ibm組織結(jié)構(gòu)變革分析完整版

ibm組織結(jié)構(gòu)變革分析HUAsystemofficeroom[HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688]

目錄TOC\o"1-5"\h\z前言 .1緒論 .1\o"CurrentDocument"1.1選題背景 11.2本文研究的意義…………….21.3本文研究的方法與工具………2理論綜述……………………….4\o"CurrentDocument"2.1組織的概念 4…………………4………………4…………………….62.2項目管理的組織形式…………7…………7…………8…………9112.3項目管理組織的變革

1111………………13TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"3.IBM公司現(xiàn)狀分析 15\o"CurrentDocument"3.1IBM公司背景介紹 15\o"CurrentDocument"3.2夕卜部宏觀環(huán)境分析 17……………………17……………………18……………19\o"CurrentDocument"3.3IBM內(nèi)部分析 20…………………20………………20\o"CurrentDocument"3.4行業(yè)分析 20……………20………………21\o"CurrentDocument"4.IBM公司組織結(jié)構(gòu)變革分析 234.1IBM公司4.1IBM公司STG部組織結(jié)構(gòu)變革過程23264.2組織變革帶來的好處26TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"4.3新舊組織結(jié)構(gòu)的對比 27總結(jié) 28\o"CurrentDocument"5.1對IBM組織變革的總結(jié) 285.2對中國的借鑒意義 29謝辭 32參考文獻 33附錄 34IBM公司項目組織結(jié)構(gòu)變革分析摘要組織是一切管理活動取得成功的基礎(chǔ)，項目組織的主要目的是充分發(fā)揮項目管理職能，提高項目管理的整體效率，以達到項目管理的目的。由于項目本身的特性決定了項目實施過程中其組織管理與傳統(tǒng)組織管理既有相同之處，也有不同之處。項目管理與傳統(tǒng)組織管理的最大區(qū)別在于項目管理更強調(diào)項目負責(zé)人的作用，強調(diào)團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。組織結(jié)構(gòu)變革是企業(yè)管理理論研究的一個重要課題，同時也是企業(yè)管理的一個重要實踐問題，企業(yè)受知識經(jīng)濟浪潮的沖擊，同時，人們的思維模式、工作方式和生活方式都有所改變，同樣，企業(yè)管理也面臨著知識經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn).本文謹取了國際商業(yè)機器公司（IBM）組織結(jié)構(gòu)變革的案例，分析了組織結(jié)構(gòu)變革與企業(yè)關(guān)系．案例分析，一方面，是對理論的檢驗，另一方面，是對事實認識的深化．但是，沒有普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，都應(yīng)在組織理論指導(dǎo)下，參考行業(yè)經(jīng)驗，結(jié)合自身實際進行創(chuàng)新．結(jié)構(gòu)要適合企業(yè)實際情況和發(fā)展需要，這是檢驗組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵詞：“組織變革”“組織結(jié)構(gòu)”“IBM公司”“企業(yè)管理”ABSTRACTOrganizationisthebasisofsuccessinmanagement,projectorganization'smainpurposeistogivefullplaytotheprojectmanagementfunctions,improveprojectmanagementefficiencyasawhole,inordertoachievethepurposeofprojectmanagement.Becausetheprojectitselfdeterminesthecharacteristicsofprojectimplementationprocess,itsorganizationandmanagementandthetraditionalorganizationandmanagementtohavesameplacealready,alsohavedifferentplace.Projectmanagementandtraditionalorganizationmanagementisthebiggestdifferencebetweenprojectmanagementemphasizestheprojectleaderrole,stressedthattheteamspiritofcollaboration.Theworldischanging.OrganizationalStructurechangeisoneofimportanttopicsofmanagementtheoriesandalsooneofcrucialprobleminmanagementpractice.TheenterprisesarefacingchallengesinthetideofKnowledgebasedeconomy".Inthisarticle,throughthestudyofstructurechangeofInternationalBusinessMachine(IBM)happenedin1980sandthisyear,weanalyzedtherelationshipamongOrganizationalStructurechange.Casestudyinonewayistheproofoftheory,inanotherwaydeepenedourrecognitionforfacts.Actually,thereisnocommonorganizationalstructureadaptingtoallbusinesses.Theuniquestandardofagoodorbadorganizationalstructureiswhetherornotitadaptstotherealsituation.IBM”KeyWords:“OrganizationChange”“OrganizationalStructure”“Enterprisemanagement”IBM”第一章緒論選題背景現(xiàn)代社會中，每個人都工作、生活在某種組織之中。管理學(xué)家巴納德認為，人類由于受生理的、生物的、心理的和社會的限制，為了達到個人的目的，不得不進行合作。而要使這樣的合作以較高的效率實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，就必須形成某種組織結(jié)構(gòu)。例如，具有不同特長的球員組成的一支球隊是一個組織，不同類型的科學(xué)家組成的某研究小組是一個組織，同樣，參與項目的所有人員為了完成項目任務(wù)也必須形成一個組織。盡管“組織”一詞流行廣泛而且人們都意識到了它的重要性，但是當(dāng)我們使用“組織”一詞時卻有不同的含義。首先，“組織”作為一個名詞，是指有意識形成的職務(wù)的結(jié)構(gòu)。例如，一般一個企業(yè)從上到下、從左到右會確定若干縱向、橫向的職務(wù)或職位，而這些職務(wù)或職位之間不是孤立的，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)之間存在相互聯(lián)系，從而形成組織結(jié)構(gòu)。其次，“組織”作為一個動詞，是指一個工作過程，是指為了達成某項目的而設(shè)計并保持有效完成此目的的組織結(jié)構(gòu)，并隨環(huán)境變化而不斷對之進行完善的過程。在世界經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)面臨著空前激烈的全球競爭與日新月異的技術(shù)變革．為能適應(yīng)當(dāng)今時代與日后瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行變革，已成為大勢所趨，否則就會遭無情的淘汰．同時，企業(yè)戰(zhàn)略伴隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提出了新的適應(yīng)要求．企業(yè)無不在尋求組織結(jié)構(gòu)的變革的良方．這一點，在很多家喻戶曉的美國老牌公司身上早就體現(xiàn)了出來.國際商業(yè)機器公司（以下簡稱IBM）,1911年創(chuàng)立于美國，是目前全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，業(yè)務(wù)遍及一百多個國家和地區(qū).眾所周知.IBM在過去的九十多年的發(fā)展過程中，也曾遇到過危機，甚至危在旦夕，但是大刀闊斧的一系列變革使得當(dāng)年的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng).IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求?對2008年IBM剛剛宣布的系統(tǒng)與科技事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)變革的分析，我們可以進一步的探討跨國公司組織結(jié)構(gòu)變革對中國企業(yè)的借鑒意義．本文研究的意義中國的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)到了一定的規(guī)模和量級，所面臨的改革比以外任何一個時期都更為深廣。從整個產(chǎn)業(yè)大環(huán)境來說，中國企業(yè)界到了新一輪產(chǎn)業(yè)升級換代的階段。變革是為了讓企業(yè)更好的生存，做大做強.因此也希望IBM組織結(jié)構(gòu)變革的案例能對中國的企業(yè)變革有所啟發(fā)。1.3.本文研究的方法與工具（1）組織結(jié)構(gòu)圖和崗位描述?？墒褂酶鞣N格式，記錄團隊成員的角色和職責(zé)。多數(shù)格式可歸結(jié)為三大類，即層級結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)、結(jié)構(gòu)和文字敘述結(jié)構(gòu)。另外，有些項目任務(wù)被列入到從屬計劃（如風(fēng)險計劃、質(zhì)量計劃或溝通計劃）中。無論應(yīng)用哪些方法的組合，其目的都是一樣的，即確保每個工作都由一名明確界定的負責(zé)人負責(zé)，并且所有團隊成員都對他們的角色和職責(zé)有明確的了解。層級結(jié)構(gòu)圖。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖是用自上而下的方式展示職位和職位間的關(guān)系的。