從四元價值觀到七元價值觀

精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)從四元價值觀到七元價值觀企業(yè)價值觀會隨著社會的進步和企業(yè)的發(fā)展逐步明晰，也會隨著企業(yè)的發(fā)展發(fā)生變化，有些新東西會逐步融入，舊有的東西有些得到加強，有些會被弱化甚至剔除。例如，過去我國企業(yè)的價值觀逐漸從以國家為本的一元價值觀轉變?yōu)樗脑獌r值觀。

所謂四元價值觀就是企業(yè)的生產經營目標是兼顧顧客、股東、員工和社會或公眾四個方面利益的四元價值觀。顧客、股東、員工、公眾就是企業(yè)的四個“上帝”，最大程度地調動人的積極性，國家、企業(yè)、個人三者利益相統一，企業(yè)效益和社會效益相統一，眼前利益和長遠利益相統一，局部利益和整體利益相統一，物質文明和精神文明相統一等等。

顧客是企業(yè)的上帝的價值觀

我們相信，令所有員工都深刻意識到“顧客是朋友”的企業(yè)，員工會自覺地毀掉不合格產品。這個價值觀，對生產目的理論的深化起了重要作用，更為重要的是，使企業(yè)樹立了一個為顧客、為消費者服務觀念，服務方式和服務態(tài)度發(fā)生了革命性變化。企業(yè)要盈利，就必須把企業(yè)的產品或服務投入市場參與競爭，吸引客戶。誰爭取到客戶，誰就爭取到市場，誰就能獲得高的市場占有率和盈利率。在我國，隨著市場經濟的發(fā)展，買方市場將成為經濟生活的常態(tài)，企業(yè)間爭奪客戶的競爭將是很激烈的。誰的產品性能好、價格低、服務周到，誰就能在競爭的大潮中乘風破浪。因此，為客戶提供最好的產品和服務，贏得客戶的信賴就成了企業(yè)的價值觀，以消費者為本的價值觀。

股東是企業(yè)的上帝的價值觀

產權制度的改革和股份制改革的興起，股票市場和上市公司的出現，企業(yè)產生出另一個上帝，這個上帝就是股東。在現代市場經濟中，多數企業(yè)是由股東出資興辦的。有限責任公司股東較少，上市公司則有一大批流動不定的社會公眾股東，國家投資也是以股東的身份出現。這些股東投資辦企業(yè)的目的是為了獲取利潤。如果企業(yè)利潤豐厚，股東分紅甚多，就會吸引更多的投資，擴大企業(yè)的經營規(guī)模，或介入其他生產經營領域；如果企業(yè)沒有利潤，甚至虧損，使股東的利益受到損害，股東就會設法抽走資金，企業(yè)就難于經營下去。股東還可通過企業(yè)法人治理結構行使決策權，對經營者進行選擇和監(jiān)督。隨著產權制度改革的深入和現代企業(yè)制度的建立，我國絕大多數企業(yè)將成為以股份制為主要組織形式的混合所有制企業(yè)，在企業(yè)中把股東尊為上帝，是題中應有之義；企業(yè)經營者必須回報股東的長遠利益，更是題中應有之義。

員工是企業(yè)的上帝的價值觀

企業(yè)的員工是利潤的直接創(chuàng)造者，優(yōu)質產品和優(yōu)質服務的直接提供者，越是高新技術企業(yè)，人的作用越大。無論何種資本形態(tài)，都必須依靠勞動(體力和智力勞動)才能獲得資本收益。越是復雜的知識型勞動，資本的收益越高。因此，西方發(fā)達國家早已推行員工持股制(ESOP)，使員工分享企業(yè)利潤。

以員工為企業(yè)上帝的價值觀是把“員工”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源，把組織內全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。企業(yè)推行以人為本，必須要在生產管理中注重關心人、尊重人、信任人。樹立關心、尊重、信任員工的人文思想理念，創(chuàng)建一種和諧的企業(yè)環(huán)境，消除企業(yè)的“文化性內耗”。更重要的是以此激發(fā)員工的內在潛力，為企業(yè)目標服務；激發(fā)員工工作的使命感。

