薪酬評(píng)估及制定方法概述

64/92薪酬評(píng)估及制定方法第一章薪酬治理第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)薪酬是什么薪酬治理是什么要幸免的薪酬模式薪酬設(shè)計(jì)的原則薪酬設(shè)計(jì)的步驟第二章如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)第六節(jié)第七節(jié)薪酬委員會(huì)和工作分析崗位價(jià)值評(píng)估分層級(jí)選取標(biāo)桿崗位計(jì)算層級(jí)薪酬設(shè)定年薪和月薪設(shè)定月薪五級(jí)工資設(shè)定固定工資、績(jī)效工資第三章營銷組織薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)營銷人員底薪設(shè)定首次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶相對(duì)薪酬法，PK點(diǎn)燃激情菲爾德一，讓業(yè)績(jī)爆炸增長菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績(jī)1

第四章其它人員薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)高管月度季度年度五級(jí)工資制客服人員薪酬設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)人員薪酬設(shè)計(jì)第五章案例附錄第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)培訓(xùn)學(xué)校的困境破解包裝印刷企業(yè)的再次騰飛目標(biāo)沖刺，中介公司起死回生化妝品代理公司的渠道挖潛之路制藥公司高管的目標(biāo)責(zé)任制2

第一章薪酬治理第一節(jié)薪酬是什么薪酬，由薪和酬組成。薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等能夠貨幣化的個(gè)人回報(bào)，是能夠數(shù)據(jù)化的、量化的、是一種著眼于物質(zhì)層面的酬勞；酬，酬勞、報(bào)答、答謝，包括非貨幣化的福利、成就感、進(jìn)展的機(jī)會(huì)等，是一種著眼于精神層面的酬勞。在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運(yùn)用。薪包括哪些內(nèi)容：工資，包括差不多工資、績(jī)效工資、補(bǔ)助補(bǔ)貼等；勞動(dòng)所得，要緊指提成和獎(jiǎng)金，包括職員的業(yè)績(jī)提成、效益獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金等；合作的結(jié)果，如股東所分配利潤、高管的分紅等；物資回報(bào)，如逢年過節(jié)給職員發(fā)點(diǎn)花生油、米等物資。酬包括哪些內(nèi)容：酬的定義特不寬敞，所有的非經(jīng)濟(jì)酬勞都能夠稱之為酬，給職員有興趣的工作，富于挑戰(zhàn)性和進(jìn)展的機(jī)會(huì)，培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志，公眾認(rèn)可，舒適的工作條件和環(huán)境這些差不多上酬。因此，還有各種各樣愛的表示。組織職員旅游，給職員榮譽(yù)、尊重、獎(jiǎng)杯，為職員開生日宴會(huì)，體貼的彈性工作制，這些關(guān)懷和愛都組成了酬。職員往往因?yàn)樾蕉尤牍?，因?yàn)槌甓l(fā)出無窮的潛能以及忠誠?？偫ǘ裕臧ㄒ韵挛屙?xiàng)內(nèi)容：強(qiáng)烈的愿景與夢(mèng)想。一家企業(yè)只有備好的愿景和進(jìn)展空間，才會(huì)有好的人才加入，才會(huì)有高手陪你一起玩，沒有人情愿加入一家沒有希望的企業(yè)。老總永久看向以后，老總講的永久是我們今后要如何樣；中層著眼現(xiàn)在，關(guān)注的是如何將任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到位，因此對(duì)中層我們要求執(zhí)行力；職員依靠過去，職員依靠于過去的工作經(jīng)驗(yàn)來完成現(xiàn)行的工作。因此，優(yōu)秀的老總，一定是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，同時(shí)明白得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢(mèng)想。良好的文化，文化是一切薪酬背后的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會(huì)發(fā)覺，3

所有強(qiáng)大的企業(yè)背后必定有強(qiáng)大的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。優(yōu)秀的體系。職員的安全感取決于兩個(gè)因素：制度和榜樣。沒有任何文字性輔助的口頭承諾安全感為零；有制度，職員的安全感能夠達(dá)到50%；既有制度又有過往的案例講明，安全感能夠達(dá)到100%。好的領(lǐng)導(dǎo)。職員在應(yīng)聘時(shí)關(guān)注的企業(yè)和崗位，離職卻往往是因?yàn)椴环Q職的領(lǐng)導(dǎo)。好的領(lǐng)導(dǎo)。不僅會(huì)帶領(lǐng)職員不斷攀升業(yè)績(jī)高峰，更是能讓職員甘愿留在公司并為之付出的關(guān)鍵所在。公平的考核體制。真正的能力的職員都不懼怕考核和競(jìng)爭(zhēng)，怕的只是不切實(shí)際的要求和不公平的考核。考核是對(duì)職員的一種正面的確信和獎(jiǎng)勵(lì)，是一種公開的賽馬機(jī)制，會(huì)令優(yōu)秀的人才為之向往。薪和酬之間的關(guān)系如何？薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮。假如薪是100分，酬是0分，則變成了單純的利益關(guān)系，職員對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，凡事只談酬勞，只談收益；假如酬是100分，薪是0分，則職員縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅(jiān)持。薪是鈔票，酬是愛，要么給鈔票，要么給愛。假如能把鈔票和愛結(jié)合起來運(yùn)用，所達(dá)到的層次和效果明顯就高多了?！景咐v明】：某大型的水泥器件制造廠技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級(jí)之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不行，要么是工資出問題了。一調(diào)查，這家企業(yè)利潤三千五百萬，技術(shù)總監(jiān)一個(gè)月五千，這就太少了?！爸刭p之下必有勇夫”，這句話依舊有一定道理的。等到這家企業(yè)年底開總結(jié)會(huì)議時(shí)，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎(jiǎng)金30萬元，技術(shù)部經(jīng)理發(fā)獎(jiǎng)金15萬元，技術(shù)員發(fā)5萬元，技術(shù)工程師發(fā)3萬元。他們發(fā)鈔票不是給支票，而是現(xiàn)金，現(xiàn)在不是100元的，而是10元的，最后30萬元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感動(dòng)得滿臉淚花。還有一個(gè)大型的路燈公司，全國70%的紅綠燈差不多上這家企業(yè)做的，這家企業(yè)在發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)碰到了難題，一共有三百萬，要分給17000名職員，如何發(fā)最合適？為這事高管們?cè)谝黄馉?zhēng)吵，一直到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。最后通過我們的建議，“先拿出50萬元，作為公司職員的養(yǎng)老基金，即公司的職員誰的父母親生了大病的話，沒鈔票能夠先到公司借，以后再還。然后再拿出50萬元做兒童基金。誰家的小孩上學(xué)沒鈔票，能夠先借，以后再還。這體現(xiàn)了大伙兒的鈔票確實(shí)是我的鈔票的理念。最后還剩200萬元。接下來派200名職員到各大銀行將200萬元全部換4

成一塊鈔票的五毛鈔票的硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆。”最后一個(gè)工齡最長的一個(gè)老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話，“兒子，派個(gè)車過來?！眱鹤訂枺案墒裁矗俊薄袄n票”兒子就租了一個(gè)黑車過來了。發(fā)覺父親面前堆了一大堆硬幣。而當(dāng)時(shí)老大爺挖到第七盆的時(shí)候就開始哭了，因?yàn)閺臎]見過這么多鈔票。如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須同時(shí)考慮薪、酬兩方面的因素設(shè)計(jì)，切勿輕酬重薪，而是要進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，這才是達(dá)到藝術(shù)的高度。用“薪”驅(qū)動(dòng)人才。職員干任何情況都應(yīng)該有利益驅(qū)動(dòng)，不要希望我們的職員在不給任何工資的情況下就去干活，那個(gè)世界上永久可不能有免費(fèi)的午餐。因此，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)治理者應(yīng)該明白，企業(yè)任何一個(gè)職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。用“酬”吸引人才。職員最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽(yù)，第二是信念，第三是價(jià)值，第四才是工資。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時(shí)，職員感受沒有夢(mèng)想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談鈔票，職員跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，如此的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓職員長生歸屬感的。5

第二節(jié)薪酬治理是什么薪酬治理，從人力資源治理的專業(yè)術(shù)語來表述，是指一個(gè)組織對(duì)所有職員所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降某陝诳傤~以及酬勞結(jié)構(gòu)和酬勞形式的一個(gè)過程。從通俗角度理解，確實(shí)是應(yīng)該如何給職員發(fā)工資，職能職員的工資如何發(fā)、營銷人員的提成如何設(shè)計(jì)、如何獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀職員、高層的薪酬如何樣才能做到利益風(fēng)險(xiǎn)共享等等。薪酬治理有什么用企業(yè)的薪酬機(jī)制，本質(zhì)上確實(shí)是對(duì)職員行為的一種指引，通過薪酬驅(qū)動(dòng)，激發(fā)員工潛能，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬能夠推動(dòng)職員的行為吸引保留激勵(lì)加入實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)工作改善績(jī)效薪酬治理要達(dá)到什么目的?讓人猜脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)的資源永久向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓舞弱者跟上強(qiáng)者的步伐。吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)差不多原則；對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來？確信不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)職員薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規(guī)律，已確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。差不多的安全保障。職員與企業(yè)的關(guān)系中，職員相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，因此職員本身具備不安全感，職員希望企業(yè)與其簽訂合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這差不多上源于安全的保障需求沒6

座位企業(yè)治理者我們必須重視這種需求，特不是在營銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓職員有安全感，職員才會(huì)情愿去為企業(yè)打拼。價(jià)值確信。專門多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，職員一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)歷一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，如此是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？確信不一樣，但他們拿的薪水卻一樣，確信貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)有不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給職員的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。結(jié)成利益共同體。專門多企業(yè)的職員對(duì)公司是否掙鈔票并不在意和關(guān)懷，因?yàn)椴还芄举嵍嗌兮n票職員拿的工資差不多上一樣的，甚至于公司掙鈔票越多職員曰覺得不平衡，這確實(shí)是利益共享出了問題。職員在什么時(shí)候最舍命呢？只有在感受為自己掙鈔票的時(shí)候。因此，在涉及高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅，甚至股份的設(shè)計(jì)，差不多上為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。7