工作分解結(jié)構(gòu)的主要目的在于表明如何將項目可交付成果分解為工作包。同時工作分解結(jié)構(gòu)也可用來表明高層級職責(zé)范圍。組織分解結(jié)構(gòu)與工作分解結(jié)構(gòu)類似，其區(qū)別在于，組織分解結(jié)構(gòu)不是按照項目可交付成果的分解而組織的，而是按照組織內(nèi)現(xiàn)有部門、單位和團隊而組織的。把項目活動和工作包列在現(xiàn)有各部門下，這樣，一個部門如信息部或采購部，只需要找到其所在組織分解結(jié)構(gòu)位置，就可了解其應(yīng)承擔(dān)的項目的所有職責(zé)。矩陣結(jié)構(gòu)圖。通過責(zé)任分配矩陣反映工作與項目團隊之間的聯(lián)系。在大型項目中，責(zé)任分配矩陣結(jié)構(gòu)圖可以劃分出多個層級。文字敘述形式。需要詳細界定的職責(zé)可以用以文字敘述為主是形式表述。項目管理計劃。項目計劃的其他章節(jié)列出并解釋了與項目管理相關(guān)的若干責(zé)任。（2）交際與溝通。與組織或行業(yè)中的其他人進行非正式溝通交往，有助于了解那些影響各種人員配備方案效力的政治和人際關(guān)系要素。（3）組織理論。組織理論闡述的是人員、團隊和組織單位的行為方式。（4）人力資源實踐。許多組織都有各種方針、原則和程序幫助項目管理班子處理組織規(guī)劃的各個方面。第二章理論綜述2.1組織的概念組織規(guī)劃是項目人力資源管理的重要過程之一，是確定項目角色、職責(zé)、相互關(guān)系制定人員配備管理計劃的過程。項目角色可指定為個人或小組，而這些個人或小組可來自項目實施組織的內(nèi)部或外部。人員配備管理計劃可包括時、如何招募人員、人員撤離的安排，同時，可確定培訓(xùn)需求、績效考核計劃、合法性考慮、安全問題，以及人員配備管理計劃對組織的影響。從項目管理的角度來說，項目組織的根本使命是在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)同工作、共同努力、增強組織的凝聚力，為實現(xiàn)項目目標(biāo)而努力工作。項目組織為了完成某個特定的項目任務(wù)，通常由不同部門、不同專業(yè)的人員組成一個特別的工作組織，它不受既存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替職能組織的職能活動。作為動詞的“組織”也稱“組織過程”、“組織設(shè)計”等，其一般過程是首先進行工作劃分，即將組織要承擔(dān)的任務(wù)按目標(biāo)一致及高效的原則進行分解，然后進行工作分類，就是將分解得到的諸多工作分為不同的類別，這也就是以后組織中職務(wù)和職位的基礎(chǔ)。最后是確定不同類別的工作之間的關(guān)系，也就是形成組織機構(gòu)。其過程如圖2-1所示?，F(xiàn)代社會中的組織不計其數(shù)，家庭是一種組織，學(xué)校是一種組織，企業(yè)是一種組織，國家是一種組織，WTO及聯(lián)合國等也都是組織。盡管它們形態(tài)各異，然而它們都有以下共同的特征。目的性。任何組織都有其目的，這樣的目的即是這種組織產(chǎn)生的緣由，也是組織形成后其使命的體現(xiàn)。專業(yè)化分工。組織是在分工的基礎(chǔ)上形成的，組織中不同是職務(wù)或職位承擔(dān)不同的組織任務(wù)，專業(yè)化分工符合處理工作的復(fù)雜性及人的生理、心理等有限性特征的矛盾，描述了不同職務(wù)或職位之間具體的工作關(guān)系。依賴性。組織內(nèi)部的不同職務(wù)或職位并非孤立而是相互聯(lián)系的，具體表現(xiàn)為組織的組織結(jié)構(gòu)。等級制度。任何組織都存在一個上下級關(guān)系，下屬有責(zé)任執(zhí)行上級的指示，這一般是絕對的，而上級不可以推卸掉組織下屬活動的責(zé)任。開放性。所有組織都與外界環(huán)境存在著資源及信息的交流。環(huán)境適應(yīng)性。組織本身是一個系統(tǒng)，然而它又存在于環(huán)境這樣的大系統(tǒng)之中，它必須具有環(huán)境適應(yīng)性才能生存發(fā)展。但是項目及項目管理的特殊性，決定了項目組織不同于一般的企業(yè)組織、社團組織和軍團組織，它有其自身的特點：1一次性和暫時性。項目組織的一次性和暫時性是其區(qū)別于其他組織的明顯特點。2生命周期。項目組織與項目一樣有其生命周期，要經(jīng)歷建立、發(fā)展和解散的過程。項目組織是具有生老病死的有機體，不可能長盛不衰。3柔性組織。柔性組織是指組織要有激動靈活的組織形式和用人機制，對內(nèi)外環(huán)境具有適應(yīng)性。4協(xié)調(diào)和溝通。由于項目具有較高的不確定性和風(fēng)險性，大力協(xié)調(diào)與充分溝通、發(fā)揮集體決策的作用，是減少突發(fā)性問題的有效手段。5團隊精神。由于項目具有一次性和暫時性的特點，項目組織都是臨時組織，成員無法安心工作，此時應(yīng)強化目標(biāo)概念，強調(diào)團隊精神。6跨職能部門。項目是一個綜合的系統(tǒng)，項目組織內(nèi)部需要多領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的多種技能以及他們之間的協(xié)作與分工，項目成員來自多個部門，注意跨職能部門的橫向協(xié)調(diào)。組織是人們?yōu)榱诉_到某個目的而形成的，然而現(xiàn)實中有的組織能高效率、低成本地實現(xiàn)組織目的，而有些組織則不僅不能促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)，還可能阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。自古以來，人們在實踐或?qū)W術(shù)領(lǐng)域都在研究合理組織設(shè)計的理論與方法，普遍接受的組織設(shè)計的一般原則有：1目標(biāo)一致性原則。組織是為了組織目標(biāo)而組建的，然而組織又是一個可以細分的系統(tǒng)，自上而下，從左到右相互聯(lián)系的各部門及人員都會有自己部門或個人的目標(biāo)，只有使各部門或個人的目標(biāo)的整合與組織目標(biāo)一致時組織的目標(biāo)才能有效實現(xiàn)。2有效的管理層次和管理幅度原則。管理幅度是指一個上級管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下級的人數(shù)。管理層次是一個組織中從最高層到最低層次所經(jīng)歷的層次數(shù)。管理幅度與管理層次成反比，增加管理幅度則會減少管理層次，相反，減少管理幅度會增多管理層次。3責(zé)任與權(quán)利對等原則。組織設(shè)計設(shè)計要明確各層次不同崗位的管理職責(zé)及相應(yīng)的管理權(quán)限，特別需要注意的是管理職責(zé)要與管理權(quán)限的對等。4合理分工與密切協(xié)作原則。組織是在任務(wù)分解的基礎(chǔ)上建立起來的，合理的分工便于積累經(jīng)驗和實施業(yè)務(wù)的專業(yè)化。5集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。管理就是要借他人之手完成預(yù)定的目標(biāo)和任務(wù)，各級管理組織機構(gòu)之間就有集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，集權(quán)有利于組織活動的統(tǒng)一，便于控制。分權(quán)有利于組織的靈活性，但使得控制變得困難。因此，集權(quán)與分權(quán)要適度，以適合組織的任務(wù)與環(huán)境。6環(huán)境適應(yīng)性原則。組織是一個與環(huán)境有著資源、信息交換的開放系統(tǒng)，并受環(huán)境發(fā)展變化的制約，因此組織的設(shè)計要考慮發(fā)哦環(huán)境變化對組織影響，一方面，要建立適應(yīng)環(huán)境特點的組織系統(tǒng)；另一方面，要考慮環(huán)境發(fā)生變化時組織所應(yīng)該具有的靈活性及可變革性。2.2項目管理的組織形式職能式組織形式是根據(jù)項目管理中按職能以及職能的相似性來劃分部門，它是當(dāng)今世圖2-2職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖然而這樣分的項目組織界限并不十分明確，小組成員不僅要完成項目中需本職能完成的任務(wù)，同時他們并沒有脫離原來的職能部門，而項目實施的工作多屬于兼職性工作性質(zhì)。職能式組織的優(yōu)缺點：組織形式優(yōu)點缺點職能式1.有利于行業(yè)水平提升1.客戶利益關(guān)注不足2.資源利用的靈活性與低成本2.協(xié)調(diào)的難度3.有利于專業(yè)人員晉升3.項目組成員責(zé)任淡化4.有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動表2-1項目式組織形式是按項目劃歸所有資源，屬于橫向劃分組織結(jié)構(gòu)。即每個項目有完成項目任務(wù)所必須的所有資源，組織的經(jīng)營業(yè)務(wù)由一個個項目組合而成，每個項目之間相互獨立。如圖2-3所示。圖2-3項目式組織結(jié)構(gòu)示意圖每個項目的實施組織有明確的項目經(jīng)理或項目負責(zé)人，責(zé)任明確，對上直接接受企業(yè)業(yè)主或大項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對下負責(zé)本項目資源的運用以完成項目任務(wù)。項目式組織形式的優(yōu)缺點：組織形式優(yōu)點缺點項目式組織形式目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮有利于項目控制有利于溝通協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)簡單易操作有利于全面型人才的成長機構(gòu)重復(fù)及資源的閑置不利干企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高不穩(wěn)定性表2-2職能式組織形式和項目式組織形式各有其有缺點，而且職能式組織形式的優(yōu)點與缺點正好對應(yīng)項目式組織形式的優(yōu)點與缺點。矩陣式組織形式的特點是將按照職能劃分的縱向部門和按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)，在組織資源合理配置與利用方面顯示出強大的優(yōu)越性。如圖2-4所示。圖2-4矩陣式組織形式示意圖矩陣式組織形式中的職權(quán)以縱向、橫向和斜向在一個企業(yè)里流動，因此在任何一個項目的管理中，都需要項目經(jīng)理與職能部門負責(zé)人共同協(xié)作，將兩者很好地結(jié)合起來。矩陣式組織形式的基本原則：必須有一個人花費全部時間和精力用于項目，有明確責(zé)任，這個人通常為項目經(jīng)理。必尋同時存在縱向和橫向兩條通信渠道。要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾。無論項目經(jīng)理之間，還是項目經(jīng)理與職能部門負責(zé)人之間，都要有確切的通信渠道和自由交流的機會。各個經(jīng)理必須服從統(tǒng)一的計劃。無論是縱向或橫向的經(jīng)理（或負責(zé)人）都要為合理利用資源進行談判和磋商。必須允許項目作為一個獨立的實體來運行。矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點，克服了二者的缺點?！镉辛酥苯訉椖控撠?zé)的人★能夠以項目為導(dǎo)向★有了客戶問題處理中心★協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)★能夠明確責(zé)任★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸”項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責(zé)，而職能經(jīng)理則負責(zé)為項目的成功提供所需資源。矩陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶（業(yè)主）的特點，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。2.3項目管理組織的變革項目管理組織規(guī)劃是對項目管理機構(gòu)進行系統(tǒng)性思考，其成果質(zhì)量的高低直接關(guān)系到項目各項工作開展的效果，也直接影響到項目各分項目標(biāo)和總目標(biāo)的最終實現(xiàn)，該項目工作需要項目經(jīng)理和其工作小組的積極工作，才能達到預(yù)期目標(biāo)。（1）項目規(guī)劃的依據(jù)★項目的工作任務(wù)★項目范圍說明書★項目的人員需要★項目的限制因素★項目的各種接口和關(guān)系★企業(yè)人力資源狀況★企業(yè)內(nèi)部管理制度2.項目管理組織規(guī)劃原則★目標(biāo)同一原則★整體性原則★統(tǒng)一指揮原則★責(zé)權(quán)平衡原則★分工協(xié)作原則★集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則★管理跨度始終原則★彈性原則組織規(guī)劃目標(biāo)V項目管理組織規(guī)劃程序。如圖2-5所示。組織規(guī)劃目標(biāo)V圖2-5項目管理組織規(guī)劃程序是要決定項目實施與公司日常業(yè)務(wù)的關(guān)系問題，那么究竟哪一種組織規(guī)好衡量選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么項目成功的影響因素有很多，即使采用同一種組織也可法來告訴人們怎樣決定需要什么類型的組織結(jié)構(gòu)，它接受、步驟明確的方7表優(yōu)點缺點獲準(zhǔn)試行識、-經(jīng)驗及直覺等的綜合結(jié)果。能有截然不同的結(jié)果。項目內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜性及如上所述每種組織形式的各種優(yōu)劣使得幾組織規(guī)劃法來告訴人們怎樣決定需要什么類型的組織結(jié)構(gòu)，它接受、步驟明確的方7表優(yōu)點缺點獲準(zhǔn)試行識、-經(jīng)驗及直覺等的綜合結(jié)果。構(gòu)三種規(guī)劃織結(jié)構(gòu)形式的比較,L構(gòu)三種規(guī)劃織結(jié)構(gòu)形式的比較,信息反饋調(diào)整與完善

職能式?jīng)]有重復(fù)活動職能優(yōu)異狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶項目式能控制資源向客戶負責(zé)成本較咼項目間缺乏只是信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業(yè)知識的共促進學(xué)習(xí)，交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關(guān)系需要平衡權(quán)力表2-2不同的項目組織形式對項目實施的影響不同，表2-3列出了主要的組織結(jié)構(gòu)形式及其對項目實施的影響。

形s特征職能式矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%項目經(jīng)理投入時間半職半職全職全職全職表2-3項目組織結(jié)構(gòu)形式及其對項目的影響在具體的項目實踐中，究竟選擇何種項目組織形式?jīng)]有公式可循，一般只能在充分考慮各種組織結(jié)構(gòu)的特點、企業(yè)特點、項目的特點和項目所處的環(huán)境等因素的條件下，才能做出較為合適的選擇。因此，在選擇項目組織形式時，需要了解哪些因素制約著項目組織形式的實際選擇，表2-4列出了一些可能的因素與組織形式之間的關(guān)系。不確定性低所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜程度低持續(xù)時間短規(guī)模小重要性低對客戶類型各種各樣對內(nèi)部依賴性弱對外部依賴性強時間限制性弱高高復(fù)雜新中等高中等長中等大中等高中等單一中等強中等弱中等強表2-4影響組織選擇的關(guān)鍵因素一般來說，職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項目，而不適用于項目環(huán)境變化較大的項目。因為環(huán)境的變化需要各部門間的緊密合作，而職能部門本身的存在以及權(quán)責(zé)的界定成為部門間密切配合、不可逾越的障礙。當(dāng)一個公司中包括許多項目或項目的規(guī)模比較大、技術(shù)復(fù)雜時，則應(yīng)選擇項目式的組織結(jié)構(gòu)。同職能式相比，在對付不穩(wěn)定的環(huán)境時，項目式組織顯示出了自己潛在的長處，這來自于項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作。同前兩種組織結(jié)構(gòu)相比，矩陣式組織形式無疑在充分利用企業(yè)資源上顯示出了巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結(jié)構(gòu)的有點，這種組織形式在進行技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項目管理是呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢第三章IBM公司現(xiàn)狀分析IBM的歷史就是一部計算機的歷史.美國《時代周刊》稱：IBM的企業(yè)精神是人類有史以來無人堪與匹敵的……沒有任何企業(yè)會像IBM公司這樣給世界產(chǎn)業(yè)和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響.就連比爾?蓋茨也不得不承認，IBM才是計算機行業(yè)的真正霸主．從本世紀初一個僅1300員工、負債400萬美元的小企業(yè)起步，多次稱霸，又多次“遇險”：它的成功取決于關(guān)鍵時刻敢于銳意創(chuàng)新，它的失誤往往給電腦業(yè)界以最深刻的反思.本文將通過對IBM公司所進行的和正在發(fā)生的具有跨世紀的戰(zhàn)略眼光的變革過程中的組織結(jié)構(gòu)變革的考察和研究，結(jié)合管理學(xué)相關(guān)理論，闡述企業(yè)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略是如何影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，并進一步論證現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新趨勢。3.1IBM公司背景介紹IBM(InternationalBusinessMachinesCorporation),國際商業(yè)機器公司，或萬國商業(yè)機器公司的簡稱?？偣驹诩~約州阿蒙克市，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。該公司創(chuàng)立時的主要業(yè)務(wù)為商用打字機，及后轉(zhuǎn)為文字處理機，然后到計算機和有關(guān)服務(wù)，2011年IBM在中韓兩國行賄被罰1000萬美元，現(xiàn)在已不生產(chǎn)個人電腦，而大型計算機銷售正在下降，且面臨的最新威脅-Neon公司的zPrime的入侵。IBM創(chuàng)始人為老托馬斯?沃森，后來公司在他的兒子小托馬斯?沃森的率領(lǐng)下開創(chuàng)了計算機時代。IBM現(xiàn)任CEO為SamuelPalmisano,音譯薩繆爾?帕米沙諾，他的中文名叫彭明盛。IBM中國，也即IBM(國際商業(yè)機器有限公司)大中華區(qū)現(xiàn)任董事長是周偉煜(HenryChow).2007年初由錢大群擔(dān)任CEO。IBM為計算機產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型機和便攜機(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個人計算機(PC)標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。另外，IBM還在大型機，超級計算機(主要代表有深藍和藍色基因)，UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。IBM的系統(tǒng)與科技事業(yè)部(STG)，作為服務(wù)、軟件、硬件三大業(yè)務(wù)鐵三角中的核心一員，STG代表的是IBM整個基礎(chǔ)架構(gòu)的“地基”——硬件系統(tǒng)。STG主要的產(chǎn)品有：服務(wù)器(IBMeServer):主要有大型機，如zSeries;unix服務(wù)器pSeries;中端服務(wù)器，如iSeries;基于intel服務(wù)器，如xSeries和刀片服務(wù)器Bladecenter等。存儲(IBMtotalstorage):主要有磁盤儲存器，如enterpriseStorageServer等：存儲網(wǎng)絡(luò)，如SAN,NAS產(chǎn)品集；磁帶和光存儲器，如LinearTapeOpen(LTO)驅(qū)動器、磁帶等)。2007年起，IBM中國公司將“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責(zé)”的定為它的核心價值觀。從來就沒有固定不變的和適用于所有企業(yè)的最佳組織結(jié)構(gòu)模式，組織結(jié)構(gòu)總是要根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展進行不斷的調(diào)整、改革和創(chuàng)新。時間進入21世紀，順應(yīng)市場發(fā)展和技術(shù)進步的變革和轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為IBM運行機制中的一個重要特征。