企業(yè)插件式管理辦法制度

88/89企業(yè)插件式管理（原理篇）鄧成華目錄第一節(jié)管理的最佳與速成是每個人的期望 2第二節(jié)主觀能動性下的客觀規(guī)律 3第三節(jié)企業(yè)管理是個變形蟲式的互動系統(tǒng) 7第四節(jié) 企業(yè)插件式管理的機理 14第五節(jié)動力系統(tǒng)的模式 18第六節(jié)企業(yè)協(xié)作系統(tǒng)的內(nèi)容 29第七節(jié)企業(yè)管理控制系統(tǒng) 34第八節(jié)企業(yè)管理系統(tǒng)協(xié)同形式 45第九節(jié)企業(yè)管理系統(tǒng)的插件式認(rèn)知 60第一節(jié)管理的最佳與速成是每個人的期望每個企業(yè)家和每個管理者都希望所在的企業(yè)在管理上能夠達(dá)到最佳狀態(tài)，而最佳狀態(tài)的定義就是企業(yè)的整體運行能夠最大程度的達(dá)到目標(biāo)—投入最少、客戶最滿意、成本最低、速度最快、利潤率最高—最終使企業(yè)成為一個永遠(yuǎn)有著20隋身體的千歲老人。由于競爭的存在，投入最少、客戶最滿意、成本最低這些目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)在不斷發(fā)生著變化，而且實現(xiàn)目標(biāo)的條件和手段也在發(fā)生著變化。所以管理者不斷的改變著自己的管控方法和手段，以使企業(yè)在新的條件下達(dá)到目標(biāo)的新標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)習(xí)型組織、執(zhí)行力、細(xì)節(jié)管理、精益管理等方法成為企業(yè)追風(fēng)逐尚的焦點和熱點。同時，企業(yè)管理的升級和換代將成為一項常規(guī)性工作。但當(dāng)眾多的企業(yè)迷茫于如何改進(jìn)管理提升競爭力、當(dāng)企業(yè)與咨詢公司因咨詢效果不佳而爭論于到底責(zé)任歸誰、當(dāng)眾多的管控方法光芒散盡而成效不顯的時候，我們需要認(rèn)真的看待我們在企業(yè)管理提升方面思維和方法的有效性：想通過考核提高執(zhí)行力；想通過突擊培訓(xùn)建立學(xué)習(xí)型組織；想通過看光碟構(gòu)建中國式管理；……種種的情況和措施，我們認(rèn)為目標(biāo)是正確的，心愿是好的，但方法卻是相當(dāng)錯誤的。當(dāng)我們急于提高職工的學(xué)習(xí)而大搞突擊培訓(xùn)、當(dāng)我們急于提高執(zhí)行力而大呼狼性管理、當(dāng)我們急于減少失誤而全民皆細(xì)的時候，其實我們已經(jīng)落入了一個陷阱—不分主次、沒有重點、缺乏聯(lián)動的“突變與突擊”，這本身就違背了基本的哲學(xué)規(guī)律，是一個把企業(yè)管理看作系統(tǒng)，卻按孤立方法實施改進(jìn)的誤區(qū)。插件式管理首先在于回歸事物發(fā)展的基本規(guī)律和系統(tǒng)學(xué)原理，探尋企業(yè)運營與管理提升的高速路與綠色通道，使企業(yè)管理的提升與升級在保證企業(yè)運營安全的前提下高速進(jìn)行，并把企業(yè)管理的提升與升級變得簡單易行，真正做到實現(xiàn)最佳與速成。第二節(jié)主觀能動性下的客觀規(guī)律唯物辯證法提倡事物是普遍聯(lián)系的、提倡系漸進(jìn)式上升與螺旋式發(fā)展、也提倡要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，實現(xiàn)牽一發(fā)而動全身的效果。尼采的“唯意志論”強調(diào)要發(fā)揮人的絕對主觀意志創(chuàng)造世界。毛澤東時代運用這一方法論在極端不利的條件下打敗了美國武裝的蔣政權(quán)，贏得了革命的勝利，鄧小平時代運用這一方法論成功的實現(xiàn)了政權(quán)穩(wěn)定和經(jīng)濟發(fā)展的雙重收獲，避免了前蘇聯(lián)的覆滅和俄羅斯休克療法的沉淪。以海爾的“不能隨地大小便”到“內(nèi)部市場鏈”再到“個人SBU”為代表的中國成功企業(yè)，用十幾年的時間完成了國外企業(yè)幾十年的管理升級歷程，這些企業(yè)包括聯(lián)想、海信、華為，他們也是從弱小發(fā)展到強大的。由于沒有辦法把自己的企業(yè)管理和運營達(dá)到到同樣的狀態(tài)，“不適合、太特殊”就成了很多企業(yè)不能提升和改進(jìn)的理由和避風(fēng)港。以上的例子充分說明了發(fā)揮人的主觀能動性與遵從客觀規(guī)律之間的辨證關(guān)系—發(fā)揮主觀能動性發(fā)現(xiàn)和塑造更多、更準(zhǔn)確的客觀規(guī)律。管理不能客觀規(guī)律，更不能違背哲學(xué)原理。但能否對客觀規(guī)律有更深刻、更本質(zhì)的認(rèn)識，并在這種認(rèn)識基礎(chǔ)上使客觀事實為我所用，則是人的主觀能動性的施展舞臺和空間。企業(yè)管理是個系統(tǒng)，其升級可以跳躍，關(guān)鍵是把握住主要的矛盾點，實現(xiàn)牽一發(fā)而動全身的效果。其升級不可以飛躍，會因為系統(tǒng)累贅太重而飛不起來。企業(yè)管理的升級必須以“調(diào)整”的方式進(jìn)行，具體做法就是根據(jù)目標(biāo)的需要對方法進(jìn)行“小步快跑”式的升級。企業(yè)的管理不能顛覆式再造，因為顛覆造成的混亂將成為企業(yè)自身顛覆的災(zāi)難。企業(yè)管理做的優(yōu)秀和普通之間的分水嶺體現(xiàn)在管理升級的過程調(diào)整能力，而不是最終的結(jié)果，就像海爾近二十年打造的OEC管理其他的企業(yè)不可能兩年內(nèi)完成。目前，國內(nèi)外有關(guān)成功企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家的研究成果可以說是汗牛充棟，得出的結(jié)論也各有千秋，包括對企業(yè)家的要求、對員工的要求等。而且很多企業(yè)都發(fā)展出了自己的管理模型，如海爾的斜坡球理論、聯(lián)想的入模子理論等。一些著名的管理咨詢公司也給出了優(yōu)秀企業(yè)運營和管理的標(biāo)準(zhǔn)和模式，包括麥肯錫的7S模型、波士頓矩陣等。其實，一個優(yōu)秀的企業(yè)一個普通的企業(yè)之間，一個能夠做大、做強、做長的企業(yè)和一個短壽命的企業(yè)之間，最大的不同在于其“調(diào)整能力”。事實上，并不是只有海爾和聯(lián)想才想把企業(yè)做大，也不是只有華為和美的才知道什么對企業(yè)才是好的，更不是只有世界500強企業(yè)的負(fù)責(zé)人才知道自己需要什么，只是這些成功的企業(yè)更知道如何從現(xiàn)狀走向理想，他們更懂得企業(yè)調(diào)整過程的方法和技巧。而企業(yè)從小到大、從弱到強的過程本身就是一個變化的過程，而對變化過程的駕馭能力，才是真正的智慧。就像每個人都知道企業(yè)對高執(zhí)行力、學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化組織的要求，但卻很少有人知道如何將企業(yè)從疲憊不堪、混亂不羈現(xiàn)狀變?yōu)樯鲜龅睦硐胄推髽I(yè)，現(xiàn)實中這種操作失敗的案例卻比比皆是。對企業(yè)來講，做幾個好的市場策劃、開發(fā)幾個好的產(chǎn)品、搞幾次突擊管理培訓(xùn)等工作并不難開展而且是很容易的事情。難的是業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、觀念的變化、制度的更換和模式的更新和調(diào)整。企業(yè)運營和管理的調(diào)整就像駕駛員在一輛行駛的汽車上換到另一輛行駛的汽車上，其難度就在于“你必須在兩輛車都告訴運轉(zhuǎn)的情況下進(jìn)行調(diào)整和變化”。而企業(yè)調(diào)整的困難和易于失敗的原因也在于此，你不能讓企業(yè)停止運轉(zhuǎn)來換一套新的運行模式，而是要既維護(hù)原有的運營模式以保證企業(yè)的正常運行、又要改變原有的運營模式替代以新的模式以保證企業(yè)能夠更好的運行。第三節(jié)企業(yè)管理是個變形蟲式的互動系統(tǒng)系統(tǒng)是指各個構(gòu)成要素之間以一定的關(guān)系聯(lián)結(jié)起來完成一定的功能。雖然每個人都在說企業(yè)管理是個系統(tǒng)，但是卻很少有人能夠說出這是個什么樣的系統(tǒng)：構(gòu)成要素是什么、各個要素之間的關(guān)系，更很少有人知道他們之間的互動關(guān)系。人們看待系統(tǒng)可以有不同的視角和出發(fā)點，比如企業(yè)管理從工作內(nèi)容上可以分為生產(chǎn)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等等。而視角與出發(fā)點的不同將得出不同的結(jié)論和方法。插件式管理看待企業(yè)管理系統(tǒng)的視角和出發(fā)點是功能論和動力論，即企業(yè)作為一個系統(tǒng)，在什么樣力量的推動下實現(xiàn)什么樣的功能。從這個角度出發(fā)，企業(yè)的管理系統(tǒng)就像一個變形蟲，他的各個部分以不同的形狀和方式組合與聯(lián)結(jié)起來，目的只有一個—通過身體形狀的變化實現(xiàn)機體功能來應(yīng)對外部環(huán)境的變化以求得生存。而企業(yè)管理系統(tǒng)本身也類似于變形蟲，其各個部分以一定的方式聯(lián)系起來，目標(biāo)就是通過實現(xiàn)所需要的企業(yè)功能來適應(yīng)環(huán)境以求得發(fā)展和生存。企業(yè)管理是個系統(tǒng)，為了保證企業(yè)的運轉(zhuǎn)和各項功能，各個方面的管控方法相互聯(lián)系和影響。企業(yè)的管理系統(tǒng)可以從工作內(nèi)容上分為生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等等職能系統(tǒng)。但為了更好分析清楚企業(yè)管理系統(tǒng)各個方面關(guān)系及相互作用的方式，進(jìn)而能夠突破職能的界限找到真正的插件點，插件式管理將企業(yè)管理系統(tǒng)分為四個系統(tǒng)：動力系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)、職能方法系統(tǒng)和管理控制系統(tǒng)。而生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等則是職能方法系統(tǒng)的構(gòu)成部分。下圖是插件式管理對企業(yè)管理系統(tǒng)的劃分與界定，各個系統(tǒng)之間的管理如下圖，其中箭頭代表了實現(xiàn)關(guān)系：動力系統(tǒng)動力系統(tǒng)協(xié)作系統(tǒng)職能方法系統(tǒng)（簡稱職能系統(tǒng)）管理控制系統(tǒng)（簡稱管控系統(tǒng)）功能系統(tǒng)管理系統(tǒng)=企業(yè)各項系統(tǒng)關(guān)系圖功能系統(tǒng)：為了實現(xiàn)盈利和發(fā)展的目標(biāo)，企業(yè)需要具備的各種功能及其關(guān)系，如質(zhì)量功能、運輸功能、服務(wù)功能等。