企業(yè)通過調動員工的能動性，尊重員工的首創(chuàng)精神，充分體現員工的人生價值，為員工創(chuàng)造發(fā)展和提升的空間，提高員工的工作和生活質量，從而使員工成為企業(yè)發(fā)展和提高的動力源泉。作為贏得成功的企業(yè)哲學的實質，價值觀為所有的員工提供了共同方向，并指導他們的日常工作，成功的企業(yè)經營是因為它們的員工對組織價值觀的確認、信奉和實踐。

公眾是企業(yè)的上帝的價值觀

企業(yè)是員工與社會或公眾相互溝通、聯系的中介組織。企業(yè)贏利不僅為了提高員工生活質量和工作質量，為股東及其他資產所有者帶來可觀利潤，更為重要的是企業(yè)為社會或公眾提供著有價值的產品與服務，滿足了人類物質與精神上的需求，因而大多時候企業(yè)的謀利行為是與社會利益相一致的。在任何社會制度和任何體制下，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開社會所提供的外部條件。社會越進步，為企業(yè)提供的基礎的、法律的、科技的、宏觀調控的條件就越好，企業(yè)發(fā)展就越快。因此，回報社會、不斷促進社會進步，應明確樹立為企業(yè)生產經營的基本目標。以優(yōu)良的產品和服務奉獻社會，以依法納稅的行動奉獻社會，以優(yōu)美的環(huán)境奉獻社會，以現代產業(yè)文明奉獻社會，以先進文化奉獻社會。就像人的生命意義不僅是為了維持肉體的物欲滿足，而更多的是追求精神的自我滿足一樣，企業(yè)行為也不僅僅是追求產值與利潤等經濟效益，而更多的是為社會進步與人類的共同利益做出應有的貢獻。企業(yè)的終極價值，不僅在于維系企業(yè)的生存發(fā)展，而是為了促進整個社會乃至人類的全面自由發(fā)展。