在1995年IBM由生產(chǎn)產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型后，1996年IBM又開始了向電子商務(wù)的第二次轉(zhuǎn)型。2002年在新任CEO彭明盛的帶領(lǐng)下，IBM開始走向了第三次轉(zhuǎn)型一向隨需應(yīng)變轉(zhuǎn)型。所謂“成就客戶”，IBM是這樣詮釋的，“成就客戶”是說客戶就是我們的上帝，公司的存在是以客戶的成功為己任，只有幫助客戶取得最大的成就，帶給他們更多的附加價值，才是我們公司的成就來源。早在1990年，當(dāng)IBM遭遇歷史上最為嚴重的危機，財務(wù)狀況慘不忍睹，1990年到1993年連續(xù)虧損達到168億美元，創(chuàng)下美國企業(yè)史上第二高的虧損紀錄的時候，新任的CEO郭士納進行了再一次的IBM組織變革，組織結(jié)構(gòu)上，IBM公司組織結(jié)構(gòu)從產(chǎn)品導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向型。這一新型組織結(jié)構(gòu)的特點是通過客戶導(dǎo)向型的“前端”完成產(chǎn)品以及“解決方案”的銷售。而原有的IBM公司的個人電腦，服務(wù)器、軟件和技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)單元則成為解決方案銷售人員的“后端”供應(yīng)商。IBM引進了沿用至今的在業(yè)界被認為是成功典范的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。3.2外部宏觀環(huán)境分析IBM作為目前全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。作為行業(yè)的領(lǐng)先者，IBM這個龐大的技術(shù)公司在網(wǎng)絡(luò)時代一點也不笨重，戰(zhàn)略非常的靈活，IBM不斷的關(guān)注全球市場的變化，關(guān)注客戶的需求，從而不斷尋求創(chuàng)新，不管是不是技術(shù)上的創(chuàng)新，還是管理模式和組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新?！皯?zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，按照A.錢德勒的解釋，其意為：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。但是戰(zhàn)略的調(diào)整必須考慮公司具有哪些優(yōu)勢、劣勢，也必須考慮外部環(huán)境的機會和威脅。21世紀的全球商務(wù)環(huán)境已經(jīng)明顯的不同于上世紀80年代了，目前可以觀察得到的趨勢有三個特征：一是全球化，企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋求資源的最佳配置；二是信息化，企業(yè)不但由此創(chuàng)造出了新的業(yè)務(wù)活動類型，還通過對改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)活動而使已經(jīng)出現(xiàn)明顯衰退的某些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)獲得了新的發(fā)展空間；三是全球結(jié)構(gòu)性大調(diào)整，有關(guān)企業(yè)希望在這一調(diào)整過程中重新組合自己的業(yè)務(wù)活動，進而與全球化和信息化趨勢相融合。與20世紀相比較，21世紀的企業(yè)要想取得競爭成功，需要具備一些新的條件，比方說更為靈活的組織結(jié)構(gòu)形式和市場的快速反應(yīng)。21世紀推動經(jīng)濟發(fā)展的首要因素不再是由單個企業(yè)物質(zhì)投入累積所形成的規(guī)模經(jīng)濟性，而是通過對產(chǎn)業(yè)內(nèi)各項活動合理組合，充分利用外部協(xié)作系統(tǒng)所形成的速度經(jīng)濟性和系統(tǒng)經(jīng)濟性。為此，企業(yè)需要在主動推動產(chǎn)業(yè)優(yōu)化進化的基礎(chǔ)上建立起自身的靈活性和反應(yīng)性，這一優(yōu)勢的形成是建立在企業(yè)創(chuàng)造性功能的基礎(chǔ)上的。人們一直認為新經(jīng)濟時代是IBM近百年歷史上戰(zhàn)略最為靈活的幾年。IBM大刀闊斧的戰(zhàn)略調(diào)整，這包括出售資產(chǎn)、收購軟件公司、重組全部資源等等，不光改變了公司原來的發(fā)展戰(zhàn)略，還使公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了服務(wù)領(lǐng)城。IBM分散在世界各地的業(yè)務(wù)，被統(tǒng)一整合到獨立成長的四塊：軟件集團，硬件集團，服務(wù)集團和技術(shù)集團。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之前，IBM還是一個典型的技術(shù)領(lǐng)域的“工業(yè)公司”。而現(xiàn)在IBM卻讓全世界都知道了什么是電子商務(wù)，什么是“服務(wù)經(jīng)濟”。目前，IBM已將全球的PC業(yè)務(wù)出售給了聯(lián)想集團。具體來說，一方面，中小工商企業(yè)的信息化建設(shè)投入在不斷加大，為我們創(chuàng)造了巨大的市場空間和商機；另一方而，IBM應(yīng)抓住“企業(yè)轉(zhuǎn)型”所昭示的新的成長機會，進一步地參與其中，加強和客戶的協(xié)作。因此，我們更需要的是一個以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，而不是傳統(tǒng)上的單一產(chǎn)品的銷售。以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)改革是大勢所趨了。2007年，IBM全球總營業(yè)收入984億，但是2007年系統(tǒng)與科技事業(yè)部的銷售額的增長率不僅低于了公司業(yè)務(wù)的平均增長率，而且還出現(xiàn)了負增長，而且在IBM全球銷售收入中的份額也2006年的24.1%下降到了22.6%。貨幣單位：美元（百萬）部門收入總計稅前利潤率全球技術(shù)服務(wù)部377399.40%

年增長率10.70%全球服務(wù)部1923410.30%年增長率10.90%系統(tǒng)與科技事業(yè)部223159.60%年增長率-3.60%軟件部2239826.80%年增長率9.70%全球金融部398434.80%年增長率2.40%總計10567114.30%年增長率6.90%

扣除項-6884合計9878714.70%合計年增長率8.10%2007年IBM利潤表財務(wù)數(shù)據(jù)提醒了我們潛在市場的損失。目前IBM在服務(wù)器和存儲市場上的主要競爭對于有HP、Dell、Sun、和浪潮。根據(jù)IDC2007年的中國區(qū)市場的市分析報告，我們可以看到，雖然IBM在幾乎所有的服務(wù)器和存儲市場都依然保持了領(lǐng)先的位置，但是從環(huán)比來看，HP的市場份額增長幅度為0.4%,超過了IBM的增長幅度0.1%.因此，競爭對手的成長也是不可忽視的威脅。2007年銷售收入/年增長率/市場份額/份額變化第一位第二位第三位第四位第五位服務(wù)器總計IBM1289.2HP848.1DELLSUN309.4浪潮96.328.7%30.5%322.516.4%9.6%54.4%39.9%0.1%26.2%22.0%-1.0%3.0%0.5%

0.4%10.0%-0.5%PC服務(wù)器IBM456.5HP449.0DELLLENOVO浪潮96.214.1%35.2%322.599.212.2%55.5%27.4% -27.0%22.0%6.0%-0.8%5.8%1.1%2.9%1.8%19.4% -0.7%UNIX服務(wù)器IBM600.6HP379.7SUNFUJITSUAPPLE27.3%25.3%298.719.70.1446.2%0.8%29.2%15.9%252.8%71.7%0.1%23.0% -1.5%1.0%0.0%0.0%1.8%2007年IDC服務(wù)器市場分析報告3.3IBM內(nèi)部分析眾所周知，IBM號稱“藍色巨人”。可想而知它的組織規(guī)模有多大。在這樣的大型跨國公司內(nèi)部，信息傳遞是否流暢是對組織結(jié)構(gòu)的巨大考驗。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是IBM最有代表型的組織結(jié)構(gòu)形式。這樣的組織結(jié)構(gòu)不可避免的存在其弊端，比方說，一個員工往往要報告給兩個老板，這樣，一方面，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。另一方而，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，也會經(jīng)常體會到焦慮與壓力，而當(dāng)兩個直接經(jīng)理命令發(fā)生沖突的時候，員工需要能夠面對，并且形成一個綜合決策，這對員工也形成了新的要求。決策的過程也因上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)而放慢，逐漸開會的頻率增加。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，存在問題是：首先，由不同的產(chǎn)品的銷售而對同一客戶，由于大家都想向客戶推銷自己的產(chǎn)品，從而可能產(chǎn)生在IBM內(nèi)部爭搶同一客戶同一項目的情況，協(xié)調(diào)不好容易造成客戶關(guān)系損害；其次，難以充分利用客戶資源進行交叉銷售。不同產(chǎn)品的銷售往往只專注于自己所負責(zé)的產(chǎn)品的市場情況，而可能忽略了客戶對IBM其他產(chǎn)品的需求，從而損失潛在的商機。第三，銷售人員的客戶跨越了不同行業(yè)，與每個客戶交流的時間，機會比較少，關(guān)系的深度不夠；第四，存在資源重復(fù)利用的現(xiàn)象。顯然，這樣的組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)不適應(yīng)于STG產(chǎn)品相關(guān)性強，客戶群重復(fù)較大，客戶而廣，并且對客戶關(guān)系管理要求高的環(huán)境了。3.4行業(yè)分析在工業(yè)化進程的后期，信息化開始興起，并且?guī)恿塑浖认嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，尤其是進入20世紀90年代以來，世界軟件產(chǎn)業(yè)獲得了飛速發(fā)展。目前，全球軟件業(yè)已經(jīng)開始進入成熟期，產(chǎn)業(yè)分工較為明確，產(chǎn)業(yè)成熟度較高。