中層管理者向下、向中及向上管理

《中層管理者向下.向中及向上管理》—從法到實踐一^課程背景：在向下管理中，管理學(xué)和管理教育中存在著諸多誤區(qū)，這些錯誤涉及到一些重要的管理領(lǐng)域，如權(quán)術(shù)與管理、從中國傳統(tǒng)文化中能學(xué)到真正的管理嗎、動機與管理風(fēng)格、心理學(xué)在管理中有作用，這些都會引起我們的深思與爭論。本課程的目的之一就是要揭露這些問題，以便更好的管理下屬。獨善其身者，難成大事，所以要協(xié)作。但為什么一件事情由一個部門主導(dǎo)一個部門配合就沒人配合？部門間的交叉與重疊如處理？如挖掘跨部門溝通問題的根源如提升跨部門溝通的能力？這就需要我們進行橫向管理。每一個人都不是天生管理者，每一個人都一定會有做下屬的經(jīng)歷。而最常見的是,我們要同時扮演著上司與下屬的雙重角色。很多員工都在抱怨上司如如不體恤自己，如如摳門等等，卻從未想過如做下屬，如向上管理。 時間：2天（12小時）—^課堂形式：學(xué)員分組，4-6組—^課程設(shè)計：■第一部分、角色認知■第二部分、向下管理■第三部分、橫向管理■第四部分、向上管理—^課程目標：管理，尤其是現(xiàn)代知識經(jīng)濟與互聯(lián)網(wǎng)時代的管理，更講究其技術(shù)性，用以前被管理的法，現(xiàn)在拿來管理部署，已經(jīng)證明是效果甚微的，尤其是面對新業(yè)務(wù)與新問題，必須要做出調(diào)整，從管理者的自我管理，管理者的團隊管理與工作管理三面，系統(tǒng)化提升管理向下管理技能。通過本課程的學(xué)習(xí)您掌握橫向管理的原理和目的、提升橫向管理及溝通技能；了解跨部門協(xié)作的要素和原則，學(xué)習(xí)成功企業(yè)溝協(xié)作系搭建模式掌握跨部門協(xié)作的解決法，減少沖突，增進合作。通過本次培訓(xùn)，我們會了解做為一個優(yōu)秀的下屬，你要III頁應(yīng)上司的習(xí)性，了解上司的期待，交出他想要的結(jié)果，讓他信得過你的人品。同時，你還要加強自身的能力修煉，正確的輔佐上司，協(xié)助他升遷，你工作才可以順風(fēng)順水。—^課程對象：各部門經(jīng)理、主管、各級中層管理人員、新提拔的、從專業(yè)人才轉(zhuǎn)型到管理的、晉升到中層管理以及其它預(yù)備管理人員。^課程大綱：^第一部分、角色認知國第一章.管理者的角色功能一、承上承擔(dān)單位職責(zé)達成組織目標執(zhí)行上司的指示一、啟下做好組織的管理帶領(lǐng)團隊達成任務(wù)使各項資源充分有效發(fā)揮三、平行間服務(wù)控制國第二章、作為下屬的管理者一、 下屬干部常犯的錯誤民意代表只代表個人意見角色錯位二、 下屬干部的四項準則國第三章、作為同事的管理者一、同事之間最常見的做法同事就是我的部客戶案例解析：服務(wù)是一種態(tài)度，也是一種技巧第四章，作為上司的管理者一、常見的角色誤區(qū)業(yè)務(wù)員教父官僚思想二、上司的角色回歸案例解析：阿東的案例研討角色轉(zhuǎn)換過程中的注意事項^第二部分.向下管理國第一章、團隊驅(qū)動與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)團隊的過程就像醫(yī)生看病人的過程一樣，先診斷，后開，本章將談到了如診斷團隊的發(fā)展階段，根據(jù)團隊發(fā)展的不同階段，可以采取不同的管理式。一、 團隊再認識1、 企業(yè)中的常見破壞團隊的行為2、 團隊建設(shè)的一些致命傷視頻案例：漢武大帝之寶刀傷手-看團隊中破壞性最大的人3、 高績效團隊的特征舌L燉西游：戲說西游人物，唐僧空話連篇，八戒好吃懶做、悟空逞強好勝、沙僧愚鈍僵化解析團隊的角色互補4、 西點軍規(guī)關(guān)于團隊的篇章5、 三種團隊模型互動環(huán)節(jié)：從足球場看高績效團隊的特征二、 團隊發(fā)展階段及領(lǐng)導(dǎo)1、成立期的行為特征及管理＞團隊的啟動工作案例分析：請就如下六項啟動工作進行排序＞同化會議上5個關(guān)鍵問題：＞如分配任務(wù)視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優(yōu)點和不足＞成立期的工作重點：融入為首！2、 動蕩期行為特征及管理＞幫助團隊返回正軌＞動蕩階段的沖突如處理視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理式＞動蕩期的工作重點：規(guī)為根3、 穩(wěn)定期團隊行為特征及管理＞團隊完全從"我們"角度思考，并開始真心合作及改善流程。＞團隊最初制定的流程或原則可能需要提煉以更準確地適應(yīng)工作需要。穩(wěn)定期的工作重點：文化為魂！