一項功能可以有很多種功能狀態(tài)，如質(zhì)量功能可以有高質(zhì)量、低質(zhì)量多種狀態(tài)。而每種功能狀態(tài)都是實現(xiàn)企業(yè)整體功能的一種策略。動力系統(tǒng)：推動企業(yè)克服競爭壓力和內(nèi)部阻力而運行的動力及其關(guān)系，如能力、積極性等。協(xié)作系統(tǒng)：為實現(xiàn)企業(yè)功能系統(tǒng)，企業(yè)各方面工作間的配合關(guān)系與配合方式，如廣告、促銷、渠道協(xié)作實現(xiàn)整合營銷。職能方法系統(tǒng)：為實現(xiàn)企業(yè)功能系統(tǒng)，企業(yè)各項工作具體的實施方法和操作方法，如設(shè)備的點檢維護(hù)方法、渠道的大客戶管控方法。管理控制系統(tǒng)：企業(yè)管理者為了確保上述系統(tǒng)和目標(biāo)的實現(xiàn)而采取的管理控制方法。為了在不同環(huán)境和條件下發(fā)展與生存，對企業(yè)首先重要的是功能系統(tǒng)，如提供產(chǎn)品、吸引客戶和消費者、控制成本、保證質(zhì)量、獲取資金等。這些功能的協(xié)同與匹配使企業(yè)成為一個在市場中發(fā)展、生存、不斷壯大的有機體，通過運營系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)盈利和發(fā)展所需要的各項功能。企業(yè)具體運作是由各種職能方法以及人的執(zhí)行共同構(gòu)成的，如物流、倉儲、設(shè)備維護(hù)、市場渠道管理、人員培訓(xùn)、物資采購等職能方法，通過負(fù)責(zé)不同職能工作的人的推動、協(xié)作執(zhí)行運轉(zhuǎn)起來。這些人與職能方法協(xié)同與匹配的運轉(zhuǎn)實現(xiàn)了企業(yè)各方面的功能。企業(yè)之所以成為一個系統(tǒng)，是因為各種工作與功能的協(xié)同作用實現(xiàn)了企業(yè)盈利和發(fā)展的目標(biāo)追求，各種工作與功能不協(xié)同就無法完成這一目標(biāo)。同時企業(yè)職能方法的協(xié)同作用（包括具體做法的協(xié)同和執(zhí)行過程的協(xié)同）又是實現(xiàn)各種功能的基本前提，而各種職能方法不按一定的模式統(tǒng)一發(fā)揮作用，只是各行各法的話，也就無法實現(xiàn)企業(yè)所需要的功能。而在企業(yè)管理者的角度上看，面對眾多的人員和各式各樣的工作，要保證企業(yè)系統(tǒng)按照所需要和所希望的方式運轉(zhuǎn)進(jìn)而實現(xiàn)所需的功能和目標(biāo)，就必須要有一系列相應(yīng)的管理控制方法和措施，這形成了企業(yè)管理控制系統(tǒng)，是企業(yè)管理者調(diào)控、推動企業(yè)運轉(zhuǎn)的一系列方法和措施。企業(yè)管理者通過企業(yè)管控系統(tǒng)(一系列方法和措施)，確保企業(yè)動力系統(tǒng)提供足夠的動力，確保各項職能工作得以按照要求實現(xiàn)。動力系統(tǒng)和職能系統(tǒng)確保企業(yè)各項工作有效的協(xié)作運轉(zhuǎn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的各項功能，達(dá)到盈利和發(fā)展的目的。其中職能系統(tǒng)需要技術(shù)與科學(xué)方法，而動力系統(tǒng)更需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合。1、企業(yè)管理系統(tǒng)各部分之間的邏輯關(guān)系企業(yè)管理系統(tǒng)的各個方面之間的邏輯關(guān)系是實施插件式管理的關(guān)鍵。企業(yè)管理系統(tǒng)各方面之間的邏輯關(guān)系可以分為前提決定、抑制制約、引導(dǎo)促進(jìn)、節(jié)點效應(yīng)、拉扣效應(yīng)、電閘開關(guān)、雷管效應(yīng)、龍卷風(fēng)效應(yīng)、攪局者效應(yīng)等。透徹分析和把握企業(yè)各個管理系統(tǒng)之間的邏輯關(guān)系，是實施插件式管理的前提，而正確認(rèn)識企業(yè)管理系統(tǒng)之間的這種邏輯關(guān)系，也才能真正的把握企業(yè)管理系統(tǒng)的內(nèi)涵和本質(zhì)。2、企業(yè)動力系統(tǒng)企業(yè)動力系統(tǒng)是指推動各項工作開展的動力，由于外部競爭的阻力和內(nèi)部矛盾的摩擦力，使得企業(yè)整體的運轉(zhuǎn)逐漸走向停滯（企業(yè)組織的熵理論），因而確保有足夠的動力來推動企業(yè)的運轉(zhuǎn)極為重要。這個推動力的塑造方法從領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)心、企業(yè)的愿景、目標(biāo)的分解與考核、薪酬體系、文化氛圍、勞資關(guān)系、管控關(guān)系等多種因素組合而成，而并不是單純的在人力資源管理方面。很多人強調(diào)自身企業(yè)與其他企業(yè)的不同，對管理咨詢服務(wù)的要求也強調(diào)要量身定做。但事實上，很多人根本就不知道如何、從哪個角度來看待企業(yè)的不同，插件式管理認(rèn)為，企業(yè)最根本的不同在于動力系統(tǒng)的不同，因為企業(yè)的動力系統(tǒng)是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織發(fā)展階段、領(lǐng)導(dǎo)人特色、文化氛圍、人員素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，企業(yè)所有的不同最終均集中于企業(yè)的動力系統(tǒng)中，單純的談?wù)撃欠矫娴牟煌际敲と嗣蟮淖龇āＪ艿絺€人情況、組織安排等因素的影響，企業(yè)人員的動力狀態(tài)有自主型、強制型；跟隨型、合作性；利益型、情感型；中庸型、極端型等幾種方式。3、企業(yè)協(xié)作系統(tǒng)由于企業(yè)是很多人、很多工作在一起完成經(jīng)營目標(biāo)的一個組織，因此協(xié)作系統(tǒng)是保證企業(yè)高效、規(guī)范運作的根本保證。企業(yè)的協(xié)作系統(tǒng)包括三個層面，第一個層面是功能系統(tǒng)的協(xié)同，即企業(yè)各項功能之間互相配合，實現(xiàn)企業(yè)的盈利與發(fā)展目標(biāo)，如倉儲功能、運輸功能共同實現(xiàn)物流功能，而物流功能是實現(xiàn)產(chǎn)品銷售功能不可或缺的。第二個層面是職能方法的協(xié)同，即各種職能方法匹配起來共同完成一項或者幾項功能，如倉庫安全措施、物資存放技術(shù)、物資統(tǒng)計方法共同形成了完整的倉儲功能，車輛管理、運輸中途監(jiān)控、物資交接、裝貨方法共同形成了完整的運輸功能。第三個層面是動力系統(tǒng)的協(xié)同，只有企業(yè)各個方面的人員在工作動力、方向上能夠協(xié)調(diào)一致，才能保證各項工作的協(xié)同開展。動力系統(tǒng)就是通過一定的方法確保各方面人員在工作方法和工作動力上保持一致。4、企業(yè)管理控制系統(tǒng)為了實現(xiàn)上述的要求和目標(biāo)，企業(yè)管理者需要一套方法和措施來進(jìn)行掌握和控制，這就是企業(yè)管理控制系統(tǒng)。目前企業(yè)管理控制系統(tǒng)主要由以下的具體方法和做事構(gòu)成：價值觀體系、組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理、職責(zé)與職權(quán)、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)與行為規(guī)范、利益分配、工作計劃、信息溝通與交流、匯報—指揮、硬件設(shè)置與安排等。企業(yè)管理控制的方法是隨著企業(yè)的發(fā)展逐步衍生出來的。最開始的管控方法是行政指揮、暴力監(jiān)督，就像將軍指揮部下打仗、監(jiān)工拿著鞭子監(jiān)管勞工。隨著文明的進(jìn)步和企業(yè)的發(fā)展，逐步衍生出作業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、流程等多種方法，進(jìn)而形成一個完整的系統(tǒng)。5、企業(yè)管理系統(tǒng)的調(diào)整企業(yè)無時無刻不在面臨著各種變化，這些變化需要企業(yè)的運營和管理也做出相應(yīng)的調(diào)整，如果這種調(diào)整需要長期擱置，必然是積重難返，導(dǎo)致企業(yè)無法適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)管理系統(tǒng)的調(diào)整主要是在功能需求變化的要求下，針對動力系統(tǒng)和協(xié)作系統(tǒng)開展的，具體是通過管控系統(tǒng)和職能系統(tǒng)的變化和調(diào)整實現(xiàn)的。企業(yè)插件式管理的機理在對企業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行動力系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)、職能系統(tǒng)、管控系統(tǒng)劃分基礎(chǔ)上，插件式管理的關(guān)鍵就是對管理系統(tǒng)的插件化分析、尋找到企業(yè)管理系統(tǒng)中的插件點，并以插件點為中心開展企業(yè)管理系統(tǒng)的調(diào)整、升級與轉(zhuǎn)換工作。企業(yè)管理最大的問題是不知道企業(yè)管理系統(tǒng)的規(guī)律和邏輯關(guān)系。企業(yè)管理系統(tǒng)的插件化分析就是根據(jù)前面提到的系統(tǒng)單元之間的邏輯關(guān)系對企業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行分析，而不是按照常規(guī)的職能劃分方法對管理系統(tǒng)進(jìn)行分析。插件式管理的結(jié)構(gòu)決定于對企業(yè)管理系統(tǒng)以及對企業(yè)管理系統(tǒng)具體內(nèi)容間的關(guān)系的認(rèn)識。首先，企業(yè)管理系統(tǒng)中個內(nèi)容之間的關(guān)系是—共同作用實現(xiàn)企業(yè)所需要的功能，最后實現(xiàn)企業(yè)盈利與發(fā)展的目標(biāo)。我們把這種共同作用稱為協(xié)同。一種方法可能會對多種功能發(fā)揮作用，一種功能可能需要多種方法來共同實現(xiàn)；一種方法的變化會導(dǎo)致其影響的所有功能的變化（變化的程度大小不一），一種功能的變化可以由影響其的一種方法的變化實現(xiàn)，也可以由影響其的多種方法的變化實現(xiàn)。