未來全球軟件產(chǎn)業(yè)的主要增長點將來自以下幾個方面：◎嵌入式軟件的發(fā)展使得軟件成功擺脫了計算機的束縛，并大規(guī)模應(yīng)用于手機、數(shù)碼相機等電子設(shè)備以及車載設(shè)備中；◎國際軟件企業(yè)的并購重組有利于充分利用企業(yè)的比較優(yōu)勢，形成規(guī)模遞增的收益；交易方式的轉(zhuǎn)變使軟件產(chǎn)品可以非常廉價地被小企業(yè)和個人使用，從而進一步拓展了軟件需求規(guī)模。軟件行業(yè)市場規(guī)模及成長性★全球軟件行業(yè)市場規(guī)模及成長性行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭1、決定現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素：行業(yè)集中度高，增長速度快，隨著技術(shù)的進步，成本并沒有過多變化。各產(chǎn)品有著明確的定位，用戶轉(zhuǎn)變通?；趯τ诂F(xiàn)有品牌的失望。行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力提高。軟件行業(yè)應(yīng)是高利潤高風(fēng)險。2、競爭對手分析軟件行業(yè)的產(chǎn)品研究與開發(fā)極為重要，市場定位，品牌形象都由筆記本技術(shù)決定的。這技術(shù)屬于商業(yè)機密，難以窺探競爭對手的產(chǎn)品研發(fā)。因此，想要全面抗衡IBM這幾乎是不可能的事。企業(yè)文化、創(chuàng)新能力、品牌價值、深厚經(jīng)驗，方方面面均衡而不失協(xié)調(diào)，平穩(wěn)而不失活力但追隨者們也并非沒有局部突破的機會。相對其他競爭者而言，IBM的優(yōu)勢似乎正在變得越來越大。硬件方面，據(jù)Gartner的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2003年IBM的服務(wù)器銷售收入達到了148億美元，比2002年增長了10%，超過了整個服務(wù)器市場5%的增長率；而其市場份額增加了1.7%，占到價值461億美元的全球服務(wù)器市場的32%，居于首位。軟件方面，IBM在銷售額上落后于微軟，但在企業(yè)級市場這IBM的核心領(lǐng)地，微軟對IBM目前無法構(gòu)成威脅。而服務(wù)方面，IBM仍然毫無爭議的繼續(xù)領(lǐng)跑。由此看得出來，而對IBM滴水不漏的表現(xiàn)，如Sun、戴爾、微軟、Oracle、BEA、EMC甚至蘋果等等這些將在局部上與IBM正而交手的挑戰(zhàn)者們，要更多考慮的還不是怎么挑戰(zhàn)IBM,而是憑什么挑戰(zhàn)。IBM的員工周煒曾經(jīng)說過“對于競爭對手來說，你可能有我們的技術(shù)，但沒有我們的整合創(chuàng)新能力；或者你可能有我們的整合創(chuàng)新能力，但沒我們的技術(shù)。很少人能同時具備我們的這兩方面。”第四章IBM公司STG部組織結(jié)構(gòu)變革分析2008年系統(tǒng)與科技事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)變革的戰(zhàn)略規(guī)劃為：從2006年到2010年，每年爭取1%的市場份額成長，6%的銷售收入增長和10%-12%的利潤增長。4.1IBM公司STG部組織結(jié)構(gòu)變革過程針對市場環(huán)境的變化和STG的戰(zhàn)略規(guī)劃，2008年IBM進行了STG的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將STG按傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向的結(jié)構(gòu)。讓決策權(quán)更貼近客戶。在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，SSM(systemsalesmanager)成為了組織結(jié)構(gòu)的中心，他主要負責(zé)協(xié)調(diào)、均衡不同產(chǎn)品在同一類客戶或同一客戶的銷售收入和利潤。同時組織IBM內(nèi)部的各種資源如市場，研發(fā)，財務(wù)等，更好的服務(wù)于客戶。系統(tǒng)與科技事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)變革前后對比STG的組織結(jié)構(gòu)將按客戶類型分為四大塊。EnterpriseSystemsDivision（企業(yè)級客戶部）：這個部門主要覆蓋的是的IBM傳統(tǒng)的“TOP200”客戶。主要集中在金融、電信、政府和教育，制造和交通運輸業(yè)。總經(jīng)理是JimStallings。BusinessSystemsDivision（工商企業(yè)客戶部）：總經(jīng)理是ErichCiementi，這個部門覆蓋的是不劃入IBM傳統(tǒng)五大行業(yè)（塑造業(yè)、交通運輸與商品流通業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電信業(yè)、政府及教育行業(yè)）中的中小工商企業(yè)。IndustrySystemsDivision（工業(yè)系繞客戶部）：這個部門覆蓋的客戶是上述兩個部門以外的客戶資源。主要針對的是如零售、醫(yī)療保健行業(yè)，或者是下一世紀科技將扮演重要角色的行業(yè)?？偨?jīng)理是CurtisTearte。MicroelectronicsDivision（微電子類客戶部）：總經(jīng)理是AdalioSanchez.該部門的主要是負責(zé)對純技術(shù)需求的客戶的銷售，比方說微處理技術(shù)。各個部門的總經(jīng)理對所在行業(yè)的STG所有產(chǎn)品的銷售收入和利潤目標(biāo)負責(zé)，同時，對客戶的滿意度負責(zé)，并且有義務(wù)對未來系統(tǒng)和科技的發(fā)展尋找商機。IBM擁有強大而有競爭力的科技實力，通過Platform（平臺），IBM將各種類型的產(chǎn)品和技術(shù)整合，為客戶創(chuàng)造價值。平臺劃分為大型機，Unix服務(wù)器系列，xSeries服務(wù)器，和存儲四個大的部門。這些部門的總經(jīng)理對產(chǎn)品的競爭力、開發(fā)項目的贏利性、產(chǎn)品的戰(zhàn)略、銷售支持、產(chǎn)品質(zhì)量管理、產(chǎn)品技術(shù)支持、以及產(chǎn)品從需求到庫存到送貨管理全而負責(zé)。也就是說，形成了這樣的新的組織結(jié)構(gòu)：變革后的客戶劃分和產(chǎn)品運行平臺以下是IBMGreatChinaGroup(大中華區(qū))STG的組織結(jié)構(gòu)圖。它更直觀的說明了新的組織結(jié)構(gòu)和人員安排。變革后的IBM大中華區(qū)系統(tǒng)與科技事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖這樣的組織架構(gòu)，非常適合IBM這樣一個大型企業(yè)的規(guī)模與特點。企業(yè)內(nèi)所有的日常運作都嚴格按照規(guī)范的流程和步驟管理，無論事情大小，無論職位高低，沒有人可以越過流程辦事，某一環(huán)節(jié)上的人事變動也不會影響整體流程的順暢運行。同時，每一位員工都可以在企業(yè)內(nèi)部或橫向或縱向地尋找資源，各方面的信息和知識在不同的維度上充分流動和共享。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的一個特點就是關(guān)注客戶，結(jié)構(gòu)中每一個節(jié)點都是一個客戶群的集合。這一點在IBM的矩陣組織結(jié)構(gòu)中尤為突出。它的每一個客戶都有3個以上的IBM員工關(guān)注，這樣可以讓更多的人了解IBM甚至購買IBM的產(chǎn)品，這也是矩陣組織結(jié)構(gòu)為IBM帶來的一個決定性的利益。在這種組織結(jié)構(gòu)中，一個員工受多重領(lǐng)導(dǎo)，這樣通過多個領(lǐng)導(dǎo)審核可以最大限度地降低決策失誤。矩陣結(jié)構(gòu)給IBM帶來的另一個管理上的好處就是它讓每一個IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一個區(qū)域總經(jīng)理，因為這個區(qū)域總經(jīng)理不再是唯一領(lǐng)導(dǎo)。這樣就分散了區(qū)域總經(jīng)理的權(quán)利而集中了公司整體的決策權(quán)和統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。4.2組織結(jié)構(gòu)變革帶來的好處(1)IBM從矩陣中獲得了驚人的利益多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來的麻煩只是IBM矩陣的一個側(cè)面而已，IBM從矩陣中更多的是獲得利益。而其中最直接的效果是大大削減了人力成本。在這種組織結(jié)構(gòu)中，多重領(lǐng)導(dǎo)是指每個員工都肩負著幾個不同的職責(zé)，這樣就意味著每一個員工可以做更多的工作。高峰期的IBM雇員達到了45萬人，經(jīng)過郭士納改革，最低谷達到了26萬人左右，現(xiàn)在隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，目前的雇員達到了32萬人。如果按10萬元人民幣的平均年薪來算，IBM每年大概節(jié)約了25億美元的人力成本，而目前IBM的年營業(yè)額在850億美元左右。矩陣結(jié)構(gòu)給IBM帶來的另一個管理上的好處就是它讓每一個IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一區(qū)域總經(jīng)理，因為這個區(qū)域總經(jīng)理不再是唯一領(lǐng)導(dǎo)。這樣就分散了區(qū)域總經(jīng)理的權(quán)利而集中了公司整體的決策權(quán)和統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。（2） 更有效的業(yè)績考核IBM的業(yè)績考核制度也推動員工在不斷地為公司工作，而不是為個人或某個部門工作。他們通過結(jié)果、執(zhí)行、團隊三個方面來考核一個員工在本年度是否合格。而最后“團隊”這一項就決定了IBM員工必須積極主動配合臨時組建的解決方案小組，這種臨時的小組只有在矩陣組織結(jié)構(gòu)中才會出現(xiàn)。也就是說，IBM的業(yè)績考核體系直接支持著組織結(jié)構(gòu)，而沒有讓組織結(jié)構(gòu)孤軍奮戰(zhàn)。（3） 多維矩陣組織結(jié)構(gòu)一個企業(yè)不再單純的以區(qū)域、產(chǎn)品、職能或行業(yè)來劃分部門。他們同時用其中的兩個或多個方法來劃分。這樣可以最大限度的覆蓋自己的客戶群，而且可以很好地保證決策的正確性。目前，一些全球跨國公司例如惠普、微軟都在采用這種組織結(jié)構(gòu)。