企業(yè)若能把握終極的價值目標，就能在實踐中避免種種片面、狹隘、短期的逐利行為。強生公司在1982年遭受了“泰諾”危機，當時在芝加哥有7人死亡，雖然只在芝加哥地區(qū)發(fā)生了死亡事件，強生公司卻立刻從整個美國市場收回了所有泰諾膠囊(因有人發(fā)現膠囊中含氰化物成分)，損失了7200萬美元，市場占有率由原先37%降至7%，但此舉之后5個月回復至28%，3年后恢復正常，并由此奠定了強生在消費者心目中的誠信基礎?！度A盛頓郵報》報道這個危機時寫道：“強生公司成功地向大眾顯示，它愿意不計成本，為所當為?！薄捌髽I(yè)為社會”的理念承認企業(yè)本質的服務性。有了這種理念就不會滿足于提供優(yōu)質產品，更主要的是看這些產品是否真正發(fā)揮了為社會和人的發(fā)展服務的功能。默克公司的價值觀美國最大的制藥企業(yè)默克公司曾經開發(fā)和捐贈“美迪善”這種藥給第三世界國家對付“河盲癥”。第三世界國家有上百萬人感染“河盲癥”，這種疾病是大量的寄生蟲在人體組織里游動，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。一百萬個顧客是規(guī)模相當大的市場，只是這些人都是買不起產品的顧客。默克知道這個計劃絕對不會有很大的投資回報(即使有的話)，卻仍然推動這個計劃，希望產品檢驗通過后，某些政府或第三方會購買這種藥品，分發(fā)給病人。但默克沒有這么幸運，于是決定免費贈送藥品給需要的人，且自行負擔費用，直接參與分發(fā)的工作，以確保藥品確實送到這種疾病威脅的上百萬人手中。當問到默克為什么推動“美迪善”計劃時，默克的CEO魏吉羅指出，若不推動生產這種藥品的話，可能瓦解默克旗下科學家的士氣――這些科學家服務公司明確地認定是從事“保存和改善生命”的事業(yè)。魏吉羅也說過“我15年前第一到日本時，日本的企業(yè)界人士告訴我，是默克在第二次世界大戰(zhàn)之后把鏈霉素引進日本，消滅了侵蝕日本社會的肺結核。我們的確做了這件事，我們并沒有賺到一分錢，但是，默克今天在日本是最大的美國制藥公司，一點也不意外。這種行為的長期影響并非總是很清楚，但是，我認為多多少少是會有報嘗的”默克公司的董事長也曾經對此做出過坦誠的論述：“我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡要地說,就是我們要牢記藥品旨在治病救人。我們要始終不忘藥品旨在救人,不在求利,但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點,就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就越大?！辈豢煞裾J，企業(yè)與企業(yè)家作為一種以牟利為出發(fā)點的組織形式和個體存在，注定了企業(yè)文化本身是一種帶有功利色彩的文化，但需要提醒讀者注意的是，牟利是企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點但不是其終極目標。當企業(yè)組織成為社會組織一部分，企業(yè)家成為這一組織的創(chuàng)建或領導者時，必須要肩負起企業(yè)和企業(yè)家的社會責任。而其肩負社會責任的表現形式并非以創(chuàng)造物質價值為全部內容，它對民族發(fā)展、倫理規(guī)范、人文關懷都要承擔義務。企業(yè)需要在企業(yè)家的領導下通過營造組織自身的優(yōu)良文化來推動和影響社會文化的改良與提升。反過來通過企業(yè)的這些以非功利性為目的的文化塑造行為，為企業(yè)贏得更多和更持久的利益，從而使企業(yè)與社會之間形成良性的文化與利益循環(huán)。在企業(yè)文化的確立和堅持過程中，人們是有著混雜動機的，即希望通過恪守原則堅持目標來獲得長久的利益。從某種意義上說，原則和目標本身不是目的而是一種手段，但這并不矛盾，智慧的人總是在利己與利他之間尋求平衡狀態(tài)，真正有文化的企業(yè)也一樣。七元價值觀的提出最近，西方的一些管理學家又在四元價值觀的基礎上提出了七元價值觀，除了已有的員工、顧客、股東、社會或公眾，再加上金融家、供應商和環(huán)境。他們認為，金融家向企業(yè)投資，承擔金融風險，企業(yè)理應在經營管理中照顧到金融家的利益。2003年中國大陸出現了一些問題富豪，究其原因，很多就是靠著騙貸而致富的；隨著縱向一體化思想的普及，越來越多的企業(yè)開始重視與供應商的關系，逐漸尋求相對穩(wěn)定、集中的供應商以尋求較低的成本、可靠的質量保證和及時的供貨系統，因此供應商作為企業(yè)的另一種“客戶”，它們的利益應該得到企業(yè)的肯定與重視；就環(huán)境而言，世界正面臨著嚴重的環(huán)境污染問題，因此，保護環(huán)境、保護人類賴以生存的家園已經成為越來越多企業(yè)所必須重視的問題。

社會在發(fā)展，文明在進步，人們在追求發(fā)展的同時強調雙贏、共贏也是一種進步。我們認為，七元價值觀是對原來的四元價值觀中“社會或公眾”這一元的細分，是對企業(yè)兼顧利益相關者的利益的一種強調，它和當前經濟發(fā)展中越來越多的被強調的“共贏”理念在思想上是同源的。

這七個方面涵蓋了企業(yè)的利益相關者，是在四元價值觀基礎上對其所做的有益補充。通過“兼容并蓄”的融合法，企業(yè)得以協調各方面利益，得到長遠的發(fā)展。

為了便于理解價值觀的四個層次，我們愿意在此分享我們自己——仁達方略管理咨詢公司的價值觀體系——責任、團隊、智慧、創(chuàng)新。

智慧和創(chuàng)新是我們的基本價值觀。咨詢行業(yè)屬于智力服務行業(yè)，解決方案是咨詢公司的產品，而要向客戶提供這樣的產品，智慧和創(chuàng)新是必不可少的。