這就是企業(yè)管理系統(tǒng)各具體內(nèi)容間協(xié)同關(guān)系的本質(zhì)內(nèi)涵。其次，在管理系統(tǒng)所有的管理各項內(nèi)容中，某些內(nèi)容的變化會導(dǎo)致多種其他功能或者內(nèi)容的變化，我們認(rèn)為這樣的管理內(nèi)容在整個企業(yè)管理系統(tǒng)中處于非常重要的位置，我們稱之為企業(yè)管理系統(tǒng)節(jié)點。企業(yè)管理系統(tǒng)節(jié)點的變動和變化不僅僅是自身的變化，而會導(dǎo)致更多內(nèi)容的變化，更會使企業(yè)管理系統(tǒng)的變化范圍變大，進(jìn)而使得企業(yè)管理系統(tǒng)的調(diào)整和變化的難度和風(fēng)險性都大幅增加。再次，我們在調(diào)整、變化企業(yè)管理系統(tǒng)時，有些是我們不希望變化的?；蛘哂捎诠?jié)點的存在，使得并不是所有的變化都是我們所希望的。所以我們希望找到一個或幾個管理節(jié)點，通過這些管理節(jié)點的調(diào)整、變化，盡量使企業(yè)管理系統(tǒng)的變化能更快、更安全的達(dá)到我們所期望的目標(biāo)。我們把企業(yè)管理系統(tǒng)中這樣的節(jié)點稱為插件點。插件式管理結(jié)合了矛盾論（互動與互相作用）的觀點、普遍聯(lián)系的觀點和螺旋式上升的觀點，對企業(yè)的管理系統(tǒng)重新進(jìn)行調(diào)整和整合，調(diào)整和整合的原則之一就是能夠?qū)崿F(xiàn)我們所希望的功能和目標(biāo)。通過上述工作的開展，實現(xiàn)企業(yè)不等級階梯的提升與變革，達(dá)到最大程度的跨越和最大程度的穩(wěn)定相結(jié)合。企業(yè)管理系統(tǒng)的整體提升需要一定的方法和技巧，因為系統(tǒng)本身的調(diào)整是受到系統(tǒng)內(nèi)部各方面的相互作用和影響的，而在這種影響下產(chǎn)生的調(diào)整結(jié)果是否是企業(yè)需要的結(jié)果也不敢下定論，而我們的目標(biāo)是得到我們所需要的結(jié)果和方向，因此用技巧和方法來借勢和主導(dǎo)管理系統(tǒng)的調(diào)整是很有必要的。更重要的是，無論企業(yè)的哪一級管理系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和提升，都必須要安排好調(diào)整動力、組織協(xié)調(diào)和調(diào)整過程之間的關(guān)系。管理系統(tǒng)調(diào)整的關(guān)鍵要有調(diào)整的動力，如果系統(tǒng)和人員本身沒有調(diào)整的動力，光靠外部推動，最終是很難達(dá)到效果的。系統(tǒng)調(diào)整過程中還要考慮與調(diào)整部分相關(guān)聯(lián)內(nèi)容的影響，如果調(diào)整的部分影響了整體系統(tǒng)的運作或者無法與系統(tǒng)其他部分協(xié)調(diào)運作的話，則系統(tǒng)調(diào)整也無法繼續(xù)下去。在考慮到動力需要與協(xié)調(diào)需要之后，就要安排合理和可行的系統(tǒng)升級調(diào)整過程。另外，由于企業(yè)的管理是個系統(tǒng)，而且是個不能停止運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，所以企業(yè)管理的升級不能采取一次性的對管理系統(tǒng)進(jìn)行顛覆性的方法，甚至將系統(tǒng)整體變更也不可以。因為這樣的做法對很多企業(yè)的職工來講是難以承受和接受的，必然引起混亂甚至是運行停滯，會帶來災(zāi)難性的后果。我們認(rèn)為要對系統(tǒng)進(jìn)行分析和分解，抓住管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵單元，這樣既能推動整個管理系統(tǒng)的提升，又不破壞整個系統(tǒng)，保證企業(yè)的管理系統(tǒng)在正常的運行當(dāng)中完成升級和換代。插件式管理堅持企業(yè)管理系統(tǒng)提升的穩(wěn)定式跨越，根據(jù)各個管理單元之間邏輯協(xié)同關(guān)系的定位，選擇能夠牽一發(fā)而動全身的管理提升激發(fā)點，通過一點帶動整個管理系統(tǒng)的調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)快速的螺旋式和不等級階梯的跨越。插件式管理在進(jìn)行企業(yè)管理系統(tǒng)調(diào)整和升級的同時，強調(diào)通過人員的安排、職位的調(diào)整和崗位的布局來搭建企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的自行調(diào)整動力系統(tǒng)，而不是總是需要公司高層或者外部力量的強迫性推動。第五節(jié)動力系統(tǒng)的模式動力系統(tǒng)的好壞直接影響了系統(tǒng)各項工作的完成效果和情況，而且動力系統(tǒng)是企業(yè)執(zhí)行力的重要保證和基礎(chǔ)。企業(yè)動力系統(tǒng)的內(nèi)容包括三個方面，動力形式、動力意愿和動力能力。動力形式是指企業(yè)各類人員在推動工作開展時可以采用的方法和措施，一般是以授權(quán)的方式賦予崗位或個人。動力意愿是指企業(yè)中的各類人員推動工作開展的主觀愿望，這完全是個人自身的選擇。動力能力是指企業(yè)各類人員推動工作開展的能力大小。動力系統(tǒng)管理的目標(biāo)就是通過管控方法使動力形式、動力意愿和動力能力達(dá)到最佳的匹配。當(dāng)然，為了更好的構(gòu)建企業(yè)動力系統(tǒng)，研究和掌握影響動力形式及其大小主要因素和動力形式及其大小的變化機理也是非常必要的。企業(yè)動力系統(tǒng)的兩個核心概念是個人與組織，作用方式與大小、影響因素和變化機理都是以個人和組織為核心展開的。由于組織是由個人組成的，動力系統(tǒng)最終的目標(biāo)是確定組織中的個人工作積極性是以什么樣的形式存在和演變的。動力系統(tǒng)的關(guān)系如下圖所示。職能方法體系職能方法體系個人組織動力形式與大小變化機理1、企業(yè)的動力形式企業(yè)動力形式是指企業(yè)各級人員和各方面人員在推動企業(yè)各項工作開展過程中發(fā)揮作用的方式，簡單的來講，我們把企業(yè)動力形式理解為組織人員推動工作開展的方法和方式。在企業(yè)當(dāng)中，個人推動工作開展的方式包括命令推動、建議推動、執(zhí)行推動、組織推動、布道推動等幾種形式。具體采取那種形式，是由個人所處的位置、習(xí)慣等因素來決定的。命令推動就是通過下命令的方式和方法督促別人完成工作。組織推動就是通過設(shè)計各種辦法和措施來推動他人完成工作。執(zhí)行推動就是通過個人的實際操作來確保工作的完成。建議推動就是通過不斷建議、鼓動、説服的方式推動工作的開展。布道推動就是通過觀念引導(dǎo)、知識輔導(dǎo)等方式是別人自主的完成工作。以上各種動力形式的作用范圍和作用強度是不一樣的，如下圖：命令推動組織推動執(zhí)行推動建議推動布道推動作用范圍小大小小大作用強度大大大小小每個人在企業(yè)中的位置是決定個人動力形式的根本因素，而個人的習(xí)慣、知識、性格等因素是決定個人動力形式的次要因素。一般來講，企業(yè)內(nèi)部個人所處的位置可以用一下幾種方式進(jìn)行劃分：在企業(yè)中的職位：所有者、高層管理者、中層管理者、基層人員。在企業(yè)中工作類別：生產(chǎn)人員、管理人員、市場人員、技術(shù)人員、后勤人員。學(xué)歷：高學(xué)歷、低學(xué)歷。進(jìn)入公司時間長短：老職工、新職工。企業(yè)中一般賦予了不同位置的人不同的動力形式和權(quán)限，如下圖所示：命令推動組織推動執(zhí)行推動建議推動布道推動實施人所有者高層管理者高層管理者中層管理者中層管理者基層人員高層管理者中層管理者所有者高層管理者企業(yè)對動力形式和權(quán)限的配置并不是一層不變的，而是根據(jù)人員的情況和組織的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行安排，目的是更好的推動工作開展。2、企業(yè)的動力意愿和動力能力—動力強度以上各種因素下劃分出的這些群體，彼此之間會在利益、認(rèn)知、習(xí)慣等方面形成各自的自我定位與本位意識。在企業(yè)管理系統(tǒng)提升和改變的過程中，每個人除了行使所處位置所決定的動力形式外，更會按照管理系統(tǒng)變化給自身帶來的影響去決定是否付出努力去推動這種變化，或者多大程度上推動這種變化。一般情況下會出現(xiàn)積極推動、主動配合、服從聽命、消極抵制、暗中破壞等各種應(yīng)對方式。而在現(xiàn)實中每個人都更會向著符合自己意愿的方式去應(yīng)對企業(yè)管理系統(tǒng)的調(diào)整和變化，所以雖然企業(yè)賦予了各個位置上的人行使相應(yīng)動力形式的權(quán)限，但是由于具體工作不一定符合人的意愿和意識，所以真正表現(xiàn)出來的動力形式并不一定是其應(yīng)該具有的。另外由于每個人的能力大小有別，所以即便有相同的動力形式和動力意愿，但推動工作開展的成效還是會不同的。我們把動力意愿和動力能力統(tǒng)稱為動力強度，用以表示推動工作開展效果的大小。1）個人動力因素個人動力因素是指影響個人動力的形成及動力強度的因素，也就是使人產(chǎn)生工作動力并決定工作動力強度大小的因素。首先看看個人工作動力的來源。如果我們認(rèn)真研究一下人們努力做某件事情的原因，可以發(fā)現(xiàn)主要有以下方面，一是利益，這是人們做事情的最主要的原因，這種利益包括物質(zhì)的、地位的、權(quán)利的，也就是常說的由人的理性決定的、有目的性的做事動機。二是認(rèn)知與目標(biāo)，這主要是由于自己的認(rèn)識認(rèn)為事情應(yīng)該是這樣的或者是那樣的，所以會按照自己的認(rèn)識和理解來開展工作，其中以宗教信仰為最明顯和最突出的示例，數(shù)學(xué)家喜歡用數(shù)學(xué)解決問題，馬克思喜歡用矛盾的方法處理矛盾、孔子強調(diào)的是儒家思想、而老子的道家又是另外一套認(rèn)知模式，美國認(rèn)為自己的民主是最好的，而伊斯蘭就信奉真主。三是職業(yè)定位，這是一種明顯的自我認(rèn)可因素，市場人員總是想不停的銷售，而生產(chǎn)人員卻總是希望有條不紊的生產(chǎn)，技術(shù)人員專注與技術(shù)發(fā)展，而市場人員關(guān)注于客戶的需要。四是本能，有的人不做事就難受，而有的人不愿意動腦子。五是能力，在其他條件相同的情況下，能力越強的人形成的動力也就越強。各種因素對個人動力強度的影響程度是不一樣的，影響有大有小，甚至可以產(chǎn)生負(fù)面的影響，各因素的影響程度如下表在所有的動力影響因素中，每個因素對個人動力強度的大小和方向產(chǎn)生不同的影響，影響力大小從1到5小大排列。