但是，多維矩陣結(jié)構(gòu)的一個弊病就是每一個員工有多個領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致溝通困難。矩陣結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定的發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。4.3新舊組織結(jié)構(gòu)的對比以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，存在問題是：(1)由不同的產(chǎn)品的銷售而對同一客戶，由于大家都想向客戶推銷自己的產(chǎn)品，從而可能產(chǎn)生在IBM內(nèi)部爭搶同一客戶同一項目的情況，協(xié)調(diào)不好容易造成客戶關(guān)系損害。(2)難以充分利用客戶資源進行交叉銷售。不同產(chǎn)品的銷售往往只專注于自己所負責(zé)的產(chǎn)品的市場情況，而可能忽略了客戶對IBM其他產(chǎn)品的需求，從而損失潛在的商機。(3)銷售人員的客戶跨越了不同行業(yè)，與每個客戶交流的時間，機會比較少，關(guān)系的深度不夠。(4)存在資源重復(fù)利用的現(xiàn)象。顯然，這樣的組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)不適應(yīng)于STG產(chǎn)品相關(guān)性強，客戶群重復(fù)較大，客戶面廣，并且對客戶關(guān)系管理要求高的環(huán)境了。而以客戶為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)具有以下的優(yōu)點(1)可以充分利用客戶資源進行交叉銷售；對客戶對IBM不同類型產(chǎn)品的需求都有所了解，從而能夠最大程度上的抓住商機。(2)與客戶的關(guān)系既有廣度(產(chǎn)品／服務(wù))，又有了深度了解／信任。因為一個銷售人員可以有一籃子的產(chǎn)品和服務(wù)去幫助客戶決策，這就需要和客戶建立良好的，有深度的關(guān)系。(3)一個接口面對客戶，有了統(tǒng)一性，也給客戶方便，客戶的任何與IBM硬件產(chǎn)品有關(guān)的問題，都可以通過某一個銷售人員得到答案。(4)資源重復(fù)較少。第五章總結(jié)5.1對IBM組織結(jié)構(gòu)變革的總結(jié)組織結(jié)構(gòu)變革是企業(yè)管理理論研究的一個重要課題，同時也是企業(yè)管理的一個重要實踐問題。企業(yè)受知識經(jīng)濟浪潮的沖擊，面臨著知識經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)。為能適應(yīng)當(dāng)今時代與日后瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革，已成為大勢所趨。同時，組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)利分配的載體，企業(yè)很多戰(zhàn)略意義上的變革，都必須通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整來反應(yīng)和推進。IBM兩次組織結(jié)構(gòu)變革，都反映了企業(yè)環(huán)境對企業(yè)組織戰(zhàn)略的影響，進而影響到組織結(jié)構(gòu)變革的過程。上世紀80年代的組織結(jié)構(gòu)改革是受IBM的“快局次席“戰(zhàn)略的推動，以快速進入市場，追求市場占有率為進入戰(zhàn)略的最高指導(dǎo)原則。在原有的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，積極實行管理授權(quán)與分權(quán)，分層次有次序的擴大授權(quán)范圍和推行分權(quán)管理。這樣的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和領(lǐng)導(dǎo)體制改革在短時間內(nèi)取得了顯著的效果。在不到一年的時間內(nèi)IBM就推出了個人計算機，更因眾多軟件的配合，在兩年內(nèi)就取得了個人計算機三分之二的市場。一個良好的企業(yè)，必須有一個良好的組織結(jié)構(gòu)。以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，如嚴格的等級制度、命令和指揮的統(tǒng)一、合理的專業(yè)化分工、適當(dāng)?shù)目刂品鹊龋@種早期的原則實際上是建立金字塔型結(jié)構(gòu)的原則，適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。任何企業(yè)管理組織，總是要適應(yīng)外界環(huán)境的要求、環(huán)境的變化，這就要求組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的變化，同時，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。在對2008年IBM系統(tǒng)與科技事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)變革的考察中，一方面，可以看到“以客戶為中心”的組織結(jié)構(gòu)的模型，為中國的信息產(chǎn)業(yè)企業(yè)提供了一個很好的學(xué)習(xí)和考察的機會，另一方而，對于IBM的此次組織結(jié)構(gòu)變革。我們?nèi)藶榈夭蛔阒帪椋旱谝?，在IBM公司內(nèi)部，還存在按行業(yè)劃分的銷售代表，他們負責(zé)的是IBM所有產(chǎn)品，包括硬件產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品和服務(wù)咨詢對某一或某一類客戶的銷售，那么改革后就可能發(fā)生這樣的情況，這些銷售代表因為本身要負責(zé)銷售的產(chǎn)品過多，有了硬件部門按行業(yè)劃分的銷售支持后，他們對硬件產(chǎn)品的銷售不如之前積極。工作量存在減少的情況，那么如何平衡這個狀況以及合理的、最大化利用公司資源應(yīng)該是改革者們要思考的問題。我們的建議為，應(yīng)當(dāng)加大非硬件產(chǎn)品在行業(yè)銷售代表業(yè)績考核中的比重，而相應(yīng)減少硬件產(chǎn)品的比重。這是和工作的投入相配比的。其二，改革后的組織結(jié)構(gòu)，不利于IBM弱勢硬件產(chǎn)品的市場競爭，所謂弱勢硬件產(chǎn)品是指，在所有IBM的硬件產(chǎn)品中，相對處于市場競爭不利地位的產(chǎn)品，比如說，存儲相對于UNIX服務(wù)器是弱勢產(chǎn)品，刀片服務(wù)器相對于存儲是弱勢產(chǎn)品。由于對SSM(Systemsalesmanager)的考核還未細化到某一具體產(chǎn)品在某一行業(yè)的銷售額，因而，SSM可能會為了完成白己的銷售任務(wù)而忽略了弱勢產(chǎn)品的銷售。組織結(jié)構(gòu)的變革不單單是組織架構(gòu)圖的變革，更重要的是職責(zé)和權(quán)利的再分配，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)改革中產(chǎn)生出來的問題，制定相應(yīng)的修正措施。如何檢驗組織結(jié)構(gòu)變革的成效是另外一個需要討論的問題，但是也是不可忽視的問題。5.2對中國的借鑒意義以IBM公司上世紀80年代和2008年最新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為案例分析對象，從企業(yè)的實踐上來進一步的討論了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革與企業(yè)環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，是對理論認識的深化。中國史無前例的改革開放把我們的企業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的推向了國際競爭。要獲得國際競爭的優(yōu)勢，企業(yè)必須解放僵化的組織的束縛，如何采他山之石，攻吾之玉，是一個需要繼續(xù)研究的課題。首先，企業(yè)必須適時轉(zhuǎn)型。當(dāng)今社會，無論是企業(yè)還是其他的組織形式，幾乎無時無刻不在發(fā)生著轉(zhuǎn)型。企業(yè)轉(zhuǎn)型有的是指技術(shù)、客戶、競爭對手、市場結(jié)構(gòu)或社會政治環(huán)境的外部變化，有的是指組織內(nèi)部的變化，也就是說組織是如何應(yīng)環(huán)境變化的。企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本動因在于企業(yè)必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化。對企業(yè)來說，變革才能生存，老企業(yè)要通過改變獲得新生，新企業(yè)需要通過改變而出人頭地。任何企業(yè)都要為了生存和發(fā)展而實行轉(zhuǎn)型，尤其是在這個飛速發(fā)展的時代里，政治、技術(shù)、經(jīng)濟、社會等各方面的變化同益迅速、復(fù)雜而深刻。當(dāng)今的組織都是在一個急劇變化的環(huán)境中運轉(zhuǎn)的，適應(yīng)環(huán)境變化的能力已經(jīng)成為企業(yè)獲得生存和取得成功的根本條件。正如案例中，IBM所發(fā)生的和正在發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)變革無一不是對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的響應(yīng)，同時也是IBM戰(zhàn)略得以順利實施的保障。當(dāng)今企業(yè)最大的問題不在與外部環(huán)境如何變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取隨需應(yīng)變的改革。其次，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，當(dāng)不斷的技術(shù)創(chuàng)新不足以引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的時候，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)換一個角度思考，正如管理專家們所指出的那樣，未來整個信息產(chǎn)業(yè)如果將有很大改變的話，它不是以技術(shù)為中心，而是“以客戶為導(dǎo)向”或者說“以客戶為中心”。企業(yè)的發(fā)展將以客戶的需求為目標(biāo)，圍繞客戶的需求不斷改變。在這種情況下，企業(yè)并不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，IBM所進行的一切創(chuàng)新活動是為了一個目的，那就是以客戶需求為導(dǎo)向。