第三節(jié)要幸免的薪酬模式有一些的薪酬模式對(duì)企業(yè)是有損害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現(xiàn)實(shí)中，我們依舊經(jīng)?？吹接衅髽I(yè)在運(yùn)用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一、銷售遞增提成制（提成比例組建增高法）有些企業(yè)的提成方式是如此的，銷售額5萬時(shí)提成10%，10萬提成15%，15萬時(shí)提成20%，20萬時(shí)提成25%提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達(dá)到了60%，這是特不可怕的。這種提成方式忽略了兩個(gè)全然問題：1）大銷售額是單純?nèi)Q于職員個(gè)人努力依舊企業(yè)品牌和員工共同努力結(jié)果？2）大銷售額是否一定代表著高利潤率。現(xiàn)實(shí)中那個(gè)答案往往是否定的，現(xiàn)實(shí)情況往往是，企業(yè)花費(fèi)了大量離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員那走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙鈔票了。最可怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時(shí)候還好操縱，等到公司進(jìn)展到一定規(guī)模的時(shí)候，想改也改不了，這時(shí)就會(huì)發(fā)覺，盡管企業(yè)不斷做強(qiáng)做大，但利潤率卻在下降。如下圖所示，企業(yè)剛開始的時(shí)候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費(fèi)用、市場(chǎng)維護(hù)費(fèi)用、輔助人職員資，因此能夠給職員相當(dāng)空間的提成比例；但隨著企業(yè)的法杖壯大，具備了品牌效應(yīng)，自動(dòng)上門以及轉(zhuǎn)介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務(wù)員之前平均月銷售十萬，現(xiàn)在月銷售三十萬可能也專門正常，而且現(xiàn)在企業(yè)要開始擴(kuò)張，開始打廣告，開始招人，費(fèi)用成本直線上升，現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員的提成比例也不斷遞增，必定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)臨界值，企業(yè)不掙鈔票的臨界值，這時(shí)要想再降職員的薪酬、提成比例差不多專門難了。銷售收入提成線利潤線【建議】：假如之前采納過這種方式的企業(yè)，建議1）設(shè)一個(gè)最高提成封頂值，也確實(shí)是有一個(gè)最高的提成比例，那個(gè)最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍；2）提成檔最多只分三級(jí)，比如講10萬及10萬以下提成定一個(gè)比8

例，10萬到20萬之間提成又定一個(gè)比例，20萬及20萬以上再定一個(gè)比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。如此，會(huì)對(duì)企業(yè)起到愛護(hù)作用，將損害降低。二、同級(jí)同薪制也確實(shí)是指一個(gè)層級(jí)的職員，所拿的工資都一樣。專門多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為五級(jí)，職員一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)、副總經(jīng)理一級(jí)，如此是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？確信不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，確信貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這確實(shí)是忽略了崗位的價(jià)值。我們給職員的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。三、經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)制專門多企業(yè)關(guān)于銷售經(jīng)理，只能發(fā)所治理的人員業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，而沒有個(gè)人業(yè)務(wù)提成，比如講業(yè)務(wù)員提銷售收入的10%，經(jīng)理只能提部門的3%，總經(jīng)理拿總分紅的1%，這往往會(huì)產(chǎn)生業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)員收入比銷售經(jīng)理的收入還要高，因此就沒有人情愿做銷售經(jīng)理。因?yàn)殇N售經(jīng)理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員里面來，本身業(yè)績(jī)能力往往相當(dāng)出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個(gè)人業(yè)務(wù)，對(duì)他本人事實(shí)上是一種損害。銷售經(jīng)理的作用共有兩個(gè)：首先是榜樣的作用，其次才是團(tuán)隊(duì)治理的作用。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)，把自己想的、做的示范給不人，言傳身教，讓業(yè)務(wù)人員看到原來成交是如此的簡(jiǎn)單，這事實(shí)上差不多是一個(gè)特不優(yōu)秀的銷售經(jīng)理了。更況且，目前我們相當(dāng)部分的企業(yè)，還處于業(yè)務(wù)的開拓時(shí)期，上至總經(jīng)理，下至業(yè)務(wù)員，都在全員營銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對(duì)企業(yè)也是一種白費(fèi)。四、目標(biāo)設(shè)定限度提成制有些企業(yè)往往定了個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，規(guī)定職員假如不達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，就沒有銷售提成，或者達(dá)不到80%就沒有提成，這會(huì)給職員極度不安全感的感受，職員會(huì)感到特不緊張，不舒服，反而會(huì)增加無形的壓力，不能放松。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現(xiàn)得淋淋盡致，我們看體育競(jìng)賽，會(huì)發(fā)覺往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)的最好的那個(gè)人，職員同樣也是那個(gè)道理。因此，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)依舊特不有必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對(duì)目標(biāo)的預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率并不是太高，這確實(shí)是導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成底線職員具備極高的風(fēng)險(xiǎn)性。9

【建議】：1）將底線目標(biāo)設(shè)定為業(yè)績(jī)的50%，達(dá)到底線目標(biāo)就能夠有提成了，一般而言50%絕大部分職員依舊覺得能夠?qū)崿F(xiàn)的，這差不多上確實(shí)是一個(gè)心理的安全底線；2）分段目標(biāo)提成制，假如提成比例是達(dá)到目標(biāo)80%以上提成為10%，則在目標(biāo)的0%—80%為10%，超過80%—100%的部分按12%，超過100%以上的不分按13%，如此既保證了職員的利益又起到了激勵(lì)的作用；3）時(shí)期目標(biāo)沖刺法，比如講新年度銷售目標(biāo)為1個(gè)億，提成比例為10%；達(dá)到1.5個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奔馳一臺(tái)；達(dá)到2個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奧迪A8一臺(tái)；達(dá)到2.5個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)不墅加豪車一部。五、固定直接轉(zhuǎn)績(jī)效制有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成1500元固定，1500元績(jī)效，如此一改革，職員都不干了，因?yàn)橐话闱闆r下，假如我們按照嚴(yán)格的方式來進(jìn)行考核，職員是專門難拿到滿分的，也確實(shí)是一改革職員就降工資了，如此的薪酬改革是不行的，必定引起職員的排斥和抵抗。還有的公司不管是什么崗位固定工資、績(jī)效工資差不多上各占50%，也確實(shí)是一刀切。這種方式事實(shí)上是不公平的，因?yàn)榈谝?，有些崗位是沒法做詳細(xì)量化考核的，比如保安、前臺(tái)、收銀員；第二，不同崗位對(duì)企業(yè)利潤貢獻(xiàn)度是不一樣的，比如保安對(duì)企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)度和營銷部經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度不一樣；第三，衡量崗位ide標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，這取決于敢為的類型，上山、下山，依舊平路，在本教材的《薪酬設(shè)計(jì)》部分將進(jìn)行詳細(xì)講明，業(yè)務(wù)員是跟個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績(jī)高低與電工沒有太大關(guān)系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)高低負(fù)責(zé)。六、完全固定薪酬制有的企業(yè)職員完全沒有考核或完全走形式化，每個(gè)月的工資差不多上固定工資，職員早澇保收，則職員完全沒有緊迫感，做好做壞一個(gè)樣，全然不關(guān)懷公司的要求是什么，完全憑個(gè)人主觀態(tài)度和個(gè)人自覺性工作，企業(yè)難以對(duì)職員進(jìn)行要求和治理。【提示】：一家企業(yè)要想做大，必須學(xué)會(huì)量化，量化文化，量化老總，量化組織架構(gòu)。七、無限工齡工資制10

專門多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)職員長期服務(wù)的確信，事實(shí)上必要性確實(shí)不大。有能力的職員通過長期在企業(yè)服務(wù)，必定差不多得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，差不多獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平凡的、一般的職員都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的職員，每年增減工齡工資最直接的是導(dǎo)致了一般崗位人工成本的上升，這批職員在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。曾經(jīng)有一家企業(yè)采納每年加100元工資的方式，結(jié)果有一個(gè)從企業(yè)一開始就進(jìn)來的職員，最后工齡工資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。事實(shí)上，一個(gè)在企業(yè)工作十年，加工齡工資加上2800元的倉管，所起的作用與新招的1800元的倉管事實(shí)上沒有太大區(qū)不。而且，最關(guān)鍵的是，如此的加薪，對(duì)職員而言，并沒有感受，也就是講企業(yè)增加了成本而沒有起到相應(yīng)的作用?！景咐v明】：有家做OEM的代加工企業(yè)，規(guī)模特不大，職員七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的確實(shí)是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn)在遇到了特不大的苦惱。一方面，代加工的利潤越來越薄，也確實(shí)是盡管企業(yè)的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加5%，通過十幾年的調(diào)整，職員成本差不多達(dá)到了相當(dāng)高的比例；另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都愛不斷壓縮企業(yè)的空間，因此出現(xiàn)了虧損?！窘ㄗh】：1）廢除年功工資，職員月薪分為五級(jí)，依據(jù)績(jī)效表現(xiàn)來進(jìn)行加薪；2）關(guān)于長期服務(wù)的職員，能夠設(shè)立相當(dāng)?shù)拈L期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)方式去體現(xiàn)，比如搞一個(gè)盛大的頒獎(jiǎng)典禮，當(dāng)著全體職員的面，由企業(yè)董事長親自頒獎(jiǎng)，發(fā)一個(gè)精美的獎(jiǎng)杯，再一次性發(fā)適當(dāng)數(shù)額的獎(jiǎng)杯，既照顧了職員的面子，又有實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)。3）對(duì)年功工資限定一個(gè)上限時(shí)刻，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)的加到第五年后就不再加工齡工資了，這確實(shí)是一個(gè)最高限度。八、大包制有些企業(yè)把部門分配給了部門經(jīng)理，就不管了，那個(gè)部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由那個(gè)部門經(jīng)理來決定，久而久之，職員都把部門經(jīng)理當(dāng)成了企業(yè)老總，只聽部門經(jīng)理的話，對(duì)公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內(nèi)部的多個(gè)幫派的分裂。11

九、老總限薪強(qiáng)壓制民營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老總身兼多職，即是董事長，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因?yàn)槭枪蓶|兼治理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如講董事長拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來的后果是，當(dāng)企業(yè)對(duì)外招聘職業(yè)經(jīng)理人，尤其是高級(jí)治理層，薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以市場(chǎng)化，最終也難招聘到合適的高級(jí)人才?！景咐v明】有家企業(yè)，想通過獵頭招個(gè)人力資源經(jīng)理，結(jié)果獵頭公司一問，企業(yè)打算給那個(gè)新的人力資源經(jīng)理2500元，什么緣故？因?yàn)槠髽I(yè)總經(jīng)理、老總才收3000元，這確實(shí)是典型的老總限薪強(qiáng)壓帶來的結(jié)果。人才是有價(jià)值的，差不多上按照不同的級(jí)不。能力要付出相應(yīng)的價(jià)值，對(duì)人才的使用是一種投資。只會(huì)辦人員手續(xù)、社保如此的人力資源部長二三千能招到；會(huì)做培訓(xùn)的就起碼要到四五千了；而明白得薪酬設(shè)計(jì)、薪酬治理的就起碼要上萬了，這確實(shí)是人才的價(jià)值，企業(yè)在設(shè)定薪酬時(shí)，要均衡考慮外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部平衡。十、個(gè)體另給紅包法企業(yè)的薪酬治理一開始往往是感性治理，存在專門多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個(gè)體另給紅包，有家企業(yè)，4個(gè)業(yè)務(wù)員，工資表上寫的差不多上1000元，事實(shí)上4個(gè)業(yè)務(wù)員每個(gè)人的工資都不一樣，老總每月私下給4個(gè)業(yè)務(wù)員不同的紅包，感受誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，職員對(duì)是否取得紅包沒有清晰的概念，全然不明白應(yīng)該如何做。十一、年底紅包法也有些企業(yè)，所有職員每個(gè)月都只發(fā)一點(diǎn)差不多生活費(fèi)，絕大部分的工資都在年底由老總以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強(qiáng)職員穩(wěn)定性。這種方式帶來的最大問題依舊是職員的不安全感，越基層的職員、越偏技術(shù)類型崗位的職員月不愿意同意這種方式，最后導(dǎo)致招聘不到高素養(yǎng)的人才，人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積存做支撐，需慎用?！窘ㄗh】：薪酬是一種滿足心理需求的計(jì)算方式，必須要讓職員能清晰地計(jì)算出自己的可得性收入，一個(gè)職員舍命干活，并不是因?yàn)樗玫搅硕嗌兮n票，而是快要拿到的時(shí)候，那個(gè)前提確實(shí)是他明白自己能收多少鈔票。職員不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實(shí)際拿到的時(shí)候也只是覺得意外之喜。因此，一家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案，所有人都是有標(biāo)準(zhǔn)可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。12

