mba教程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)回憶國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界有關(guān)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題的研究成果，可稱是“汗牛充棟”。那個(gè)問(wèn)題之因此受到如此的關(guān)注，不僅因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果將作為分配的依據(jù)，而且因?yàn)橛行У臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程本身確實(shí)是促進(jìn)效率提高的過(guò)程。在本章中，首先將介紹業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)，在開(kāi)發(fā)具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具時(shí)，這些理論基礎(chǔ)能夠關(guān)心開(kāi)發(fā)者明確應(yīng)當(dāng)考慮的各方面因素。在此基礎(chǔ)上，介紹幾種較為先進(jìn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具的具體操作方法，企業(yè)能夠借鑒這些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法成功實(shí)施的案例，一方面是引進(jìn)先進(jìn)的治理思想，另一方面也能夠掌握開(kāi)發(fā)和實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的步驟。第一節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論與進(jìn)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是組織治理操縱系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，在19世紀(jì)的治理文獻(xiàn)中就有記載。在會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域，約翰遜和卡普蘭（1987）[美]H·托馬斯·[美]H·托馬斯·約翰遜，羅伯特·S·卡普蘭著，侯本領(lǐng)，劉興云譯，《治理會(huì)計(jì)的興衰》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社992年版。[美]齊默爾曼，邱寒等譯，《決策與操縱會(huì)計(jì)》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2000年版。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論汲取了專門多治理學(xué)中專門多其他理論的思想，要緊有托付-代理理論、激勵(lì)理論、操縱理論和戰(zhàn)略治理等企業(yè)治理理論，這些理論研究的結(jié)論成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的基礎(chǔ)，也對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的設(shè)計(jì)提出了指導(dǎo)性的要求。一、托付-代理理論托付-代理理論是研究組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題的基礎(chǔ)。正是由于現(xiàn)代組織中存在托付-代理關(guān)系，才使得對(duì)各級(jí)組織和人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制變得十分必要，操縱和約束確保代理人不做托付人不希望他做的情況，而激勵(lì)則是激發(fā)代理人做那些托付人希望他做的情況。托付-代理理論認(rèn)為，社會(huì)中托付-代理關(guān)系是普遍存在的，托付人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些治理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。最理想的情況是托付人與代理人目標(biāo)一致，而實(shí)際情況卻大相徑庭。在信息不對(duì)稱的情況下，契約是不完全的，往往會(huì)出現(xiàn)道德危機(jī)（即契約后代理人利用信息不對(duì)稱而不為托付人的最大利益努力工作）和逆向選擇（即契約前代理人利用信息不對(duì)稱有意選擇有利于其自身利益而有損于托付人利益的決策行為），導(dǎo)致代理成本增加。因此，契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依靠于代理人的”道德自律”，如何減少信息不對(duì)稱，以及如何使得代理人與托付人的目標(biāo)一致起來(lái)，成為托付代理關(guān)系順利進(jìn)展的關(guān)鍵。組織內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)被看作托付代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。一方面科學(xué)嚴(yán)密的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)能夠及時(shí)反饋代理人的工作狀況，降低信息不對(duì)稱的程度，從而阻止代理人的道德危機(jī)和逆向選擇行為。另一方面通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，能夠傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為與托付人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而降低代理成本，提高治理效率。同時(shí)以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制，按照利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則鼓舞治理者既為自己也為組織謀取最大利益。二、激勵(lì)理論在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的過(guò)程中,勞動(dòng)分工與交易的出現(xiàn)帶來(lái)了激勵(lì)問(wèn)題。激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來(lái)自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。激勵(lì)理論是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它講明了什么緣故業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的提高，以及什么樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績(jī)的提高。早期的激勵(lì)理論研究是關(guān)于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或依照什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問(wèn)題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要進(jìn)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。同時(shí)提出當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵(lì)作用。激勵(lì)理論中的過(guò)程學(xué)派認(rèn)為，通過(guò)滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過(guò)程，即需要通過(guò)制訂一定的目標(biāo)阻礙人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理論”、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。最具代表性的弗洛姆（V.H.Vroom）的“期望理論”認(rèn)為，一個(gè)目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素阻礙：一是目標(biāo)效價(jià)，指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀推斷。假如實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)人來(lái)講，專門有價(jià)值，人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀可能。只有人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性專門大，才會(huì)去努力爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用；假如人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性專門小，甚至完全沒(méi)有可能，目標(biāo)激勵(lì)作用則小，以至完全沒(méi)有。在弗洛姆之后，美國(guó)治理學(xué)家洛克（E.A.Locke）和休斯（C.L.Huse）等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”。概括起來(lái)，要緊有三個(gè)因素：（1）目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動(dòng)起人的奮發(fā)精神，因而激勵(lì)作用不大。因此，高不可攀的目標(biāo)也會(huì)使人望而生畏，從而失去激勵(lì)作用。因此，應(yīng)把目標(biāo)操縱在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。（2）目標(biāo)的明確性。目標(biāo)應(yīng)明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo)，對(duì)人的激勵(lì)作用不大。而能夠觀看和測(cè)量的具體目標(biāo)，能夠使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，如此才能有較好的激勵(lì)作用。（3）目標(biāo)的可同意性。只有當(dāng)職工同意了組織目標(biāo)，并與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)時(shí)，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)功能。為此，應(yīng)該讓職工參與組織目標(biāo)的制定，這比由治理者將目標(biāo)強(qiáng)加于職工更能提高目標(biāo)的可同意性，能夠使職工把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看成自己的情況，從而提高目標(biāo)的激勵(lì)作用。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮的因素，特不是激勵(lì)的過(guò)程理論中提出的若干要求，關(guān)于設(shè)計(jì)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系具有指導(dǎo)意義。三、操縱理論操縱作為一項(xiàng)重要的治理活動(dòng)專門早就為治理學(xué)家和企業(yè)家所重視，法約爾提出的五項(xiàng)治理職能即打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱。到了現(xiàn)代，哈羅德?孔茨認(rèn)為治理的職能為打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事和操縱。這些學(xué)者都認(rèn)為操縱作為一種重要的手段對(duì)治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著全然性的保障作用。操縱理論認(rèn)為，任何系統(tǒng)的操縱過(guò)程都包括以下三個(gè)差不多環(huán)節(jié)（見(jiàn)圖10-1）：1.確定系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)；2.依照目標(biāo)衡量系統(tǒng)運(yùn)行情況；3.分析偏離目標(biāo)的差距并在約定時(shí)機(jī)以約定方式進(jìn)行矯正。這能夠概括地表述為操縱的事前預(yù)備、事中反映和事后推斷。那個(gè)地點(diǎn)講的事前事后是針對(duì)操縱循環(huán)中一小段運(yùn)行過(guò)程而言，對(duì)一個(gè)持續(xù)運(yùn)行的系統(tǒng)而言，所有的操縱環(huán)節(jié)都在事中循環(huán)不斷地進(jìn)行。與標(biāo)準(zhǔn)比較與標(biāo)準(zhǔn)比較被控系統(tǒng)施控系統(tǒng)矯正措施信息反饋標(biāo)準(zhǔn)的制定圖10-1操縱系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在操縱系統(tǒng)中，依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的依照的不同，治理操縱的方式可分為反饋操縱和前饋操縱。反饋操縱是施控系統(tǒng)依照被控系統(tǒng)輸出的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息，調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的以后活動(dòng)或過(guò)程。正是由于它是依照過(guò)去來(lái)調(diào)整以后，因此反饋操縱帶有本身不可能消除的局限性即延遲性和滯后性。前饋操縱是施控系統(tǒng)依照被控系統(tǒng)在以后的運(yùn)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的偏差，提早調(diào)整被控系統(tǒng)的輸入，以使被控系統(tǒng)在以后的運(yùn)行過(guò)程中幸免關(guān)于給定狀態(tài)的偏離和偏差的形成。前饋操縱的實(shí)施是以進(jìn)行多方面的科學(xué)預(yù)測(cè)為前提的，相應(yīng)的，前饋操縱的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)險(xiǎn)性大上。在操縱系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中，要克服和幸免反饋操縱的延遲性和滯后性，靠反饋操縱是辦不到的，它需要借助于前饋操縱。正是從這種意義上講，前饋操縱是關(guān)于反饋操縱局限性的補(bǔ)充。而前饋操縱一旦失誤，則會(huì)使被控系統(tǒng)的運(yùn)行期間偏離給定狀態(tài)，出現(xiàn)偏差,這就需要通過(guò)及時(shí)、適度、有效的反饋操縱消除已出現(xiàn)的偏差。也正是從這種意義上講，反饋操縱是關(guān)于前饋操縱的失誤和局限性的補(bǔ)充。因此，反饋操縱與前饋操縱的關(guān)系恰恰是一種互補(bǔ)的關(guān)系。因此，在實(shí)際的操縱工作中必須將反饋操縱和前饋操縱這兩種操縱方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。四、企業(yè)治理理論組織內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的進(jìn)展深受組織治理思想的阻礙，并隨著經(jīng)濟(jì)和治理的進(jìn)展逐步進(jìn)展和完善。早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)治理原理阻礙了整個(gè)企業(yè)治理界。他強(qiáng)調(diào)通過(guò)為工藝流程的打算提供標(biāo)準(zhǔn)的信息，使原材料和時(shí)刻的白費(fèi)限制在一個(gè)最低的程度。