”。

中華民族是禮儀之邦，中國(guó)人在交往中主張“克己復(fù)禮”、“利尚往來(lái)”，因而倡導(dǎo)中庸、含蓄、謙讓?zhuān)舶櫦白约杭皩?duì)方的面子的含義。

外商在中國(guó)的商務(wù)活動(dòng)要充分注重中國(guó)商務(wù)中的文化禮儀。中國(guó)人友好但不善擁抱，中國(guó)人雖有不同意見(jiàn)但他們不善講“不”。

7．時(shí)刻觀——耐心(Patience)

一種文化的時(shí)刻觀念，是其對(duì)“過(guò)去”、“現(xiàn)在”、“以后”及對(duì)時(shí)刻重視與否的哲學(xué)。

在時(shí)刻觀念方面，中國(guó)人絕對(duì)不是現(xiàn)在導(dǎo)向的，他們是過(guò)去與以后導(dǎo)向的混合體：他們擁有五千年的文明史，因此他們特不尊重傳統(tǒng)。但他們處在進(jìn)展之中，同時(shí)又注重長(zhǎng)期，他們節(jié)約、節(jié)儉、儲(chǔ)備，即是為著今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。

因此，中國(guó)人在改革開(kāi)放年代提倡“時(shí)刻確實(shí)是金鈔票”的同時(shí)，會(huì)存在著無(wú)休止的“內(nèi)耗”。由于上述諸多因素的互動(dòng)關(guān)系，加上傳統(tǒng)的工作與溝通的低效，致使在中國(guó)辦事還必須有良好的耐心，因此還要求擁有把事辦成的堅(jiān)韌性。

盡管中國(guó)政府在外商審批等環(huán)節(jié)提高了效率，但外商在中國(guó)辦事記住“一切都需要時(shí)刻”是沒(méi)錯(cuò)的。在大多數(shù)情況下，你的中國(guó)談判對(duì)手假如不向中國(guó)有關(guān)部門(mén)請(qǐng)示是無(wú)權(quán)決定問(wèn)題的。

文化倫理與交易費(fèi)用

對(duì)跨國(guó)公司來(lái)講，文化差異是極其重要而又繁瑣的變量。因經(jīng)營(yíng)者不了解東道國(guó)的商務(wù)倫理而翻船的事件最為多見(jiàn)。對(duì)此國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大師警告人們：“在不了解對(duì)方文化觀或是道德觀的前提下就進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是十分危險(xiǎn)的舉動(dòng)。凡是跨國(guó)公司大的失敗差不多上因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！?/p>

中國(guó)改革開(kāi)放的政策效應(yīng)及經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的示范效應(yīng)吸引了大量國(guó)際跨國(guó)公司到中國(guó)從事投資、貿(mào)易等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。中國(guó)已連續(xù)多年成為僅次于美國(guó)的第二大投資東道國(guó)。許多跨國(guó)公司當(dāng)然都已在中國(guó)取得了巨大成功，然而跨國(guó)公司往往需要克服許多困難才能取得這些成就，文化差異與商務(wù)倫理便是其中最常見(jiàn)也最持久的一種。中國(guó)文化是專(zhuān)門(mén)專(zhuān)門(mén)的文化。許多外國(guó)投資者感到中國(guó)來(lái)可能要支付更大的文化與倫理溝通費(fèi)用。

正如原中美合資天津奧的斯電梯公司的一位美方代表所言，“中國(guó)伙伴在談判桌上表現(xiàn)出與我們不同的文化價(jià)值觀念，中國(guó)人對(duì)合同或協(xié)議的看法，對(duì)合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)知識(shí)和軟件的看法等等，都與我們不同，談判有時(shí)會(huì)因此陷入困境……?！睂?duì)此，美國(guó)一位資深企業(yè)家甚至斷言：“假如能有效地克服文化障礙，美國(guó)對(duì)華投資、貿(mào)易量能夠比現(xiàn)在增加兩倍?！?/p>

從交易費(fèi)用的角度來(lái)看，和任何企業(yè)一樣，跨國(guó)公司要在東道國(guó)從事商務(wù)活動(dòng)均需要下列成本：進(jìn)入市場(chǎng)的信息成本、談判費(fèi)用、締約成本、履約成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化溝通能夠大大節(jié)約國(guó)際交易的費(fèi)用。

文化給國(guó)際投資提出的挑戰(zhàn)是雙重的：文化間的相似性給制定具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和廣度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略帶來(lái)了希望；另一方面，文化的差異性又要求商務(wù)人員去考察、適應(yīng)，并提高顧客導(dǎo)向的重要性。但不管在任何情況下，在東道國(guó)中國(guó)人看來(lái)，他們秉持的文化和價(jià)值觀所制造的社會(huì)準(zhǔn)則是重要的，遵循這種準(zhǔn)則，人們的交易費(fèi)用總是最低的。因?yàn)?，社?huì)準(zhǔn)則的連續(xù)性十分重要，最好維持它，社會(huì)關(guān)系對(duì)經(jīng)濟(jì)過(guò)程具有協(xié)調(diào)機(jī)制。因此，在文化沖突面前，理解、適應(yīng)、融合是最佳的選擇。

但與此同時(shí)，商務(wù)和倫理文化的相互作用依舊雙向的。從人類(lèi)生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，商務(wù)與文化的互動(dòng)，不僅反映了不斷變化的文化，同時(shí)反過(guò)來(lái)也改變了文化，制造出了新的商務(wù)文化。一些在華成功的合資企業(yè)均制造出了融合中外的富有跨文化特色的新型的企業(yè)文化。“麥道公司在上?！贝_實(shí)是一例。