十二、全員提成制有些企業(yè)采納全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人職員資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)是承擔(dān)有限責(zé)任的，比如清潔工，他的責(zé)任確實(shí)是做好清潔，企業(yè)業(yè)績(jī)好壞他的阻礙力是極其有限的，但假如將工資的50%都跟公司效益掛鉤，就會(huì)讓職員產(chǎn)生極強(qiáng)的不安全感，尤其是一般基層職員，容易增大職員流失率。13

第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的原則公平性各崗位薪酬對(duì)內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個(gè)人公平、內(nèi)部公平、外部公平。內(nèi)部公平必須基于統(tǒng)一的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價(jià)值評(píng)估予以體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬對(duì)外必須具備競(jìng)爭(zhēng)性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競(jìng)爭(zhēng)性通過與外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性原則還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價(jià)值取向。激勵(lì)性薪酬對(duì)職員個(gè)體必須具備激勵(lì)性，長期的利益驅(qū)動(dòng)挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)極限。薪酬激勵(lì)性必須基于業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，讓優(yōu)秀者受到獎(jiǎng)勵(lì)，讓努力者得到保障，讓平凡者感到威脅。薪酬激勵(lì)性還包括團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)。合法性薪酬設(shè)定必須基于法律的范圍內(nèi)，不可逾越法律的高壓線。薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)性薪酬總額必須在企業(yè)可承擔(dān)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價(jià)產(chǎn)出最大收益的方案。薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積存。薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則也必須考慮勞動(dòng)力價(jià)值的平衡。14

第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟：第一步：成立薪酬委員會(huì)第二步：工作分析第三步：崗位價(jià)值評(píng)估第四步：崗位分層級(jí)第五步：選取標(biāo)桿崗位并計(jì)算層級(jí)薪酬第六步：設(shè)定年薪和月薪第七步：設(shè)定月薪五級(jí)工資第八步：設(shè)定月薪固定工資、績(jī)效工資第九步：營銷組織薪酬設(shè)計(jì)第十步：財(cái)務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計(jì)第十一步：高管人員薪酬設(shè)計(jì)第十二步：建立薪酬治理制度15

第二章如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)薪酬委員會(huì)和工作分析組建薪酬委員會(huì)：薪酬委員會(huì)俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成：管——治理人員，要緊指部門負(fù)責(zé)人以上級(jí)不的核心治理人員；銀——財(cái)務(wù)人員，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等；子——分子公司負(fù)責(zé)人，通常指獨(dú)立核算的分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理；員——職員代表，選擇一定比例的職員代表，更顯薪酬設(shè)計(jì)的公允性。薪酬委員會(huì)一般由企業(yè)決策層擔(dān)任委員會(huì)主席，且成員數(shù)量采取單數(shù)制。薪酬委員會(huì)的作用：薪酬委員會(huì)廣泛地參與薪酬設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價(jià)值評(píng)估、個(gè)不崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)斟酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入及過渡環(huán)節(jié)。工作分析：工作分析是對(duì)崗位的基礎(chǔ)信息、工作內(nèi)容、工作要求、職責(zé)范圍等信息的整理和體現(xiàn)，具體方法、原理在《工作分析》教材中已進(jìn)行詳細(xì)講明。16

第二節(jié)崗位價(jià)值評(píng)估我們有時(shí)候經(jīng)常講企業(yè)里面那個(gè)崗位重要，那個(gè)崗位不重要，但什么緣故那個(gè)崗位重要呢？什么緣故那個(gè)崗位的工資要高些呢？可能也講不出因此然來，因?yàn)闆]有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。崗位價(jià)值評(píng)估，正是為衡量各崗位價(jià)值提供了一套統(tǒng)一而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。什么是崗位價(jià)值評(píng)估？崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的阻礙范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，對(duì)據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。崗位價(jià)值評(píng)估的方法有哪些？崗位價(jià)值評(píng)估的方法專門多，常用的有二十二種，在國內(nèi)運(yùn)用最廣泛、阻礙最大的非海氏法莫屬。在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的二十世紀(jì)五十年代，政府多個(gè)部門也就到、到底哪個(gè)部門最重要展開了激烈的辯論，每個(gè)部門都講自己專門重要。最后，請(qǐng)了一位名叫愛德華.海的專家，通過幾個(gè)關(guān)鍵的要素來對(duì)政府各個(gè)部門進(jìn)行了一次評(píng)估，最后結(jié)果是當(dāng)時(shí)最重要的部門是農(nóng)業(yè)部，結(jié)果一出各個(gè)部門都再無異議，那個(gè)專業(yè)的崗位評(píng)估工具被稱為海氏法。海氏法引入中國后，為更便于結(jié)合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評(píng)估工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點(diǎn)值法。點(diǎn)值法如何對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估點(diǎn)值法分不從七個(gè)要素對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：1.對(duì)組織的阻礙，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對(duì)組織的阻礙而產(chǎn)生不同的評(píng)分；2.治理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評(píng)分；3.職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評(píng)分；職責(zé)范圍還存在一加分項(xiàng)，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的加分。4.溝通，因應(yīng)溝通的頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評(píng)分；5.任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不同的評(píng)分；6.問題解決，因應(yīng)解決問題的制造力、操作性而產(chǎn)生不同的評(píng)分；7.環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)程度而產(chǎn)生不同的評(píng)分。17

點(diǎn)值法如何運(yùn)用點(diǎn)值法具體評(píng)估要素講明和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)如下所示。其中，斜體藍(lán)色字部分為對(duì)各評(píng)估要素的講明性文字，以便于用戶對(duì)比進(jìn)行理解，非“點(diǎn)值法”標(biāo)準(zhǔn)解釋文本。企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評(píng)估體系密級(jí)：編號(hào)：崗位評(píng)估要素職責(zé)大小1、對(duì)組織的阻礙2、治理對(duì)組織的阻礙下屬人數(shù)組織規(guī)模下屬的種類職責(zé)范圍3、職責(zé)范圍4、溝通工作獨(dú)立性頻率能力業(yè)務(wù)知識(shí)內(nèi)、外部聯(lián)系工作復(fù)雜性5、任職資格6、問題解決7、環(huán)境問題教育背景制造力風(fēng)險(xiǎn)工作經(jīng)驗(yàn)操作性環(huán)境18

組織的頭腦對(duì)整個(gè)組織有阻礙對(duì)工作領(lǐng)域有阻礙（D-級(jí)崗位及以下）（注：多位企業(yè)一般職員及基層治理人員）專家阻礙對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位有阻礙（C-級(jí)崗位）（A-級(jí)崗位）（B-級(jí)崗位)（注：多指需要專家性技術(shù)或通過專業(yè)技術(shù)施加阻礙力的崗位）程度（注：多指企業(yè)首腦，包括企業(yè)決(注：多指企業(yè)高管，包括副策層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員）總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門部長等）程度（注：多為企業(yè)中層治理人員，包括部門部長、大部門主管等1-2-3-4-5-6-微小的能夠忽略的阻礙小（邊緣/邊界）阻礙有些阻礙123456一些阻礙某一領(lǐng)域有一些阻礙某一些領(lǐng)域有重要阻礙某一領(lǐng)域有要緊阻礙對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有一些阻礙重要阻礙有些阻礙一些阻礙要緊阻礙7-8-9-789對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有重要阻礙重要阻礙要緊阻礙對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有主要阻礙有些阻礙10-11-一些阻礙對(duì)組織的業(yè)績(jī)有一些阻礙對(duì)組織的業(yè)績(jī)有重要/要緊阻礙101112131415重要阻礙12131415受其他組織強(qiáng)烈阻礙的組織首腦受其他組織部分阻礙的組織首腦組織首腦要緊阻礙或擔(dān)任組織副首腦組織首腦及董事會(huì)主席19

對(duì)組織的阻礙（1）（上圖）阻礙力的定義有限對(duì)組織的貢獻(xiàn)小于10%10-20%要緊為對(duì)非直接業(yè)績(jī)的達(dá)成有益于辨不的貢獻(xiàn)通常為對(duì)非直接業(yè)績(jī)的達(dá)成有易于辨不的貢獻(xiàn)較顯著，常具有一線或主導(dǎo)性質(zhì)一些重要20-30%要緊對(duì)完成要緊業(yè)績(jī)祈禱重要/顯著作用大于30%該指南要緊用于組織處于同等匯報(bào)體系的業(yè)務(wù)單位20

對(duì)組織的阻礙（2）程度11執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要阻礙的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或執(zhí)崗人是一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要阻礙的專家。（注：多為大總監(jiān)）1執(zhí)崗人從事的工作被主管認(rèn)真和6執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)的負(fù)持續(xù)地操縱。微小阻礙有有限阻礙。或執(zhí)崗人對(duì)工作領(lǐng)域有重要阻礙。（注：多為基層治理人員、跨部門協(xié)調(diào)者）2執(zhí)崗人在事先清晰設(shè)定的工作框架內(nèi)活動(dòng)，工作被主管認(rèn)真但非持續(xù)地操縱。12在一個(gè)大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績(jī)受到總部和/及其他組織的強(qiáng)烈阻礙（具體的政策、價(jià)格、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略等）或執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)（那個(gè)地點(diǎn)組織首腦位于程度13或14）有要緊阻礙的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或擔(dān)任組織首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織）（注：多為總經(jīng)理）7執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有一3執(zhí)崗人對(duì)只關(guān)要緊而非細(xì)節(jié)的受控工作負(fù)責(zé)。些阻礙。（注：多為小主管）對(duì)工作領(lǐng)域有限阻礙8執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有重要阻礙（該職能部門/業(yè)務(wù)單位至少對(duì)組織業(yè)績(jī)有阻礙）（注：多為輔助部門部長、大主管）(注：多為一般辦公室職員)4執(zhí)崗人提出建議及/或擔(dān)任對(duì)工作領(lǐng)域有一些阻礙的工作或執(zhí)崗人擔(dān)任對(duì)工作領(lǐng)域有些阻礙專業(yè)工作。對(duì)工作領(lǐng)域有些阻礙13在一個(gè)大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績(jī)受到總部和/及其他組織的部分阻礙（注：多為集團(tuán)總裁）9執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有有限阻礙的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)。或執(zhí)崗人對(duì)一些對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有重要阻礙的活動(dòng)負(fù)責(zé)（該職能部門/業(yè)務(wù)至少對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要阻礙）（注：多為支持部門部長）（注：多為有一定專業(yè)技術(shù)要求的辦公室職員）14組織首腦（假如組織衛(wèi)浴集團(tuán)公司中，通過董事會(huì)戰(zhàn)略研討和泛泛的政策講明的途徑，組織業(yè)績(jī)可能受到阻礙。組織也可能接受集團(tuán)公司的一些服務(wù)如財(cái)務(wù)、人事政策等。但不對(duì)組織產(chǎn)生什么阻礙）（注：多位董事長）5執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、操縱或進(jìn)展對(duì)工作領(lǐng)域有重要阻礙的工作10執(zhí)崗人對(duì)一些對(duì)組織業(yè)績(jī)有一些阻礙的職能部門/業(yè)績(jī)單位或活動(dòng)負(fù)責(zé)（注：多為大部長、小總監(jiān)）（注：多指崗位在該部門專門重要或?yàn)橥愋蛵徫灰I(lǐng)者）15組織首腦及董事會(huì)主席（注：多為董事長）21