企業(yè)治理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息操縱實(shí)際成本的一種方法，即利用實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異操縱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。這種治理思想阻礙了隨后幾十年的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算操縱和差異分析等方法被廣泛使用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場(chǎng)的進(jìn)展，投資者關(guān)于企業(yè)投資回報(bào)能力的要求受到了越來(lái)越多的重視。為此，大多數(shù)企業(yè)采納銷售利潤(rùn)率作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，而后逐漸進(jìn)展成為投資酬勞率（ROI）和剩余收益等評(píng)價(jià)指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實(shí)際利潤(rùn)比較、投資酬勞率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法體系。隨著行為研究的進(jìn)展，人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到業(yè)績(jī)計(jì)量指標(biāo)不僅能夠衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果，而且不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)類型會(huì)對(duì)組織人員的行為產(chǎn)生不同的阻礙，以至于對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生阻礙。在這方面，最初始的研究始于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)是預(yù)算和成本利潤(rùn)指標(biāo)。有研究人員發(fā)覺(jué)，相關(guān)于以利潤(rùn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的企業(yè)，基于預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的企業(yè)中觀看到更多的與工作相聯(lián)系的壓力和功能失調(diào)行為。如此的研究結(jié)論引起學(xué)術(shù)界關(guān)注，同時(shí)，因?yàn)樽畛醯难芯凯h(huán)境、計(jì)量方法上都有不完善的地點(diǎn)，也引起了專門多的爭(zhēng)議。因此，近30年來(lái)，不斷有學(xué)者以此研究為基礎(chǔ)，延伸與進(jìn)展。同時(shí)，20世紀(jì)中后期，由于日本和歐洲對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)全球化阻礙，出現(xiàn)了許多新的治理理念：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價(jià)值鏈分析、適時(shí)制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)治理等等。這些治理思想對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都產(chǎn)生了阻礙。作為傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)核心的會(huì)計(jì)指標(biāo)，在組織操縱實(shí)踐的變化中受到人們的懷疑。實(shí)踐中，制造過(guò)程的操縱大概越來(lái)越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，隨著戰(zhàn)略治理對(duì)客戶、競(jìng)爭(zhēng)和其他外部因素的強(qiáng)調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系也受到了沖擊。許多公司差不多注意到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的作用，生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率、客戶中意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力、與政府的關(guān)系等非財(cái)務(wù)指標(biāo)開(kāi)始受到重視。五、美國(guó)企業(yè)績(jī)效衡量制度美國(guó)會(huì)計(jì)人員協(xié)會(huì)（NationalAssociationofAccountants，簡(jiǎn)稱NAA）于1986年公布治理會(huì)計(jì)公報(bào)第四號(hào)，要緊目的是為了規(guī)范治理會(huì)計(jì)衡量績(jī)效行為。NAA認(rèn)為績(jī)效衡量的方法要視不同環(huán)境而定，不能千篇一律。NAA在公報(bào)中討論的重點(diǎn)，在于治理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。（一）計(jì)量指標(biāo)選擇NAA依照實(shí)務(wù)操作的要求，分不提出了下述指標(biāo)作為衡量一個(gè)企業(yè)績(jī)效的綜合指標(biāo)。1．凈利與每股盈余該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：①依據(jù)GAAP計(jì)算而得，具有客觀性；②指標(biāo)計(jì)算簡(jiǎn)單，便于使用缺點(diǎn)為：①未考慮資產(chǎn)貶值因素；②忽視無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；③作為向?qū)е笜?biāo)，容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。2．現(xiàn)金流量該指標(biāo)有兩大明顯的優(yōu)點(diǎn)：①可用以衡量企業(yè)績(jī)效，以及評(píng)估償債能力及流淌性；②可關(guān)心企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)、投資及理財(cái)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)層面情況。現(xiàn)金流量指標(biāo)的缺點(diǎn)也特不突出，僅僅現(xiàn)金流量一個(gè)指標(biāo)，不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的全貌。3．投資酬勞率（R.O.I）該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)為：①可用以綜合反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的效率；②可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)治理與經(jīng)營(yíng)策略是否有效。缺點(diǎn)是：①計(jì)算口徑復(fù)雜，必須前后一貫，但不易做到，結(jié)果計(jì)算容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；②過(guò)分強(qiáng)調(diào)R.O.I，對(duì)治理當(dāng)局的決策將產(chǎn)生負(fù)面阻礙。例如，放棄投資高于資金成本卻低于企業(yè)平均酬勞率的投資方案。（二）企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇NAA建議在評(píng)估企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效時(shí)，治理人員應(yīng)注意企業(yè)所處的不同時(shí)期，以選擇比較合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)。1．企業(yè)創(chuàng)始時(shí)期現(xiàn)在企業(yè)進(jìn)展取決于非財(cái)務(wù)事項(xiàng)，例如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，設(shè)立新的組織，或查找新的投資者等，可能都比任何財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)都重要。因此，創(chuàng)始時(shí)期的企業(yè)，如何以有限的資源獵取市場(chǎng)上的有利地位，通常是最關(guān)鍵的因素，收入的增長(zhǎng)及經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特不關(guān)注的指標(biāo)。2．企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)期此一時(shí)期除了仍必須關(guān)注收入增長(zhǎng)外，還應(yīng)同時(shí)考慮獲利率與資產(chǎn)的治理效率，以實(shí)現(xiàn)收入與酬勞的平衡。3．企業(yè)成熟時(shí)期此一時(shí)期的核心指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資酬勞率。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)，如此才能使企業(yè)擁有活力，幸免衰退。4．企業(yè)衰退時(shí)期這一時(shí)期，現(xiàn)金流量特不重要，成為衡量企業(yè)績(jī)效的中心指標(biāo)，而一些長(zhǎng)期性的績(jī)效指標(biāo)已變得不那么重要了。由此可知，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系因企業(yè)所處環(huán)境及進(jìn)展時(shí)期不同而調(diào)整。因此，任一單一的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資酬勞率等，均不足以衡量所有時(shí)期的財(cái)務(wù)績(jī)效。恰當(dāng)?shù)淖龇ǎ瑧?yīng)考慮建立一套整合性的績(jī)效衡量方法，才能適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)展與社會(huì)需求。（三）非財(cái)務(wù)性績(jī)效衡量指標(biāo)長(zhǎng)期以來(lái)，財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主宰了整個(gè)對(duì)企業(yè)及其治理當(dāng)局的績(jī)效衡量，但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)、生產(chǎn)力及職員培訓(xùn)等，逐漸在企業(yè)的績(jī)效衡量上，扮演著比較重要的角色。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)相比，具有以下明顯差異：（1）非財(cái)務(wù)性指標(biāo)直接衡量企業(yè)各種制造股東財(cái)寶的活動(dòng)，因此具有專門強(qiáng)的績(jī)效衡量的診斷功能；（2）由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動(dòng)的指標(biāo)，因此能夠較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)以后現(xiàn)金流量的方向。進(jìn)而言之，運(yùn)用非財(cái)務(wù)性績(jī)效衡量指標(biāo)，可協(xié)助治理人員改進(jìn)其各部門的績(jī)效成果與作業(yè)方式。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，可能會(huì)比短期的歷史性財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價(jià)值制造能力。（四）NAA的建議與匯總NAA認(rèn)為目前專門多的績(jī)效衡量方法，不是不夠完整，確實(shí)是過(guò)于狹隘，未能形成一較全面性的衡量標(biāo)準(zhǔn)；此外，許多衡量方法局限于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)思維及數(shù)據(jù)，不能應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇變化的挑戰(zhàn)。而且，僅利用財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估企業(yè)績(jī)效，將造成僅注意短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而無(wú)法揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的全貌。因此，NAA關(guān)于績(jī)效的衡量提出以下幾點(diǎn)建議：（1）企業(yè)所采納的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)，應(yīng)具有代表性，并應(yīng)同時(shí)包含收入成長(zhǎng)率、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量及投資酬勞率等在內(nèi)。（2）在企業(yè)生命周期的不同時(shí)期，各種績(jī)效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強(qiáng)調(diào)任一指標(biāo)的同時(shí)，不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。（3）在運(yùn)用多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效時(shí)，應(yīng)結(jié)合運(yùn)用預(yù)算與實(shí)際的差異，以提高績(jī)效衡量的效用。（4）受到通貨膨脹阻礙的企業(yè)，不應(yīng)完全以歷史成本為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)數(shù)字來(lái)衡量績(jī)效。（5）企業(yè)應(yīng)同時(shí)考慮采取與各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及人力資源等）有關(guān)的非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)，以提高評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效的正確性。第二節(jié)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)在第一節(jié)中差不多研究了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)，這些研究差不多充分顯示了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要性。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體設(shè)計(jì)要點(diǎn)，包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則、實(shí)施步驟，以及實(shí)施的模式。一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)、模式選擇和實(shí)施過(guò)程起到指導(dǎo)作用，要緊有以成果為重、追求遠(yuǎn)大的績(jī)效，以及評(píng)估正確的項(xiàng)目三個(gè)方面。前兩項(xiàng)原則必須成為公司的差不多理念，而第三種原則阻礙如評(píng)估機(jī)制以及如何讓評(píng)估措施有效運(yùn)作。1．以成果為重企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變革的環(huán)境，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計(jì)。