沖突與摩擦：麥道公司在上海

經(jīng)國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，上海飛機(jī)制造廠于1985年3月與座落于美國(guó)加利福尼亞長(zhǎng)灘的麥道公司簽定了協(xié)議書(shū)。協(xié)議規(guī)定：雙方合作，在上海裝配生產(chǎn)具有80年代水平的MD-82飛機(jī)。同時(shí)，美方向中方提供先進(jìn)的治理技術(shù)，關(guān)心中方把工廠全面改進(jìn)成現(xiàn)代化的航空企業(yè)。然而，這種合作并不是一蹴而就的，從作者撰寫(xiě)本文時(shí)所做的采訪及案例調(diào)研看，中美雙方在文化方面的沖突和摩擦隨處可見(jiàn)。

1．麥道的圣經(jīng)：方針與程序

中方工程技術(shù)人員1979年初在麥道公司考察，取得了一些訓(xùn)練教材、人員的素養(yǎng)要求等資料。當(dāng)時(shí)，據(jù)美方個(gè)不人員介紹，還有“方針與程序”如此一套文件。當(dāng)中方人員索要時(shí)，美方回答：“那是公司的圣經(jīng)，目前還不能給。”

這套“圣經(jīng)”實(shí)際上是公司治理的指令性文件系統(tǒng)，包括兩大部分：一是方針，二是治理程序。這兩者差不多上公司有效經(jīng)營(yíng)所不可缺少的支柱。其中，方針部分不多，大頭在于治理程序。它分為三個(gè)層次：公司一級(jí)的簡(jiǎn)稱(chēng)“CP”，是全公司貫徹方針必須遵守的工作程序；下面一層是“SP”，是一個(gè)貫徹公司方針或公司程序所必須遵守的工作程序，也可稱(chēng)為“標(biāo)準(zhǔn)工作法”；再下一層工作程序是“OI”，是辦公桌、鉗臺(tái)等現(xiàn)場(chǎng)一級(jí)的工作程序。從工作類(lèi)不來(lái)講，它分為三個(gè)類(lèi)不，第一類(lèi)是總的治理程序，第二類(lèi)是項(xiàng)目或課題治理程序，第三類(lèi)是合同方面的程序。每個(gè)層次類(lèi)不的編號(hào)相同，因此，一看便可明白該程序的類(lèi)不。多年來(lái)，麥道公司確實(shí)是靠這套方針與程序治理生產(chǎn)。麥道公司的治理方法的最大特點(diǎn)，是各項(xiàng)工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和系統(tǒng)化。有些工作標(biāo)準(zhǔn)、程序，實(shí)際上確實(shí)是麥道公司治理的法規(guī)。而麥道公司的主管部門(mén)——美國(guó)聯(lián)邦航空局(FAA)對(duì)程序的執(zhí)行也是嚴(yán)格督促、檢查，在聯(lián)邦航空局的8120·2A指令第二章23節(jié)中規(guī)定：一個(gè)生產(chǎn)許可證持有者，有責(zé)任保持質(zhì)量操縱系統(tǒng)與頒發(fā)生產(chǎn)許可證時(shí)批準(zhǔn)的資料和程序相符。

從文明形態(tài)來(lái)講，美國(guó)屬于工商業(yè)文明，其特點(diǎn)是人口不斷流淌，無(wú)法建立穩(wěn)固持久的社會(huì)關(guān)系。因此，人們只能用不以人際關(guān)系為轉(zhuǎn)移的契約，作為保障生存的有效手段。正因?yàn)槿绱?，美?guó)人的法律意識(shí)是根深蒂固的。在美國(guó)，治國(guó)靠的是差不多國(guó)策、法律，自然，治廠也確實(shí)是要靠規(guī)章制度。因此，麥道公司也就有了他們的程序。而中國(guó)的治理，不管是機(jī)關(guān)、學(xué)校，依舊工廠、商店，在一定程度上實(shí)行的差不多上人治，而這往往干擾了組織行為的有序進(jìn)行，弊端專(zhuān)門(mén)大。在一次與職工代表的對(duì)話會(huì)上，上飛廠廠長(zhǎng)談到了對(duì)全廠中層干部普查評(píng)議的結(jié)果，大多數(shù)干部差不多上信得過(guò)的，但也的確有一些干部好壞不分、獎(jiǎng)懲不明、好人主義。一位麥道負(fù)責(zé)培訓(xùn)和審計(jì)的專(zhuān)家談到自己在上飛廠工作三年的感受時(shí)，就呼吁“要建立公平與道德”。再者，因?yàn)椴皇前凑粘绦蛑卫?，因此上飛廠往常通行的是發(fā)“紅頭文件”、開(kāi)會(huì)、搞突擊。過(guò)去，上飛廠確實(shí)是采納這種方法研制出了“運(yùn)十”飛機(jī)，而這耗去了一年的時(shí)刻，因此，以拼的方式搞一架是能夠的，然而搞多架就專(zhuān)門(mén)難講了。