對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)20002000萬5000萬1億10億萬以下規(guī)模重要性1555552310241028101010323640450627486985597387101116131146161176203230257284312115132149166183200231262293324355668841001131261391521751982212442687779588610611712814716618520422499510111213141510411913414916418022

治理程度1234下屬種類下屬中包括專業(yè)人員但不包括下屬為擔(dān)任同類治理人員（此處所指專業(yè)人員下屬中既包括專業(yè)人下屬中既包括專業(yè)人員又包括高層治理人員（A或B級(jí)崗位）程度下屬人數(shù)或重復(fù)性工作的職員指需要專業(yè)技術(shù)或技能的崗員又包括低層或中層治理人員（直接、間接）位，且該技術(shù)或技能不能在短期內(nèi)獲得）101234567890102030405060708090103040506070809010010354555657585951051-102511-503551-20045201-10001001-50005001-1000010001-5000050000-5565758595注：下屬指所有同意該崗位治理、獎(jiǎng)懲、考核的直接及間接的人數(shù)總和，受該崗位進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的崗位不稱之為下屬。專業(yè)人員多指需要國家給予相應(yīng)的專業(yè)認(rèn)證資格證書的崗位23

職責(zé)范圍程度12345678910多樣性相同或重復(fù)工作（注：多數(shù)同類工作（注：一些同類工作（注：一個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)的不同工作（注：多指專業(yè)類職員）不同職能的工作（注：領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)2個(gè)或多個(gè)職能部門/業(yè)務(wù)單位（經(jīng)理或總組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部等其中一個(gè)部門的主要工作（總監(jiān)或副總）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、組織首腦，全面領(lǐng)獨(dú)立性單一任務(wù)工作崗位，輔助職員或職員絕大多數(shù)工作單，多為輔助類職員）部分工作單一，多為一般辦公室職員或部分專業(yè)人員）制造或研發(fā)部等其中至少2個(gè)部門的要緊工作（副總或首腦）導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部的要緊工作（所有者或決策者)程度多指基層管/業(yè)務(wù)單理人員、主管）位（經(jīng)理）監(jiān)，即中層或高層）職責(zé)清晰明確持久受控（注：一直處于被監(jiān)控狀態(tài)1251020203030404050506060707080809090職責(zé)位于有限的框架步步受控（注：按照步驟來監(jiān)督）職責(zé)遵循常規(guī)的方法和實(shí)踐按檢查點(diǎn)受控（注：只對(duì)工作過程關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行檢查）10100345203040304050405060506070607080708090809090100110120110120130職責(zé)遵循一般性的指導(dǎo)完成后受控（注：授權(quán)一項(xiàng)工作，中間不需要檢查，關(guān)注結(jié)果）職責(zé)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性受控（注：按要求目標(biāo)自行制訂計(jì)劃并實(shí)施，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)）職責(zé)追隨組織目標(biāo)由公司的執(zhí)行總裁操縱10011010067506060707080809090100110110120120130130140140150職責(zé)追隨董事會(huì)目標(biāo)，由董事會(huì)操縱100程度業(yè)務(wù)知識(shí)（注：只該崗位完成工作所需的必備知識(shí)需要僅僅有限了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域需要具有對(duì)組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域的良好知識(shí)加分51015254012345需要具備整個(gè)組織和國內(nèi)市場(chǎng)的良好知識(shí)及/或具備國際市場(chǎng)自身領(lǐng)域的一般知識(shí)需要具備整個(gè)組織和國內(nèi)市場(chǎng)的充足知識(shí)及/或具備國際市場(chǎng)自身領(lǐng)域的良好知識(shí)需要具備整個(gè)組織、國內(nèi)市場(chǎng)及國際市場(chǎng)全盤運(yùn)作的充足知識(shí)24

溝通程度123溝通能力溝通頻率程度一般重要極重要123間或經(jīng)常持續(xù)102030403040506050607080305050707090內(nèi)部外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部外部組織框架（內(nèi)、外部性質(zhì)）程度121212溝通能力溝通頻率組織框架一般：溝通需要差不多禮儀和交換信息。間或：一月幾次內(nèi)部：溝通要緊在組織內(nèi)進(jìn)行外部：客戶、消費(fèi)者、當(dāng)局重要：溝通有費(fèi)勁的性質(zhì)，需要阻礙他人并經(jīng)常：有規(guī)律但非每天持續(xù)：每天與人合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。極重要：對(duì)整個(gè)組織極重要的談判和決定（注：在同組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其他業(yè)務(wù)單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）25

任職資格12345678程度工作經(jīng)驗(yàn)無需工作經(jīng)驗(yàn)（多指臨時(shí)工、單一事物工種、無任何技術(shù)要求的固定工）熟悉標(biāo)準(zhǔn)化工需要經(jīng)驗(yàn)處理比從事該崗位需要一項(xiàng)技術(shù)的專門深度和廣度皆備極深和極廣的職特不豐富的跨作流程，和/或會(huì)較專業(yè)的事務(wù)和/相關(guān)工作領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)或廣泛的職的職能經(jīng)驗(yàn)或一能經(jīng)驗(yàn)或大量跨職能治理經(jīng)驗(yàn)使用簡(jiǎn)單機(jī)器或工具機(jī)器設(shè)備。經(jīng)驗(yàn)（從廣度和/能經(jīng)驗(yàn)（多指核心部門治理者、核心技術(shù)人員、部長）（5—8年）些跨職能的治理職能的治理經(jīng)驗(yàn)（多指企業(yè)顧設(shè)備（多指一般職員、輔助類員工（多指一般技術(shù)類職員、職能主管、一般業(yè)務(wù)人員）深度上）（多指高級(jí)專業(yè)技術(shù)職員、一般部門治理者、主管業(yè)務(wù)人員）（2—5年）經(jīng)驗(yàn)（多指部門總監(jiān)、副總、創(chuàng)新性研發(fā)技術(shù)人員）（8—12年）（多指企業(yè)負(fù)責(zé)人、大組織負(fù)責(zé)人）問、公認(rèn)專家、大企業(yè)首腦）16年及以上（至少6個(gè)月）（12—16年）程度教育背景初中6個(gè)月到2年4511530453045606075909010512013512013515023高中60757590105120（1年以上）專業(yè)技術(shù)學(xué)校（注：多指中專、職業(yè)高中專業(yè)技術(shù)學(xué)校）（3年或3年以上）大學(xué)（注：包括大專、本科）博士10545607575909010512012013513515015016516518010526

問題解決程度1234567操作性/行政性問題界定清新日常性質(zhì)界定問題有限難度需要若干分析通常需要界定問必須要界定問必須要界定問題復(fù)雜必須要界定問題大部分問題專門復(fù)雜必須要界定問題大量時(shí)刻花在非常復(fù)雜的多方面的問題上程度題題講明清晰有些困難需要一些分析（專業(yè)職員）難需要復(fù)雜的大量的分析和詳細(xì)調(diào)（輔助職員、員工）需要分析和調(diào)跨組織的充分分制造性（職員）查查（主管、中層、析經(jīng)常性跨組織的充分分析（高層）70（指本崗位是否需要?jiǎng)?chuàng)新）（主管）部分高層）（高）123不需要制造和進(jìn)展事事有規(guī)范（不同意任何創(chuàng)新發(fā)明）1020302030403040504050607080一般改進(jìn)基于現(xiàn)有方法（注：多指一般辦公室人員）506060708090對(duì)現(xiàn)有的方法和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)和進(jìn)展從先前內(nèi)部的職能經(jīng)驗(yàn)中獲得關(guān)心（注：多指部分專業(yè)人員、主管）45制造新方法和新技術(shù)從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得關(guān)心（注：多指經(jīng)理或核心技術(shù)人員）制造新的多方面和復(fù)雜的方法和技術(shù)從先前外部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得關(guān)心（注：多指總監(jiān)、創(chuàng)新性研發(fā)人員）405050606070708080909010011010067帶有顯著進(jìn)展的性質(zhì)全新進(jìn)展，不管任何先前的經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)用（注：已上升至行業(yè)高度）高度科學(xué)進(jìn)展（注：開創(chuàng)新科學(xué)、新技術(shù)）6070708080909010011011012012013010027

環(huán)境問題政策風(fēng)險(xiǎn)和工傷的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境活動(dòng)使工作者在軀體上、精神上和技術(shù)上受約束/疲勞的情況風(fēng)險(xiǎn)（此環(huán)境包括自然環(huán)境和工作環(huán)境）程度12環(huán)境程度一般困難風(fēng)險(xiǎn)12一般高1020203028