任何變革，不管是戰(zhàn)略的確定依舊制度的革新，首先都應(yīng)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，而不是在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)好后，再來(lái)決定評(píng)估措施與績(jī)效目標(biāo)。由于評(píng)估措施既難設(shè)計(jì)，又難形成共識(shí)，因此專門多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)果化為具體的數(shù)字。但這事實(shí)上是錯(cuò)誤的，應(yīng)該在一開(kāi)始讓人們有明確的目標(biāo)可依循。同時(shí)，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達(dá)成目標(biāo)的手段為重，即評(píng)估措施應(yīng)該要告訴被評(píng)估的對(duì)象，他們要完成哪些事，而不是要如何做。因此，假如要讓評(píng)估措施與成果相聯(lián)系，首先必須完全了解公司的整體目標(biāo)。假如組織關(guān)于預(yù)期的成果不是專門確信，就應(yīng)該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。企業(yè)再造的效果之因此會(huì)打折扣，有時(shí)候確實(shí)是因?yàn)椴涣私猓ɑ蚴侨狈沧R(shí)）組織想要獲得什么樣的成果，或是應(yīng)該以什么樣的策略達(dá)到這些成果。2．追求遠(yuǎn)大的績(jī)效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇就講過(guò)：”評(píng)估多半都有一個(gè)問(wèn)題，那確實(shí)是你會(huì)把它設(shè)定在你能夠做到的程度?！斑h(yuǎn)大的目標(biāo)關(guān)于改善公司的業(yè)績(jī)會(huì)造成專門大的阻礙，這正是行為學(xué)派研究的成果。假如績(jī)效目標(biāo)訂得不行，公司就等于失去了激勵(lì)職員的重要工具。公司往往會(huì)專門得意地宣稱，自己差不多達(dá)到了去年所設(shè)定的目標(biāo)。但要是這些目標(biāo)都要求不高，而且專門容易達(dá)到，那又有什么好得意的？遠(yuǎn)大的目標(biāo)所重視的是希望做到什么，而不是能夠完成什么。遠(yuǎn)大的目標(biāo)會(huì)讓人以創(chuàng)新的方式考慮，尋求那些往常沒(méi)有注意到的改善業(yè)績(jī)的方法和途徑，并取得成果。因此，公司在訂立積極進(jìn)取的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該要對(duì)良好的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成也一樣，因?yàn)檫@總好過(guò)降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到平凡目標(biāo)的人。3．評(píng)估正確的項(xiàng)目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過(guò)程中，必須明確，你所衡量的確實(shí)是你所得到的，因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)行為。因此，衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定必須依據(jù)你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一旦選擇了錯(cuò)誤的評(píng)估項(xiàng)目，將可能導(dǎo)致行動(dòng)的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。只有選擇了正確的評(píng)估項(xiàng)目，才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的激勵(lì)和操縱目標(biāo)。為了尋求那些正確的評(píng)估項(xiàng)目，專門多理論和實(shí)務(wù)界的人士差不多構(gòu)建了專門多評(píng)估框架和方法，例如平衡計(jì)分卡、歐洲質(zhì)量治理基金會(huì)建立的作為歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。然而，有一點(diǎn)需要明確的是，不管這些方法和框架的支持者聲稱得有多好，在評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效時(shí)，絕對(duì)沒(méi)有哪一種方式是所謂“最好”的。其中的緣故在于，經(jīng)營(yíng)績(jī)效那個(gè)概念本身確實(shí)是由許多不同的面拼湊而成，每個(gè)企業(yè)在不同的進(jìn)展時(shí)期可能側(cè)重于不同的方面。假如不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期、選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，那么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)將難以起到積極的作用。4．明確的治理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)盡管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重，但這并不意味著關(guān)于過(guò)程的忽視。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的中心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是關(guān)心企業(yè)的業(yè)務(wù)順利地開(kāi)展，它應(yīng)當(dāng)能夠向業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人表明何時(shí)必須采取糾正措施，而不僅僅是由高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)所取得的成績(jī)。在傳統(tǒng)的職能分工組織中，沒(méi)有專門的職能部門能夠?qū)σ粋€(gè)完整的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé)，各部門往往也是孤立地設(shè)計(jì)自己的評(píng)價(jià)體系，因而沒(méi)有方法測(cè)評(píng)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值程序。目前，人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來(lái)越多，為了評(píng)價(jià)流程的效率和效果，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的順利開(kāi)展，必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，這一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)確實(shí)是關(guān)于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)責(zé)任的明確。有些企業(yè)基于流程設(shè)計(jì)，制造出一個(gè)能為整個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程負(fù)責(zé)的組織——團(tuán)隊(duì)。從那個(gè)意義上講，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)在相互阻礙中進(jìn)展著。二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的實(shí)施步驟完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系決不是指簡(jiǎn)單的考評(píng)一項(xiàng)工作，相反，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)完整的過(guò)程。它應(yīng)當(dāng)包括如圖10-2所示的五個(gè)步驟的活動(dòng)：激勵(lì)性獎(jiǎng)懲激勵(lì)性獎(jiǎng)懲制定預(yù)算績(jī)效計(jì)測(cè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)圖10-2業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的五步驟1．戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)首先是為了測(cè)量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)打算完成的情況，因此，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)打算的起點(diǎn)的必定是戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)，它建立在完全理解以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計(jì)算追求的以后財(cái)務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對(duì)價(jià)值制造活動(dòng)做具體打算；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境進(jìn)展，重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的變化情況。2．制定預(yù)算這一程序?qū)?zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和過(guò)程的目標(biāo)，并通過(guò)預(yù)算的形式分配資源。制訂預(yù)算必須考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境的易變性，通過(guò)彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等形式將變化納入預(yù)算的范圍內(nèi)，從而使得預(yù)算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。3．績(jī)效計(jì)測(cè)這一程序及時(shí)收集、處理和歸集與績(jī)效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。信息的相關(guān)性、可靠性、及時(shí)性都阻礙業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的效果。造成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)無(wú)法順利進(jìn)行的緣故之一確實(shí)是人們關(guān)于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的信息無(wú)法產(chǎn)生一致的認(rèn)識(shí)，因此收集的信息應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的軌跡，并按照責(zé)任歸屬進(jìn)行歸集和匯總，以幸免在考評(píng)時(shí)發(fā)生不必要的爭(zhēng)吵。4．績(jī)效檢查這一程序及時(shí)檢查實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)的差距，并進(jìn)行必要的預(yù)測(cè)，以確保及時(shí)采取更正性和預(yù)防性行動(dòng)，保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。在信息技術(shù)尚未充分進(jìn)展時(shí)，績(jī)效檢查視定期進(jìn)行，不但白費(fèi)時(shí)刻，還不能充分關(guān)注績(jī)效問(wèn)題和困難。同時(shí)，預(yù)測(cè)通常依據(jù)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行，缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持，因此預(yù)測(cè)專門難作為采取預(yù)防性行動(dòng)的基礎(chǔ)。隨著技術(shù)的進(jìn)展和人們關(guān)于預(yù)測(cè)和績(jī)效評(píng)估質(zhì)量要求的提高，差異分析能夠及時(shí)進(jìn)行，時(shí)效性提高，預(yù)測(cè)也能夠科學(xué)的模型和高速的數(shù)據(jù)處理為基礎(chǔ)開(kāi)展，可靠性得到提高。如此的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠更好的實(shí)現(xiàn)操縱的作用。5．激勵(lì)性酬勞在前四個(gè)環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵(lì)性酬勞程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。然而，假如前面四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒(méi)有能夠提供相應(yīng)的酬勞或者懲處措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和打算的積極性。通過(guò)一種酬勞和福利相結(jié)合的平衡政策，激勵(lì)性的酬勞打算把具體的運(yùn)營(yíng)行動(dòng)和阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)。最后應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，信息技術(shù)是提高業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系運(yùn)行效果的重要工具，它關(guān)于實(shí)現(xiàn)信息透明化、實(shí)時(shí)化、集成化至關(guān)重要，使治理人員能獲得中意的治理信息。有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)離不開(kāi)有效的信息系統(tǒng)的支持。三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡(jiǎn)單的公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也相對(duì)比較容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)要考慮更多的問(wèn)題，其中最重要的是對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇。依照權(quán)變理論，公司的組織形式和制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與環(huán)境相適應(yīng)，表現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇上確實(shí)是，總公司關(guān)于子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式必須與總公司對(duì)子公司的管轄方式相一致，而管轄模式則應(yīng)當(dāng)與母子公司在的業(yè)務(wù)類型上的特點(diǎn)相適應(yīng)。管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來(lái)，規(guī)定了總公司對(duì)子公司能夠在何時(shí)、采取何種形式的干涉，也規(guī)定了總公司能夠使用的治理工具，包括對(duì)經(jīng)理們的制裁、激勵(lì)、擢升或降級(jí)。1．總公司對(duì)子公司的管轄方式通常，管轄方式依據(jù)總部參與下級(jí)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型（表10-1）表10-1三種管轄方式的特點(diǎn)[英]安德烈[英]安德烈·A·德瓦爾，汪開(kāi)虎譯，《績(jī)效治理魔力——世界知名企業(yè)如何制造可持續(xù)價(jià)值》，P17，上海交通大學(xué)出版社2002年版。