在中美合作生產(chǎn)MD-82飛機(jī)項(xiàng)目的合同簽訂以后，上飛廠開(kāi)始引進(jìn)麥道程序。為了保證質(zhì)量操縱系統(tǒng)的建立，麥道公司專(zhuān)門(mén)為中國(guó)項(xiàng)目編制了質(zhì)量保證手冊(cè)第5卷和質(zhì)量工作程序，其中就有中國(guó)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工作法(PSP)。麥道公司的方針與程序共有500多項(xiàng)，依照中國(guó)的國(guó)情，中國(guó)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)法暫定為89項(xiàng)，以后逐漸擴(kuò)大。因?yàn)榫幎顺绦?，廠部的紅頭文件逐漸減少了，三分之二已被程序替代。

2．兩種化心態(tài)

“美國(guó)是在馬背上建立起來(lái)的國(guó)家，充滿進(jìn)取精神；而中國(guó)則洋溢著溫情脈脈的家庭氣息?！丙湹拦局袊?guó)打算治理主任的感悟是耐人尋味的。

美國(guó)是一個(gè)新移民隨處可見(jiàn)的國(guó)家，移民們的社會(huì)等級(jí)變化無(wú)常。在那個(gè)地點(diǎn)，從來(lái)沒(méi)有東方的專(zhuān)制君王，也沒(méi)有世襲貴族，因此生活在這塊土地上的人就特不自由自在，不受任何權(quán)威與傳統(tǒng)觀念的支配。這種社會(huì)歷史背景，培養(yǎng)了美國(guó)人強(qiáng)烈的制造意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。美國(guó)人有句名言，確實(shí)是：“同意失敗，但不同意不創(chuàng)新?！?/p>

麥道治理的指導(dǎo)思想確實(shí)是創(chuàng)新。至今為止，麥道公司每四年就要進(jìn)行一次“制造性的破壞”，再接著探尋新的方法，開(kāi)發(fā)新的途徑。麥道公司對(duì)敢于創(chuàng)新的人，總是進(jìn)行嘉勉。上飛廠一車(chē)間有位工人改進(jìn)了一個(gè)工藝裝置，美方副總裁得知后，就親自送給他一個(gè)禮品。美方經(jīng)理講：“美國(guó)如有人提出對(duì)一事進(jìn)行改變，不人就會(huì)鼓舞。而在中國(guó)，旁人就會(huì)問(wèn)，什么緣故要改變呢?”從上海麥道總工程師那兒，又了解到一個(gè)專(zhuān)門(mén)有味的現(xiàn)象，那確實(shí)是麥道公司編定的程序，每一部分都有號(hào)碼，而號(hào)碼所代表的那部分文件是活頁(yè)的，隨時(shí)能夠修訂、掉換。而大多數(shù)中國(guó)企業(yè)則往往喜愛(ài)裝訂成冊(cè)，而且一用確實(shí)是好幾年，盡管有些部分需要改動(dòng)或淘汰，仍然不能觸動(dòng)。中國(guó)人只明白沿用而不明白創(chuàng)新。

美國(guó)人的文化心態(tài)是屬于積極進(jìn)取的，這除了創(chuàng)新意識(shí)之外，專(zhuān)門(mén)突出的確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。在美國(guó)，沒(méi)有平均主義和大鍋飯，什么都要靠個(gè)人能力。關(guān)于平均主義，美方經(jīng)理提到過(guò)如此一個(gè)現(xiàn)象。四個(gè)人在一起，老總給其中一個(gè)人一支鋼筆，在中國(guó)，其他三個(gè)就會(huì)感到尷尬，而在美國(guó)，其余三人會(huì)覺(jué)得專(zhuān)門(mén)自然。關(guān)于中國(guó)分配獎(jiǎng)金的方法，美國(guó)人感到專(zhuān)門(mén)驚奇，因?yàn)楠?jiǎng)金人人有份。目前，上飛廠已實(shí)施了依照不同工作崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)要求發(fā)放獎(jiǎng)金的方法。在美國(guó)，如雇員勞動(dòng)態(tài)度不端正或不能勝任自己的工作，就會(huì)被炒魷魚(yú)。而在中國(guó)，這批人卻能夠無(wú)憂無(wú)慮地吃大鍋飯?，F(xiàn)在，上飛廠也采取了一定的措施，他們努力打破大鍋飯，富余人員，除換崗培訓(xùn)外，就進(jìn)展第三產(chǎn)業(yè)或?qū)嵭小皬S內(nèi)待業(yè)”、“待退休”的制度，這是一個(gè)良好的開(kāi)端。

3．兩種思維方式

從思維方式來(lái)講，中國(guó)人一般重視直覺(jué)、內(nèi)省，重先驗(yàn)理性與倫理精神。這種理性與實(shí)踐相脫離的思維方式，導(dǎo)致了中國(guó)人重整體、輕個(gè)體，喜愛(ài)作定性研究，不善于作定量分析。而西方人則比較注重實(shí)證經(jīng)驗(yàn)、邏輯推理，善于作定量化的分析。這兩種思維方式的差異，在麥道公司和上飛廠的治理方式中也有體現(xiàn)。

美國(guó)人對(duì)任何情況都有條分縷析的適應(yīng)，這在企業(yè)治理中則表現(xiàn)為專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的分工意識(shí)。比如講美國(guó)麥道公司的分公司美國(guó)道格拉斯飛機(jī)制造公司制造部的機(jī)構(gòu)設(shè)置，就體現(xiàn)了分工明確、精簡(jiǎn)高效的特點(diǎn)。制造部下屬4個(gè)部門(mén)，制造工程部負(fù)責(zé)工藝技術(shù)預(yù)備工作，設(shè)施部負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)施保障，制造支援部負(fù)責(zé)零件、工裝、工具、材料、資料的配套供應(yīng)，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)任務(wù)的完成。如此，制造部副總裁只要從工程部拿到圖紙資料，從器材部拿到器材，就能夠依靠下屬四個(gè)部組織任務(wù)的完成。假如與工程部、質(zhì)保部、器材部有了矛盾，到執(zhí)行副總裁那兒就能夠解決。