崗位價(jià)值評(píng)估的步驟是什么：第一步：成立崗位價(jià)值評(píng)估小組崗位價(jià)值評(píng)估小組的成員可由薪酬委員會(huì)中選取，或以薪酬委員會(huì)成員為基礎(chǔ)，再增加部分成員。以共同組成。第二步：評(píng)估指導(dǎo)對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估小組成員進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估方法的培訓(xùn)，并開展試評(píng)估，以幫助小組成員了解評(píng)估方法，并差不多達(dá)成共識(shí)。第三步：實(shí)施評(píng)估評(píng)估小組成員分貝對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)估，然后匯總其評(píng)價(jià)結(jié)果。在崗位價(jià)值評(píng)估過程中必須要切記的原則是“對(duì)崗不對(duì)人”。在實(shí)際評(píng)估過程中，專門多企業(yè)往往過多考慮的是該崗位現(xiàn)任的任職人員如何，比如講財(cái)務(wù)經(jīng)理那個(gè)崗位本來是需要承擔(dān)財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析功能的，但現(xiàn)在的財(cái)務(wù)經(jīng)理事實(shí)上只是個(gè)高級(jí)會(huì)計(jì)，這時(shí)候可能就會(huì)把財(cái)務(wù)經(jīng)理那個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)估得分打底。企業(yè)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，一定要擺脫個(gè)人因素阻礙，客觀地去評(píng)估崗位自身的價(jià)值。第四步：審核結(jié)果，進(jìn)行微調(diào)崗位價(jià)值評(píng)估的得分是個(gè)相對(duì)值，不是絕對(duì)值，也確實(shí)是講單純對(duì)某個(gè)崗位而言，價(jià)值得分是600分依舊700分事實(shí)上是沒有意義的，關(guān)鍵看與其它崗位的比例關(guān)系。最終形成的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果是否可用，可按分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行排序，對(duì)其結(jié)果進(jìn)行校審，以平價(jià)最終得分是否合適：從縱向關(guān)系評(píng)估，治理層崗位高于被治理層職員，如經(jīng)理級(jí)高于主管級(jí)，總監(jiān)級(jí)高于經(jīng)理級(jí)；從橫向關(guān)系分析，同層級(jí)人員中要緊業(yè)務(wù)部門崗位價(jià)值評(píng)估得分一般高于次要業(yè)務(wù)部門崗位價(jià)值評(píng)估得分。如同為部長級(jí)，銷售部長一般高于后勤部長；基礎(chǔ)崗位價(jià)值得分對(duì)比，如一般會(huì)計(jì)崗位價(jià)值得分在220—270分，文員崗位價(jià)值得分在130—180分，出納崗位價(jià)值得分在170—220分。崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)注意哪些問題：1）崗位價(jià)值評(píng)估只針對(duì)單個(gè)崗位，不可針對(duì)一崗多職的情況；2）崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)結(jié)合工作分析結(jié)果進(jìn)行，應(yīng)以工作分析中所呈現(xiàn)的職責(zé)為推斷標(biāo)準(zhǔn)；3）崗位價(jià)值結(jié)果是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的，每個(gè)崗位的價(jià)值離開了企業(yè)這一特定的敢為之后，將變得毫無意義；29

4）崗位價(jià)值評(píng)估是一種定性推斷崗位之間價(jià)值大小的，而不是進(jìn)行定量推斷的工具；5）崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事崗位的特定職員為基礎(chǔ)的；6）崗位價(jià)值評(píng)估是在建立統(tǒng)一的崗位價(jià)值評(píng)估模型的基礎(chǔ)上開展的，而不是運(yùn)用不同的模型對(duì)企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評(píng)估的。如何使用軟件輔助為關(guān)心企業(yè)更方便、快捷的進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，組織系統(tǒng)工具包還提供了《在線薪酬設(shè)計(jì)軟件》，每個(gè)用戶均會(huì)分配到一個(gè)賬號(hào)，用戶登錄后，只需按步驟操作，即可方便、快捷地智能設(shè)計(jì)薪酬，從崗位價(jià)值評(píng)估直至生成各崗位具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，該薪酬軟件具體使用方法可參照工具包內(nèi)所附《薪酬設(shè)計(jì)軟件使用手冊(cè)》在薪酬設(shè)計(jì)軟件中，對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的評(píng)分只需要點(diǎn)取界面上相應(yīng)的選取項(xiàng)（如下圖所示），則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出各崗位的價(jià)值評(píng)估得分，并按從高到低順序自動(dòng)排列，用戶還可隨時(shí)對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整、刪改以及新增崗位。30

疑難解答崗位價(jià)值評(píng)估得分是否一次評(píng)估即可？不行，崗位價(jià)值評(píng)估必須通過評(píng)估小組多次反復(fù)的評(píng)估、斟酌、修改，方可最后確定。崗位的價(jià)值評(píng)估得分是否為一成不變？不是，隨著企業(yè)的不斷進(jìn)展和對(duì)崗位要求的變化，崗位價(jià)值評(píng)估得分也會(huì)發(fā)生改變。如會(huì)計(jì)崗，假如企業(yè)一開始只要求會(huì)計(jì)記賬、報(bào)稅，則崗位價(jià)值得分可能只有二百多分；但假如企業(yè)后來要求該崗位要進(jìn)行企業(yè)全面預(yù)算治理，則崗位價(jià)值評(píng)估得分至少是三百多分，現(xiàn)在就需要重新評(píng)估崗位價(jià)值得分了。什么時(shí)候需要重新對(duì)崗位價(jià)值得分進(jìn)行評(píng)估？以下幾種情況下需要對(duì)崗位價(jià)值得分進(jìn)行重新評(píng)估：1、新增崗位；2、企業(yè)普遍調(diào)薪時(shí)；3、對(duì)崗位的職責(zé)要求和任職資格發(fā)生明顯變化時(shí)；4、距離上一次崗位價(jià)值評(píng)估1—3年（進(jìn)展越快的企業(yè)此周期越短，越平衡的企業(yè)此周期越長）。副職崗位是否需要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估副職崗位是否做崗位價(jià)值評(píng)估取決于該副職崗位為過渡性崗位依舊常設(shè)性崗位。有些企業(yè)的副職是一個(gè)鍛煉性崗位，目的是為了讓其晉升為正職，此種崗位不需要做崗位價(jià)值評(píng)估；有些企業(yè)的副職有清晰的講明，分擔(dān)了正職的部分工作，此種崗位需要做崗位價(jià)值評(píng)估。31

第三節(jié)分層級(jí)崗位價(jià)值評(píng)估得分必須轉(zhuǎn)換成層級(jí)，才能進(jìn)一步設(shè)定薪酬。因此在確定企業(yè)各崗位的價(jià)值評(píng)估得分后，必須進(jìn)行分層級(jí)。分層級(jí)的關(guān)鍵點(diǎn)在于分層級(jí)起始值選取、級(jí)差設(shè)定、層級(jí)平均分計(jì)算。如何設(shè)定分層級(jí)起始值將所有崗位的崗位價(jià)值評(píng)估得分按從高到低進(jìn)行排列，找出最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分。如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分大于100分，則取100為分層級(jí)起始值；如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分介于75—100分，則取75分為分層級(jí)起始值；如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分介于50—75分，則取50分為分層級(jí)起始值。一般情況下，崗位價(jià)值評(píng)估得分最低可不能低于50分。如何設(shè)定級(jí)差級(jí)差分為四大類：基層、中層、高層、決策層。隨著層級(jí)的升高，級(jí)差也會(huì)逐步增大，這也符合各崗位價(jià)值評(píng)估的特性。在職員層級(jí)，價(jià)值評(píng)估得分相差20分可能差不多相差較遠(yuǎn)了，而在總監(jiān)級(jí)，不同部門的總監(jiān)得分可能會(huì)相差七八十分，甚至上百分。一般而言，各層級(jí)的級(jí)差取值為：基層（職員及一般主管級(jí)）：25分中層（部門經(jīng)理級(jí)）：35分高層（總監(jiān)級(jí)）：45分決策層（副總經(jīng)理及以上級(jí)不）：55分此處決策層指的是參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策的高級(jí)治理人員。如何計(jì)算層級(jí)平均分當(dāng)該層級(jí)有對(duì)應(yīng)崗位時(shí)，層級(jí)平均分=該層級(jí)內(nèi)所有崗位的崗位價(jià)值得分總和÷該層級(jí)崗位數(shù)量當(dāng)該層級(jí)無對(duì)應(yīng)崗位時(shí)，層次平均分=（該層級(jí)最小值+該層級(jí)最大值）÷232

級(jí)不分值平均分崗位名稱12375400375350325300=（378+393）/2=385.5≈386營銷主管（378）、采購主管（393）13141516350325300275=（368+368+351）/3=362.3≈383生產(chǎn)總監(jiān)助理（368）、設(shè)計(jì)主管（368）、客服主管（351）=（343+333）/2=338計(jì)價(jià)主管（343）、一車間主管（333）=(314+316+310)/3=313.33≈313=（275+300）/2278.5≈288倉儲(chǔ)主管（314）、二車間主管（316）、貨運(yùn)主管（310）【示例講明】：某企業(yè)12—16級(jí)的崗位分布如下表所示，其中12—15級(jí)均有崗位存在，則取他們的崗位價(jià)值評(píng)估得分的平均值；16級(jí)無崗位存在，則取該層級(jí)最大值如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)分層級(jí)功能，只須完成“崗位價(jià)值評(píng)估”步驟后，按系統(tǒng)提示操作即可。疑難解答：什么緣故分層級(jí)起始值要從100分開始有些企業(yè)，目前只有辦公室人員，而沒有一線輔助人員或后勤人員，因此普遍崗位價(jià)值評(píng)估得分偏高，但企業(yè)極有可能隨著經(jīng)營進(jìn)展增加生產(chǎn)及其它支持服務(wù)人員，到時(shí)再往下添加薪酬層級(jí)則需對(duì)整體薪酬進(jìn)行調(diào)整，因此不如提早預(yù)留好薪酬層級(jí)，以備增容。級(jí)差是否能夠調(diào)整此級(jí)差設(shè)置一般不建議用戶進(jìn)行調(diào)整，假如確實(shí)有必要進(jìn)行調(diào)整，必須同時(shí)遵循兩項(xiàng)原則：1）決策層級(jí)差＞高層級(jí)差＞基層級(jí)差，即上一級(jí)的級(jí)差一定要大于下一級(jí)的級(jí)差；2）決策層級(jí)差＞基層級(jí)差×2.即假如基層級(jí)差為20，則決策層級(jí)差至少要為40.33

級(jí)差什么時(shí)候會(huì)發(fā)生變化當(dāng)出現(xiàn)上一級(jí)崗位時(shí)，級(jí)差數(shù)值由下一級(jí)崗位的級(jí)差數(shù)值變?yōu)樯弦患?jí)崗位的級(jí)差數(shù)。例如，某企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估最低分?jǐn)?shù)為110分，最低的部門經(jīng)理得分為416分，最低的總監(jiān)得分為596分，最低的副總得分為690分，則分層級(jí)從100分開始，級(jí)差一開始為25分/級(jí)；達(dá)到416分時(shí)，則該層級(jí)級(jí)差變?yōu)?5分/級(jí)；達(dá)到596分，該層級(jí)級(jí)差變?yōu)?5分/級(jí)；達(dá)到690分時(shí)，該層級(jí)級(jí)差再變?yōu)?5分/級(jí)。薪酬層級(jí)的作用是什么？薪酬層級(jí)將崗位價(jià)值得分相近的崗位歸入同一個(gè)治理層級(jí)，就代表著這些崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度差不多，所獲得的價(jià)值回報(bào)也差不多。每個(gè)崗位拿幾級(jí)工資，就代表了那個(gè)崗位在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值層級(jí)。什么緣故在軟件里面最高崗位價(jià)值評(píng)估得分做出的層級(jí)上面還有兩級(jí)一般企業(yè)里面崗位價(jià)值評(píng)估得分最高的都為總經(jīng)理，但董事長往往又比總經(jīng)理高，而且企業(yè)銷售規(guī)模一旦增加的話，總經(jīng)理的崗位價(jià)值評(píng)估得分也會(huì)增加，因此系統(tǒng)里面自動(dòng)預(yù)留了兩級(jí)，以備今后增容所需。34