4、 高產(chǎn)期團隊行為特征及管理＞高產(chǎn)期團隊的維護：變革之路！國第二章、影響力與領(lǐng)導(dǎo)力本課程是根據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中的各種理論淬煉而成，以工作行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導(dǎo)出了一套領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的理論。本章的理念是領(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者的任領(lǐng)導(dǎo)模式皆根據(jù)跟隨者的行為表現(xiàn)而定，而非根據(jù)對的思維作猜測或根據(jù)傳言下定論。總之，對的行為才是領(lǐng)導(dǎo)模式施行的根據(jù)。一、認識領(lǐng)導(dǎo)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力道格拉斯理論X理論和Y理論早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩種風(fēng)格的人物代表互動環(huán)節(jié)：請根據(jù)自己的經(jīng)驗，列出民主或獨裁的領(lǐng)導(dǎo)在實施管理時的行為二、 領(lǐng)導(dǎo)與影響領(lǐng)導(dǎo)者擁有以下五種權(quán)力：法定權(quán)力、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)力、典權(quán)力視頻案例解析：康熙大帝-培公獲取領(lǐng)導(dǎo)力的過程三、 領(lǐng)導(dǎo)與團隊1、 識別追隨者的兩個尺度＞生產(chǎn)力＞士氣2、 團隊領(lǐng)導(dǎo)的兩種行為3、 四個不同階段的四種團隊領(lǐng)導(dǎo)法＞第一種領(lǐng)導(dǎo)式——命令式＞第二種領(lǐng)導(dǎo)式——練式＞第三種領(lǐng)導(dǎo)式——支持式＞第四種領(lǐng)導(dǎo)式一授權(quán)式情景演練：學(xué)員角色扮演，實演四種領(lǐng)導(dǎo)式的溝通要點國第三章,目標管理四原則面臨著紛繁復(fù)雜的各種事務(wù)，要想管理好一家公司，一個部門，應(yīng)該怎么做。接下來我們要講的不是關(guān)于一些成功公司經(jīng)典案例片斷，我們將通過完整的案例和演練來了解如提高你的工作效率，也就是如做。原則一、制定最重要的目標1、 對好點子說"不"2、 確定你最重要的目標＞來自于日常事務(wù)之的＞來自于日常事務(wù)之外的3、 目標設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系4、 實施步驟＞第一步：考慮各種可能＞第二步：按影響力排序＞第三步：測試最棒的幾個想法＞第四步：定義最重要目標案例解析：明團隊如得出最重要的目標互動環(huán)節(jié)：制定本單位最重要的目標二、 原則二、關(guān)注引領(lǐng)性指標及計劃1、 最重要目標產(chǎn)出源在哪里？2、 滯后性指標和引領(lǐng)性指標3、 如找到引領(lǐng)性指標4、 如跟蹤引領(lǐng)性指標的數(shù)據(jù)案例解析：明團隊的引領(lǐng)性指標跟蹤5、 實施步驟＞第一步：考慮各種可能＞第二步：按影響力排序＞第三步：測試幾個最好的注意＞第四步：定義引領(lǐng)性指標＞制定一個科學(xué)的計劃案例解析：明活動團隊如找到引領(lǐng)性指標＞第五步、制定一個合理的計劃互動環(huán)節(jié)：制定本單位最重要的引領(lǐng)性指標及計劃三、 原則三、建立激勵性計分表1、 教練型記分表與選手型記分表2、 記分表就是一個目標視覺化的過程3、 運用計分表＞第一步：選定主題趨勢線、速度表、柱狀圖、現(xiàn)場圖＞第二步：設(shè)計計分表＞第三步：建立記分表＞第四步：保持更新案例解析：明活動團隊記分表建立過程四、 原則四、建立規(guī)律問責(zé)機制1、 最重要的目標會議兩原則＞最重要的目標會議應(yīng)該在每的同一天的同一時間召開。＞永遠不要把日常事務(wù)帶到最重要的目標會議中來。2、 最重要的目標會議的容＞問責(zé)：匯報計劃完成情況＞回顧記分表：尋找成功和不足＞計劃：清除障礙，做出新計劃互動環(huán)節(jié)：明活動團隊例會問責(zé)過程S第三部分、橫向管理國第一章、橫向管理基1、橫向管理的障礙＞組織分工不明確＞各部門目標存在差異＞不容忽視的"部門墻"＞客觀存在的個體差異＞溝通能力與技巧問題＞橫向溝通機制不健全＞企業(yè)良好的溝通文化未形成案例分析：兩份報告的困惑2、 橫向管理的六項基礎(chǔ)3、 橫向管理應(yīng)具備的態(tài)度4、 橫向管理常見的五心困境＞雙贏心困境＞投資心困境＞責(zé)任心困境＞同理心困境＞大局心困境國第二章、橫向管理的溝通技巧1、 溝通步驟注意—了解—接受—行動案例判斷：根據(jù)圖片判斷受話是否對你講的容注意了。