上飛廠原有組織機(jī)構(gòu)內(nèi)權(quán)力線(指揮環(huán)節(jié))不明。照美國(guó)的治理方式，誰(shuí)負(fù)責(zé)哪項(xiàng)工作，都有十分明確的概念。在多數(shù)情況下，負(fù)責(zé)的主管人員均能獲得必要的授權(quán)。而上飛廠治理部門(mén)的相互關(guān)系十分復(fù)雜，要區(qū)分責(zé)任和權(quán)力是專(zhuān)門(mén)困難的。

美國(guó)人這種講究精確的精神，在工作過(guò)程中也表現(xiàn)得專(zhuān)門(mén)突出。比如講，麥道公司對(duì)文件的歸檔、工藝流程的處理、打算的安排都十分精確，用強(qiáng)總的話來(lái)講，確實(shí)是大貓鉆大洞、小貓鉆小洞。比如講，麥道公司將6200小時(shí)作為一架飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，主管人員是通過(guò)完成多少標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來(lái)了解工程進(jìn)展?fàn)顩r的。而上飛廠往常則沒(méi)有這種適應(yīng)，只是有個(gè)大概可能，如一架運(yùn)十飛機(jī)確實(shí)是用現(xiàn)場(chǎng)指揮的方式制造，整整耗去了一年的時(shí)刻，麥道公司在生產(chǎn)治理中，對(duì)車(chē)間的溫度、濕度都有精確的要求，而我們則適應(yīng)“毛估估”，大約差不多就能夠了。

4．美國(guó)的民族哲學(xué)：有用主義

有用主義是美國(guó)的民族哲學(xué)。美國(guó)民族熱衷于實(shí)際效用，而不關(guān)懷崇高的理想，這都能夠從有用主義中找到合理解釋。

這種精神也體現(xiàn)在麥道治理中。上飛廠廠長(zhǎng)和MD-82項(xiàng)目辦公室主任認(rèn)為，麥道公司現(xiàn)在十分注重研究明治維新時(shí)代的歷史，通過(guò)了解日本現(xiàn)代化的整個(gè)進(jìn)程來(lái)從中吸取有益的經(jīng)驗(yàn)。他們發(fā)覺(jué)日本企業(yè)治理的一個(gè)巨大特點(diǎn)確實(shí)是團(tuán)體精神。這種團(tuán)體精神表現(xiàn)為，傳統(tǒng)的家族意識(shí)，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代“公司”的集團(tuán)意識(shí)；傳統(tǒng)的效忠精神，轉(zhuǎn)化為對(duì)公司的忠誠(chéng)；集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)法則轉(zhuǎn)化為公司的通力合作和強(qiáng)烈的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。而這些對(duì)日本在國(guó)際間的競(jìng)爭(zhēng)起了重要的作用。

麥道公司深受啟發(fā)，因此，也積極培植公司的企業(yè)文化，增強(qiáng)公司的凝聚力。目前，麥道公司在每個(gè)季度都公布一冊(cè)題為《精神》的小冊(cè)子，其中第一頁(yè)確實(shí)是總裁的講話，中心內(nèi)容確實(shí)是宣講企業(yè)的差不多信念、差不多道德。公司還每周出一期廠報(bào)，用以表?yè)P(yáng)好人好事。本來(lái)，在美國(guó)企業(yè)中企業(yè)與職工的關(guān)系是嚴(yán)格的雇傭關(guān)系，企業(yè)能夠任意解雇工人。

目前麥道還有這種制度，但差不多差不多上不解雇工人，與日本的終身雇傭有些接近，而平常對(duì)工人也總是給予應(yīng)得的榮譽(yù)和待遇。如定期給職工頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、送工人出國(guó)深造、組織工人旅游等。麥道公司現(xiàn)在也有“自然工作小組”，這種小組由10名左右成員組成，其中有工長(zhǎng)、工會(huì)成員、一般工人等?！白匀还ぷ餍〗M”定期進(jìn)行活動(dòng)，將工作中的心得、困難、要求、設(shè)想告訴治理人員。

從組織形態(tài)上來(lái)看，自然工作小組屬于“非正式組織”。所謂非正式組織確實(shí)是企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式團(tuán)體。這些團(tuán)體有自然形成的規(guī)范或慣例。有時(shí)候，正式組織不能解決的事，通過(guò)非正式組織往往能得到解決。事實(shí)上，這種“自然工作小組”確實(shí)是借鑒日本的質(zhì)量治理小組(QC小組)而設(shè)立的。

因此，中國(guó)也有專(zhuān)門(mén)好的經(jīng)驗(yàn)被美國(guó)人采納了。美方專(zhuān)家講：“任何到中國(guó)來(lái)參與項(xiàng)目的人都能夠?qū)W到許多經(jīng)驗(yàn)，就像做情況能夠有多種方法一樣，有時(shí)候，我們覺(jué)得他們的方法同我們的一樣好?！蹦壳?，麥道公司學(xué)習(xí)中國(guó)的治理，也有了廠長(zhǎng)接待日，也有了“黨委書(shū)記”——他們稱(chēng)之為“協(xié)調(diào)員”。廠長(zhǎng)接待日能夠做到上情下達(dá)、下情上達(dá)，協(xié)調(diào)員能夠協(xié)調(diào)處理錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系。