利益本能認(rèn)知與目標(biāo)職業(yè)能力大小4533方向5551當(dāng)一個人同時面臨這所有的動力因素時，會綜合考慮如何選擇自己的方向和努力的程度，所有的這些因素會以一定的規(guī)律發(fā)揮作用，就形成了個人的動力運轉(zhuǎn)機制。各種作用的發(fā)揮以及形成最終結(jié)果的方式由個人屆時的價值取向決定。其中利益是目標(biāo)，本能是基礎(chǔ)，其他的是方法和過程。即個人是在判斷自己的最大利益博弈的基礎(chǔ)上選擇努力程度和方向的，這種利益包括獲取與避免損失。在獲取利益、維持信仰、遵守職業(yè)、妥協(xié)與堅持之間形成一個綜合的平衡行為，而這種綜合的平衡行為導(dǎo)向的基本是趨利避害。2）組織動力因素，組織動力因素指影響組織整體動力形成和強度的因素，由于組織是有群體人組成的，所以組織的動力模式與個人的動力模式有所不同，組織的動力模式?jīng)Q定于組織中各群體的價值目標(biāo)取向和力量對比。個人動力研究的目標(biāo)是找出使個人動力強度最大的方法與措施。而組織動力的研究并不是要達(dá)到組織中每個人都動力強度最大，因為那是不可能和不現(xiàn)實的，組織動力研究的目標(biāo)是在可能的方法和需要下，達(dá)到組織動力強度在需要的方向上達(dá)到整體最大。根據(jù)企業(yè)中各類人員發(fā)揮動力作用的模式，企業(yè)的組織動力形式可以分為以下幾種類型。拖布拖動型：主要做法為高層的監(jiān)督、監(jiān)管驅(qū)動，具體的情況為，只有高層是主動性的，其他的人員都是被迫和順應(yīng)型的。水泵抽動型：主要做法為中層管理者成為動力源，主要做法為獎勵性的利益吸引，高層管理者為引導(dǎo)型。漩渦自動型：形成專業(yè)的小組和團隊，成為動力源的主體，主要做法為利益、認(rèn)知、專業(yè)等各種動力因素的綜合作用。組織中群體的劃分是為了界定利益群體。由于組織是按照一定的規(guī)則建立起來的實現(xiàn)一定目標(biāo)的，所以組織群體的劃分主要是以利益的共同性和彼此的認(rèn)可性來決定的。在企業(yè)中，工種、職級、進(jìn)入企業(yè)的時間、知識層次是決定群體劃分的主要因素。生產(chǎn)工人、市場人員、管理人員這不同的工作性質(zhì)決定了他們之間的群體劃分方式。在一些特殊情況下，家族感情及同學(xué)、老鄉(xiāng)等因素也能成為形成群體的主要因素。組織的動力強度受很多因素的影響，但專業(yè)認(rèn)知、職業(yè)、利益而權(quán)限、人數(shù)、控制面是影響組織動力強度的主要因素。影響力大小從1到5小大排列。利益專業(yè)認(rèn)知職業(yè)權(quán)限人數(shù)控制面方向52.54強度524綜合分值最大的群體將影響組織在一項工作開展中的走向，也進(jìn)而影響了該項工作進(jìn)展的順利程度。組織內(nèi)各個群體力量的對比決定了整個組織的動力方向和強度，也決定了組織的發(fā)展模式。對于企業(yè)來講，在管理系統(tǒng)提升的過程中，由于內(nèi)部各個群體的利益和定位各不相同，所以對管理提升的看法和意見也不盡相同，使得各個群體對管理提升工作形成的作用也不盡相同。而強化管理提升的支持力量是實現(xiàn)管理提升成功必要的前提。3、調(diào)控企業(yè)動力的職能方法為了確保一項或多項工作目標(biāo)的實現(xiàn)，我們需要采用一定的方法來調(diào)整企業(yè)的動力系統(tǒng)，使企業(yè)的組織動力系統(tǒng)可以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。對于動力系統(tǒng)的三個方面的要素，可以采用不同的方法來實現(xiàn)目標(biāo)，具體如下表：內(nèi)容動力形式動力意愿動力能力職能方法授權(quán)賦予責(zé)任人員配置薪酬激勵人員配置其他激勵授權(quán)人員配置人員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定4、插件法應(yīng)用根據(jù)上面的論述，插件式管理的本意就是要通過對企業(yè)動力系統(tǒng)的分析和研究，并通過一些方法和措施進(jìn)行干預(yù)，使企業(yè)的動力系統(tǒng)向著利于企業(yè)管理調(diào)整和變化的方向演化。而干預(yù)的具體方法包括激勵、人員調(diào)整、觀念教育等方面。而很多企業(yè)在進(jìn)行管理改進(jìn)和提升時，往往沒有注意到這些事項，簡單的從技術(shù)層面提供一套方法和操作標(biāo)準(zhǔn)，但實際上卻是方法和操作標(biāo)準(zhǔn)放在那里沒有人去執(zhí)行。由于一個目標(biāo)對于個人來講形成的動力可分為：主動型、順應(yīng)型、被迫型、抵制型。在組織動力結(jié)構(gòu)上來講，對于一項管理系統(tǒng)調(diào)整工作，高層必須是主動型，其他人員至少是順應(yīng)型和被迫型，而不能是抵制型。但現(xiàn)實中是，由于以上的各種動力因素不同，因而會產(chǎn)生不同的動力內(nèi)容。而某些人由于習(xí)慣的原因，往往是抵制型的情況比較多。所以在塑造企業(yè)管理系統(tǒng)的動力方面，插件式管理需要通過各類別人員的動力影響因素，進(jìn)而判斷各級人員的動力性質(zhì)以及這種動力性質(zhì)對組織動力影響程度的大小，通過調(diào)整個人的動力影響因素，重新布局各類人員的個人動力，實現(xiàn)組織動力的最佳布局。各項因素調(diào)整變化后對組織動力影響程度的大小如下表。認(rèn)知與目標(biāo)利益能力本能所有者大一般中大高層中大大大中層一般中中中基層小一般小一般第六節(jié)企業(yè)協(xié)作系統(tǒng)的內(nèi)容企業(yè)作為一個組織，是將一群人按照一定的形式組織起來完成特定功能的，因此如何協(xié)調(diào)各個方面的工作、協(xié)調(diào)各個人群以及個人來完成工作，就顯得非常重要了。巴納德在其《經(jīng)理人的職責(zé)》一書中也提到了企業(yè)是一個協(xié)調(diào)體的說法。插件式管理的核心之一，就是在企業(yè)管理系統(tǒng)提升的過程中，要關(guān)注到系統(tǒng)各個關(guān)聯(lián)方面的互動模式，也就是關(guān)注管理系統(tǒng)各個協(xié)調(diào)方面的聯(lián)動關(guān)系，比如當(dāng)職責(zé)發(fā)生變化時，隨之而來的考核、薪酬、流程等可能都要跟著變化，而這種變化是如何發(fā)生的、依據(jù)什么樣的規(guī)律發(fā)生的，是插件式管理在這一部分研究的核心主題。1.企業(yè)協(xié)作系統(tǒng)內(nèi)容企業(yè)管理協(xié)調(diào)指保證相互關(guān)聯(lián)的不同工作、人員間能夠有效協(xié)作開展工作達(dá)成預(yù)定功能和目標(biāo)的形式和方法，企業(yè)管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)需要從協(xié)調(diào)的內(nèi)容、協(xié)調(diào)的形式和協(xié)調(diào)的方法三個方面分析和認(rèn)知。企業(yè)各個方面協(xié)調(diào)的根本目標(biāo)在于共同實現(xiàn)一定的功能，這可以是完成產(chǎn)品生產(chǎn)的功能、也可以是實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的功能，可以是讓職工努力工作的功能、也可以是有效配置資金的功能。所有功能最終協(xié)同起來實現(xiàn)的是一個目標(biāo)，就是企業(yè)的盈利和長久發(fā)展。因此企業(yè)管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)首先是功能間的協(xié)調(diào)。第一層次：功能協(xié)同為了便于認(rèn)知功能間的協(xié)調(diào)關(guān)系，我們把企業(yè)管理系統(tǒng)的功能分為結(jié)果性功能和方法性功能，這種稱謂是相對的，主要是為了表示功能間的互相關(guān)系。比如說運輸功能和物流功能之間物流功能是結(jié)果性功能，運輸功能是方法性功能，而物流功能相對于產(chǎn)品銷售來講又是方法性功能，而銷售功能是結(jié)果性功能。因此結(jié)果性功能是由方法性功能實現(xiàn)的。功能協(xié)同匹配是指為了完成一項或者幾項結(jié)果性功能，一個或者幾個相關(guān)的方法性功能的選擇搭配以及各自功能定位的方式和方法，以此共同完成結(jié)果性功能。比如績效考核、薪酬體系、人才選用等共同完成激勵功能，而廣告、渠道、促銷、結(jié)算等共同實現(xiàn)了銷售功能，而生產(chǎn)、銷售、財務(wù)管理、物流管理等功能實現(xiàn)了企業(yè)的盈利和發(fā)展功能。所以企業(yè)管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)首先是各個方面、各個層級功能之間的協(xié)調(diào)，其示意圖如下：一級功能一級功能三級功能二級功能二級功能三級功能三級功能二級功能二級功能三級功能三級功能三級功能企業(yè)功能協(xié)同的一般內(nèi)容可以包括市場認(rèn)可、產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)、人才供應(yīng)、后勤服務(wù)、審計監(jiān)督與評估、價值創(chuàng)造、新產(chǎn)品供應(yīng)等，每個企業(yè)由于行業(yè)的不同以及發(fā)展戰(zhàn)略和階段的不同而有所不同。而企業(yè)的基本功能結(jié)構(gòu)如下圖所示：盈利與發(fā)展盈利與發(fā)展生產(chǎn)功能銷售功能生產(chǎn)功能銷售功能物流功能采購功能因為方法功能是結(jié)果功能的實現(xiàn)過程，所有方法性功能結(jié)果的疊加和相加最終得到了結(jié)果性功能。如物資采購功能加上生產(chǎn)功能、加上物流功能、加上促銷功能、加上資貨交接過程完成了企業(yè)的整個經(jīng)營功能。但由于每項功能的狀態(tài)并非只有一種，如物流中的運輸功能，可由不同的運輸成本、運輸速度、運輸方式組合成多種狀態(tài)，而每一種運輸功能狀態(tài)和倉儲功能狀態(tài)的組合都形成一種物流功能狀態(tài)。第二層次：職能方法協(xié)同功能都是由具體的職能工作來實現(xiàn)的，為了實現(xiàn)某項功能，需要一項或者幾項職能工作的開展來完成。但是由于需要不同的功能組合來完成企業(yè)不同的目標(biāo)和策略，所以針對不同功能的需要，一項職能工作會采取不同的職能方法來開展。因而在不同的功能狀態(tài)要求下，會選擇不同的職能工作組合以及不同的職能工作方法組合來實現(xiàn)相應(yīng)的功能。如績效考核、薪酬體系、人才選用等共同完成激勵功能，但由于激勵的方向和目標(biāo)不一樣，因而在績效考核、薪酬體系、人才選用等職能工作的具體方法上會有不同的選擇。