2、 溝通的73855原則3、 橫向溝通的三要決＞表達-精確-簡單-標準化＞受話-傾聽-重復(fù)要點-確認4、 橫向溝通的說服技巧案例討論：焦點對外的式5、 面對沖突＞先認同、再解釋、避免爭鋒＞雙在爭執(zhí)時應(yīng)把焦點放在問題上。＞沖突管理的五種模式國第三章、橫向管理的機制1、協(xié)作的狀態(tài)齊心協(xié)力-各自為戰(zhàn)一抵觸對抗一眾志成城互動環(huán)節(jié)：八一個的運算法看跨部門協(xié)作2、 橫向協(xié)作的四類關(guān)系＞服務(wù)協(xié)作＞指導(dǎo)協(xié)作＞管控協(xié)作＞情感協(xié)作3、 服務(wù)協(xié)作現(xiàn)狀及解決之道＞建立部客戶的企業(yè)文化4、 指導(dǎo)協(xié)作現(xiàn)狀及解決之道＞提供貼身支持，專業(yè)創(chuàng)造價值4、 情感協(xié)作現(xiàn)狀及解決之道＞關(guān)注公司整體，投資情感帳戶＞輪崗機制＞客戶經(jīng)理負責(zé)制＞跨團隊溶煉機制互動環(huán)節(jié)：采購經(jīng)理的麻煩事。5、 管控協(xié)作現(xiàn)狀及解決之道＞主動溝通機制＞灰色地帶處理機制＞下個部門考核與工作協(xié)調(diào)機制＞接口流程標準化機制＞跨部門工作的主導(dǎo)機制＞高階領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)機制＞沖突處理機制國第四章、橫向會議管理1、 高效跨部門會議的六大特征＞只有在必要時才召集＞會議前認真籌劃＞擬定及分發(fā)議程表＞一切按部就班＞作出評價及歸納＞記錄所有決定、建議及責(zé)任人2、 跨部門溝通的會議類型3、 跨部門會議的流程4、 跨部門會議工作人員職責(zé)5、 跨部門會議中的溝通技巧＞化對立為合作＞頭腦風(fēng)暴模式＞換位思考-站在對的角度多難問題要有自已的一招^第四部分,向上管理國第一章：摸清上司的習(xí)性一、 要清楚大老板到底要什么二、 上司都畏懼失控的局面三、 上司都討厭存在感被踐踏四、 上司喜歡什么樣的下屬超越期望關(guān)注細節(jié)將服從進行到底視頻案例解析：超越期望、關(guān)注細節(jié)、將服從進行到底五、 上司喜歡什么樣的工作式類型一、結(jié)果型領(lǐng)導(dǎo)類型二、細節(jié)型領(lǐng)導(dǎo)類型三、機會型領(lǐng)導(dǎo)類型四、整合型領(lǐng)導(dǎo)六、 摸清上司習(xí)性，駕馭職場第二章：先管理好你自己一、做下屬的最高境界是：我辦事，您放心。視頻案例：小和小，同時入職，為什么一個升了職，而另一個原地踏步二做個有成長意識的好員工三、讓上司相信你的執(zhí)行力1、 結(jié)果導(dǎo)向案例：諸亮為什么殺馬謖2、 兼顧過程四、一定要上司放心你的人品五、讓上司器重你的解決力互動游戲：當你面對一個問題時，你首先要考慮那些面六、 提升讓領(lǐng)導(dǎo)看的到你的能力七、 樂在工作，不做辦公室怨婦國第三章：從愛上上司開始一、 之所以為上司，必有過人之處二、 愛就是要尊敬，要有"婉容"案例：振耀如評價他的上司卡莉三、 居功不傲，防止上級秋后算帳案例：白起之死案例：華為致新員工書四、把榮耀歸功于你的上司國第四章：管理上司的決策一、要象上司一樣思考1、 整體法則：局部的簡單疊加不等于整體某些局部行動可破壞整體。2、 大局法則：戰(zhàn)略上的問題不可能通過戰(zhàn)術(shù)手段來改變。3、 長遠法則：不謀萬世者不足以謀一時。4、 要素法則：重要的少數(shù)制約整體的行為。5、 糾防法則：糾正與預(yù)防。6、 層次法則：相同的要素在不同的層次上價值不同。7、 簡單法則：以簡馭繁，化繁為簡的法。案例分析：漢武帝與霍去病二、 一定讓上司開口先三、 如向上司說不案例解析：可夫的悲劇案例討論：強在工作安排會議上因資源問題和領(lǐng)導(dǎo)的爭論，有更好的法嗎？四、 如說服領(lǐng)導(dǎo)改變自己的決議五、 既往不咎，跟上司不耍脾氣國第五章：管理上司的情緒一、 會發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)嗎？案例解析：看看這些領(lǐng)導(dǎo)，是好領(lǐng)導(dǎo)嗎？尼克松、任正非、林肯二、 不矯情，相信領(lǐng)導(dǎo)是對事不對人三、 如打消上司對你的猜忌坦誠相待，切忌"打埋伏"勤于溝通，減少"多疑源"尊重