公開課之計(jì)劃與物流

公開課之計(jì)劃與物流“精益化”生產(chǎn)與物流管理推進(jìn)流程圖實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)化”“均衡化”規(guī)范生產(chǎn)計(jì)劃組織模式建立生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控體系設(shè)計(jì)生產(chǎn)物流體系模式整合計(jì)劃編制規(guī)則整合信息傳遞規(guī)則制定產(chǎn)品組合規(guī)則確定產(chǎn)品生產(chǎn)排序制定排序循環(huán)規(guī)則制定循環(huán)滾動計(jì)劃滾動計(jì)劃鎖定周期確定計(jì)劃編制分擔(dān)制定信息傳遞規(guī)則整合信息傳遞平臺確定產(chǎn)品交付周期確定產(chǎn)品節(jié)拍產(chǎn)能測定工序節(jié)拍時(shí)間明確單件生產(chǎn)周期明確產(chǎn)品交付節(jié)拍明確產(chǎn)品批量節(jié)點(diǎn)設(shè)定物料存儲區(qū)域設(shè)定物料存儲量制定物料搬運(yùn)規(guī)則確認(rèn)工序同期化狀態(tài)平衡生產(chǎn)異常重點(diǎn)設(shè)定物料存儲區(qū)域設(shè)定生產(chǎn)組織模式明確生產(chǎn)保障周期設(shè)定產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)批量確定產(chǎn)品搬運(yùn)方式制定搬運(yùn)節(jié)點(diǎn)周期設(shè)定物流搬運(yùn)批量均衡化生產(chǎn)的重點(diǎn)要做好三件事：1、規(guī)范生產(chǎn)計(jì)劃組織模式2、建立生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控體系3、完善物流管理模式?！熬婊鄙a(chǎn)與物流管理推進(jìn)流程圖規(guī)范生產(chǎn)計(jì)劃組織模式整合計(jì)劃編制規(guī)則整合信息傳遞規(guī)則制定產(chǎn)品組合規(guī)則確定產(chǎn)品生產(chǎn)排序制定排序循環(huán)規(guī)則制定循環(huán)滾動計(jì)劃滾動計(jì)劃鎖定周期確定計(jì)劃編制分擔(dān)制定信息傳遞規(guī)則整合信息傳遞平臺“精益化”生產(chǎn)與物流管理推進(jìn)流程圖建立生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控體系確定產(chǎn)品交付周期確定產(chǎn)品節(jié)拍產(chǎn)能測定工序節(jié)拍時(shí)間明確單件生產(chǎn)周期明確產(chǎn)品交付節(jié)拍明確產(chǎn)品批量節(jié)點(diǎn)生產(chǎn)計(jì)劃的亂象小組討論題：生產(chǎn)型的工廠中，因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃的不合理、多變、銜接不好和效率低下，在生產(chǎn)過程中常常出現(xiàn)許多亂象，請就此展開討論，列舉出最經(jīng)常發(fā)生的問題，每組至少提出8種問題。生產(chǎn)計(jì)劃的亂象停工待料不斷無休止地加班窮于應(yīng)付淡、旺季前后工序不銜接生產(chǎn)線嚴(yán)重不平衡物料、半成品或成品積壓過多經(jīng)常返工返修生產(chǎn)計(jì)劃徒具虛表，沒有意義生產(chǎn)過多或不足生產(chǎn)計(jì)劃變更過于頻繁常有“緊急訂單”、“臨時(shí)插單”交貨期經(jīng)常延誤客戶抱怨不斷多變的環(huán)境多種化及少批量的生產(chǎn)趨勢訂單價(jià)格滑落，市場要求價(jià)廉的產(chǎn)品品質(zhì)保證與售后服務(wù)的加強(qiáng)交貨日期的縮短化走向國際化多角化的企業(yè)經(jīng)營趨勢多種少量訂貨式生產(chǎn)管理的時(shí)代勝任降低成本要求的經(jīng)營體質(zhì)多品種少批量、短交期常變化的生產(chǎn)體制全面品質(zhì)保證的產(chǎn)銷管理適時(shí)適量的交貨管理合理化、制度化、電腦化No.特性管理方式（例）1多種換線多1.快速換模2.換線時(shí)間、次數(shù)降低品種多1.標(biāo)準(zhǔn)化2.群組技術(shù)（GT）運(yùn)用2少量批量少樣品多1.小組生產(chǎn)2.多能工3.專線生產(chǎn)4.個(gè)人生產(chǎn)3訂貨生產(chǎn)1.開發(fā)進(jìn)度之掌握2.主力產(chǎn)品之推出4交期短1.生產(chǎn)周程管制2.混線生產(chǎn)3.產(chǎn)銷工作及程序調(diào)整4.制程時(shí)間縮短5.短線生產(chǎn)多種少量式生產(chǎn)特性與管理方式制造業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)圖訂貨資料庫存預(yù)測生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃庫存資訊管理采購計(jì)劃制造計(jì)劃產(chǎn)品技術(shù)資訊管理驗(yàn)收管理工程管理品質(zhì)管理成本管理交期管理討論題：