第四節(jié)選取標(biāo)桿崗位計(jì)算層級(jí)薪酬標(biāo)桿崗位分為兩類：職員類標(biāo)桿崗位、決策層類標(biāo)桿崗位。如何選取職員類標(biāo)桿崗位職員類標(biāo)桿崗位一般選取此四類崗位：1、公共型崗位，在市場(chǎng)上有可類比的崗位；2、長期性崗位，非時(shí)期性崗位；3、正職崗位，非副職崗位；4、易理解性，崗位名稱不冷僻。一般不選取以下類型的崗位：營銷類崗位，如銷售員、銷售經(jīng)理；計(jì)件工資制崗位。如計(jì)件工人等；身兼數(shù)職的人員所擔(dān)任的崗位，如某人既擔(dān)任行政經(jīng)理又擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理。通常而言，各企業(yè)常選取的標(biāo)桿崗位有會(huì)計(jì)、出納、文員、行政經(jīng)理等。職員類標(biāo)桿崗位有什么用途職員類標(biāo)桿崗位適用于基層、中層、高層的層級(jí)薪酬計(jì)算。如何選取決策層標(biāo)桿崗位決策層指參與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營、對(duì)企業(yè)進(jìn)展具備重要阻礙的高管以上崗位，多指副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁、董事長等。決策層標(biāo)桿崗位選取應(yīng)在副總經(jīng)理以上級(jí)不人員崗位中另取一標(biāo)桿崗位，以做為高管人員所在層級(jí)薪酬計(jì)算的標(biāo)桿崗位。什么緣故要另選決策層標(biāo)桿崗位決策層的薪酬往往以年薪為計(jì)算單位，不僅僅取決于崗位價(jià)值，還取決于企業(yè)當(dāng)年年度收益。決策層承擔(dān)比一般工人更重要的職責(zé)、更多的風(fēng)險(xiǎn)，也收獲更大的收益，因此我們往往發(fā)覺決策層的薪酬較一般職員薪酬相差往往不僅僅是幾倍，而可能達(dá)到十幾倍。因此，僅僅單純用職員崗位價(jià)值評(píng)估比例關(guān)系來評(píng)判決策層薪酬，往往偏低，如現(xiàn)實(shí)情況中高管薪酬往往至少是二十萬以上，但單純崗位價(jià)值評(píng)估而得薪酬可能只有八九萬，存在較多差距，因此專門設(shè)置了決策層標(biāo)35

桿崗位。標(biāo)桿崗位應(yīng)選取多少個(gè)職員層標(biāo)桿崗位選取1—3個(gè)，決策層標(biāo)桿崗位只選取1個(gè)即可。如何計(jì)算層級(jí)薪酬首先，依照所選取的標(biāo)桿崗位計(jì)算出標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)；然后，用標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)乘以各層級(jí)平均分。如何計(jì)算標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)=（該崗位年度現(xiàn)金總收入）÷該崗位所評(píng)估崗位價(jià)值得分年度現(xiàn)金總收入如何計(jì)算年度現(xiàn)金總收入指該崗位以貨幣形式獲得的所有收入，包括如下部分：月工資，含固定工資、績(jī)效工資、現(xiàn)金補(bǔ)貼（如餐補(bǔ)、交通補(bǔ)、汽油補(bǔ)等）業(yè)績(jī)提成收入年底獎(jiǎng)金或額外多發(fā)的第13個(gè)月、第14個(gè)月工資【示例講明】：假設(shè)選取三個(gè)標(biāo)桿崗位，分不為：會(huì)計(jì)：年度現(xiàn)金總收入為24000元，崗位價(jià)值得分為253分，則其崗位價(jià)值量系數(shù)=24000÷253=94.86文員：年度現(xiàn)金總收入為12000元，崗位價(jià)值得分為140分，則其崗位價(jià)值量系數(shù)=12000÷140=85.71行政經(jīng)理：年度現(xiàn)金總收入為32000元，崗位價(jià)值得分為425分，則其崗位價(jià)值量系數(shù)=33000÷425=77.65級(jí)不1213分值平均數(shù)層級(jí)工資（取會(huì)計(jì)）36616層級(jí)工資（取文員）33084層級(jí)工資（取行政經(jīng)理）29973包含崗位375400375386營銷主管（378）、采購主管（393）生產(chǎn)總監(jiān)助理（368）、設(shè)計(jì)主管（368）、客服主管（351）3503833633132827297401415325300350325338313320632961928970268272624624304計(jì)價(jià)主管（343）、一車間主管（333）倉儲(chǔ)主管（314）、二車間主管（316）、貨運(yùn)主管（310）1627530028827320246842236336

多套標(biāo)桿崗位所測(cè)算層級(jí)工資取哪套由于職員級(jí)標(biāo)桿崗位有1—3個(gè)，現(xiàn)在可能會(huì)出現(xiàn)1—3個(gè)層級(jí)薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，需要在這1—3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中選取一種作為企業(yè)最終的層級(jí)薪酬。通常的做法為：將這1—3套層級(jí)薪酬與企業(yè)目前薪酬水平相比較。選取與企業(yè)目前薪酬水平最接近，但又較企業(yè)目前薪酬水平稍高的那一套。薪酬是一種漸進(jìn)式的變革，一定是選取對(duì)現(xiàn)有利益觸動(dòng)最小的那套方案、方能便于實(shí)施；比現(xiàn)有薪酬水平略高，是為了預(yù)留對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效考核的空間、因此，具體如何選取還要取決于企業(yè)自身的薪酬策略。如何制定企業(yè)的薪酬策略企業(yè)薪酬策略分為三種，分不適用于不同的企業(yè)進(jìn)展時(shí)期：市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略————比市場(chǎng)水平略高，至少高12%，多用于企業(yè)擴(kuò)張期、人才需求期及企業(yè)擁有重大戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期；市場(chǎng)平和戰(zhàn)略————與市場(chǎng)水平差不多持平，多用于企業(yè)規(guī)范期、穩(wěn)定期、進(jìn)展期，多產(chǎn)生于目標(biāo)穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)及人才達(dá)成率較高的時(shí)期，人職員資介于市場(chǎng)水平正負(fù)12%之間；市場(chǎng)追隨戰(zhàn)略————略低于市場(chǎng)水平，至少低12%，多用于企業(yè)成立期、衰敗期或者企業(yè)具有較高的文化認(rèn)知度、前景認(rèn)知度時(shí)。確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)還要考慮什么因素確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)還得考慮當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，這是基于合法性原則，員工的當(dāng)月實(shí)得收入不得低于當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY標(biāo)準(zhǔn)，這是法律的要求。因此，在測(cè)算層級(jí)工資時(shí)，一旦出現(xiàn)月薪低于當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY標(biāo)準(zhǔn)的情況，需調(diào)整為以當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY標(biāo)準(zhǔn)為該級(jí)月薪標(biāo)準(zhǔn)。如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，只須手動(dòng)輸入所選取標(biāo)桿崗位的年度獎(jiǎng)金總收入（如下圖所示）。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出各層級(jí)薪酬，用戶從中進(jìn)行選取即可。37

決策層標(biāo)桿崗位崗位名稱常務(wù)副總年度現(xiàn)金總收入150000崗位價(jià)值得分職員層標(biāo)桿崗位一崗位名稱678會(huì)計(jì)年度現(xiàn)金總收入崗位價(jià)值得分39000277職員層標(biāo)桿崗位二崗位名稱出納33180年度現(xiàn)金總收入崗位價(jià)值得分239職員層標(biāo)桿崗位三崗位名稱后勤人員年度現(xiàn)金總收入崗位價(jià)值得業(yè)所在區(qū)域最低工資標(biāo)準(zhǔn)月度總收入66038

上一步下一步疑難解答：年度現(xiàn)金總收入不包括哪些項(xiàng)目年度現(xiàn)金總收入指該崗位以現(xiàn)金形式獲得的所有收入，但有些項(xiàng)目及現(xiàn)金不納入其中：1）保險(xiǎn)，包括社會(huì)保險(xiǎn)和商業(yè)保險(xiǎn)；2）以費(fèi)用報(bào)銷形式體現(xiàn)的補(bǔ)助，如每月定額報(bào)銷200元電話費(fèi)等；3）以非現(xiàn)金形式發(fā)放的貨幣類福利，如公司發(fā)放給職員的購物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人名義發(fā)放的紅包。如老總獎(jiǎng)勵(lì)職員當(dāng)月表現(xiàn)優(yōu)良而私下給的紅包。假如標(biāo)桿崗位所測(cè)算出來的層級(jí)薪酬普遍較企業(yè)目前薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，為什么？出現(xiàn)這種情況有幾個(gè)可能性：1）企業(yè)確實(shí)本身的薪酬定位比市場(chǎng)水平高，因?yàn)檫x取的標(biāo)桿崗位一般差不多上市面上比較常見的崗位；2）標(biāo)桿崗位的年度現(xiàn)金總收入計(jì)算不完整，比如沒將年底獎(jiǎng)金計(jì)入年度現(xiàn)金總收入內(nèi)，從而拉低了價(jià)值量系數(shù)，將年度現(xiàn)金總收入計(jì)算完整；3）標(biāo)桿崗位的崗位價(jià)值評(píng)估過高。拉低了價(jià)值量系數(shù)，重新對(duì)標(biāo)桿崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估；4）標(biāo)桿崗位選擇有誤，不能白彪企業(yè)情況，重新選取標(biāo)桿崗位；5）相當(dāng)部分崗位的崗位價(jià)值評(píng)估有誤，重新對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估進(jìn)行審定。企業(yè)是否可直接用該類型崗位平均市場(chǎng)水平數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿崗位數(shù)據(jù)不建議，因?yàn)槠骄袌?chǎng)水平數(shù)據(jù)并不一定符合該企業(yè)對(duì)此類型崗位的要求，建議依舊選用企業(yè)自身崗位實(shí)際數(shù)據(jù)。39