責任是我們的核心價值觀。它是我們——仁達方略區(qū)別于其他咨詢機構的根本所在。這個責任首先是對客戶的一份責任。多數咨詢機構實行項目制，有項目的時候臨時搭建一個小組為客戶服務，項目結束就散伙。且不說這種臨時搭建起來的草臺班子所提供出來的咨詢服務質量的低下，售后服務就無法保證——客戶執(zhí)行階段遇到問題連人都找不到了，而我們一直堅持公司制運作，盡管這樣做成本要高得多，利潤率要低得多；很多咨詢機構奉行“金元戰(zhàn)略”，業(yè)務龐雜，戰(zhàn)略、改制、投資、營銷、ISO9000質量認證、人力資源、企業(yè)文化、CIS識別系統，只要有合同就做，我們奉行“金丸戰(zhàn)略”，走的是專業(yè)化道路，專注于人力資源和企業(yè)文化領域，不斷在這個“狹窄”的領域投注研究和開發(fā)力量，鍛造自己的核心技術；有些咨詢機構天花亂墜，把自己包裝成包治企業(yè)百病的“神醫(yī)”，我們卻在項目前期通過深度溝通，厘清客戶需求，真實呈現我們能夠為客戶做什么、客戶可以藉此解決什么問題、解決到什么程度，即使這種真實會把送上門的合同推回去也在所不惜，我們稱之為“客戶風險釋放”。我們還利用一切可利用的機會比如參與競標、講座等“打假”——向客戶講解真正的管理咨詢方法、流程和效果，即使我們沒有最后達成合作意向，企業(yè)卻借此提高了辨別力……

我們這樣做并非唱高調，而是我們確實認為責任是仁達方略安身立命的根本，我們堅持公司制運作，是因為我們認為只有這樣才能提供高質量的切合企業(yè)實際情況的可操作性強的個性化解決方案，才能贏得客戶的信任；我們的資源、精力、財力、物力是有限的，只有走專業(yè)化的道路，專注于人力資源和企業(yè)文化領域，才能躋身高端，躋身一流的行列；而堅持客戶風險釋放其實也就是釋放我們自己的風險——如果客戶因為不了解咨詢，不了解自己將要得到的咨詢產品是什么，而錯誤地簽了合同，當他明白過來的時候還是要遷怒于我們，別說項目要擱淺，項目款收不回來，多半還要戴上“欺詐”的帽子，鬧到惡事傳千里、百口莫辯的地步。

責任的另一層含義是對員工負責，只有對員工負責，員工才能對客戶負責、對公司負責。

團隊是我們的目標價值觀。我們一直寄希望于建立一支理想的團隊，高知、高效、精誠合作、無堅不摧，但是我們目前還不具備這樣的理想隊伍，我們還在建設中。

為了表達上的簡潔、明快，我們的附屬價值觀沒有寫進去，但在公司日常運行過程中還是隨處可見的，如不能只提批評性意見，更多地提建設性意見；對外交往時，特別是點名道姓的時候，只談同行的優(yōu)勢，不談同行的劣勢；崇尚簡單，堅決杜絕公司政治和小團體。

海爾的“真誠”是一種雙重標準；對提供利潤的消費者大講“五星級服務”，而對供應商則并不真正體現“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應商在業(yè)界已早不是什么新聞……

從2003年底開始，沃爾瑪這個商業(yè)恐龍受到全球媒體的持續(xù)抨擊，原因是它的低價競爭策略侵害了供應商的利益。密歇根大學政治系副教授Mary.Gallagher接受記者采訪，解釋其間的邏輯聯系時說，雖然供貨商與沃爾瑪僅是采購關系，但前者所雇傭工人的過低待遇，與沃爾瑪的“低價”策略很有關系。目前沃爾瑪已經沒有自己的工廠，商品都是從全球采購來的，并且一直在世界各地尋找“低價，再低價”的工廠。據一位為沃爾瑪供貨的企業(yè)管理