這種為了完成所需要的功能而采取不同職能工作組合與職能方法組合是插件式管理研究企業(yè)管理系統(tǒng)各單元之間互動方式的重要方法。如下面的示意圖：功能1功能2功能3功能1功能2功能3職能工作3職能工作2職能工作1職能工作3職能工作2職能工作1方法1方法2方法2方法1方法2方法1方法1方法2方法2方法1方法2方法1對于一項功能，需要由一項或者多項職能工作來實現(xiàn)。但是一項功能必須以一種具體的功能狀態(tài)來存在和體現(xiàn)。而每一種功能狀態(tài)又是由一種或多種的職能方法來具體實現(xiàn)的。如保持職工的工作積極性一般會用薪酬、企業(yè)文化、授權(quán)等幾項職能實現(xiàn)。但保持職工降低成本的積極性和保持職工創(chuàng)新發(fā)明的積極性這兩種狀態(tài)，在薪酬、企業(yè)文化和授權(quán)職能上就會采取不同的職能方法來實現(xiàn)。第七節(jié)企業(yè)管理控制系統(tǒng)從管理者的角度講，因為不是每項工作都由管理者親自實施，但又希望能夠按照自己的愿望來開展，這就需要用管理控制方法來確保各項工作按照管理者的意愿和企業(yè)的需要來開展。進(jìn)而發(fā)展出一系列的管理控制方法和措施，我們稱之為而管理控制系統(tǒng)，或稱管控系統(tǒng)。企業(yè)管控系統(tǒng)為管理者提供了確保企業(yè)各個方面的工作能夠有效協(xié)調(diào)進(jìn)展的具體方法和工具，而針對不同的目的和需要，每種管理措施又以各種不同的具體方法出現(xiàn)，如平衡積分卡、KPI績效管理、目標(biāo)管理都屬于績效管理的一種方法，而學(xué)習(xí)型組織、團隊管理、項目管理等又同屬于組織建設(shè)的類別。當(dāng)企業(yè)從一種管控方法系統(tǒng)轉(zhuǎn)向另一種管控方法系統(tǒng)時，如何通過插件點的使用確保這種管理系統(tǒng)穩(wěn)妥、有效的轉(zhuǎn)換就是插件式管理的本質(zhì)與核心。而管理控制系統(tǒng)插件點的使用、變化和調(diào)整就是管理者實現(xiàn)管理升級的主要開關(guān)。目前管控系統(tǒng)常用的工具和方法主要包括以下方面的內(nèi)容。價值觀體系價值觀體系目前更多的是以企業(yè)文化的形式出現(xiàn)的，企業(yè)的價值觀體系通過界定企業(yè)各個方面的價值取向，在思想觀念上使人們的思維、思考以及行為有個統(tǒng)一的指導(dǎo)方向。企業(yè)不同的經(jīng)營理念、運營理念和組織理念，都會在企業(yè)文化中有具體的體現(xiàn)和表述，這管控方法作用的對象是職工的思想和觀念，通過思想和觀念的統(tǒng)一達(dá)到職工行為的統(tǒng)一。例如海爾價值觀定位—共同愿景進(jìn)入世界500強。海爾中國造，成為世界家電名牌，為國爭光。海爾國際化大家庭。例如海爾價值觀定位—國際化戰(zhàn)略讓海爾成為世界的海爾。國際化的海爾擁有生產(chǎn)中心、營銷中心和設(shè)計中心三位一體的結(jié)構(gòu)。讓當(dāng)?shù)厝擞蒙袭?dāng)?shù)氐暮柈a(chǎn)品。思維全球化，行動當(dāng)?shù)鼗?。?dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售；國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售；國外生產(chǎn)，國外銷售。這樣就從思想理念和整體定位上明確了海爾的發(fā)展定位，這是所有海爾人的奮斗和努力的方向。組織結(jié)構(gòu)通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與安排，用工作分工與協(xié)作的方法把職能方法組合與功能協(xié)同予以實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置包括崗位與崗位關(guān)系設(shè)置、編制設(shè)置、人員配置、部門組合等。為了實現(xiàn)相應(yīng)的功能和完成職能方法，不同的功能要求與職能方法要求需要不同的崗位設(shè)置、編制設(shè)置、人員配置等內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的形式可以是直線職能制，也可以是項目部制或者團隊的形式。作為一種有效的管控方法，任何一種組織形式應(yīng)與其所要實現(xiàn)的功能以及所處的環(huán)境相匹配。例如海爾的當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售；國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售；國外生產(chǎn)，國外銷售策略，使海爾在組織的布局上經(jīng)歷了國內(nèi)生產(chǎn)廠—國內(nèi)銷售部、國內(nèi)生產(chǎn)廠—國內(nèi)銷售部與國外銷售部、國內(nèi)生產(chǎn)廠與國外生產(chǎn)廠—國內(nèi)銷售部與國外銷售部三個發(fā)展的階段。目標(biāo)管理價值觀和組織設(shè)定之后，為了使個方面的工作在目標(biāo)和時間上保持一致，在管理上需要協(xié)同各個方面的目標(biāo)，這是功能協(xié)同最關(guān)鍵的和最主要的部分，因為功能以及功能狀態(tài)最終是以各種目標(biāo)來具體體現(xiàn)的，包括盈利目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、銷售目標(biāo)等。目標(biāo)協(xié)同主要在三個層面上展開，戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同、運營目標(biāo)協(xié)同和工作目標(biāo)協(xié)同。戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展定位層面是把各個工作協(xié)同起來，各項職能工作的目標(biāo)要符合和支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這樣運營層面的目標(biāo)就確定了，運營層面的目標(biāo)也就是各項職能工作的目標(biāo)，而工作目標(biāo)是用來實現(xiàn)和支撐職能目標(biāo)的。目標(biāo)的協(xié)同分為縱向支撐協(xié)同和橫向協(xié)作協(xié)同，縱向支撐協(xié)同是指工作目標(biāo)要符合職能目標(biāo)的需要，職能目標(biāo)要符合戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。橫向協(xié)同是指兩項或幾項工作目標(biāo)協(xié)同起來實現(xiàn)職能目標(biāo)，而兩項或幾項職能目標(biāo)協(xié)同起來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)協(xié)同與否的唯一判斷因素就是各項目標(biāo)對所需要功能的支撐與實現(xiàn)，目標(biāo)管理作為一種管控措施，其具體的工作包括目標(biāo)的協(xié)同化制定、目標(biāo)的監(jiān)督、目標(biāo)的調(diào)整等。而為了應(yīng)對不同的需要，發(fā)展除了KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡積分卡等具體的方法。例如海爾中國造，成為世界家電名牌，為國爭光的品牌目標(biāo)，使得海爾在廣告的投放數(shù)量、宣傳造勢方面要有相應(yīng)的目標(biāo)匹配。職責(zé)與職權(quán)設(shè)定了組織結(jié)構(gòu)之后，為明確崗位人員與各位工作之間的協(xié)作方式，需要明確每個崗位和人員的職責(zé)與職權(quán)。職責(zé)就是指職能與職位的責(zé)任，為了實現(xiàn)相應(yīng)的功能，這個職位的職能工作要承擔(dān)什么樣的責(zé)任；職權(quán)就是指職能與職位的權(quán)限，為了更好的開展工作以實現(xiàn)相應(yīng)的功能，這個職位的任職人員應(yīng)當(dāng)可以行使什么樣的權(quán)力。明確崗位職責(zé)與職權(quán)的方式可以是安排式與固定式兩種。安排式是根據(jù)上級崗位的需要臨時進(jìn)行安排和布置，而固定式是崗位和人員的職責(zé)與職權(quán)在一定的時間范圍內(nèi)是相對固定的，前者以口頭指派和工作任務(wù)單的形式體現(xiàn)，后者更多的是以崗位說明書的形式體現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程根據(jù)前面的論述，各職能要協(xié)同起來來完成某項（業(yè)務(wù)）功能，而崗位職責(zé)和權(quán)限確定了各個職能崗位和人員所需要開展的工作。在完成一項業(yè)務(wù)功能的過程中，需要各項并行協(xié)作或者上下游串聯(lián)協(xié)作的職能工作來配合完成，而這種功能完成的過程需要各職能工作和崗位在先后順序保證、完成時間保證、工作質(zhì)量保證予以界定和約定。為了更好的協(xié)調(diào)各個職能工作和職能崗位之間的工作，需要以流程的形式把各個崗位在功能實現(xiàn)過程中的定位和關(guān)系界定清楚。作業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)與行為規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)與職權(quán)以及流程通過協(xié)調(diào)的方式界定了職能崗位在完成業(yè)務(wù)功能中的合作關(guān)系。而作業(yè)規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)是確保職能方法實現(xiàn)功能的必要形式。為了實現(xiàn)所需要的功能，需要相應(yīng)的職能方法配合完成，而體現(xiàn)相應(yīng)的職能方法的就是作業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，當(dāng)企業(yè)要開展精益化生產(chǎn)的化，其中一個重要的方面是現(xiàn)場管理要實施5S（6S）管理，而現(xiàn)場管理這個職能工作在5S（6S）管控方法下，需要相應(yīng)的一套操作規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范來匹配和實現(xiàn)。而要實施全面成本管理的企業(yè)，相對于非全面成本管理的企業(yè)來講，需要在成本管理這項職能工作上有一套匹配的規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范來實現(xiàn)。這種規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范依循組織崗位的職責(zé)與職權(quán)以及流程要求分布在相應(yīng)崗位人員的工作中。