5．美國(guó)人最頭痛的問(wèn)題：內(nèi)耗

假如講日本式的企業(yè)治理是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)團(tuán)體精神、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部職員的團(tuán)結(jié)奮斗、集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)精神，因而專(zhuān)門(mén)少有內(nèi)耗的話，那么美國(guó)式的企業(yè)治理則是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部職責(zé)明確、制度嚴(yán)密，再加上美國(guó)人有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的憲法意識(shí)，因此也專(zhuān)門(mén)少有“扯皮”與“窩里斗”現(xiàn)象。

這在中國(guó)則不同了。中國(guó)傳統(tǒng)的以家庭為中心的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)使社會(huì)長(zhǎng)期處于分散狀態(tài)。合作精神只體現(xiàn)在家庭和以血緣、親緣、地緣為主體的組織中，而不是體現(xiàn)在集體和社會(huì)的組織中。由此，就產(chǎn)生了狹隘的地點(diǎn)意識(shí)和幫派體系。

對(duì)此在MD-82中國(guó)項(xiàng)目主任舉例道：某種物品需要化驗(yàn)，化驗(yàn)是在中心實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行，那么，樣品如何樣到達(dá)中心實(shí)驗(yàn)室呢?是由中心實(shí)驗(yàn)室去拿?依舊由車(chē)間去送?這時(shí)候，扯皮現(xiàn)象就發(fā)生了。中國(guó)企業(yè)治理中的扯皮，關(guān)于來(lái)自大洋彼岸的美國(guó)人，感觸特不深刻。

美方經(jīng)理也談到，我們治理不行，內(nèi)耗嚴(yán)峻，車(chē)間各方面的配套協(xié)調(diào)跟不上。他們特不指出，碰到需要相互協(xié)作的情況，中國(guó)的適應(yīng)是大伙兒退縮，因?yàn)橹袊?guó)的習(xí)俗是，干好了，誰(shuí)也不講好；干壞了，則群起而攻之。關(guān)于干的人來(lái)講，有百害而無(wú)一益。這自然就產(chǎn)生了扯皮現(xiàn)象。他們認(rèn)為，推諉扯皮直接阻礙了工程程序的執(zhí)行，阻礙產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)盡快消除。

6．共同語(yǔ)言

盡管上海的麥道飛機(jī)制造廠中有著如此那樣的磨擦和沖突，只是不管如何，從1985年3月18日上海市航空工業(yè)公司與美國(guó)麥克唐納·道格拉斯公司通過(guò)長(zhǎng)期談判，達(dá)成合作協(xié)議，到1987年7月2日處女飛行成功，從1989年進(jìn)行的傳統(tǒng)的表示飛機(jī)已轉(zhuǎn)交主人的剪領(lǐng)帶儀式，到今天接著在生產(chǎn)上取得的輝煌成就，上海飛機(jī)廠的成績(jī)是可喜可賀的。

麥道公司負(fù)責(zé)中國(guó)分公司業(yè)務(wù)的副總裁講：“上海，現(xiàn)在已成了長(zhǎng)灘的縮影。我們的一套做法，如工藝流程、造型、工程制度、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證、資料、電腦化運(yùn)輸和接收系統(tǒng)及倉(cāng)儲(chǔ)治理都已在那個(gè)地點(diǎn)實(shí)施。工人們正在學(xué)習(xí)如何依照聯(lián)邦航空局的檢驗(yàn)要求，生產(chǎn)出國(guó)際上認(rèn)可的客機(jī)。全世界只有少數(shù)幾個(gè)國(guó)家能夠做到這一點(diǎn)?！?/p>

無(wú)疑，東西方將接著相會(huì)，文化的沖突與磨擦將接著發(fā)生。但通過(guò)飛機(jī)，上海與長(zhǎng)灘能找到更多的“共同語(yǔ)言”，飛機(jī)能夠巧妙地彌合差距——不管它屬于文化上依舊地理上。如何讓職員認(rèn)同企業(yè)文化讓職員參與企業(yè)文化建設(shè)

一、廣泛征求意見(jiàn)

任何企業(yè)都有文化，尤其關(guān)于許多大中型的國(guó)營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，職員對(duì)文化總有許多自己的看法，專(zhuān)門(mén)多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時(shí)，往往忽略了對(duì)本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是“手術(shù)專(zhuān)門(mén)成功，只是病人死了”。

專(zhuān)門(mén)多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見(jiàn)，要得到大伙兒的認(rèn)同，首先要征求大伙兒的意見(jiàn)。企業(yè)高層治理者應(yīng)該制造各種機(jī)會(huì)讓全體職員參與進(jìn)來(lái)，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大伙兒產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見(jiàn)，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的方法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體職員都明白公司的企業(yè)文化是如何產(chǎn)生的。

二、與職員的日常工作結(jié)合起來(lái)

企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，事實(shí)上也確實(shí)是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大伙兒先結(jié)合每個(gè)職員自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司什么緣故要樹(shù)立如此的理念，接下來(lái)是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。

在我們?yōu)橐患铱崭鄣攸c(diǎn)服務(wù)公司做的企業(yè)文化塑造項(xiàng)目中，我們確實(shí)是先讓基層職員自己討論工作中的問(wèn)題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括服務(wù)流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該如何做。通過(guò)如此的研討，讓每個(gè)職員都清晰的明白公司的企業(yè)文化是什么，什么緣故要樹(shù)立如此的文化，什么緣故自己要這么做。