2008年IBM系統(tǒng)與科技事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)變革很好的驗證了這一點。第三，組織結(jié)構(gòu)，從來就沒有固定不變的和適用于所有企業(yè)的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展需要進行不斷地調(diào)整、改革和創(chuàng)新，即使是世界最優(yōu)秀的企業(yè)也不例外。IBM將公司的組織結(jié)構(gòu)從產(chǎn)品導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向型的轉(zhuǎn)型是十分成功的，但是并非所有的公司的市場化導(dǎo)向?qū)嵺`都是成功的，根據(jù)美國沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授喬治?戴伊(GeorgeDay)的調(diào)研，他選取了347家進行以客戶需求為導(dǎo)向?qū)嵤┙M織結(jié)構(gòu)變革的大中型企業(yè)中為樣本，進行分析論證，結(jié)果是成敗參半的。因此，要進行以市場化為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)變革，要求公司必須在其組織內(nèi)部具備較高水準(zhǔn)的協(xié)調(diào)能力，并有較高程度的信息共享。這點也應(yīng)當(dāng)引起中國企業(yè)的高度重視。第四，組織結(jié)構(gòu)變革不是一蹴而就的事情，它可能是個漫長的過程。推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的動力可以說主要來自外部環(huán)境的變化和自身成長的要求，而企業(yè)組織變革所面臨的阻礙比如，員工的個人習(xí)慣、安全感、經(jīng)濟因素、對未知的恐懼等等通常屬于企業(yè)文化的范疇。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)和員工、員工和員工之間的非正式關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化是加強企業(yè)內(nèi)部凝聚力和提升企業(yè)市場競爭力的有效手段，是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是決定組織結(jié)構(gòu)特征的內(nèi)在因素。企業(yè)文化能起到單純依靠組織行政手段所達不到的作用，我們在實施企業(yè)組織變革時應(yīng)當(dāng)充分考慮文化的因素。中國的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)到了一定的規(guī)模和量級，所而臨的改革比以外任何一個時期都更為深廣。從整個產(chǎn)業(yè)大環(huán)境來說，中國企業(yè)界到了新一輪產(chǎn)業(yè)升級換代的階段。變革是為了讓企業(yè)更好的生存，做大做強。因此，成功的組織結(jié)構(gòu)變革還必須考慮企業(yè)文化的因素，在某種程度上來說，企業(yè)文化的變革是企業(yè)組織變革賴以成功的有力武器。謝辭飲其流時思其源，成吾學(xué)時念吾師，在此論文完成之際，謹向我尊敬的老師們致以誠摯的謝意和崇高的敬意。在學(xué)業(yè)的階段，老師都將他們的知識、經(jīng)驗心得毫無保留的傳授給我們，給我們耐心的指導(dǎo)，并給我搭建了良好的學(xué)習(xí)平臺。在生活和思想方面，老師給予我的慈母般的細心關(guān)懷與循循善誘的教誨，使我深切感受到做一個優(yōu)秀的科學(xué)家的前提是學(xué)會做人。無法用言語形容感激，惟愿師生情誼一生延續(xù)。與這些老師的近距離接觸,也讓我深深感動于他們治學(xué)的嚴謹和對學(xué)生的赤誠之心。大學(xué)之大，不在于大樓，而在于大師，他們，無愧于大師的稱謂。另外，向在工作之余還要抽出時間對我的論文進行評閱及考核并提出寶貴意見的各位專家、教授致以最衷心的感謝！大學(xué)四年朝夕相處的同學(xué)也是寶貴的財富。感謝同室好友讓我獲得了情同手足的真摯友情，我們一起開心玩鬧、互相傾聽、探討未來的時光，這些都將成為我大學(xué)兩年的美好回憶。感謝所有師兄弟妹、同學(xué)、朋友們，是你們的情誼和幫助，讓我感到踏實溫暖。祝福我們都能快樂，今后常有相聚時候。是學(xué)校的培養(yǎng)讓我學(xué)到了專業(yè)的科學(xué)文化知識，同時也提升了我的多方面的能力，塑造了我的人格，使我在未來的人生道路上能夠更加信心百倍的走下去。春風(fēng)化雨，教我育我，永不能忘。感謝我的父母，我的家人。焉得諼草，言樹之背，養(yǎng)育之恩，無以回報。你們始終如一的支持和關(guān)愛是我人生道路不斷前進的強大動力，教我學(xué)會堅強、勇敢，使我在磨礪中得到成長。祝你們永遠健康快樂，這是我最大的心愿和牽掛。通過此次的論文，我學(xué)到了很多知識，跨越了傳統(tǒng)方式下的教與學(xué)的體制束縛，在論文的寫作過程中，通過查資料和搜集有關(guān)的文獻，培養(yǎng)了自學(xué)能力和動手能力。并且由原先的被動的接受知識轉(zhuǎn)換為主動的尋求知識，這可以說是學(xué)習(xí)方法上的一個很大的突破。在以往的傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)模式下，我們可能會記住很多的書本知識，但是通過畢業(yè)論文，我們學(xué)會了如何將學(xué)到的知識轉(zhuǎn)化為自己的東西，學(xué)會了怎么更好的處理知識和實踐相結(jié)合的問題。在此，祝老師們，以及所有關(guān)心我的人和我所關(guān)心的人身體健康，工作順利，心情愉快，幸福平安！參考文獻（1）中文專著：中國（雙法）項目管理研究委員會，中國項目管理知識體系（修訂版）[M],電子工業(yè)出版社，2008.964~68白思俊，現(xiàn)代項目管理（升級版）[M]，機械工業(yè)出版社，2010.6183~202中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織[M]中國勞動社會保障出版社（2010-04出版）33~45陳憲[M]機械工業(yè)出版社（2012-01出版）68~96周全、盧毅[M]電子工業(yè)出版社（2009-04出版）77~88項目組織與團隊管理[M] 2011-09-01162~1842）中文學(xué)術(shù)論文：（含期刊、論文、論文集）戚安邦.現(xiàn)代項目組織集成管理模型與方法的研究.[J]項目管理技術(shù)2003（02）pp18-22.毛強碩優(yōu)化組織管理模式鐵道技術(shù)監(jiān)督J]2010（11）pp24-27楊秋林投資項目的組織管理農(nóng)村實用工程技術(shù)J]1997（07）pp5-6王新蘭，吳音，孫春良重大工程前期研究項目組織與管理初探石油規(guī)劃設(shè)計J]2009（05）pp7-10（3） 互聯(lián)網(wǎng)文獻：[1]IBM組織結(jié)構(gòu)案例2012年4月3日[2]IBM公司簡介2012年4月3日（4） 外文文獻：[M]《IEEESoftware》,2005536~40SeungHeonHanKyungHoChinMyungJinChae[M]《AutomationinConstruction》,2007272~86[3]RaymondE.MilesCharlesC.Snow[M]《JournalofOperationsManagement》,20072871~875附錄譯文組織理論作為組織結(jié)構(gòu)變革的理論基礎(chǔ)，這里有必要做簡短的回顧．首先_組織一一詞具有多種含義。這里僅從管理學(xué)的角度進行研究．其次，對于組織的定義，理論界尚無統(tǒng)一的認識，古典組織理論的研究者詹姆斯-D-穆尼(JamesDHooney.1884-1957)認為，組織是每一種人群聯(lián)合為了達到某種共同目標(biāo)的形式.美國著名組織管理學(xué)家哈羅德一孔茨(HaroldKoontz,1908-1984)認為，組織是正式的有意識形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)(孔茨.1955).著名經(jīng)濟組織決策管理大師赫伯特-A-西蒙認為，組織是相互關(guān)聯(lián)的活動的系統(tǒng)，這種系統(tǒng)至少包含幾個主要的群體,而且通常具有這樣的特點——按照參與者的自覺程度,其行為高度理智地朝向人們一致認識的目標(biāo)(赫伯特-A-西蒙.1958).綜合學(xué)術(shù)界各種關(guān)于組織說法，可以將組織定義為：組織是指一個具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向、有序的結(jié)構(gòu)、有意識協(xié)調(diào)的活動并同外部環(huán)境保持密切聯(lián)系的有機結(jié)合的統(tǒng)一體.在管理學(xué)中，組織的研究對象是企業(yè)，即企業(yè)的組織.而組織變革是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能.對于組織變革的原因，大體上認為是來自企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部自身的成長要求但是企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，僅僅是變革的起點，從本質(zhì)上來說，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和變化才是導(dǎo)致組織變革的最根本，也是最主要的原因．反過來，組織也制約著企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略的是否能順利實施產(chǎn)生著重大的影響．下圖是企業(yè)戰(zhàn)略與組織之間的辨證關(guān)系．我們可以知道，企業(yè)戰(zhàn)略一旦發(fā)生改變，就對企業(yè)的組織就提出了新的變革要求，舉個簡單例子來說，當(dāng)企業(yè)規(guī)模從小到大，不斷向多元化方向發(fā)展的時候，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會由簡單到復(fù)雜，而組織作為企業(yè)戰(zhàn)略的實施平臺，是戰(zhàn)略目標(biāo)的重要載體。當(dāng)他不能與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的時候，就會制約企業(yè)的發(fā)展；反之，就會促進和保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。組織變革的內(nèi)容基本上包括組織結(jié)構(gòu)變革，技術(shù)（信息系統(tǒng)）變革和人力變革．