項(xiàng)目戰(zhàn)略打算型戰(zhàn)略操縱型財(cái)務(wù)操縱型行業(yè)類型高速變化、快速增長(zhǎng)，或競(jìng)爭(zhēng)激烈。成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。多種產(chǎn)業(yè)。總公司任務(wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的打算和決策的制定，方向明確。業(yè)務(wù)單位制定打算，總公司檢查、評(píng)估和監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營(yíng)打算要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。有責(zé)任制定決策、打算和建議獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，有時(shí)相互合作，追求共同利益。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的中心功能部門、共享服務(wù)部門，包括營(yíng)銷、研發(fā)等。權(quán)力下放，重點(diǎn)在于單個(gè)業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略操縱者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財(cái)務(wù)操縱。打算程序按長(zhǎng)期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對(duì)打算的阻礙專門大。財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合?？偣緦?duì)打算的阻礙中等。無(wú)正式戰(zhàn)略打算。治理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)。總公司對(duì)打算的阻礙小。操縱程序不看重對(duì)月財(cái)務(wù)結(jié)果的監(jiān)督，總公司的治理較靈活依據(jù)打算，定期監(jiān)督實(shí)際的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。總公司進(jìn)行戰(zhàn)略操縱。只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求，公司總部的操縱僅僅是財(cái)務(wù)上的。價(jià)值制造重心為了長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位。促進(jìn)和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)改善和財(cái)務(wù)操縱。（1）戰(zhàn)略打算型。總公司積極參與分公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、拓展和監(jiān)督，打算程序繁重又耗時(shí)。因?yàn)榭偛颗c分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系緊密，時(shí)刻掌握著它們的狀況，因此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的中心要緊是完成長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，總公司只是在運(yùn)營(yíng)結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應(yīng)，操縱程序比較靈活。（2）戰(zhàn)略操縱型。總公司公布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn)，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。分公司和業(yè)務(wù)單位獨(dú)立制定戰(zhàn)略打算，由總公司進(jìn)行評(píng)估，區(qū)分優(yōu)先次序，同時(shí)由分公司和業(yè)務(wù)單位自行完成。打算的中心是確定短期和長(zhǎng)期財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，總公司定期對(duì)這些目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。（3）財(cái)務(wù)操縱型。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略打算，只是對(duì)分公司和單位是否完成了打算中預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)感興趣。總公司實(shí)際上是實(shí)行資產(chǎn)投資治理，因此，總公司的財(cái)務(wù)部的人員較多，但其他部門的人數(shù)專門少。2．與管轄模式相對(duì)應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后，一定要在整個(gè)績(jī)效治理程序中始終應(yīng)用這一模式。假如一家公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，又涉及多種行業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況，現(xiàn)在，要為不同的管轄方式分不設(shè)計(jì)不同的管轄結(jié)構(gòu)，包括：公司不同治理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰(shuí)應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標(biāo)、何時(shí)上級(jí)能夠干預(yù)下級(jí)的治理程序等。所有這些差不多上確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)（表10-2）。表10-2各種管轄結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)安德烈安德烈·A·德瓦爾，汪開(kāi)虎譯，《績(jī)效治理魔力——世界知名企業(yè)如何制造可持續(xù)價(jià)值》，P20，上海交通大學(xué)出版社2002年版。項(xiàng)目簡(jiǎn)單報(bào)告分散管轄結(jié)構(gòu)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)和總體進(jìn)展分擔(dān)責(zé)任矩陣組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位之上只有一個(gè)層次。單一管轄層次，單項(xiàng)業(yè)務(wù)。兩個(gè)母公司層次：一個(gè)主管公司進(jìn)展，一個(gè)主管分類業(yè)務(wù)。兩個(gè)母公司層次，兩個(gè)都阻礙經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。多管轄層次公司大小小公司，業(yè)務(wù)單位專門少多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大公司大公司管轄層次大型公司業(yè)務(wù)單位和總公司的關(guān)系與總公司進(jìn)行正式接觸與總公司正式接觸；經(jīng)常性與業(yè)務(wù)總監(jiān)接觸與二級(jí)治理層保持正式和非正式接觸在戰(zhàn)略操縱和預(yù)算治理方面與總公司正式接觸；與分公司定期接觸出于不同的治理組直接接觸不同的集中層重復(fù)差不多任務(wù)有利因素簡(jiǎn)明單一治理層治理層貼近重要業(yè)務(wù)分公司和總公司任務(wù)明確專業(yè)治理無(wú)不利因素難以擴(kuò)展業(yè)務(wù)總監(jiān)的職位不明確雙風(fēng)險(xiǎn)對(duì)業(yè)務(wù)單位的阻礙重復(fù)缺乏清晰度/過(guò)度重復(fù)多制造出的價(jià)值并不能抵消重復(fù)造成的金鈔票或時(shí)刻消耗（1）簡(jiǎn)單報(bào)告結(jié)構(gòu)。總公司直接處于業(yè)務(wù)單位之上，因此兩個(gè)治理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。（2）分散的管轄結(jié)構(gòu)。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對(duì)公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和操縱，增強(qiáng)了總公司的治理能力。有4種子結(jié)構(gòu)：①業(yè)務(wù)總監(jiān)。總公司任命代表，主管公司某一方面、某一領(lǐng)域或某一部分業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位的打算和預(yù)算仍需總公司批準(zhǔn)。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸。②現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)和總體進(jìn)展。公司治理層被分開(kāi)，以便處理價(jià)值制造的不同方面，總公司處理總體進(jìn)展和對(duì)外關(guān)系，下一級(jí)治理層負(fù)責(zé)治理分類業(yè)務(wù)。③分擔(dān)責(zé)任。公司治理層也被分開(kāi)，以便處理價(jià)值制造的不同方面。然而，總公司不僅僅處理總體進(jìn)展和對(duì)外關(guān)系，它還大量介入分類業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)單位，下一級(jí)治理則治理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位。④矩陣。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報(bào)告——區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務(wù)線，前者是常用的匯報(bào)路線。總公司處理矩陣兩邊矛盾，同時(shí)處理總體進(jìn)展和對(duì)外關(guān)系。（3）復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。在這種模式里，不同治理層設(shè)置相對(duì)應(yīng)的歸口治理職能，重復(fù)差不多任務(wù)。一級(jí)管一級(jí)，每一級(jí)對(duì)其以下層次發(fā)生阻礙。總公司和分公司都直接治理業(yè)務(wù)單位。3．與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式選定了管轄方式，建立了管轄結(jié)構(gòu)，并讓公司所有部門都統(tǒng)一在該方式和結(jié)構(gòu)之后，就能夠建立與之相適應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)了。管轄方式和結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、預(yù)算、預(yù)測(cè)、報(bào)告和檢查等子程序都要產(chǎn)生阻礙，這些都成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu)，再到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的一致性設(shè)計(jì)，具有重要的行為學(xué)意義。假如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式不能夠恰當(dāng)?shù)淖裱@條一致性的主線，那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的意圖都難以實(shí)現(xiàn)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無(wú)法起到積極的治理操縱和激勵(lì)作用。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中，管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)都會(huì)更加復(fù)雜，而不是那個(gè)地點(diǎn)概括的集中簡(jiǎn)單模式，各公司的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)依照自己的偏好進(jìn)行不同的創(chuàng)新和選擇。然而，不管如何，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。第三節(jié)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式之前，有必要對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的關(guān)系進(jìn)行闡述，那個(gè)問(wèn)題在公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中具有特不重要的意義。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一般以差不多發(fā)生了的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù)，因此往往具有短期性和滯后性。如何將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目光投向公司的戰(zhàn)略打算和以后的進(jìn)展，成為決定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)本身價(jià)值的因素。一、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)治理的戰(zhàn)略理論差不多為所有實(shí)務(wù)界和理論界的人士所熟悉，然而戰(zhàn)略打算和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度如何衡量，也確實(shí)是與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)如何實(shí)施，理論與實(shí)務(wù)界至今尚未形成行之有效的方法。在此過(guò)程中，有兩個(gè)必須考慮的問(wèn)題。1．如何將戰(zhàn)略打算落實(shí)為具體活動(dòng)將戰(zhàn)略打算分解為短期行動(dòng)打算大概是公司的要緊難點(diǎn)。最常見(jiàn)的情況是戰(zhàn)略打算程序過(guò)分強(qiáng)調(diào)計(jì)算今后詳細(xì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不是打算價(jià)值制造，忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)公司的作用；戰(zhàn)略部署目標(biāo)通常不明確，不可計(jì)測(cè)，與短期活動(dòng)的連接通常模模糊糊；預(yù)算程序通常只只是是翻翻去年的預(yù)算數(shù)據(jù)，而不是真正將戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來(lái)?？傊?，有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是，將長(zhǎng)期打算分解為短期的切合實(shí)際的行動(dòng)，執(zhí)行可付諸行動(dòng)的戰(zhàn)略打算。通常，戰(zhàn)略打算同時(shí)關(guān)注新進(jìn)展機(jī)會(huì)和現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的改善機(jī)會(huì)?！爆F(xiàn)有經(jīng)營(yíng)”指公司目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。然而，為實(shí)現(xiàn)兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)有本質(zhì)差不，所需要的時(shí)刻跨度和資源也不同。