第五節(jié)設(shè)定年薪和月薪年底獎(jiǎng)金指在年底發(fā)放的那部分獎(jiǎng)金，因?yàn)槟甑淄?；臨近春節(jié)，按照中國人的傳統(tǒng)適應(yīng)，有相當(dāng)多的企業(yè)有發(fā)放年終獎(jiǎng)金或額外多發(fā)放一個(gè)月薪酬的適應(yīng)，假如那個(gè)比例為固定比例，則需體現(xiàn)在薪酬標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。薪酬結(jié)構(gòu)中包括哪些組成部分薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)組成部分，通?？砂ㄒ韵挛宕箢悾?）年底獎(jiǎng)金，不同類型崗位、不同層級(jí)崗位的年底獎(jiǎng)金比例均有不同。層級(jí)越高的，對(duì)企業(yè)利潤阻礙越大，年底獎(jiǎng)金所占比例越大。這部分獎(jiǎng)金與企業(yè)當(dāng)年度收益、職員全年度績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，變動(dòng)幅度較大；2）固定工資，多以月度形式出現(xiàn)，即不管職員業(yè)績(jī)?nèi)绾?，均可固定收獲的那部分收入，是職員的最差不多保障；3）績(jī)效工資，多以月度形式出現(xiàn)，亦能夠是季度、年度，這部分工資與職員的績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，是變動(dòng)性收入；4）業(yè)績(jī)提成，多在下月給付上月實(shí)得業(yè)績(jī)提成，亦能夠結(jié)合企業(yè)情況分季度、年度支付，完全與業(yè)績(jī)掛鉤，純變動(dòng)性收入；5）職位補(bǔ)貼，包括交通費(fèi)補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼、通訊費(fèi)補(bǔ)貼等，多是由于崗位自身工作內(nèi)容、工作環(huán)境要求所增設(shè)的補(bǔ)貼項(xiàng)目。年底獎(jiǎng)金比例如何設(shè)定年底獎(jiǎng)金比例設(shè)定取決于多個(gè)因素，設(shè)計(jì)那個(gè)比例時(shí)，既要考慮職員的安全度，又要考慮企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和支付能力。企業(yè)過往適應(yīng)，企業(yè)過往有適應(yīng)發(fā)放年終獎(jiǎng)金的一般應(yīng)保留適當(dāng)?shù)哪甑转?jiǎng)金比例；行業(yè)及地區(qū)特性，行業(yè)及地區(qū)均有適應(yīng)在年底發(fā)放一定比例的獎(jiǎng)金的，也一般可遵循此規(guī)律；企業(yè)資金周轉(zhuǎn)周期，假如企業(yè)銷售或資金周轉(zhuǎn)周期往往需一年或接近一年，現(xiàn)在較多崗位會(huì)設(shè)置年底資金；崗位層級(jí)，一般而言，越高層的崗位年底獎(jiǎng)金所占的比例越高，越基層的崗位年底獎(jiǎng)金所占的比例越低。如部分高管崗位最高可達(dá)到年底獎(jiǎng)金占70%、月度薪金占30%；象保安、清潔等基層崗位則一般以月度薪金為主，年度獎(jiǎng)金差不多無或占極低比例；崗位類型，非研發(fā)型的下山型崗位年底獎(jiǎng)金所占比例往往較小，研發(fā)型的下山型崗位如技術(shù)研發(fā)等，考慮到研發(fā)的時(shí)刻周期問題，40

最高可將年底獎(jiǎng)金比例設(shè)為50%；職能類平路型崗位一般可將年底獎(jiǎng)金比例設(shè)為10%；企業(yè)整體薪酬水平定位，企業(yè)假如整體薪酬水平較市場(chǎng)平均水平高，可將一部分比例預(yù)留到年底，與企業(yè)當(dāng)年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，只須手動(dòng)輸入各崗位年底獎(jiǎng)金所占比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出相應(yīng)的年底獎(jiǎng)金和月度總收入數(shù)額，用戶只須視情況進(jìn)行手動(dòng)微調(diào)即可。疑難解答：是否可不設(shè)年底獎(jiǎng)金比例能夠，企業(yè)可依照自身情況將年底獎(jiǎng)金比例設(shè)為0%，即全部月度發(fā)放。年底獎(jiǎng)金占年度總收入比例高會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么阻礙？年底獎(jiǎng)金占年底總收入比例高，對(duì)企業(yè)而言相當(dāng)于延遲可工資支付的時(shí)間，可將此部分資金用于生產(chǎn)經(jīng)營，產(chǎn)生額外的增值。年底獎(jiǎng)金占年度總收入比例高會(huì)對(duì)職員產(chǎn)生什么阻礙？年底獎(jiǎng)金占年度總收入比例高，對(duì)職員而言大大增加了風(fēng)險(xiǎn)和不安全感。企業(yè)和職員之間是基于金鈔票的利益關(guān)系，鈔票在誰的手里，誰就沒有風(fēng)險(xiǎn)。年底獎(jiǎng)金多，鈔票依舊在企業(yè)的手里，職員會(huì)感受極大的不安全感，可能會(huì)導(dǎo)致高流失率和增加招聘的難度。41

第六節(jié)設(shè)定月薪五級(jí)工資同一個(gè)崗位我們要考慮到有績(jī)效優(yōu)良的晉升空間、績(jī)效差或未達(dá)到任職資格的下降空間，因此不能給每個(gè)崗位只設(shè)定一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在本組織系統(tǒng)里，我們?cè)O(shè)計(jì)了月薪五級(jí)工資制，即每個(gè)崗位都設(shè)置了五級(jí)工資。月薪五級(jí)工資制是哪五級(jí)一級(jí)對(duì)應(yīng)“欠資格上崗”，二級(jí)對(duì)應(yīng)“期望”，三級(jí)對(duì)應(yīng)“合格”，四級(jí)對(duì)應(yīng)“勝任”五級(jí)對(duì)應(yīng)“超勝任”。職員初入職時(shí)，往往采取一級(jí)工資，因此一級(jí)工資又叫“試用工資”；轉(zhuǎn)正后可采取二級(jí)工資，因此也被稱為“轉(zhuǎn)正工資”，也稱為“非考核工資”；同意正式的考核，則升一級(jí)，按三級(jí)工資，又稱為“考核工資”；績(jī)效優(yōu)秀的職職員資再調(diào)升一級(jí)，稱為“優(yōu)秀工資”。特不優(yōu)秀的職員則按五級(jí)工資，也稱之為“明星工資”。對(duì)職員，這五級(jí)工資制統(tǒng)一簡(jiǎn)稱為A-、A2、A1、A、A+。崗位價(jià)值評(píng)估得出的層級(jí)薪酬對(duì)應(yīng)五級(jí)的哪一級(jí)層級(jí)薪酬中的月薪按企業(yè)整體薪酬水平定位，一般對(duì)應(yīng)三級(jí)或四級(jí)，其中：用戶企業(yè)薪酬水平定位具一定外部競(jìng)爭(zhēng)力的，即高于平均市場(chǎng)水平的，可對(duì)應(yīng)四級(jí)（勝任檔）；用戶企業(yè)薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于市場(chǎng)水平的，可對(duì)應(yīng)三級(jí)（合格檔）五級(jí)工資間的級(jí)差是多少月薪五級(jí)的級(jí)差一般設(shè)定在10%—15%間，一般可選取12%，企業(yè)可依照自身情況進(jìn)行調(diào)整。如希望拉大級(jí)差，則可調(diào)整為15%如希望縮小級(jí)差，則可調(diào)整為10%職員如何能夠得到薪酬的調(diào)整月薪目前分為五級(jí)，其中A-是試用工資，即職員在試用期所采納的工資檔；A2是“轉(zhuǎn)正工資”，也確實(shí)是職員轉(zhuǎn)正后，假如不情愿同意考核就采42

用此檔工資。從A1開始差不多上考核工資，職員如何能夠從A1升到A，又從A升到A+呢？職員薪酬的調(diào)整必須基于三個(gè)原則：1）主動(dòng)申請(qǐng)制和正太分布原則，也確實(shí)是講首先職員要主動(dòng)申請(qǐng)才能得到薪酬調(diào)整的，然而不是申請(qǐng)就一定會(huì)考慮呢？還必須符合正態(tài)分布原則。正態(tài)分布是績(jī)效考核中常用的原則。薪酬層級(jí)的正態(tài)分布是指在同崗位中，最低端和最高端的人數(shù)是最少的，中間的人數(shù)是最多的，如下圖所示的事例A-A2A1AA+5%10%20%60%5%具體的比例設(shè)定各企業(yè)可依照自身及崗位實(shí)際情況進(jìn)行區(qū)不設(shè)定。2)業(yè)績(jī)、品行達(dá)標(biāo)職員的業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)和【品行考核分?jǐn)?shù)必須達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，才能夠進(jìn)行薪酬的調(diào)升，且越往上走，對(duì)業(yè)績(jī)和品行的要求越高，如下圖所示。A180分3分AA+90分5分業(yè)績(jī)得分品行得分85分4分3）忠誠度考察和名額許可除了業(yè)績(jī)、品行外，我們還要考察職員的忠誠度，還能夠會(huì)存在名額限制。如A+檔只同意有5個(gè)人，現(xiàn)在差不多滿額了，就只能先排隊(duì)了。如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，只須選擇層級(jí)工資對(duì)應(yīng)級(jí)不和五級(jí)級(jí)差（如下圖所示）則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成月薪五級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表，并進(jìn)行自動(dòng)取整，用戶只須在取整的基礎(chǔ)上進(jìn)行手動(dòng)微調(diào)即可。43

疑難解答：什么緣故系統(tǒng)默認(rèn)的級(jí)差是12%在薪酬學(xué)上有一個(gè)重要的數(shù)據(jù)“最小感受差”，為11.6%，也就是講假如調(diào)整低于那個(gè)數(shù)額往往讓人沒有感受。就象我們?nèi)ベ徫?，?折往往沒有感受，打到88折才開始有點(diǎn)感受打折了，薪酬學(xué)亦是同樣的道理，因此系統(tǒng)默認(rèn)的級(jí)差為12%。系統(tǒng)按照什么樣的方式來進(jìn)行取整系統(tǒng)取整的范圍為月薪的【1—2.5%，1+2.5%】，之因此采納2.5%，是因?yàn)槟莻€(gè)數(shù)據(jù)是一個(gè)“忽略值”，在那個(gè)幅度內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，不易讓人感受到發(fā)生了變化。比如我們買3020元的東西，降到3000元我們差不多沒有感覺降價(jià)了，薪酬學(xué)亦是同樣的道理。因此在取整時(shí)，也在忽略值范圍內(nèi)進(jìn)行取整?！?-2.5%，1+2.5%】計(jì)算方法=X×1±X×2.5%，假設(shè)X是3020，（3020×1）±（3020×2.5%）=取整職職員資給付是否一定要從“A-”檔開始給付不一定，有個(gè)不的應(yīng)聘人員特不優(yōu)秀，能夠考慮從更高檔開始給付，同意做了一個(gè)特區(qū)的處理。44