讓職員感受到企業(yè)文化對(duì)自己是有利的

優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)差不多從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機(jī)器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競(jìng)爭(zhēng)，而無(wú)形的“文化”的作用，確實(shí)是要凝聚人氣，匯合力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都特不重視職員的利益。惠普公司的文化就專(zhuān)門(mén)重視對(duì)人的重視和培養(yǎng)，他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資，毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入，全面提升職員的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90％的課程差不多上由自己的中高層干部主講，專(zhuān)門(mén)多離開(kāi)惠普的公司都對(duì)惠普的培訓(xùn)津津樂(lè)道，對(duì)惠普表示出自己的仰慕。

另外專(zhuān)門(mén)多公司的文化都注重職員業(yè)績(jī)，然而在推行績(jī)效考核時(shí)，發(fā)覺(jué)往往不能得到職員的理解和配合，結(jié)果往往是要么流于形式，要么怨聲四起，這是什么緣故呢？就在于治理者忽略了績(jī)效考核的目的是什么，忽略了對(duì)職員價(jià)值的提升?？?jī)效考核的目的應(yīng)該是發(fā)覺(jué)工作中的問(wèn)題，提升職員技能和業(yè)績(jī)，進(jìn)而提升部門(mén)和組織的業(yè)績(jī)。然而在許多企業(yè)的績(jī)效考核中，只重視對(duì)業(yè)績(jī)的考核，而忽視了日常的溝通、輔導(dǎo)和關(guān)懷，使職員感受導(dǎo)致了職員無(wú)法認(rèn)同公司的這種文化，不但使考核無(wú)法順利進(jìn)行下去，而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績(jī)的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升職員技能和業(yè)績(jī)”，既要提高業(yè)績(jī)，也要提升職員技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎(jiǎng)懲等。

以身作則，最為關(guān)鍵

一、企業(yè)高層的角色

作為企業(yè)文化的建筑師，高層治理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問(wèn)筆者：“你覺(jué)得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層治理者總感受企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束職員，事實(shí)上更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總講自己特不重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書(shū)告訴他面試者來(lái)了時(shí)，他卻滿不在乎地講：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開(kāi)。”一件小事足以體現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對(duì)企業(yè)文化的破壞作用更大。

二、從點(diǎn)滴做起

專(zhuān)門(mén)多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜愛(ài)大張旗鼓地開(kāi)展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，事實(shí)上企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常治理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)治理者，不管是高層依舊中層，都應(yīng)該從自己的工作動(dòng)身，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從周?chē)銎?。在思科，廣泛流傳著如此一個(gè)故事，一位思科總部的職員看到他們的總裁鈔票珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過(guò)來(lái)，這位職員后來(lái)才明白，原來(lái)鈔票珀斯先生看到公司門(mén)口的停車(chē)位已滿，就把車(chē)停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等著他，因此他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎疲詈玫耐＼?chē)位是留給職員的，治理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出那個(gè)卡片，對(duì)職員進(jìn)行宣傳，對(duì)顧客進(jìn)行講解。試想我們國(guó)內(nèi)的許多公司高層治理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？

理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳

一、理念故事化

企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)爽朗的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，他們通過(guò)非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)爽朗的體現(xiàn)出來(lái)，清晨醒來(lái)，獅子的方法是要要跑過(guò)最慢的羚羊，而羚羊現(xiàn)在想的是跑過(guò)速度最快的獅子，“物競(jìng)天擇、適者生存”，大自然的法則，關(guān)于企業(yè)的生存和進(jìn)展同樣試用。

二、故事理念化

在企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢(xún)項(xiàng)目中，我們關(guān)心他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體職員都明白什么緣故他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，如此的榜樣為其他職員樹(shù)立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。

三、溝通渠道建設(shè)

企業(yè)理念要得到職員的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋?zhuān)髽I(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓職員深刻理解公司的文化是什么，如何做才符合公司的文化。依照心理學(xué)的研究，假如讓一個(gè)人長(zhǎng)期的處于一種觀念的熏陶之下，時(shí)刻長(zhǎng)了，在內(nèi)心深處，就會(huì)逐漸認(rèn)同如此的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過(guò)各種方法宣傳公司的文化，時(shí)而久之，職員的觀念也會(huì)產(chǎn)生改變，并逐漸改變自己的行為。

假如職員不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會(huì)形成內(nèi)耗，盡管每個(gè)人看起來(lái)都專(zhuān)門(mén)有力量，但由于方向不一致，因此導(dǎo)致企業(yè)的合力專(zhuān)門(mén)小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得專(zhuān)門(mén)脆弱。長(zhǎng)期來(lái)看，沒(méi)有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無(wú)法形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，是無(wú)法立于不敗之地的。試論企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)治理與企業(yè)文化建設(shè)引言