7）人員任用“把合適的人放在合適的位置上”，這是企業(yè)管理當(dāng)中最常見也是最經(jīng)典的一句話，因為“用人”的確是企業(yè)管控系統(tǒng)中最為重要的一個方法。人是企業(yè)動力系統(tǒng)的關(guān)鍵構(gòu)成部分，人員任用的好壞直接影響了企業(yè)各項工作推進(jìn)開展的動力和成效。特別是高級人才的任用更是如此。動力系統(tǒng)是插件式管理重要的組成部分，插件式管理認(rèn)為，如果職工沒有足夠的工作動力和工作意愿，再好的方法和措施都是徒勞和無益的。在完美的措施和技術(shù)都將無法產(chǎn)生效果。而且如果用人不當(dāng)?shù)脑?，不僅不能達(dá)到希望的結(jié)果，反而會造成負(fù)面的影響。8）利益分配利益分配是企業(yè)管理協(xié)調(diào)非常重要和關(guān)鍵的一項內(nèi)容，是形成企業(yè)動力系統(tǒng)的核心部分。人們工作的目的是為了獲得生存和生活所需要的財富。但公正性和事業(yè)性等因素又很大程度上決定了利益分配的形式。在協(xié)同系統(tǒng)部分提及利益分配，主要是因為在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，利益分配和職能方法與管控方法的協(xié)調(diào)形式是緊密相連的，而且后者是前者的基礎(chǔ)和決定因素。9）硬件設(shè)置與安排企業(yè)在實施管控時，先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備是必不可少的，比如電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用就是最好的例子。另外生產(chǎn)設(shè)備以及計量器具的使用，也是企業(yè)做好管控、使各項工作按照希望的目標(biāo)發(fā)展的重要手段。上述九種方法是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，每種方法都有其自身的一套邏輯方法，而且其自身也是管控系統(tǒng)當(dāng)中的一個子系統(tǒng)。企業(yè)管理控制系統(tǒng)除了上述的九種管控方法外，還有三種用于日常工作的協(xié)調(diào)方法。由于企業(yè)各項工作所處的環(huán)境隨時會發(fā)生一些變化，因此職能工作的開展也要隨時應(yīng)對這些變化，而各個協(xié)作部分同時應(yīng)對這些變化以便能協(xié)同完成功能也更為重要。工作計劃日常工作控制與協(xié)調(diào)常用的方法之一是制定工作計劃。通過制定工作計劃，把各個方面的職能工作協(xié)調(diào)、統(tǒng)一起來。為了完成所需要的目標(biāo)，工作計劃中要確定每項工作的時間進(jìn)度與階段目標(biāo)的要求。工作計劃中同時要明確每項工作具體的負(fù)責(zé)人。制定工作計劃時，要根據(jù)最終功能目標(biāo)的時間要求，合理安排各相關(guān)的職能工作的先后順序，安排好并行職能工作與串聯(lián)職能工作的時間，確保在需要的時間點，各相關(guān)職能工作能夠同時完成，以確保下一步工作的開展。信息溝通與交流承擔(dān)企業(yè)各個職能工作的崗位和個人需要經(jīng)常的進(jìn)行溝通和聯(lián)絡(luò)，互通自己的工作進(jìn)展情況，使其他的合作成員了解彼此的工作情況，以進(jìn)行自我調(diào)整，確保各項工作的進(jìn)展能夠協(xié)調(diào)同步。企業(yè)內(nèi)部信息溝通與交流包括會議、通告、通知、網(wǎng)絡(luò)、電話、工作餐、私自交流、工作進(jìn)度表等形式。對于不同層面和不同職能工作的信息溝通與交流，可以采取不同的形式，也可以多種形式同時并用。經(jīng)營協(xié)調(diào)會、辦公會、班組晨會是比較常用的幾種形式。匯報—指揮在有了工作計劃和信息溝通與交流之后，日常工作協(xié)調(diào)的另一個方法是匯報—指揮。每一項職能工作在開展過程中會發(fā)生很多突發(fā)的事件，這些事件是在計劃制定時沒有預(yù)料到的情況。在這樣的情況下，就需要調(diào)整工作方式和某些職能工作來達(dá)到開始預(yù)定的目標(biāo)。但問題是，改變某些職能工作雖然能實現(xiàn)某個既定的目標(biāo)，卻同時可能破壞了其他的既定目標(biāo)或?qū)е缕渌募榷繕?biāo)無法完成。這樣就需要從更高層面的功能要求上來判斷如何取舍和選擇，這就需要由更高層級的崗位人員在更高的高度上來進(jìn)行。因此及時進(jìn)行工作的匯報并根據(jù)需要進(jìn)行判斷和指揮就顯得特別重要和必要。以上十二種方法是企業(yè)管控系統(tǒng)的主要構(gòu)成部分，通過上述的十二種方法，基本可以滿足對企業(yè)運作的有效管理和控制。但有了上述的管理控制方法系統(tǒng)是否就能做好所有的工作，當(dāng)然還要看是否由足夠的動力系統(tǒng)，特別是工作人員的能力，人員低下的工作能力會使職能方法無法充分的得以實施和完成，進(jìn)而影響職能工作的開展，也就無法完全徹底的實現(xiàn)相應(yīng)的功能。企業(yè)管理者運用企業(yè)管理控制系統(tǒng)和方法的目標(biāo)是確保企業(yè)的運行符合預(yù)定的要求和目標(biāo)。在實際的操作中，不同的管控方法發(fā)揮作用也有側(cè)重性。各管控方法在對動力系統(tǒng)和協(xié)作系統(tǒng)發(fā)揮作用的側(cè)重性方面如下表：管控方法目標(biāo)考核流程計劃利益分配企業(yè)文化動力系統(tǒng)●●●●協(xié)作系統(tǒng)●●●●第八節(jié)企業(yè)管理系統(tǒng)協(xié)同形式企業(yè)管理系統(tǒng)各部分和各單元之間的關(guān)系是“協(xié)同”關(guān)系，即為實現(xiàn)共同的功能而協(xié)作發(fā)揮作用。由于企業(yè)的功能是在管控系統(tǒng)的調(diào)控下，由協(xié)作系統(tǒng)各項職能的協(xié)同運作與動力系統(tǒng)的協(xié)同推動共同完成的。但一個重要的問題就是，在實現(xiàn)企業(yè)功能時，各項職能之間、管控方法之間以及管控方法與職能之間的協(xié)同方式。根據(jù)插件式管控方法的研究，各項職能工作在共同實現(xiàn)一項或者幾項功能時所采用的協(xié)同方式主要有以下幾種。上下游協(xié)同關(guān)系企業(yè)管理系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系第一種是上下游協(xié)同的關(guān)系，包括實現(xiàn)關(guān)系和前提關(guān)系兩種。實現(xiàn)關(guān)系的上下游職能與功能是方法和結(jié)果的關(guān)系，前者是方法，后者是結(jié)果，前者實現(xiàn)后者。如薪酬設(shè)計是激勵的上游、激勵是高積極性的上游；前提關(guān)系中，一些職能與功能是另一些職能與功能的前提，如采購是生產(chǎn)的前提、生產(chǎn)是物流的前提、物流是銷售的前提。生產(chǎn)中各個上下游工序之間也是前提關(guān)系。而工作分析是職務(wù)說明書的上游，職務(wù)說明書是崗位評價的上游、崗位評價是崗位價值薪酬體系的上游。從決定關(guān)系看，上下游協(xié)同關(guān)系中包括上游推動下游關(guān)系和下游要求拉動上游兩種方式。上游推動下游是指先有上游的職能工作成果，直接輸出到下游的職能工作中作為輸入，最終實現(xiàn)所希望的功能，如工作分析是職務(wù)說明書的上游，職務(wù)說明書是崗位評價的上游、崗位評價是崗位價值薪酬體系的上游就是這種關(guān)系。下游拉動上游關(guān)系是指在功能需求的基礎(chǔ)上，首先是根據(jù)開展下游職能工作的需要而對上游職能工作提出要求，根據(jù)這種要求再完成上游職能工作的設(shè)計與規(guī)劃。如訂單式銷售對訂單式生產(chǎn)的要求、以銷定產(chǎn)的關(guān)系、零庫存對生產(chǎn)安排的要求、低價競爭對低成本管理的要求等。如原料零庫存需要采購系統(tǒng)的精細(xì)化，但采購系統(tǒng)的精細(xì)化未必一定為了零庫存，也就是零庫存對精細(xì)化采購有要求，但精細(xì)化采購對零庫存沒有必然的推動作用，但采購數(shù)量的增加必然推動相應(yīng)庫存職能的調(diào)整。上下游協(xié)同關(guān)系中，各項職能對完成功能所發(fā)揮的作用是不一樣的，比如對于控制機械加工的成本來講，技術(shù)設(shè)計環(huán)節(jié)與加工下料環(huán)節(jié)作用是不一樣的，技術(shù)設(shè)計環(huán)節(jié)可以從標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范上一勞永逸的解決材料的浪費，而加工下料環(huán)節(jié)，只要按照技術(shù)的設(shè)計加工就可以了。而如果技術(shù)設(shè)計環(huán)節(jié)規(guī)劃不好，則在下料環(huán)節(jié)要減少材料浪費的話就需要加工工人有很強的責(zé)任心和下料技巧。2、并行協(xié)同實現(xiàn)功能關(guān)系相對于上面闡述的上下游協(xié)同關(guān)系，職能工作另外一種協(xié)調(diào)方式為并行協(xié)同實現(xiàn)功能關(guān)系，既幾項職能同時發(fā)揮作用，共同完成一項或者幾項功能，如績效考核、薪酬體系、人才選用等共同完成激勵功能，同時績效考核也為人才選用提供支持和依據(jù)，但是人才選用的支持和依據(jù)不僅僅只有績效考核，還有民主評議等方式。而設(shè)備管理、物資采購、工藝編制等職能工作協(xié)同保證生產(chǎn)功能的實現(xiàn)。3、不變基礎(chǔ)決定關(guān)系職能工作間的第三種協(xié)調(diào)關(guān)系是不變基礎(chǔ)決定關(guān)系，既某項職能工作的狀態(tài)由于外部的、內(nèi)部的、客觀的、主觀的等各種因素均處于一種不可變化和調(diào)整的狀態(tài)，因而也無法在實現(xiàn)某類功能時進(jìn)行調(diào)整和變化來發(fā)揮自己的作用。因此這種職能工作的狀態(tài)決定了其他職能工作的開展或者是影響了所希望功能的實現(xiàn)。4、企業(yè)管理系統(tǒng)協(xié)同的模式前面闡述的十二種企業(yè)管理控制方法組成了企業(yè)管理控制系統(tǒng)。但這個系統(tǒng)是如何協(xié)調(diào)企業(yè)的各項工作和職能的，他們彼此之間是什么關(guān)系、是怎樣彼此互動的，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)是怎樣演變和互動的，這是企業(yè)插件式管理能夠有效開展的一個關(guān)鍵。企業(yè)的管理系統(tǒng)作用的協(xié)同是以實現(xiàn)功能為目標(biāo)、職能方法合理組合為前提下，通過管理控制系統(tǒng)對各種職能進(jìn)行相應(yīng)的定位和匹配。