經(jīng)理們常常因?yàn)椴桓疫h(yuǎn)離日常運(yùn)營(yíng)治理，使得戰(zhàn)略打算有關(guān)創(chuàng)新的部分無(wú)法兌現(xiàn)。為了兩方面都做好，戰(zhàn)略打算程序應(yīng)分為兩個(gè)不同的程序，分不處理兩個(gè)目標(biāo)（如圖10-3所示）。平衡長(zhǎng)期與短期目標(biāo)平衡長(zhǎng)期與短期目標(biāo)戰(zhàn)略進(jìn)展打算程序戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)打算程序突破性進(jìn)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)新市場(chǎng)新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品新分銷渠道進(jìn)展行動(dòng)打算降低成本目前市場(chǎng)和產(chǎn)品的增長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)行動(dòng)打算圖10-3戰(zhàn)略進(jìn)展程序?qū)е聝蓚€(gè)不同的打算:進(jìn)展行動(dòng)打算和營(yíng)運(yùn)行動(dòng)打算如圖所示，把戰(zhàn)略打算程序一分為二，一個(gè)以進(jìn)展為中心，一個(gè)以利潤(rùn)為中心。戰(zhàn)略進(jìn)展打算程序落實(shí)突破性進(jìn)展的行動(dòng)，進(jìn)展行動(dòng)打算包括新市場(chǎng)、新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品、新分銷渠道等方面的內(nèi)容，進(jìn)展行動(dòng)打算將為公司在以后1~5年內(nèi)制造新的收入來(lái)源。戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)打算程序落實(shí)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的行動(dòng)，營(yíng)運(yùn)行動(dòng)打算專門處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷渠道基礎(chǔ)上減少成本、增加銷售。營(yíng)運(yùn)行動(dòng)打算在以后1~2年內(nèi)提高公司業(yè)績(jī)。如此，戰(zhàn)略打算和預(yù)算的關(guān)系就能夠加以調(diào)整和改善。2．如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評(píng)的指標(biāo)將戰(zhàn)略打算落實(shí)為具體活動(dòng)之后，業(yè)績(jī)考評(píng)體系也應(yīng)據(jù)此做出區(qū)不的設(shè)計(jì)。現(xiàn)在，此前令人困惑的畫(huà)面得以陳清。在做出如此的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價(jià)值為基礎(chǔ)的、非財(cái)務(wù)的先導(dǎo)性指標(biāo)和更好的績(jī)效治理方向前進(jìn)。另一方面，他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系依舊著重財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能告訴您，采納的戰(zhàn)略活動(dòng)獲得了成功，制造了價(jià)值。然而它無(wú)法告訴您今后如何樣，依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)和治理公司就像依靠后視鏡開(kāi)車。戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素(CSF)戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)加強(qiáng)以客戶為中心的工作客戶中意度中意的客戶投訴處理時(shí)刻重復(fù)購(gòu)買定量的定性的定性的定性的圖10-4關(guān)鍵成功要素及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例作為對(duì)表現(xiàn)過(guò)去發(fā)生了什么的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也確實(shí)是滯后指標(biāo)的補(bǔ)充，公司需要預(yù)測(cè)以后結(jié)果的先導(dǎo)指標(biāo)。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表示（如圖10-4所示）。一個(gè)關(guān)鍵成功因素（CSF）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行定量，從而產(chǎn)生了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而使得對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評(píng)價(jià)成為可能。二、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，有一個(gè)問(wèn)題始終困擾著人們，那確實(shí)是應(yīng)當(dāng)從誰(shuí)的角度來(lái)考慮這一問(wèn)題。較為普遍同意的觀點(diǎn)是以股東的利益來(lái)衡量公司的業(yè)績(jī)，現(xiàn)在利益相關(guān)人的學(xué)講也受到了越來(lái)越多的重視。然而，企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的具體問(wèn)題和外部關(guān)注的問(wèn)題往往存在專門多差異，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)究竟應(yīng)該從哪個(gè)角度動(dòng)身呢？企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)關(guān)注較多的戰(zhàn)略問(wèn)題是：產(chǎn)品或服務(wù)的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過(guò)程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業(yè)過(guò)程呢？在選定的“最佳實(shí)施”的商業(yè)運(yùn)作方式的范圍內(nèi)，資源是否得以最有效的方式進(jìn)行配置了？為了確保得到預(yù)期的結(jié)果，業(yè)績(jī)得以準(zhǔn)確地衡量、監(jiān)督或操縱了嗎？業(yè)績(jī)水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當(dāng)業(yè)績(jī)偏離了打算和預(yù)期時(shí)能夠有效的操縱嗎？也確實(shí)是如本章開(kāi)始時(shí)所講的，在評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度時(shí)，所關(guān)注的問(wèn)題往往不限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有專門多關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的關(guān)鍵成功因素的衡量。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)大概只是利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)。那么投資者如何評(píng)價(jià)諸如客戶中意度、職員信念或者其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，任何一種非財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上阻礙股東的購(gòu)買決策或者評(píng)價(jià)，這在專門大程度上決定了公司內(nèi)部關(guān)于那些阻礙戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的積極性和必要性。美國(guó)波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開(kāi)了一項(xiàng)研究，調(diào)查投資者和分析家對(duì)各種非財(cái)務(wù)性的戰(zhàn)略指標(biāo)的應(yīng)用以及衡量他們關(guān)于股票價(jià)值的阻礙。項(xiàng)目的具體目標(biāo)是：（1）有關(guān)投資者指定決策的方式和對(duì)信息的需求；（2）調(diào)查投資者及其建議者對(duì)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的使用情況；（2）衡量非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)股票購(gòu)買決策的阻礙。研究結(jié)論給出了非財(cái)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)價(jià)值（表10-3），以每個(gè)非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)提高一個(gè)百分點(diǎn)導(dǎo)致公司的P/E相應(yīng)增加的比率來(lái)衡量。表10-3非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的財(cái)務(wù)價(jià)值[英]加里·阿什沃思著，李克成譯，《整合績(jī)效治理》，P28，電子工業(yè)出版社，2002年1月版。非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)P/E相當(dāng)值治理的質(zhì)量2.6產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量0.9客戶中意度0公司文化的力量0投資者溝通的質(zhì)量0.5治理激勵(lì)政策的效果0.6新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效果5.3市場(chǎng)地位0.3調(diào)查結(jié)論有力的證明關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的非財(cái)務(wù)績(jī)效因素與股東評(píng)價(jià)有關(guān)?；趯?duì)來(lái)自于300位資產(chǎn)組合治理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析表明，典型的“機(jī)構(gòu)投資者”卻是關(guān)于非財(cái)務(wù)績(jī)效問(wèn)題予以重要的關(guān)注，投資者會(huì)積極地運(yùn)用自己關(guān)于非財(cái)務(wù)績(jī)效因素的知識(shí)。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財(cái)務(wù)因素、治理信譽(yù)、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場(chǎng)份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。相比較而言，客戶的不中意度、質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)打算、職員的培訓(xùn)打算以及環(huán)境和社會(huì)政策因素的重要性就相對(duì)弱一些。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行了深入地調(diào)查，結(jié)果發(fā)覺(jué)：股東關(guān)于治理質(zhì)量的評(píng)價(jià)每提高10%，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的股票市值增長(zhǎng)13億美元；幾乎35%的投資決策是依照投資者關(guān)于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，換句話講，假如一個(gè)公司無(wú)法滿足非財(cái)務(wù)預(yù)期，則其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業(yè)差不多結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)仍有50%提高股票市值的機(jī)會(huì)。三、整合績(jī)效治理——戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1．整合績(jī)效治理如何結(jié)合價(jià)值、戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不管關(guān)于某一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍然沒(méi)有任何一個(gè)單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無(wú)疑義的、全面的加以同意，不管它是作業(yè)成本法（ABC）、平衡計(jì)分卡（BSC）、看板治理、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)分析、經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)價(jià)值分析（EVA/MVA）、股東價(jià)值分析（SVA）、總股東匯報(bào)分析，以及以上方法的結(jié)合，或者其他方法，如全面質(zhì)量治理（TQM）。大多數(shù)企業(yè)通過(guò)實(shí)施這些新項(xiàng)目發(fā)覺(jué)，一個(gè)新的內(nèi)部衡量體系的進(jìn)展，關(guān)于一流的績(jī)效治理僅僅是第一步，接下來(lái)更為重要的一步是要理解那個(gè)內(nèi)部體系如何與制造價(jià)值相聯(lián)系。整合績(jī)效治理（IntegratedPerformanceManagement）是一個(gè)連貫的、整體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，通過(guò)戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動(dòng)公司對(duì)價(jià)值的追求。IPM的設(shè)計(jì)是專門用來(lái)關(guān)心理解關(guān)于一個(gè)特定的商業(yè)組織來(lái)講，股東價(jià)值究竟意味著什么，以及用來(lái)表示股東的利益、價(jià)值是如何制造的，它還用來(lái)闡明在一個(gè)企業(yè)中如何治理價(jià)值制造的過(guò)程（圖10-5）。今天的現(xiàn)實(shí)今天的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行IPMVBM遠(yuǎn)景圖10-5整合績(jī)效治理整合績(jī)效治理通過(guò)以下幾個(gè)方面去驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而制造衡量框架和治理過(guò)程；能夠使治理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及什么緣故要那樣去做；支持對(duì)戰(zhàn)略質(zhì)量進(jìn)行連續(xù)的重新確認(rèn)。同時(shí)，整合績(jī)效治理還有助于保證外部感知這些活動(dòng)正在被執(zhí)行，并通過(guò)長(zhǎng)期的增長(zhǎng)的價(jià)值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?；趦r(jià)值的衡量方法有助于評(píng)估何為最佳戰(zhàn)略，而整合績(jī)效治理有助于通過(guò)一系列關(guān)鍵評(píng)價(jià)信息和指標(biāo)的運(yùn)用，以及一系列的治理和操縱過(guò)程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。