作為阻礙當(dāng)今世界進(jìn)展的大趨勢(shì)之一，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已初見(jiàn)端倪，國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。然而，我們應(yīng)該清晰地認(rèn)識(shí)到：國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勝利實(shí)際上確實(shí)是人力資源開(kāi)發(fā)與治理的勝利。一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，與其人力資源開(kāi)發(fā)與治理的成功有極大的關(guān)系，而現(xiàn)在追求進(jìn)展，搞現(xiàn)代化的單位、地區(qū)、國(guó)家，無(wú)不在注意將重點(diǎn)向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移；也確實(shí)是從原來(lái)的自然資源、資本資源向人力資源方面轉(zhuǎn)移，也是將原來(lái)的以事、物為中心的治理，轉(zhuǎn)向“以人為本”的治理。另一方面，人力資本在企業(yè)中的地位加強(qiáng)了，那么作為企業(yè)核心價(jià)值觀念和差不多的行為準(zhǔn)則企業(yè)文化，就要維護(hù)這種人力資本在企業(yè)中的地位和作用。因此講，在經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)文化建設(shè)差不多成為人力資源開(kāi)發(fā)、治理的重要理論依據(jù)。

一、對(duì)目前我國(guó)人力資源現(xiàn)狀的分析

目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)在飛速進(jìn)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的方向進(jìn)軍，所取得的成績(jī)也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國(guó)在進(jìn)展中還有許多不規(guī)范的地點(diǎn)，在許多地點(diǎn)還沒(méi)有進(jìn)入規(guī)律性的進(jìn)展。人力資源的開(kāi)發(fā)與治理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們往常一直沿用傳統(tǒng)的人事治理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開(kāi)發(fā)與治理才起步幾年。我們不管在理論上依舊在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，假如我們不抓緊對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和治理，專(zhuān)門(mén)可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會(huì)因此而受到阻礙。據(jù)報(bào)道，到1997年底，我國(guó)從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬(wàn)，下崗待業(yè)人員635萬(wàn)，失業(yè)率為7%。盡管我國(guó)的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，然而人力資源卻十分豐富。中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。盡管我國(guó)有著巨大的人力資源的數(shù)量，然而總體素養(yǎng)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬(wàn)人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的3％，每百萬(wàn)人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國(guó)家70年代平均水平的3％----4％，而我國(guó)人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國(guó)家的1％--2％。

除了歷史緣故造成我國(guó)人力資源素養(yǎng)較低外，在人力資源的治理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)峻地制約了人力資源的開(kāi)發(fā)與治理。其中，一是大量的勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的緣故，也有治理制度和治理方法的緣故；三是我國(guó)的教育和再教育工程還有待于向與我國(guó)地位相符合的方向進(jìn)展，尤其是再教育工程，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距還比較大；四是我國(guó)的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。

近幾年來(lái)，盡管我們通過(guò)教育和培訓(xùn)等手段使我國(guó)的人力資源的素養(yǎng)有了較大的提高，然而在取得成績(jī)的同時(shí)還必須看到，我國(guó)在人力資源開(kāi)發(fā)和治理方面仍存在以下一些要緊問(wèn)題：

第一，在人力資源使用方面，由于長(zhǎng)期受傳統(tǒng)思維方式和用工制度的阻礙，有相當(dāng)一部分人不能依照自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、愛(ài)好和理想來(lái)選擇合適的工作單位。出現(xiàn)“用非所學(xué)”、“學(xué)非所用”的用人格局。這不僅造成了人才的白費(fèi)，給國(guó)家?guī)?lái)了巨大的損失，更重要的是國(guó)家白白在那個(gè)專(zhuān)業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。

第二，在人力資源開(kāi)發(fā)方面，我國(guó)有12億多的人口，但有近1億多人是文盲或半文盲；全國(guó)人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國(guó)有近3000萬(wàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，然而他們只占人口總數(shù)的2.3％，與發(fā)達(dá)國(guó)家的10％－20％還有專(zhuān)門(mén)大差距；同時(shí)這3000萬(wàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中，在1990年同意高等教育的人數(shù)比例為21.8%，同意高中教育的比例為49.47%，尚有28.73%為初中以下文化水平；在中國(guó)已出現(xiàn)“學(xué)歷貶值”、文憑的知識(shí)含量下降的情況下，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)際素養(yǎng)還要差些。這與經(jīng)濟(jì)進(jìn)展、經(jīng)濟(jì)改革要求相比，與經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化和社會(huì)現(xiàn)代化的要求相比，還存在著一定差距。

第三，在人力資源治理方面，由于長(zhǎng)期受打算體制的阻礙，治理思維僵化。有許多單位治理者依舊適應(yīng)于“文件上如何樣講，我就如何樣做，如此就可不能犯錯(cuò)誤”的傳統(tǒng)思維方法。導(dǎo)致創(chuàng)新思想缺乏，制造意識(shí)不強(qiáng)，治理方法單調(diào)，尤其是對(duì)人的治理生硬，不講情理，可不能科學(xué)治理。對(duì)職工的考核（不管是高級(jí)治理者或中層治理人員，依舊一般職員），統(tǒng)統(tǒng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績(jī)”來(lái)進(jìn)行考核。許多單位關(guān)于人才和人力資源的治理還處于比較原始的命令式的治理模式中，以至于出現(xiàn)通過(guò)系統(tǒng)培養(yǎng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才大量向外流出，給現(xiàn)代企業(yè)的人力資源治理帶來(lái)極大的負(fù)面阻礙。

二、發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源治理

在全球技術(shù)革命浪潮的沖擊下，發(fā)達(dá)國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈?？萍嫉母?jìng)爭(zhēng)講到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)講到底又是一國(guó)教育水平的競(jìng)爭(zhēng)。各發(fā)達(dá)國(guó)家普遍認(rèn)識(shí)到教育即人力資源開(kāi)發(fā)在促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的重要作用，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)高度重視。