在公司目前的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)體系中，還存在什么問題或不合理的地方，請舉例說明？你有什么改善建議？加強(qiáng)產(chǎn)銷配合建立產(chǎn)銷管理制度，制定產(chǎn)銷權(quán)責(zé)制定緊急訂單的處理原則分析生產(chǎn)周程與區(qū)分部門權(quán)責(zé)制造、生管、物控部門積極配合生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施步驟

了解程序計(jì)劃掌握日程基準(zhǔn)產(chǎn)能與負(fù)荷分析進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃安排了解程序計(jì)劃加工工程之順序各工程之作業(yè)內(nèi)容在各工程中應(yīng)使用之機(jī)械設(shè)備，尤其是必要之工模具等各工程之標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間各工程所必需之作業(yè)人數(shù)及技能程度繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品之標(biāo)準(zhǔn)批數(shù)材料之需要量與品質(zhì)要求材料之取法與材料之尺寸次序號碼與緩急順序其他必要的事項(xiàng)掌握日程基準(zhǔn)的基本時(shí)間產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要時(shí)間接到訂單到物料分析需要時(shí)間向廠商購買材料需要時(shí)間物料運(yùn)輸需要時(shí)間生產(chǎn)需要時(shí)間制品基準(zhǔn)日程表（例）設(shè)計(jì)鑄造品（外購）零件加工組合運(yùn)轉(zhuǎn)檢查（2日）（1.5日）（2.5日）（3日）（1日）工程所需日數(shù)10日前（開始日）8日前6.5日前4日前1日前0組合品基準(zhǔn)日程表（例）日數(shù)05101520253035404035302520151050W總組合HGF組合DBC組合AX組合Z組合EY組合掌握日程基準(zhǔn)的作用明確整個(gè)流程如何銜接簡化整個(gè)流程，縮短時(shí)間，以爭取訂單流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，可以作為：業(yè)務(wù)部門接單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時(shí)間生管作生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)各段工作進(jìn)度控制的指標(biāo)產(chǎn)能分析的目的近期確定生產(chǎn)能量之現(xiàn)況，作為生產(chǎn)安排及接單交貨期之決定依據(jù)。遠(yuǎn)期A.預(yù)估市場需求，以對長期的產(chǎn)能需求預(yù)做安排，并對前置期較長的設(shè)備及機(jī)器事先規(guī)劃訂購；B.對長期的人力需求作計(jì)劃預(yù)測；C.分析現(xiàn)行方法，利用IE手法，提高產(chǎn)能以減少浪費(fèi)、降低成本。作業(yè)／工時(shí)／產(chǎn)能分析圖工作內(nèi)容周程非周程寬放異常績效加工取放1.備料2.機(jī)器調(diào)整3.檢查4.清潔……1.私事2.疲勞3.遲延……1.不良2.機(jī)器故障3.換模4.停工……1.效率2.加工速度…工時(shí)／產(chǎn)能周程工時(shí)／產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)／產(chǎn)能最適當(dāng)工時(shí)／產(chǎn)能實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)／產(chǎn)能地地工時(shí)／產(chǎn)能產(chǎn)能分析與管理的實(shí)施實(shí)施產(chǎn)能負(fù)荷管理必須先建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量充分運(yùn)用產(chǎn)能負(fù)荷分析資料，且重視對策之提出及實(shí)施與檢討改善產(chǎn)能的方法很多，隨企業(yè)問題的不同而采取不同方式在工廠實(shí)務(wù)運(yùn)作中，調(diào)整余力需采取適當(dāng)對策平時(shí)為維持產(chǎn)能平衡，亦需采取適當(dāng)措施負(fù)荷分析的注意要點(diǎn)人力負(fù)荷應(yīng)注意有無對員工技能的特殊要求設(shè)備負(fù)荷應(yīng)注意有無大小機(jī)臺或其他特殊要求產(chǎn)品負(fù)荷著重在于了解是否超過每一產(chǎn)品單產(chǎn)的瓶頸產(chǎn)能負(fù)荷分析表工程別分析時(shí)段產(chǎn)能分析正常班可稼動天數(shù)說明可稼動設(shè)備數(shù)每班人數(shù)每日班次設(shè)備產(chǎn)能時(shí)間人力產(chǎn)能時(shí)間加班可加班時(shí)間設(shè)備可加班時(shí)間人力可加班時(shí)間合計(jì)設(shè)備產(chǎn)能合計(jì)人力產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單排程量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)負(fù)荷時(shí)間累計(jì)備注分對析策產(chǎn)能負(fù)荷管理方式概要表最大產(chǎn)能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰影部分為作業(yè)中的工作量）日期工時(shí)余力負(fù)荷正常產(chǎn)能討論題：產(chǎn)能與負(fù)荷分析的對策產(chǎn)能與負(fù)荷分析后，產(chǎn)能可能大于負(fù)荷，也可能小于負(fù)荷。請討論下面兩種不同情況的一般對策：