它們兩者結(jié)合一起構(gòu)成基于價(jià)值的治理（VBM，Value-BasedManagement）。IPM需要一系列的方法，營(yíng)造一個(gè)信息豐富的環(huán)境，這需要制造一個(gè)符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。圖10-6講明了在整合績(jī)效治理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，需要建立什么樣的信息框架，也確實(shí)是具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程所需要的信息內(nèi)容。核心財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)價(jià)值制造的差不多商業(yè)模型制定決策治理過(guò)程衡量進(jìn)度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略理解商業(yè)過(guò)程圖10-6IPM的衡量和信息框架那個(gè)框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列要緊的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具和技巧。例如：對(duì)“真實(shí)”獲利能力來(lái)源及在何處制造價(jià)值的理解依靠于作業(yè)成本核算和股東/經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)評(píng)估和建模技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依靠于作業(yè)預(yù)算和優(yōu)先預(yù)算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及項(xiàng)目/創(chuàng)新優(yōu)先技巧；將目標(biāo)和行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)已使得整個(gè)商業(yè)單位熟知必須做什么以及什么緣故要依靠于“平衡計(jì)分卡”方法；借助技術(shù)共享信息、在合適的實(shí)踐向合適的人傳遞合適的信息需要依靠于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。2．整合績(jī)效治理的內(nèi)容整合績(jī)效治理包括四個(gè)過(guò)程，即：（1）闡述戰(zhàn)略。實(shí)際上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)模型的過(guò)程。在這一過(guò)程中，董事會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)一致的意見(jiàn)，識(shí)不商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中價(jià)值制造的過(guò)程和環(huán)節(jié)，并以此為基礎(chǔ)界定公司高層的績(jī)效衡量指標(biāo)，這時(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)有用的工具，它用于明確各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)。（2）形成收益和資本打算。在那個(gè)過(guò)程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進(jìn)行大量的互動(dòng)，將在上一過(guò)程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實(shí)實(shí)在在的預(yù)期績(jī)效的行動(dòng)打算。這些預(yù)期績(jī)效將會(huì)在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)打算中加以確定。（3）考評(píng)績(jī)效。這一過(guò)程依照具體的績(jī)效期望來(lái)考評(píng)、操縱或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。因此，考評(píng)必須基于差不多建立起來(lái)的或明確的治理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)。在這一過(guò)程中要同時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略選擇是否明智以及打算執(zhí)行是否有效。（4）調(diào)整行動(dòng)或戰(zhàn)略。依照業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)決定是采取改進(jìn)的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，依舊應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使得IPM成為一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過(guò)程中逐漸向前推進(jìn)。盡管其中只有一個(gè)過(guò)程被稱為“考評(píng)績(jī)效”，然而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的觀點(diǎn)貫穿于始終，前兩個(gè)步驟事實(shí)上是將為股東制造價(jià)值的戰(zhàn)略逐步細(xì)化為可供考評(píng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而最后一個(gè)過(guò)程是業(yè)績(jī)考評(píng)的實(shí)踐意義，假如業(yè)績(jī)考評(píng)不能帶來(lái)公司在行動(dòng)中的改進(jìn)，那么考評(píng)也失去了價(jià)值。第四節(jié)功效系數(shù)法與綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，它是依照多目標(biāo)規(guī)劃原理，對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)確定一個(gè)中意值和不同意值，以中意值為上限，以不同意值為下限．計(jì)算各指標(biāo)實(shí)現(xiàn)中意值的程度，并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再通過(guò)加權(quán)平均進(jìn)行綜合，從而評(píng)價(jià)被研究對(duì)象的綜合狀況。運(yùn)用功效系數(shù)法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，企業(yè)中不同的業(yè)績(jī)因素得以綜合，包括財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的、定向的和非定量的。利用功效系數(shù)法進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體做法有專門多種，每個(gè)企業(yè)能夠依照自己的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，也能夠參照一些較為通用的模型。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。一、國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1999年與2000年財(cái)政部、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國(guó)家計(jì)委先后聯(lián)合公布了《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則及其操作細(xì)則》，決定在中國(guó)建立資本金績(jī)效評(píng)價(jià)制度，用以考評(píng)企業(yè)的綜合業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)的對(duì)象是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)、國(guó)家控股企業(yè)，評(píng)價(jià)主體要緊是政府，其他評(píng)價(jià)主體在對(duì)其投資對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，也可參照該方法進(jìn)行。評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類，工商企業(yè)又分為競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)和非競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，其中的定量指標(biāo)又分為差不多指標(biāo)和修正指標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)性工商業(yè)企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系見(jiàn)表10-4。表10-4競(jìng)爭(zhēng)性工商企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系定量指標(biāo)（權(quán)重80%）定性指標(biāo)（權(quán)重20%）指標(biāo)類不（100分）差不多指標(biāo)（100分）修正指標(biāo)（100分）評(píng)議指標(biāo)（100分）一、財(cái)務(wù)效益狀況（38分）凈資產(chǎn)收益率（25分）總資產(chǎn)酬勞率（13分）資本保值增值率（12分）主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率（8分）盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（8分）成本費(fèi)用利潤(rùn)率（10分）經(jīng)營(yíng)者差不多素養(yǎng)（18分）產(chǎn)品市場(chǎng)占有率（16分）基礎(chǔ)治理水平（12分）在崗職員素養(yǎng)（10分）技術(shù)裝備更新水平—服務(wù)硬環(huán)境（10分）經(jīng)營(yíng)進(jìn)展戰(zhàn)略（12分）進(jìn)展創(chuàng)新能力（14分）綜合社會(huì)貢獻(xiàn)（8分）二、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況（18分）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9分）流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9分）存貨周轉(zhuǎn)率（5分）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（5分）不良資產(chǎn)比率（8分）三、償債能力狀況（20分）資產(chǎn)負(fù)債率（12分）已獲利息倍數(shù)（8分）速動(dòng)比率（10分）現(xiàn)金流淌負(fù)債比率（10分）四、進(jìn)展能力狀況（24分）銷售增長(zhǎng)率（12分）資本積存率（12分）三年銷售平均增長(zhǎng)率（8分）三年資本平均增長(zhǎng)率（9分）技術(shù)投資比率（7分）評(píng)價(jià)的過(guò)程能夠分為5個(gè)步驟：（1）差不多指標(biāo)的評(píng)價(jià)。差不多指標(biāo)反映企業(yè)的差不多情況，是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的初步評(píng)價(jià)。差不多指標(biāo)評(píng)價(jià)的參照水平及標(biāo)準(zhǔn)值由財(cái)政部定期頒布，分為五檔，分不為優(yōu)秀（標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1）、良好（0.8）、平均值（0.6）、較低值（0.4）、較差值（0.2）。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值，例如大型一般機(jī)械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀——16.5；良好——9.5；平均值——1.7；較低值——-3.6；價(jià)差值——-20.0。單項(xiàng)差不多指標(biāo)得分=本檔差不多分+本檔調(diào)整分其中：本檔基礎(chǔ)分=指標(biāo)權(quán)數(shù)×本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)調(diào)整分=[（實(shí)際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）]×（上檔基礎(chǔ)分－本檔基礎(chǔ)分）上檔基礎(chǔ)分=該指數(shù)權(quán)數(shù)×上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)差不多指標(biāo)總分=∑各類差不多指標(biāo)得分=∑（∑類內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)得分）如A公司為一大型一般機(jī)械制造企業(yè)，凈資產(chǎn)收益率為8%，則計(jì)算過(guò)程為：本檔基礎(chǔ)分=25×0.6=15，上檔標(biāo)準(zhǔn)分=25×0.8=20調(diào)整分=[（8%－1.7%）÷（9.5%－1.7%）]×（20－15）=4.04凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)得分=15+4.04=19.04（2）修正系數(shù)的計(jì)算。差不多指標(biāo)具有較強(qiáng)的概括性，然而不夠全面。為了更全面的評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效，需要依照修正指標(biāo)的高低計(jì)算修正系數(shù)，修正差不多指標(biāo)得分。修正指標(biāo)分為五個(gè)區(qū)段，每個(gè)區(qū)段對(duì)應(yīng)一個(gè)差不多指標(biāo)的得分區(qū)間，即5——100～80分；4——80～60分；3——60～40分；2——40～20分；1——20～10分。關(guān)于每一個(gè)修正指標(biāo)，在5個(gè)區(qū)段中分不的得分標(biāo)準(zhǔn)也由財(cái)政部定期頒布。對(duì)差不多指標(biāo)得分的修正，按照四類型指標(biāo)的類得分分不進(jìn)行。差不多修正系數(shù)=1+（實(shí)際值所處區(qū)段－修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段）×0.1“實(shí)際值所處區(qū)段”為該修正指標(biāo)的實(shí)際值所在區(qū)間對(duì)應(yīng)的區(qū)段，“修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段”為某一類不差不多指標(biāo)的得分值所在的區(qū)間對(duì)應(yīng)的區(qū)段。例如財(cái)務(wù)效益狀況的修正指標(biāo)之一，資本保值增值率每區(qū)段的標(biāo)準(zhǔn)值為：5～118%；4～106%；3～100%；2～90%；1～65%。若某一企業(yè)資本增值率為110%，則“實(shí)際值所在區(qū)段”為4；該企業(yè)財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)的差不多得分為85分，則“修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段”為5，現(xiàn)在：差不多修正系數(shù)=1+（4－5）×0.1=0.9。