第七節(jié)設(shè)定固定工資、績(jī)效工資不同類型的崗位其固定工資和績(jī)效工資的分配比例有所不同，本組織系統(tǒng)將崗位分為三種類型：上山行、平路型、下山型。什么是上山型崗位上山型型崗位注重業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)，即最終結(jié)果產(chǎn)出，考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹行?，?duì)技能水平和任職資格要求相對(duì)不高，最典型的代表確實(shí)是所有的業(yè)務(wù)類、營銷類人員?？偨?jīng)理等對(duì)企業(yè)利潤有決定性作用的高層治理人員一般均屬于上山型。此類型崗位績(jī)效工資往往比固定工資所占比例要高。什么是平路型崗位此類型崗位既注重崗位承擔(dān)的責(zé)任，又要求具備承擔(dān)責(zé)任的技能水平和能力。一般而言，職能類人員（如行政、人事、辦公室、一般文職人員、一般治理人員）均屬于該類型。此類型崗位的固定與績(jī)效工資相比，略高一些，但績(jī)效工資仍占一定的比例。什么是下山型崗位此類型崗位最典型特征是注重任職資格、技能水平，注重能力素養(yǎng)而不是以結(jié)果為導(dǎo)向，以技術(shù)類人員為代表，如研發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員、工程師、專業(yè)的財(cái)務(wù)人員等。此類型崗位往往以固定工資為主，績(jī)效工資所占比例較低。各類型崗位如何劃分固定工資、績(jī)效工資比例上山型崗位差不多工資比例＜50%，績(jī)效工資比例≥50%；平路型崗位差不多工資比例在50%—75%之間，績(jī)效工資比例在25%—50%之間；下山型崗位差不多工資比例在75%—88%之間，績(jī)效工資比例在12%—25%之間。一般默認(rèn)的固定工資、績(jī)效工資比例是多少一般而言，默認(rèn)的比例設(shè)置為：上山型崗位固定工資比例為40%，績(jī)效工資比例為60%；平路型崗位固定工資比例為60%，績(jī)效工資比例為40%45

下山型崗位固定工資比例為85%，績(jī)效工資比例為15%如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，只須確定各類型崗位固定、績(jī)效工資分配比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成固定工資、績(jī)效工資表，用戶只須在其基礎(chǔ)上進(jìn)行手動(dòng)微調(diào)即可。疑難解答：什么緣故不同類型的崗位其固定績(jī)效工資比例會(huì)有所不同不同類型的崗位由于其產(chǎn)生貢獻(xiàn)方式不一樣，其獲得收入的形式也不一樣.上山型崗位以業(yè)績(jī)來衡量其貢獻(xiàn)，是風(fēng)險(xiǎn)大、收益也大的崗位，因此其收入以變動(dòng)性收入為主，如提成、績(jī)效工資等，固定工資占比少；平路型崗位以日常職能類為主，既要求日常工作完成的質(zhì)量，又要求配合企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)銷售和業(yè)績(jī)起到支持性的作用，因此需要設(shè)定一定比例的績(jī)效工資，以便于對(duì)其進(jìn)行工作要求；下山型崗位多為技術(shù)性人才，市場(chǎng)化程度比較高，且注重的是其技能，對(duì)企業(yè)銷售和業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接阻礙不多，因此績(jī)效工資比例占比最低。同一類型的不同崗位其績(jī)效工資和固定工資占比是否必須相同能夠不一樣，但假如是同類型崗位、同層級(jí)崗位，假如不是基于必要的理由，建議一樣。比如行政經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理同為平路型崗位，同屬部門經(jīng)理級(jí)不，假如一個(gè)固定工資：績(jī)效工資為6：4，另一個(gè)為5：5，則不行；但同屬平路型崗位，人力資源部經(jīng)理固定工資：績(jī)效工資為6：4，人力資源專員為7：3，這是由于職級(jí)不同，對(duì)結(jié)果所需承擔(dān)的責(zé)任亦不一樣，可同意。至此為止，各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)已差不多確定完成，其中上山型崗位中的營銷組織薪酬還將在“第三章營銷組織薪酬設(shè)計(jì)”中再行討論，崗位價(jià)值評(píng)估的數(shù)據(jù)要緊作為參考；高管類崗位亦有專門針對(duì)性的薪酬方案，在“第四章其它人員薪酬設(shè)計(jì)”中進(jìn)行討論。平路型崗位中，客服人員、財(cái)務(wù)人員由于其崗位自身的專門性，亦有專門的薪酬方案，也在“第四章其他人員薪酬設(shè)計(jì)”中進(jìn)行討論薪酬治理制度范本詳見工具包內(nèi)所附《制度文件匯編》。46

第三章營銷組織薪酬設(shè)計(jì)“營銷治百病”，“營銷遮百丑”，“營銷強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)”，所有的話多講明了一點(diǎn)，營銷是企業(yè)迅速提升競(jìng)爭(zhēng)力的要緊途徑。要提升企業(yè)業(yè)績(jī)，增長一倍以內(nèi)能夠靠日常不斷的激勵(lì)、調(diào)整營銷策略等來實(shí)現(xiàn)；而要實(shí)現(xiàn)超100%的增長，則必須改變企業(yè)機(jī)制，尤其是營銷組織的薪酬及考核機(jī)制。薪酬，是撬動(dòng)業(yè)績(jī)的利器，只有長期的利益驅(qū)動(dòng)才能挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)的極限。營銷組織的薪酬設(shè)計(jì)包括營銷人員、客服人員的薪酬設(shè)計(jì)，其中又包括底薪和提成機(jī)制的設(shè)定，重點(diǎn)和難點(diǎn)是營銷組織的提成機(jī)制設(shè)計(jì)。第一節(jié)營銷人員底薪設(shè)定營銷人員的底薪設(shè)定遵循的是MSW銷售系統(tǒng)原則，要緊依照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)銷售的類型、企業(yè)銷售的技術(shù)性要求、回款周期等因素來制訂基礎(chǔ)營銷人員（要緊指業(yè)務(wù)員）底薪標(biāo)準(zhǔn)，再依照崗位價(jià)值之比確定銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)底薪。如何選取杠桿工資此杠桿工資指的是企業(yè)所在當(dāng)?shù)禺?dāng)年度的最低保障工資。如某企業(yè)所在當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY為770元，則杠桿工資為770元。此數(shù)據(jù)每年都需要依照政府公布信息予以調(diào)整。企業(yè)營銷模式如何阻礙業(yè)務(wù)員底薪一般而言，主動(dòng)營銷的企業(yè)提成比例較自然營銷的提成比例要高。完全自然營銷的企業(yè)，如店鋪的店員，甚至能夠無銷售額提成，采取績(jī)效工資或者按件數(shù)提成方式。銷售的技術(shù)性要求如何阻礙業(yè)務(wù)員底薪技術(shù)性越強(qiáng)的銷售對(duì)銷售人員的素養(yǎng)要求越高，培養(yǎng)的周期越長，所以銷售人員的底薪也越高。無技術(shù)性銷售的業(yè)務(wù)員，底薪為杠桿工資的1—1.5倍。絕大部分的快消品行業(yè)都屬于無技術(shù)性銷售；技術(shù)型銷售的業(yè)務(wù)員，底薪為杠桿工資的1.5—2倍。47

銷售的回款周期如何阻礙業(yè)務(wù)員底薪銷售的回款周期越短，意味著業(yè)務(wù)員拿到提成的時(shí)刻越短，底薪就可以適當(dāng)降低些；反之，回款周期越長，就意味著業(yè)務(wù)員要相當(dāng)長周期靠底薪生活，底薪就必須適當(dāng)提高，尤其在工業(yè)品企業(yè)比較多出現(xiàn)。銷售平均周期為三個(gè)月以上的，業(yè)務(wù)員底薪為杠桿工資的2—4倍。此處所指銷售平均周期為從開始推介產(chǎn)品到簽訂銷售合同、完成銷售收款的整個(gè)時(shí)刻周期。如何確定業(yè)務(wù)員的底薪首先，找到標(biāo)桿工資；其次，依照企業(yè)的營銷模式、技術(shù)性要求、回款周期確定業(yè)務(wù)員與標(biāo)桿工資的比例關(guān)系，部分專門的行業(yè)甚至能夠采納無底薪提成制。什么樣的企業(yè)或行業(yè)能夠無底薪？1、即時(shí)銷售，即時(shí)提成的企業(yè)，如按天結(jié)算的派單員；2、一個(gè)月平均銷售回款客戶數(shù)開發(fā)不低于三個(gè)，回款量利潤數(shù)為三萬元以上的企業(yè)，業(yè)務(wù)員平均每個(gè)月的收入都能得到相當(dāng)?shù)谋Ｕ希材軌驘o底薪；3、電話直銷，如電視購物的電話直銷，銷售往往具備短、平、快的特點(diǎn)，能夠無底薪。MSW系統(tǒng)銷售系統(tǒng)之薪酬分析表一、杠桿工資是指當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY二、完全自然銷售，能夠無提成三、一個(gè)月平均銷售回款客戶數(shù)開發(fā)不低于三個(gè)，并回款量利潤數(shù)為三萬元以上，能夠無底薪四、無技術(shù)性銷售，杠桿工資的1—1.5倍五、技術(shù)型銷售，杠桿工資的1.5—2倍六、銷售平均周期為三個(gè)月以上，杠桿工資的2—4倍七、電話銷售，能夠全績(jī)效工資，無底薪，無獎(jiǎng)金八、產(chǎn)品達(dá)五個(gè)以上的周期銷售，能夠用毛利潤九、簽單后續(xù)型銷保為減產(chǎn)式提成，12個(gè)月消費(fèi)期或一半的消費(fèi)期十、工程銷售能夠?yàn)楣こ谭旨t十一、直銷，杠桿1—1.5，高提成十二、代理式銷售治理者獎(jiǎng)金高，下級(jí)固定工資占一定比例十三、會(huì)議式銷售，后續(xù)單的遞減式十四、高科技、IT，等能夠?qū)拵匠?8

如何確定銷售治理人員的底薪銷售治理人員包括銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)等，他們的底薪與業(yè)務(wù)員的底薪間有一個(gè)比例關(guān)系，那個(gè)比例關(guān)系體現(xiàn)的確實(shí)是崗位間的價(jià)值比例。比如銷售員底薪為800元，崗位價(jià)值評(píng)估得分為200分，銷售經(jīng)理崗位價(jià)值評(píng)估得分為400分，其崗位價(jià)值評(píng)估得分比為2倍，則可將銷售經(jīng)理的底薪定位為銷售員底薪的2倍，即1600元?！臼纠v明】：假設(shè)某企業(yè)，該企業(yè)平均銷售周期為3個(gè)月以上，其當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY為770元，則按照MSW法則第六條“銷售平均周期為三個(gè)月以上，杠桿工資的2—4倍”，其銷售人員底薪定為2000元（約為杠桿工資的2.6倍）。銷售員、銷售主管、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)崗位價(jià)值評(píng)估得分如下表所示，從而計(jì)算出銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)的底薪。崗位名稱營銷總監(jiān)崗位崗位價(jià)值月度工資表715549428257=（715/257）*2000=5564，取整后為5600=（549/257）*2000=4272，取整后為4300=（428/257）*2000=3330，取整后為33002000（杠桿工資2.6倍）銷售部經(jīng)理銷售區(qū)域主管銷售