1、產(chǎn)能小于負(fù)荷

2、產(chǎn)能大于負(fù)荷要求：對策越多越好，每組至少提出五種對策產(chǎn)能<負(fù)荷的對策向其他工程請求設(shè)備、人力支援延長加班，犧牲休息時(shí)間不足加工量由委外加工彌補(bǔ)利用臨時(shí)工必要時(shí)增購設(shè)備、增加人力與業(yè)務(wù)部門協(xié)商將部分訂單延遲或取消產(chǎn)能>負(fù)荷的對策要求業(yè)務(wù)部門追加訂單將后續(xù)之訂單提前安排富余人力或設(shè)備支援其他工程教育訓(xùn)練安排調(diào)休，減少加班必要時(shí)對設(shè)備進(jìn)行評估、變賣、移轉(zhuǎn)，裁減、辭退人員練習(xí)題NO批號產(chǎn)品客戶批量截止14日可完成量交期標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（分鐘）11025A甲6000520010/177.521028B乙8000500010/16531031C丙2400010/2412.541032D甲4000010/21651033E丁4250010/19661034F丙18000010/23571035G乙3000010/181081036H甲3000010/207.5下面是某工廠裝配車間下周的訂單狀況，請制訂下周的生產(chǎn)計(jì)劃（安排10天）。該車間有兩條生產(chǎn)線：A線和B線，每條線有25名員工。假設(shè)兩條線都可以生產(chǎn)任何一種產(chǎn)品，每一次換線時(shí)間為1小時(shí)。正常班時(shí)間為8小時(shí)，晚上加班一般安排3小時(shí)，周末加班一般安排8小時(shí)。目前A線正在生產(chǎn)批號1025的A產(chǎn)品，B線正在生產(chǎn)批號1028的B產(chǎn)品。產(chǎn)能負(fù)荷分析NO批號產(chǎn)品客戶需生產(chǎn)量交期標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（分鐘）單線小時(shí)產(chǎn)量負(fù)荷（小時(shí)）11025A甲80010/177.5200421028B乙300010/1653001031031C丙240010/2412.51202041032D甲400010/2162501651033E丁425010/1962501761034F丙1800010/2353006071035G乙300010/18101502081036H甲300010/207.520015從上述負(fù)荷分析，共需要（4+10+20+16+17+60+20+15）=162小時(shí)兩條線不加班產(chǎn)能為8*2*（8-1）=112小時(shí)需加班時(shí)間至少為（162+6-112）=56小時(shí)最多可加班時(shí)間為（7*3+8*2）*2=74小時(shí)結(jié)論：產(chǎn)能大于負(fù)荷，可以采用正排逆推法按出貨先后順序排列NO批號產(chǎn)品客戶需生產(chǎn)量交期標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（分鐘）單線小時(shí)產(chǎn)量負(fù)荷（小時(shí)）11025A甲80010/177.5200421028B乙300010/1653001031035G乙300010/18101502041033E丁425010/1962501751036H甲300010/207.52001561032D甲400010/2162501671034F丙1800010/2353006081031C丙240010/2412.512020周生產(chǎn)計(jì)劃表（例）No.品名批號客戶批量交期一15二16三17四18五19六20日21一22二23三24制造單位：A線共