由于實(shí)際值高于第4段的標(biāo)準(zhǔn)值，需要進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整修正系數(shù)=[（指標(biāo)實(shí)際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）]×0.1在該例中，調(diào)整修正系數(shù)=[（110%－106%）/（118%－106%）]×0.1=0.033調(diào)整后的修正系數(shù)=差不多修正系數(shù)+調(diào)整修正系數(shù)=0.9+0.033=0.933單項(xiàng)修正指標(biāo)的綜合修正系數(shù)=單項(xiàng)指標(biāo)調(diào)整后的修正系數(shù)×該指標(biāo)在本類指標(biāo)中的權(quán)數(shù)以資本增值率指標(biāo)為例，資本增值率的綜合修正系數(shù)=0.933×12/38=29.46%對(duì)每一類不的各項(xiàng)修正指標(biāo)的綜合修正系數(shù)分不求和，得到某一類差不多指標(biāo)的綜合修正系數(shù)。（3）修正后的總得分=∑（分類綜合修正系數(shù)×分類指標(biāo)得分）。（4）定性指標(biāo)的計(jì)分方法。定性指標(biāo)以評(píng)議的方式取得得分值，每個(gè)指標(biāo)都被分為五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)的分?jǐn)?shù)，即優(yōu)——1；良——0.8；中——0.6；低——0.4；差——0.2。單項(xiàng)評(píng)議指標(biāo)分?jǐn)?shù)=∑（單項(xiàng)評(píng)議指標(biāo)權(quán)數(shù)×各評(píng)議員給定的等級(jí)參數(shù)）÷評(píng)議員數(shù)以經(jīng)營(yíng)者差不多素養(yǎng)評(píng)議指標(biāo)為例，5人參加評(píng)議，2人選擇優(yōu)，3人選擇良。則經(jīng)營(yíng)者差不多素養(yǎng)評(píng)議指標(biāo)得分=（18×1×2+16×0.8×3）/5=14.88評(píng)議指標(biāo)總分=∑單項(xiàng)評(píng)議指標(biāo)得分（5）綜合評(píng)價(jià)的計(jì)分和最終評(píng)價(jià)結(jié)果的分級(jí)。綜合評(píng)價(jià)得分=定量指標(biāo)修正后得分×80%+定性指標(biāo)得分×20%綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果用5等10級(jí)制表達(dá)，具體分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表10-5。表10-5綜合評(píng)價(jià)得分的等級(jí)劃分等級(jí)級(jí)不分?jǐn)?shù)AA++100～95A+94～90A89～85BB++84～80B+79～75B74～70CC69～60C－59～50DD49～40D－39分以下二、綜合推斷法。綜合推斷方法是功效系數(shù)法的另一種具體做法，它的特點(diǎn)是能夠區(qū)不對(duì)待正指標(biāo)、反指標(biāo)和狀態(tài)指標(biāo)。具體的分?jǐn)?shù)計(jì)算方法為：正指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評(píng)分值×指標(biāo)的實(shí)際值/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值；反指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評(píng)分值×指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值/指標(biāo)的實(shí)際值；狀態(tài)指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評(píng)分值×（2×指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值－指標(biāo)的實(shí)際值）/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。具體算法如下表所示的例子（表10-6）：表10-6綜合推斷法指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值標(biāo)準(zhǔn)值實(shí)際值實(shí)際得分一、償債能力指標(biāo)1．流淌比率822.118×（2×2－2.11）／2=7.562．利息保障倍數(shù)8448×（2×4－4）/4=83．所有者權(quán)益率120.40.4412×（2×0.4－0.44）/0.4=10.8二、盈利能力指標(biāo)1．銷售利潤(rùn)率108%9%10×9%/8%=11.252．投資酬勞率1016%18%10×18%/16%=11.253．所有者權(quán)益酬勞1640%41%16×41%/40%=16.4三、周轉(zhuǎn)指標(biāo)1．存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)8548×4/5=6.42．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)8658×5/6=6.673．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)122212×2/2=12四、其他指標(biāo)1．大專以上職工比率830%40%8×40%/30%=10.67合計(jì)100————101三、矩陣分析法。矩陣分析法的分析思路也是功效系數(shù)法，只是在數(shù)據(jù)處理上與前面兩種表現(xiàn)不同。具體的計(jì)算步驟為：首先，將企業(yè)財(cái)務(wù)及治理劃分為若干指標(biāo)區(qū)域，每一指標(biāo)包括若干因子，確定各因子在不同狀況下的得分；第二，確定各因子對(duì)指標(biāo)的重要程度，求各指標(biāo)的綜合得分系數(shù)；第三，建立各指標(biāo)對(duì)總指標(biāo)（評(píng)價(jià)對(duì)象）的重要系數(shù)，求總指標(biāo)綜合得分系數(shù)；最后，建立總指標(biāo)不同狀態(tài)得分值標(biāo)準(zhǔn)，求總指標(biāo)得分。下面通過(guò)一個(gè)例子來(lái)講明矩陣分析法。首先，通用的計(jì)算表格設(shè)計(jì)如表10-7的表頭所示。第一列和第二列顯示了某企業(yè)劃分的財(cái)務(wù)及治理的領(lǐng)域及為其設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以及各自的權(quán)數(shù)。第一行與最后一行顯示了每個(gè)評(píng)價(jià)因素/評(píng)價(jià)項(xiàng)目劃分為5個(gè)等級(jí)以及分不對(duì)應(yīng)的分值。然后，組織評(píng)價(jià)人員對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。在表中每行填列的數(shù)值為參加評(píng)分的人員對(duì)某個(gè)推斷因素的不同等級(jí)的選擇比率。表10-7矩陣分析法評(píng)價(jià)項(xiàng)目（系數(shù)）評(píng)判因素（系數(shù)）好較好一般較差差治理機(jī)制（0.50）治理思想（0.10）0.640.250.1100治理手段（0.65）0.770.130.1000治理組織（0.10）0.200.230.400.130.04治理方法（0.15）0.170.330.4000.10內(nèi)部操縱（0.10）保證體系（0.30）0.390.290.280.030基礎(chǔ)工作（0.40）0.700.220.0800操縱效果（0.30）0.640.300.0300.03會(huì)計(jì)核算（0.20）核算制度（0.60）0.600.300.0700.03崗位分工（0.40）0.320.420.190.230.04財(cái)務(wù)分析（0.12）制度（0.35）0.070.300.230.230.17效果（0.65）0.100.230.330.030.14預(yù)算治理（0.08）目標(biāo)體系（0.6）0.430.270.270.030分解深度（0.4）0.300.270.270.100.06評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)分9585756550第三，以矩陣法計(jì)算各評(píng)價(jià)項(xiàng)目的得分系數(shù)。治理機(jī)制評(píng)判矩陣綜合得分系數(shù)=治理機(jī)制因子重要度系數(shù)矩陣×得分矩陣==[0.010.650.100.15]×0.640.250.11000.770.130.10000.200.230.400.130.400.170.330.400.0.10=[0.650.150.150.100.10]同樣，內(nèi)部操縱綜合得分系數(shù)=[0.400.290.290.030]會(huì)計(jì)核算綜合得分系數(shù)=[0.550.420.190.030.04]預(yù)算治理綜合得分系數(shù)=[0.430.270.270.100.06]第四，計(jì)算總指標(biāo)得分矩陣?？傊笜?biāo)得分矩陣=各因子對(duì)總指標(biāo)重要度系數(shù)矩陣×各因子綜合得分系數(shù)矩陣==[0.50.100.200.120.08]×0.650.150.150.100.100.400.290.290.0300.550.420.190.030.040.100.300.330.230.240.430.270.270.100.06=[0.500.200.190.120.12]，即總指標(biāo)得分系數(shù)矩陣。0.121.130.121.130.151.130.201.130.191.130.121.13=[0.440.180.170.100.11]企業(yè)理財(cái)水平總得分=企業(yè)理財(cái)水平總得分=[0.440.180.170.100.11]×9585756550=81.85最后，將這一分值與其他企業(yè)進(jìn)行比較，能夠?qū)镜呢?cái)務(wù)業(yè)績(jī)水平做出大致評(píng)價(jià)。第五節(jié)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略治理由于對(duì)傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的不足之處感到心灰意冷，專門多企業(yè)的經(jīng)理人員開(kāi)始放棄權(quán)益酬勞率、每股盈余之類的財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)。如我們?cè)诘谌?jié)中所講的那樣，忽視這些財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是明智的選擇，經(jīng)理人員也意識(shí)到他們所要的不是在財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)二者之間擇其一，而是應(yīng)該尋求一種方法，能夠?qū)烧呓Y(jié)合起來(lái)，以便能夠同時(shí)從幾個(gè)角度對(duì)公司業(yè)績(jī)進(jìn)行考察?？ㄆ仗m和諾頓關(guān)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行了為期一年的調(diào)查研究，以此為基礎(chǔ)發(fā)明了“平衡計(jì)分卡”。這種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系使高級(jí)經(jīng)理們能夠快速而全面的考察企業(yè)。這兩位發(fā)明人將平衡計(jì)分卡比作飛機(jī)駕駛艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能講明當(dāng)前和以后環(huán)境的指標(biāo)。只依靠一種儀器，可能是致命的。同樣道理，現(xiàn)在管一個(gè)組織的復(fù)雜性，同樣要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)公司的業(yè)績(jī)。本節(jié)將介紹平衡計(jì)分卡的內(nèi)容、特點(diǎn)和實(shí)施過(guò)程。一、平衡計(jì)分卡的差不多框架平衡計(jì)分卡使經(jīng)理們能從四個(gè)重要方面來(lái)觀看企業(yè)（圖10-7），它為四個(gè)差不多的問(wèn)題提供了答案，即：財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)：“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)打算－－－－－－－－－－－－－－－－學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)打算－－－－－－－－－－－－－－－－內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：“要股東和客戶中意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們要有所長(zhǎng)？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)打算－－－－－－－－－－－－－－－－客戶：“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)打算－－－－－－－－－－－－－－－－設(shè)想與戰(zhàn)略圖10-7平衡計(jì)分卡的差不多框架●顧客如何看我們？（顧客角度）●我們必須擅長(zhǎng)什么？（內(nèi)部角度）●我們能否接著提高并制造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）●我們?nèi)绾螛訚M足股東？（財(cái)務(wù)角度）在從四個(gè)不同角度向高級(jí)經(jīng)理提供信息的同時(shí)，以平衡計(jì)分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，限制了使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)目，從而使信息過(guò)載最小化。公司專門少會(huì)由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)少而受損，相反，新的評(píng)價(jià)指標(biāo)的大批涌現(xiàn)，結(jié)果否決了依據(jù)另一批判價(jià)指標(biāo)做出的結(jié)論，這會(huì)給公司帶來(lái)專門大的困擾。平衡計(jì)分卡迫使經(jīng)理們關(guān)注最重要的幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，而不是迷失在大量的信息和評(píng)價(jià)指標(biāo)中。（1）客戶視角通過(guò)客戶如何感受公司提供的價(jià)值來(lái)測(cè)量績(jī)效?？蛻魬?yīng)該處于最優(yōu)先的地位，因?yàn)椴还苁菍W(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，依舊內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，企業(yè)制造的價(jià)值只有在得到客戶認(rèn)可時(shí)才有意義。關(guān)于公司在客戶方面的業(yè)績(jī)能夠從以下五個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)（表10-8）：表10-8客戶角度的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)市場(chǎng)份額反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量或售出的數(shù)量來(lái)計(jì)算）客戶獲得率從絕對(duì)或相對(duì)意義上，評(píng)估業(yè)務(wù)部門或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例客戶留住率從絕對(duì)或相對(duì)意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保留或維持同客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例顧客中意程度依照價(jià)值范圍內(nèi)的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)客戶的中意程度從客戶處所獲得的利潤(rùn)率在扣除支持某一客戶所需的獨(dú)特開(kāi)支外，評(píng)估一個(gè)客戶或一個(gè)部門的凈利潤(rùn)另外客戶價(jià)值也是經(jīng)常被用于分析公司關(guān)于客戶的吸引力的指標(biāo)?？