組織結(jié)構(gòu)變革是通過改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化程度及其他結(jié)構(gòu)變量實現(xiàn)的；技術(shù)（信息系統(tǒng)）變革是通過對工作開展方式、所使用的方法和設(shè)備等的改變來實現(xiàn)的：人力變革則是通過員工的工作態(tài)度，期望、認知和行為的改變來實現(xiàn)的．組織模型包括了環(huán)境，戰(zhàn)略，人力，系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，這個模型為評價和啟動變革，提供了一個良好框架結(jié)構(gòu)。組織變革的四個方面以及在各自基礎(chǔ)上制定的各種變革對策是相互依賴、相互影響、相互促進的．在制定組織變革對策的過程中，它們往往構(gòu)成一個完整的變革規(guī)劃體系．無論是變革的那一個方面的內(nèi)容，都是值得剖析和研究的．組織結(jié)構(gòu)不僅僅是人們所認為的組織結(jié)構(gòu)圖，組織結(jié)構(gòu)的豐富內(nèi)涵遠遠超過了組織結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵。后者僅表明正式的匯報關(guān)系，但卻不能表示工作如何運行，也不能表示組織中的權(quán)利所在，阿爾弗雷德嗽德勒(AlfredChandler1918-2007)在其(戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu))一書中將結(jié)構(gòu)定義為管理一個企業(yè)所采用的組織設(shè)計．這個組織設(shè)計，無論是正式的還是非正式的，都有兩個方面：第一，各個不同管理機構(gòu)和主管們之間的權(quán)力和溝通路線：第二，通過這些權(quán)力和溝通路線流傳的信息和數(shù)據(jù)．為實現(xiàn)基本的目標(biāo)和政策、并將企業(yè)所有的資源緊密結(jié)合在一起，這些路線和數(shù)據(jù)是確保有效協(xié)調(diào)、評估和規(guī)劃所需要的要素．這些資源包括金融資本和實物設(shè)備，還有，其中最重要的一公司人員的技術(shù)、銷售和管理的技能，組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程．由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結(jié)構(gòu)上得以反應(yīng)和進行．早期關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的研究主要是關(guān)于正式結(jié)構(gòu)——組織成員間的正式關(guān)系的，在20世紀50年代前，有兩個學(xué)派占主導(dǎo)地位，一個是直接控制學(xué)派，另一個是標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)派?第一個學(xué)派的早期代表人物主要有亨利?法約爾(HenriFayol1841-1925),他們主要關(guān)心正式權(quán)威，即組織中直接控制的作用．第二個學(xué)派包括了兩個相當(dāng)著名的研究者：美國的弗雷德里克?泰羅(Taylor.F.1856-1915)和德國的社會學(xué)家馬克斯?韋伯(NlaxVIeber1864-1920)，前者倡導(dǎo)工作的標(biāo)準(zhǔn)化，而后者認為組織中的活動須是規(guī)則、工作描述和訓(xùn)練所構(gòu)成，所以組織就像機器一樣，是一個層峰式結(jié)構(gòu)(Bureaucraticstructure).馬克斯?韋伯認為層峰式結(jié)構(gòu)的根本特點可概括為兩點：強調(diào)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高生產(chǎn)效率：強調(diào)由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效的完成既定任務(wù)，進而形成各種職能部門和自上而下，遞階控制的金字塔的科層式組織結(jié)構(gòu)20世紀60年代后，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的研究修正了這兩種極端的觀點，開始綜合地來看待組織結(jié)構(gòu)問題，如正式與非正式組織的關(guān)系，直接控制及標(biāo)準(zhǔn)化與相互調(diào)整之間的關(guān)系等．這些研究都表明：正式和非正式的組織結(jié)構(gòu)是相互纏繞在一起的，往往很難區(qū)分，組織結(jié)構(gòu)研究的新進展是，20世紀60、70年代的另一學(xué)派的研究稱之為“權(quán)變理論一(contingencytheory).主要探討組織結(jié)構(gòu)與組織所處情境之間的關(guān)系。他們認為由于不存在普適的管理原則，所以也沒有所有適合所有組織的組織類型和組織模式。甚至對同一組織來說，由于環(huán)境的變遷，在各種力量的作用下，組織結(jié)構(gòu)都將可能發(fā)生比較頻繁而劇烈的變化.權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個開放的系統(tǒng)，究竟應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式.采取何種組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)公司的實際情況來決定.在結(jié)合案例探討企業(yè)環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)性之前，我們首先從現(xiàn)代管理學(xué)的角度出發(fā)，對公司組織結(jié)構(gòu)的一般性問題，既組織結(jié)構(gòu)形式的演變與優(yōu)化進行分析，這對更清楚的論證公司組織結(jié)構(gòu)變革問題會有很大的幫助。達夫特指出，組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素是：正式的報告關(guān)系，包括層級數(shù)量和管理者的管理跨度：單個的個人如何組成部門，部門如何組成整個組織：保證跨部門的有效溝通、合作整合的一套系統(tǒng).組織結(jié)構(gòu)是組織構(gòu)成要素之間的排列組合方式和動態(tài)互動關(guān)系的總稱對于組織結(jié)構(gòu)的作用，錢得勒最初提出以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的組織能力.他認為，以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的組織能力一旦創(chuàng)造出來，就成為保持領(lǐng)先者優(yōu)勢的源泉(錢得勒.2003).斯蒂芬.P?羅賓斯認為，組織變革是一種有意圖的、目標(biāo)取向的活動，他認為計劃變革的目標(biāo)主要是提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力和改變員工的行為．德魯克認為，組織變革多是有計劃的，經(jīng)過周密考慮，有目的改變組織內(nèi)的系統(tǒng)或人事，以提高組織的效能.因此，所謂組織結(jié)構(gòu)變革是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，隨著企業(yè)外部的和內(nèi)部環(huán)境的變化，而對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進行重新的構(gòu)架.進入20世紀80年代，組織結(jié)構(gòu)變革的總體趨勢表現(xiàn)為非層級化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的新特征，或者說組織結(jié)構(gòu)變革的新趨勢集中體現(xiàn)的特征是：層級的減少是現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的最顯著的特征，其結(jié)果是使企業(yè)組織效率得以大幅度提高.即公司傾向于更少的管理層.但是管理體系的扁平化并不是簡單的減少管理層次，它還要求扁平化的組織“授權(quán)一給操作層的員工，把制定決策的權(quán)利下放到公司的最前線.扁平化結(jié)構(gòu)的提出主要是源于二十世紀70年代以來，市場的全球化趨勢，使競爭加劇，組織需要更迅速、更靈活的反映市場的變化，激勵人們不斷提高生產(chǎn)率，以此消除因管理層極過多而帶來的遲緩.GE的組織結(jié)構(gòu)改革很好的驗證了這一趨勢。在韋爾奇上任之后，刺激創(chuàng)新和提高生產(chǎn)率在當(dāng)時成為一種迫切的戰(zhàn)略要求。通過大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)變革，在10多年里，GE的等級層次平均減少了4個，將近原來的一半.對比改革前后，人員裁減近乎一半.隨著人員的劇減，信息溝通與決策的方式和效率都發(fā)生了質(zhì)的飛躍OrganizationStudiesSpecialIssueonNewSites/Sights:ExploringtheWhiteSpacesofOrganizationGuestEditors:DamianO'Doherty(UniversityofManchester)ChristianDeCock(SwanseaUniversity)AlfRehn(AboAkademiUniversity)KarenLeeAshcraft(UniversityofColorado)Deadline:July31st2011Whateverhappenedto'organization'Or,tobemoreprecise,whateverhappenedtoorganiza-tionstudiesNewsitesandsightsoforganizationareemerginginthepost-industriallandscapethatposecomplexepistemologicalandontologicalquestionstothedisciplineoforganizationstudies.Considertheairportforexample,orthesystemofstreetsandtheirdenizensinmetro-politancities,orshoppingmalls,flash-mobs,industrialwastelands,funfairs,theme-parks,andonlineroleplayinggames.Acombinationofsitesandsights,theseorganizationsseemtoexistinmultipledimensionsofspaceandtime.Theyareinthemselvesagentsoftemporalityandspa-tiality.Recentdevel