例如：新加坡的人力資源開(kāi)發(fā)打算規(guī)定全體國(guó)民必須同意十年的小學(xué)至中學(xué)教育，隨后參加三年的初級(jí)訓(xùn)練打算。1979年初，國(guó)會(huì)重新修訂了整個(gè)教育系統(tǒng)，政府每年用于投入開(kāi)發(fā)人力資源教育經(jīng)費(fèi)達(dá)三億五千六百萬(wàn)新幣。前新加坡總理李光耀講：新加坡之因此不斷制造奇跡，關(guān)鍵是國(guó)家把教育當(dāng)作它的生命線，建立了一套完整的保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)進(jìn)展不斷需要人才供給的人力資源開(kāi)發(fā)科學(xué)體系。

日本、美國(guó)、德國(guó)分不以國(guó)家教育整個(gè)國(guó)民為主的開(kāi)發(fā)人力資源體系作為國(guó)家科學(xué)進(jìn)展體系的大目標(biāo)，學(xué)生在上完政府規(guī)定教育年限后，個(gè)人必須參加非義務(wù)性的職業(yè)崗位培訓(xùn)。日本把對(duì)職員的“終身雇傭”變成“終身培訓(xùn)”，鼓舞職工在工作中不斷學(xué)習(xí)提高，在企業(yè)建立“資助自我開(kāi)發(fā)教育”以及“生涯教育”、“戶外培訓(xùn)”等，在美國(guó)，每年用于教育的經(jīng)費(fèi)占整個(gè)GDP的27%，而且還有不斷上升趨勢(shì)。西方社會(huì)以文明而著稱(chēng)世界，而支撐那個(gè)文明世界最好的詮釋是政府普遍對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的高度重視，教育那個(gè)公共產(chǎn)品必須由政府來(lái)提供。

三、我國(guó)企業(yè)進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)、治理的現(xiàn)實(shí)意義

想必我們都明白，在福特時(shí)代，確實(shí)是大量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)?！澳阈枰渌伾钠?chē)嗎？我們只生產(chǎn)黑色”。我們也發(fā)覺(jué)，一度曾享有掌握市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的公司，不知不覺(jué)卻發(fā)覺(jué)深陷于激烈的市場(chǎng)戰(zhàn)斗中，企業(yè)在舍命設(shè)法重新建立其優(yōu)勢(shì)，重獲市場(chǎng)占有率，有時(shí)甚至是在設(shè)法確保實(shí)現(xiàn)其生存。而我們也發(fā)覺(jué)，一些企業(yè)通過(guò)人力資源的開(kāi)發(fā)與技術(shù)的不斷創(chuàng)新成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者卻能獨(dú)占鰲頭。簡(jiǎn)言之，不管是理論上的探討，或?qū)崉?wù)上的應(yīng)用，從近百年來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)展歷程中，我們不難發(fā)覺(jué)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在歷經(jīng)下列的演進(jìn)過(guò)程：即生產(chǎn)導(dǎo)向--市場(chǎng)導(dǎo)向--人力資源導(dǎo)向。能夠講，21世紀(jì)將是企業(yè)的人力資源導(dǎo)向時(shí)代。

據(jù)報(bào)道，在今年11月，中國(guó)將加入WTO?？磥?lái)，WTO的大門(mén)向中國(guó)打開(kāi)今年可不能再落空了。因此，也許是等的時(shí)刻太長(zhǎng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，差不多沒(méi)有以往的興奮、興奮與憂慮了。加入WTO后，國(guó)內(nèi)企業(yè)將真正面臨一個(gè)全球化的商業(yè)環(huán)境，更趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)以及人力資源的國(guó)際化爭(zhēng)奪。有人將WTO比喻為隕石，據(jù)講，恐龍的滅絕是由于幾千萬(wàn)年往常一個(gè)巨大的隕石墜入地球后造成了全球的氣候的劇烈變化而其不能適應(yīng)。那國(guó)內(nèi)企業(yè)能否幸免恐龍的悲劇？

中國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將成為國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)也是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。我們所處的商業(yè)環(huán)境將發(fā)生全然的變化，國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅將面臨更大的3C（Customer、Competition、Change）挑戰(zhàn)，同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)將更真切地感受到商業(yè)環(huán)境的瞬息萬(wàn)變與捉摸不定：沒(méi)有邊界的經(jīng)濟(jì)體系和全球化的商業(yè)，全球范圍的勞動(dòng)力市場(chǎng)，即時(shí)信息和通訊，反應(yīng)靈活的公司。隨著現(xiàn)代信息革命的深入這種特征將變得越來(lái)越真切。

在這種激烈變化的商業(yè)環(huán)境中，如何獲得與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為一個(gè)企業(yè)求得生存與進(jìn)展的關(guān)鍵問(wèn)題，從西方最新的企業(yè)研究資料表明，越來(lái)越多的西方企業(yè)將組織與治理作為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源而實(shí)踐，尤其是人力資源治理。一個(gè)企業(yè)人力資源治理是和一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價(jià)值觀緊密聯(lián)系的，具有獨(dú)特的個(gè)性。卓越的人力資源治理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的治理，因此，通過(guò)人力資源治理來(lái)制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分。也難怪全球性的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)越演越烈，都將人力資源視為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也都將對(duì)人才的吸引、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、保留作為企業(yè)最重要的任務(wù)。

我國(guó)企業(yè)的人力資源治理水平總體上是專(zhuān)門(mén)低的，不