頁第

頁1A1025甲 600010/178002G 1035

乙3000

10/18

900

16504503D1032

甲 4000

10/21

100027502504F 1034

丙 18000

10/23

270024002400 15005C1031

丙 2400

10/24

600

1320480周生產(chǎn)計(jì)劃表（例）No.品名批號客戶批量交期一15二16三17四18五19六20日21一22二23三24制造單位：B線共

頁第

頁1B1028乙 8000

10/16

30002E 1033

丁4250

10/19

50

270015003H1036

甲 3000

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20022006004F 1034

丙 18000

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210024002400 2100進(jìn)度控制方法

現(xiàn)場觀察每日作業(yè)進(jìn)度看板甘特圖數(shù)字式進(jìn)度表流動數(shù)曲線圖生產(chǎn)日報(bào)表進(jìn)度跟催箱目視管理看板推移圖專案會議電腦化優(yōu)化庫存管理工廠經(jīng)銷商外部供應(yīng)商客戶代理商半成品成品原料庫存在哪里?為什么有庫存?供應(yīng)商供給/（上游工序供給）客戶需求(下游工序需求）交貨周期長短交貨頻率低高交付準(zhǔn)確性90%97%訂單批量大小銷售預(yù)測準(zhǔn)確性30%25%庫存產(chǎn)生于我們的組織和約束它的因素上游庫存下游例子:產(chǎn)生如何管理庫存?庫存產(chǎn)品和非庫存產(chǎn)品的判斷庫存庫存庫存庫存庫存庫存庫存庫存庫存庫存庫存庫存庫存庫存庫存庫存根據(jù)銷售額和被消耗頻次定義庫存分類（ABC分類和FMR分類）AFAMARBFBMBRCFCMCR應(yīng)該準(zhǔn)備多少庫存?再采購點(diǎn)安全庫存如何確定訂貨的數(shù)量?ABC訂貨量如何監(jiān)控庫存?是否有多余庫存?安全庫存訂貨量特殊庫存多余庫存全部庫存根據(jù)銷售金額定義庫存:ABC20%類別銷售額80%A30%15%B50%5%C根據(jù)被消耗頻次定義:FMRM1M2M3M4M1M2M3M4M1M2M3M4快流產(chǎn)品–每天或每周一單F中等流速產(chǎn)品–每月一單M漫流產(chǎn)品–每季度或每年一單R需求需求需求AFBFCFAMARBMBRCRCMABC/FMR分類&庫存策略FMRABC不同分類的材料應(yīng)有不同的庫存策略DS庫存是“死庫存”。庫存參數(shù)由ABC和FMR確定的庫存分類可以幫助決定庫存參數(shù)：-訂貨點(diǎn)：合適下單采購-訂貨量：每次下單的數(shù)量-安全庫存多余庫存分析安全庫存訂貨量特殊庫存多余庫存安全庫存訂貨量特殊庫存多余庫存安全庫存訂貨量多余庫存特殊庫存初始標(biāo)準(zhǔn)高級示意圖庫存量的類別示意圖：

經(jīng)常性庫存量

最低存量有效存量安全庫存量訂貨周期內(nèi)生產(chǎn)用量機(jī)動性生產(chǎn)寬放用量多余庫存量庫存管理系統(tǒng)如何實(shí)現(xiàn)?首先，它應(yīng)該是一個(gè)動態(tài)的流程！1-必備的條件:好的產(chǎn)品（質(zhì)量）準(zhǔn)確的數(shù)量（庫存準(zhǔn)確性）正確的時(shí)間（銷售預(yù)測準(zhǔn)確性+供應(yīng)商