因此首先是企業(yè)各項運營功能的協(xié)同來實現(xiàn)更高一級的功能，最終實現(xiàn)企業(yè)的盈利和發(fā)展；其次是職能方法的協(xié)同組合，通過職能方法的協(xié)同組合實現(xiàn)相應(yīng)的功能；最后是通過在管理控制系統(tǒng)完成管理系統(tǒng)各部分間的定位和匹配。在企業(yè)管理系統(tǒng)中，有些職能方法只影響了一項功能或者其他的職能工作，而有的職能方法卻對多項功能或者多項其他的職能工作產(chǎn)生影響。同時，為了實現(xiàn)一項功能，可能需要一項職能方法就可以了，但也有可能需要多種職能方法組合起來才能完成。進(jìn)而也需要與該職能方法相應(yīng)的管理控制方法進(jìn)行匹配。由于這種多關(guān)聯(lián)的影響和決定關(guān)系，當(dāng)功能需求發(fā)生變化時，可能需要一種或多種職能方法以及對應(yīng)的管理控制方法予以調(diào)整。同時一項職能方法與對應(yīng)的管理控制方法進(jìn)行調(diào)整時，可能會導(dǎo)致一項或者多項功能的調(diào)整和變化。所以在實現(xiàn)某項功能時可能會需要某項職能工作的變化，但是該職能工作的變化卻影響到了我們不希望變化的其他功能?；蛘呶覀冋也坏阶銐虻穆毮芄ぷ骱头椒▉韺崿F(xiàn)所需要的功能。這就是企業(yè)管理系統(tǒng)復(fù)雜的主要原因。職能工作方法與功能之間的影響關(guān)系如下示意圖：職能職能方法1職能方法2職能方法3管理方法4職能方法5功能4功能3功能1功能2管控方法1管控方法2管控方法2職能方法1管控方法1管控方法1管控方法管控方法系統(tǒng)的設(shè)定與設(shè)置企業(yè)管理系統(tǒng)就是通過功能、職能工作、管控方法三個層面的要素，以上下游串聯(lián)、并行協(xié)同、不變基礎(chǔ)決定關(guān)系和多對一、一對多、多對多、一對一的方式形成整個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)與互動結(jié)構(gòu)。在機械加工企業(yè)，對技術(shù)工作的管理要滿足一下幾個方面的要求，一是技術(shù)設(shè)計保證生產(chǎn)用料利用率最高、新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度最快、產(chǎn)品開發(fā)市場接受度最高、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝最好、質(zhì)量最高，所以一個技術(shù)的職能工作要同時滿足眾多的功能，這也是管理系統(tǒng)性的另一個表現(xiàn)。而這種聯(lián)絡(luò)方式導(dǎo)致了管理系統(tǒng)的聯(lián)動變化。這種變化一是為了達(dá)到“實現(xiàn)作用”，既管理控制方法調(diào)控職能方法，職能方法實現(xiàn)功能。二是為了確保“匹配關(guān)系”，既為了確保功能，一種職能方法和管理控制方法的變化必須有其他相應(yīng)的職能方法和管理控制方法的匹配。5.企業(yè)管理系統(tǒng)協(xié)同的狀態(tài)企業(yè)管理系統(tǒng)各個職能對功能或者其他職能影響的狀態(tài)根據(jù)必要性可以分為功能必須型和功能強化型。功能必須型就是指對于所希望的功能來講這項職能以及方法是不可或缺的、是必須的，缺少了就沒有相應(yīng)的功能實現(xiàn)，比如崗位價值評估是實行崗位價值薪酬體系的必要前提，標(biāo)準(zhǔn)化是精益生產(chǎn)的必要前提，廣告宣傳是品牌快速構(gòu)建的必要前提。功能強化式是指對于所希望的功能來講，該項職能工作以及相應(yīng)的方法不是具有決定作用的（單純的有無關(guān)系），而是只能在一定程度上影響功能實現(xiàn)的大小和效果的好壞。比如銷量的增加必然引起生產(chǎn)和運輸?shù)脑黾?、但未必?dǎo)致庫存的增加，職業(yè)生涯規(guī)劃能提高人員的積極性，但卻不是最重要的和最必須的。對于每個企業(yè)來講，都希望其整體運作處于最佳狀態(tài)下，這就要求企業(yè)的各個方面都達(dá)到最好，成本要最低、速度要最快、浪費要最少、人員積極性最高、事故要最少。當(dāng)然這種追求職能是理想的狀態(tài)，由于企業(yè)的各種功能之間存在著對立關(guān)系，所以大部分企業(yè)的大部分時間都是在尋找最符合自己需求的功能狀態(tài)組合，比如要求質(zhì)量最高，可能會在速度和成本方面做些讓步，而要求成本最低的話，就要在質(zhì)量方面做些讓步。因此為了滿足不同時期對不同功能狀態(tài)組合的需要，企業(yè)的職能方法和管控方法要經(jīng)常的處于變動與調(diào)整當(dāng)中。在調(diào)整過程中要根據(jù)職能方法對所需功能的作用和影響關(guān)系，來確定管理系統(tǒng)調(diào)整的狀態(tài)。另外，由于職能方法和管控方法之間這種系統(tǒng)的互動關(guān)系，導(dǎo)致其調(diào)整會變得比較復(fù)雜和難以處理，因而在進(jìn)行職能方法和管控方法調(diào)整時要進(jìn)行系統(tǒng)的選擇和設(shè)計，避免出現(xiàn)“造成的問題比解決的問題還多的情況”，插件式管理的目的也正是針對這一需求而來的。如某叉車生產(chǎn)企業(yè)，希望通過降低原材料的浪費來降低成本（當(dāng)然除此之外還有降低在制品庫存、提高發(fā)貨頻次等方法），這其中有以下的幾個環(huán)節(jié)：采購技術(shù)設(shè)計生產(chǎn)下料通過采購環(huán)節(jié)降低成本主要的是降低原材料采購價格，但是由于原材料普遍上漲、而該企業(yè)的規(guī)模又不夠大，所以很難實現(xiàn)成本的降低。通過技術(shù)的設(shè)計可以減少企業(yè)生產(chǎn)過程中原材料邊角料的數(shù)量，提高原材料的利用率，但是由于機械加工的設(shè)計需要保證一定的安全系數(shù)，所以按照國家標(biāo)準(zhǔn)或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計上不敢過于嚴(yán)格要求。那關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就在生產(chǎn)下料了，就是生產(chǎn)的下料在技術(shù)設(shè)計的基礎(chǔ)上能否合理的使用和利用企業(yè)的原材料。在沒有技術(shù)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)約束的前提下，只能通過激勵的方法使生產(chǎn)下料人員提高原材料的利用率。而這種激勵涉及到下料人員的組織定位，其管轄權(quán)是在車間主任指揮下還是作為獨立的部門向財務(wù)匯報工作，都會影響其對“提高原材料利用率”這一功能定位的實現(xiàn)。6、企業(yè)管理系統(tǒng)的變化都是連鎖變化如前所述，企業(yè)管理系統(tǒng)是由動力系統(tǒng)、職能協(xié)作系統(tǒng)和管控系統(tǒng)組成的協(xié)同實現(xiàn)功能的系統(tǒng)。功能系統(tǒng)的需要是前提，功能系統(tǒng)的需要決定了要采取什么樣的職能方法組合來予以保證。而職能方法選擇的最終實現(xiàn)是管理者通過管理系統(tǒng)的十二種方法當(dāng)中的一種或幾種來達(dá)到的。因而企業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)定是通過管控方法實現(xiàn)職能方法、進(jìn)而實現(xiàn)功能的需求。由于管控方法與職能方法以及企業(yè)各功能之間的聯(lián)系和互動關(guān)系，因而一項管控方法或者職能方法的變化會引起相關(guān)的很多職能方法和功能的變化，其中有些變化是人們所希望的，而有些是人們不希望但卻一定會發(fā)生的。一女士參加拓展訓(xùn)練后感覺不錯，為了教育8歲的女兒，就花錢報名讓女兒參加拓展訓(xùn)練。結(jié)果是適得其反，女兒訓(xùn)練完回家后大嫌媽媽對她不夠好，甚至聲稱和媽媽斷絕關(guān)系。原因在于，一個8歲的小女孩參加拓展訓(xùn)練，幾十個大人怕她碰著、摔著，對她關(guān)心照顧的無微不至，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了媽媽的日常表現(xiàn)，使得小女孩發(fā)現(xiàn)原來別人可以對自己這么好，所以產(chǎn)生了媽媽對自己不夠好的想法和看法。分析這其中的道理，就是由于媽媽是以自己參加拓展訓(xùn)練的系統(tǒng)環(huán)境來看待女兒參加的系統(tǒng)環(huán)境的，卻沒有想到的是，因為是8歲的女兒參加，所以導(dǎo)致了拓展訓(xùn)練的某個系統(tǒng)因素發(fā)生了變化，就是幾十個大人對小女孩的關(guān)照，這是任何大人無法得到的。因為參與者的變化（從大人到小女孩），導(dǎo)致拓展訓(xùn)練系統(tǒng)因素發(fā)生變化—從平等參與到特殊關(guān)照，最終導(dǎo)致結(jié)果的不同—良好的體會到埋怨的產(chǎn)生。以上的例子說明了系統(tǒng)中一個因素的變化會導(dǎo)致其他系統(tǒng)因素的變化。而人們在企業(yè)管理當(dāng)中，往往是以企業(yè)現(xiàn)有環(huán)境的固定不變來考慮問題和采取措施的，但事實是企業(yè)的環(huán)境因素會根據(jù)管理者采取的措施發(fā)生變化，所以最終往往得不到管理者所希望的結(jié)果。同樣，為適應(yīng)企業(yè)某項功能的需要而對一種或多種職能方法與管控方法進(jìn)行變更或變換時，雖然實現(xiàn)了所希望的功能，但同時也必然引起其他關(guān)聯(lián)功能的變化，而這種變化未必是我們所希望的。另外，由于企業(yè)管理系統(tǒng)中彼此之間復(fù)雜的影響、決定關(guān)聯(lián)關(guān)系，當(dāng)我們希望同時實現(xiàn)多項功能的變化與變更時，如何選擇多種合適的職能方法和管控方法來達(dá)到所希望的目標(biāo)，也是一個很大的挑戰(zhàn)，因為很多人根本不知道或者不了解企業(yè)管理系統(tǒng)中各項功能、職能方法和管控方法之間的系統(tǒng)互動關(guān)系。企業(yè)管理系統(tǒng)中各項功能、職能方法和管控方法之間的系統(tǒng)互動關(guān)系分為以下幾種情況。1）縱向的單項、單級影響關(guān)系縱向的單項、單級影響關(guān)系是指某項職能方法和管控方法的變動與更換只影響最直接關(guān)聯(lián)的一項企業(yè)功能的調(diào)整，既不導(dǎo)致其他職能方法和管控方法的變化，也不導(dǎo)致更多的企業(yè)功能的變化。如企業(yè)為了做好陳列而在商場銷售展臺上產(chǎn)品擺放位置的變化直接影響的就是消費者的第一視及率這一促銷功能，并不會對價格、銷量等產(chǎn)生直接的影響，相反POP宣傳頁的變化就要符合產(chǎn)品的很多內(nèi)容需要—包括產(chǎn)品包裝，要保持一致。