的交貨準(zhǔn)時(shí)率）采購周期確定2-庫存參數(shù):安全庫存避免風(fēng)險(xiǎn)訂購量確定優(yōu)化成本供應(yīng)商周期（包括運(yùn)輸時(shí)間）物料補(bǔ)充方式庫存策略3-庫存控制參數(shù):ESSR外部供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)率ISSR內(nèi)部供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)率DIN庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)報(bào)廢預(yù)備率%過剩庫存庫存準(zhǔn)確率JIT%4-重點(diǎn)控制策略20%的努力=80%的效果ABC分類（基于金額）FMR分類（基于頻率）產(chǎn)品生命周期庫存細(xì)分營銷負(fù)責(zé)人采購負(fù)責(zé)人(b).鉆石型伙伴關(guān)系(a).蝴蝶型交易聯(lián)盟最高經(jīng)營管理者商品供應(yīng)計(jì)劃購買物流與配送中心信息系統(tǒng)會計(jì)最高經(jīng)營管理者市場營銷營業(yè)生產(chǎn)與物流信息系統(tǒng)會計(jì)供應(yīng)鏈管理基石：雙贏局面的建立降低庫存的方法零庫存協(xié)調(diào)運(yùn)作JIT、VMI、呆滯、積壓、剩余等異常物資管理安全、保有量JIT模式JIT：JustInTime準(zhǔn)時(shí)制，必須時(shí)間管理法TPS系統(tǒng)中的核心方法，以訂單需求拉動式的展開工作業(yè)務(wù)，目的是消除各種形式的過量生產(chǎn)和產(chǎn)品積壓，杜絕浪費(fèi)。企業(yè)可以有條件的局部展開JIT。VMI功用VMI：VendorManagementInventory供應(yīng)商存貨管理，供應(yīng)商臨界管理?？蛻舨皇窍掠唵危桥c供應(yīng)商共享信息，包括：庫存量、上下限、使用量等。開辟某些庫容給供應(yīng)商，讓他們事先存儲一定數(shù)量的產(chǎn)品，等生產(chǎn)車間需要時(shí)再按JIT的方式發(fā)送。目的是降低企業(yè)的庫存品管理風(fēng)險(xiǎn)，降低成本。這種方式于JIT有相同的目的，但在做法上要靈活許多，有利于各個(gè)層次的企業(yè)實(shí)施。更多的關(guān)于信息共享的說明由客戶需求驅(qū)動的物流服務(wù)JIT即時(shí)供貨模式FactoryBoxLine7BoxLine6BoxLine8BoxLine5BoxLine4BoxLine3BoxLine2BoxLine1Kiting1Kiting2Kiting3Kiting4Kiting5Kiting6SupplierSupplierSupplierSupplierSupplierAAAABCABCProductionLine1ProductionLine2ProductionLine3ProductionLine4出貨區(qū)收料區(qū)2.生產(chǎn)計(jì)劃擬定8.定點(diǎn)交貨7.定時(shí)配送6.依生產(chǎn)線發(fā)貨生產(chǎn)需求預(yù)計(jì)HUB1.庫存量分析網(wǎng)站4.庫存供貨5.綜合供貨情況3.從庫存提貨齊套送貨供應(yīng)商A供應(yīng)商C供應(yīng)商B制造工廠物流倉庫生產(chǎn)線A生產(chǎn)線B生產(chǎn)線C集中管理批量備料供應(yīng)商管理庫存(VMI)

VMI示意圖供應(yīng)商VMIHUB制造工廠按計(jì)劃補(bǔ)貨按需求送貨補(bǔ)貨/庫存信息送貨需求收貨/送貨確認(rèn)信息收貨/送貨確認(rèn)信息供應(yīng)商擁有貨權(quán)制造工廠擁有貨權(quán)物流公司提供全程運(yùn)輸及供應(yīng)鏈管理服務(wù)物料需求計(jì)劃根