同樣，財務(wù)部門對成本情況的詳細(xì)分析提高了為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策的服務(wù)功能，也不會影響其他工作按照原來的模式開展，但是當(dāng)企業(yè)導(dǎo)入以市場價格競爭為基礎(chǔ)的成本倒推法時，整個企業(yè)的成本管理模式就要發(fā)生系統(tǒng)而且重大的變化。為了實現(xiàn)滿足生產(chǎn)前提下庫存成本的最低，原料與成品的即時配送又是必須的，為了保證運輸車輛隨時待命，高的運價就是必須的了。簡單的影響關(guān)系這種情況在企業(yè)管理與運行當(dāng)中并不多見，但現(xiàn)實的工作中，卻有很多企業(yè)和人員在處理和解決企業(yè)問題所時必然秉持的一種前提。很多人員在解決企業(yè)的問題時僅僅看到了自己想解決的問題，而沒有注意到因此而帶來的新問題是什么，更沒注意會造成什么樣的影響。2）縱向的多項、多級影響關(guān)系縱向的多項、多級影響關(guān)系主要是指某項職能方法和管控方法的變化與變更不僅僅會對一項功能產(chǎn)生影響，而是同時會對多項功能產(chǎn)生影響，同時所影響的功能也會順延對其他的功能產(chǎn)生影響，既形成對多種不同層級的功能產(chǎn)生影響或者導(dǎo)致變化。如企業(yè)為了開展目標(biāo)管理而實施績效考核這種管控方法時，會同時對業(yè)績監(jiān)督、人才激勵、運營審計等多種績效管理的企業(yè)功能產(chǎn)生相關(guān)的局部作用和影響。而人才激勵和業(yè)績監(jiān)督又進(jìn)而同時對企業(yè)的業(yè)績保證功能產(chǎn)生相應(yīng)的影響。再如當(dāng)企業(yè)為了提高設(shè)備的維護(hù)水平而實施以點檢為核心的TPM設(shè)備管理時，會帶來設(shè)備故障的減少、壽命的延長、運轉(zhuǎn)的順暢等多種效果，進(jìn)而會對生產(chǎn)的良性協(xié)調(diào)產(chǎn)生影響，再進(jìn)而會在一定程度上對訂單交期的保證、在制品庫存的降低、廢品率的降低產(chǎn)生好的影響，更進(jìn)而提高客戶的滿意度并提高企業(yè)的收益。如果要想達(dá)到更好的效果，則需要工藝改造、生產(chǎn)流程等方面的全面改造和配合。3）橫向的連帶、多級影響關(guān)系橫向的連帶、多級影響關(guān)系主要是指某項職能方法與管控方法的變化與變更，會導(dǎo)致其他的職能方法和管控方法的變化與變更，進(jìn)而影響更多的功能發(fā)生變化。職能方法和管控方法之間的這種相互影響，一種情況是對于共同實現(xiàn)某項功能的職能方法和管控方法，當(dāng)其中一項或幾項發(fā)生變化時，為了繼續(xù)維持原有的功能，與之相關(guān)聯(lián)其他的職能方法和管控方法要發(fā)生相應(yīng)的變化。如為了在滿足客戶需求訂單式生產(chǎn)的前提下最大程度的發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的功效，生產(chǎn)的快速換模是必須的。而快速換模對模具管理的要求發(fā)生了變化，其中模具的保管和存放就需要相應(yīng)的變化，而為了保證模具的安全性，模具存放點和方式就需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變更。另一種情況是為了滿足所需的功能而改變某項職能方法和管控方法時，所改變的職能方法和管控方法要導(dǎo)致相關(guān)聯(lián)的方法產(chǎn)生變化，這種變化不是為了滿足功能的需要，而是后者是在前者的基礎(chǔ)上建立起來的。如果消費品制造企業(yè)銷售上采取終端渠道精耕策略時，行銷員對銷售終端有計劃的頻繁拜訪是必然的方法選擇，這樣的方法選擇決定了對行銷員的客戶滿意度管理要從對大經(jīng)銷商的合作關(guān)系管理轉(zhuǎn)向?qū)α闶劢K端鋪貨率的調(diào)查與管理。4）網(wǎng)狀的多向、多級影響關(guān)系網(wǎng)狀的多向、多級影響關(guān)系指一種職能方法和管控方法的變化會帶動或?qū)е卤姸嗟墓δ堋⒙毮芊椒ê凸芸胤椒ǖ淖兓?，這種變化同時包含了上述的幾種變化方式。如崗位職責(zé)的變化，既要要影響到績效考核、崗位薪酬、業(yè)務(wù)流程等職能方法和管控方法的變化，同時可能還要影響到組織結(jié)構(gòu)等的布局，如果是市場部策劃崗位的職責(zé)變化，還要影響到市場策劃功能的變化，而生產(chǎn)調(diào)度的職責(zé)變化也同時影響到生產(chǎn)協(xié)調(diào)功能的變化。再如發(fā)貨時間和頻率的調(diào)整要和生產(chǎn)計劃安排、成品庫存、客戶貨物接收發(fā)生相應(yīng)的連鎖調(diào)整，最終影響到客戶的產(chǎn)品交期，但與此同時生產(chǎn)計劃安排的變化卻同時影響到采購等因素。5）企業(yè)管理系統(tǒng)連鎖變化的利弊對于企業(yè)管理系統(tǒng)的哪一部分發(fā)生什么樣的變化和調(diào)整，作為管理者和操作者在主觀上是可以操控的，管理者可以根據(jù)自己的意愿采取什么樣的管理和運作方式。但由于企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)在的規(guī)律，如果管理者不是根據(jù)協(xié)同完成功能的需要強行的將某些部分進(jìn)行變更、某些部分不進(jìn)行變更，結(jié)果將是運作匹配上得不到所希望的功能。因此企業(yè)管理系統(tǒng)發(fā)生連鎖變化，首先是為了協(xié)同完成所需要的功能而必須協(xié)同變化。如果不能形成協(xié)同的連鎖變化，則所需要的功能標(biāo)準(zhǔn)將會打折扣甚至根本無法實現(xiàn)?，F(xiàn)實中我們常常希望通過多種職能方法和管控方法的變化實現(xiàn)多種功能的提升和優(yōu)化，所以我們常做的是將多種職能方法和管控方法不斷的調(diào)整，使其協(xié)同實現(xiàn)多項功能。第九節(jié)企業(yè)管理系統(tǒng)的插件式認(rèn)知企業(yè)管理作為一個系統(tǒng)，其變化都是聯(lián)動和互動的。在企業(yè)管理系統(tǒng)升級和優(yōu)化的過程中，我們優(yōu)勢需要這種連鎖變化以達(dá)到牽一發(fā)而動全身的效果，但有時候我們只想對局部進(jìn)行改進(jìn)，并不希望這種連鎖變化的發(fā)生。問題是，我們的控制力有多大。為了提高和確保我們對管理系統(tǒng)變化的控制能力和技巧，需要對企業(yè)管理系統(tǒng)的變化特點和方式進(jìn)行深入的和有針對性的認(rèn)識和分析，這就是企業(yè)管理系統(tǒng)的插件化認(rèn)知，既通過系統(tǒng)深入的分析，找出可以更好的實現(xiàn)我們對管理系統(tǒng)升級控制的插件點，進(jìn)而對企業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和變更。尋找企業(yè)管理系統(tǒng)的插件點，首先要研究清楚企業(yè)管理系統(tǒng)的連接點。管理系統(tǒng)的連接點及性質(zhì)管理系統(tǒng)的連接點是指管理系統(tǒng)中按照前面所述的變化模式和要求（方法掌控性、職能保證性、功能匹配性），其自身的變化能夠直接導(dǎo)致兩個以上、間接導(dǎo)致五個以上職能方法和管控方法變化的管理點和職能點，因為這樣的點具有了銜接和連帶的作用，即可稱為企業(yè)管理系統(tǒng)的連接點。而插件點是指可以是我們更好控制企業(yè)管理系統(tǒng)升級目標(biāo)的連接點。對于一個企業(yè)管理系統(tǒng)來講，連接點是相對固定的，只會因為企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式等而有所不同，就象ERP有其相對固定的框架一樣。但不同的管理系統(tǒng)之間連接點也并不完全一樣。插件點是根據(jù)管理系統(tǒng)升級的目標(biāo)、范圍和程度來確定，生產(chǎn)管理系統(tǒng)的連接點在財務(wù)管理系統(tǒng)升級中一般就不會成為插件點，而財務(wù)管理系統(tǒng)中稅務(wù)管理分系統(tǒng)的連接點在成本管理系統(tǒng)升級中一般也不會成為插件點。管理系統(tǒng)的連接點分為協(xié)作系統(tǒng)的連接點和動力系統(tǒng)的連接點。協(xié)作系統(tǒng)連接點是指和協(xié)作系統(tǒng)的多個職能方法和管控方法相關(guān)聯(lián)，其自身變化能夠引起協(xié)作系統(tǒng)多個多個職能方法和管控方法連鎖變化的職能方法和管控方法。協(xié)作系統(tǒng)連接點依據(jù)其影響層級的范圍以及在連續(xù)兩級影響關(guān)系內(nèi)能導(dǎo)致變化的職能方法和管控方法的數(shù)量，可以按照以下方式進(jìn)行分類：影響范圍（二級）自我變動方式4個以內(nèi)5-8個8個以上備注一級二級三級動力系統(tǒng)的連接點與協(xié)作系統(tǒng)的連接點內(nèi)涵上有所不同。是指對協(xié)作系統(tǒng)的運作（包括變化）起到關(guān)鍵推動作用和協(xié)調(diào)作用的人。動力系統(tǒng)連接點根據(jù)其所發(fā)揮的作用、影響的范圍以及作用的力度可以按照以下方式進(jìn)行分類：影響力度影響范圍職權(quán)軟權(quán)威執(zhí)著性具體性全公司一項職能多項職能而企業(yè)管理系統(tǒng)提升的插件點既可以是協(xié)作系統(tǒng)中的職能方法和管控方法，也可以是動力系統(tǒng)中的崗位、個人或者團隊。管理系統(tǒng)連接點與管理系統(tǒng)升級企業(yè)管理系統(tǒng)的升級，其本質(zhì)是通過管控方法的變化推動職能方法系統(tǒng)的升級和企業(yè)功能系統(tǒng)的升級。在企業(yè)功能系統(tǒng)（整體或局部）升級和調(diào)整的要求下，就要求保證其實現(xiàn)的相應(yīng)職能方法系統(tǒng)和管理控制方法系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的變化和升級，通過管理控制方法升級實現(xiàn)職能方法升級，通過職能方法升級實現(xiàn)企業(yè)功能升級。一項企業(yè)管理系統(tǒng)升級工作中必然包含了很多具體的內(nèi)容，而在所有需要升級的內(nèi)容中必然包含多個系統(tǒng)連接點。由于企業(yè)管理系統(tǒng)在原來的狀態(tài)升級到一個新的狀態(tài)時，要在人員技能、人員理念、作業(yè)程序、工作方法、職權(quán)分工、工具設(shè)備、聯(lián)絡(luò)關(guān)系等很多方面進(jìn)行變更和變換，有些時候會涉及很大的范圍，這個變化和變換要經(jīng)過一定的時間和適應(yīng)才能完成。在進(jìn)行變化和變換時最大的難題是如何在變換的過