蛻魞r(jià)值=產(chǎn)品與服務(wù)情況+形象和聲譽(yù)+同客戶的關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)的情況能夠從產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價(jià)格和送貨時(shí)刻來(lái)評(píng)價(jià)；形象和聲譽(yù)能夠通過(guò)廣告和服務(wù)質(zhì)量來(lái)提高；同客戶的關(guān)系能夠通過(guò)滿足客戶要求作出及時(shí)反映的時(shí)刻、交貨期的長(zhǎng)短、對(duì)客戶購(gòu)買產(chǎn)品感受的把握等方面來(lái)改善。（2）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程視角衡量公司制造價(jià)值的程序的有效性。只有有效的治理程序才能使公司保持競(jìng)爭(zhēng)能力或變成具有競(jìng)爭(zhēng)能力的公司。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的核心問(wèn)題包括，確定整套有關(guān)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值觀念、確定客戶目前及今后的需要，并依照這些需要進(jìn)展新客戶、在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中向現(xiàn)有客戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)、提供充分售后服務(wù)，使客戶獲得產(chǎn)品和服務(wù)增值?？傊?，關(guān)于內(nèi)部過(guò)程的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以為客戶制造價(jià)值、提高客戶的評(píng)價(jià)為目標(biāo)，它是公司內(nèi)部必須做什么才能實(shí)現(xiàn)顧客預(yù)期的評(píng)價(jià)指標(biāo)。在此過(guò)程中，信息系統(tǒng)的作用尤為重要，在企業(yè)龐大復(fù)雜的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)內(nèi)部，產(chǎn)生的種種信息如何追根溯源、如何歸集和分析，出現(xiàn)例外情況能否及時(shí)地提出警示，都與設(shè)計(jì)合理的、靈敏的信息系統(tǒng)分不開(kāi)。隨著企業(yè)的預(yù)測(cè)、決策和操縱過(guò)程關(guān)于信息系統(tǒng)的依靠性增強(qiáng)，信息系統(tǒng)的有效性正逐漸成為衡量?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程有效性的重要指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度的測(cè)評(píng)指標(biāo)通常包括：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)率，用于測(cè)評(píng)技術(shù)能力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；循環(huán)周期、成本酬勞率，用于追求制造水平的卓越性的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；新產(chǎn)品實(shí)際引入速度與打算速度的差異，用于評(píng)價(jià)新產(chǎn)品引入業(yè)務(wù)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角計(jì)量公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新生產(chǎn)技藝的頻度，由此確保公司克服自滿，不斷創(chuàng)新。平衡計(jì)分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序評(píng)價(jià)指標(biāo)，確定了公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最重要的參數(shù)。然而，成功的指標(biāo)在不斷變化，激烈的全球性競(jìng)爭(zhēng)要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，在引入新產(chǎn)品方面具有巨大的潛力。因?yàn)槿耸莿?chuàng)新能動(dòng)性的根源，因此那個(gè)指標(biāo)必定與公司職員緊密聯(lián)系。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)職員的積極性和提高職員的素養(yǎng)。前者與公司提供給職員的獎(jiǎng)勵(lì)、福利等有關(guān)，后者既包括文化素養(yǎng)，如內(nèi)部伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神、知識(shí)共享，也包括個(gè)人綜合素養(yǎng)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、技能、技術(shù)應(yīng)用能力，這些都離不開(kāi)公司有效的培訓(xùn)機(jī)制。（4）財(cái)務(wù)視角測(cè)量盈虧底線，如增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率及其他傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)的及時(shí)性和可靠性受到質(zhì)疑，然而財(cái)務(wù)指標(biāo)可不能被其他指標(biāo)完全取代，緣故有兩點(diǎn)。首先，精心設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)操縱系統(tǒng)，確實(shí)能增強(qiáng)而不是阻礙組織的總體治理規(guī)劃。第二，也是最重要的，經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改善與財(cái)務(wù)上的成功兩者之間盡管存在聯(lián)系，然而這種聯(lián)系存在著專門多不確定性。一方面，對(duì)顧客中意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效和創(chuàng)新能力的評(píng)價(jià)，來(lái)自于公司對(duì)環(huán)境的看法和推斷，但公司的觀點(diǎn)并不一定是正確的。另一方面，專門多投資人，特不是那些以分得紅利為目標(biāo)的投資人，關(guān)于企業(yè)切實(shí)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)匀皇株P(guān)注，而不僅僅是關(guān)懷企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善。這一部分投資人的決策又將阻礙其他投資人的利益，從而財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)匀皇鞘艿綇V泛關(guān)注的指標(biāo)，它仍然是企業(yè)為投資人帶來(lái)利益的直接代表。不同類型的企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不同，因此在確定財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)事業(yè)有不同的選擇。成長(zhǎng)性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是銷售額的增長(zhǎng)，為此要保證充分的開(kāi)支水平。這類企業(yè)通常的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為銷售收入的增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)的占有率、地區(qū)銷售額的增長(zhǎng)率等。穩(wěn)定性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是獲利能力，為此要不斷擴(kuò)大投資和規(guī)模。這類企業(yè)通常使用的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為經(jīng)營(yíng)收入、毛利率、資本回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)附加值。成熟型企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是現(xiàn)金凈流量，為此要不斷提高現(xiàn)金和利潤(rùn)的金額。這類企業(yè)通常使用的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為現(xiàn)金流量、營(yíng)運(yùn)資本占用的減少。（5）最后，但也是最重要的一點(diǎn)，所有這四個(gè)方面的指標(biāo)差不多上圍繞公司的戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)的，平衡計(jì)分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置。因此，所有這四個(gè)方面能夠理解為公司戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程和領(lǐng)域，也只有從統(tǒng)一的戰(zhàn)略的角度動(dòng)身，以上四個(gè)方面指標(biāo)的設(shè)計(jì)才能夠一致和連貫起來(lái)，起到相互補(bǔ)充和支持的作用。二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略治理中的用途平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，相關(guān)于簡(jiǎn)單的比率分析以及前述功效系數(shù)法而言，具有特不顯著的優(yōu)點(diǎn)。它將公司為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力而應(yīng)辦的事項(xiàng)中看似迥異的部分同時(shí)反映在一份治理報(bào)告中，迫使高級(jí)經(jīng)理人員把所有的重要績(jī)效指標(biāo)放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另一方面為代價(jià)，從而減少了次優(yōu)決策。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)使其成為戰(zhàn)略治理的一種有效工具，具體而言，平衡計(jì)分卡能夠在戰(zhàn)略治理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。1．使目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的內(nèi)容設(shè)計(jì)，有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。諸如“成為出類拔萃者”、“成為頭號(hào)供應(yīng)商”或者“成為強(qiáng)大的組織”之類的豪言壯語(yǔ)專門難轉(zhuǎn)化為具有行動(dòng)指南意義的業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)，而平衡計(jì)分卡將組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略細(xì)化為客戶、內(nèi)部程序、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)和財(cái)務(wù)四個(gè)方面，形成一系列為高層經(jīng)理認(rèn)可的測(cè)評(píng)指標(biāo)和目標(biāo)值，充分的描述了為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)注意的成功推動(dòng)因素。2．促進(jìn)溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡使經(jīng)理能在組織中對(duì)戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。在傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法中，對(duì)各部門依照各自的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行測(cè)評(píng)，個(gè)人激勵(lì)因素也只是與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。平衡計(jì)分卡使經(jīng)理能夠確保組織中的各個(gè)層次都能理解長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而且使各部門和個(gè)人目標(biāo)與之相一致。3．輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡計(jì)分卡使公司能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃的一體化。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實(shí)施種種改革方案，每個(gè)方案都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、擁護(hù)者和顧問(wèn)，都在競(jìng)相爭(zhēng)取高級(jí)經(jīng)理的時(shí)刻、經(jīng)理和資源支持。經(jīng)理們發(fā)覺(jué)，專門難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這種狀況常常導(dǎo)致各個(gè)方案實(shí)施結(jié)果都令人失望。然而，當(dāng)經(jīng)理們利用依據(jù)平衡計(jì)分方法制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時(shí)，他們就會(huì)只采納那些能推動(dòng)自己實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，并注意加以協(xié)調(diào)。4．增強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡給予公司一項(xiàng)新的能力，即戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力?，F(xiàn)有的反饋和考評(píng)程序都注重公司及其各部門、雇員是否達(dá)到了預(yù)算中的財(cái)務(wù)目標(biāo)。當(dāng)治理體系以平衡計(jì)分法為核心時(shí)，公司就能從另外三個(gè)角度，即顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與進(jìn)展，來(lái)監(jiān)督短期結(jié)果，并依照最近的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施情況。因此，平衡計(jì)分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時(shí)反映學(xué)習(xí)所得。實(shí)務(wù)中，專門多公司在最初實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，并沒(méi)有打算開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略治理體系。但在每家公司中，高級(jí)經(jīng)理都發(fā)覺(jué)，平衡計(jì)分卡為許多關(guān)鍵的治理程序，如部門和個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反饋與學(xué)習(xí)等等，提供了一個(gè)框架，從而也提供了一個(gè)中心。通過(guò)建立平衡計(jì)分卡，高級(jí)經(jīng)理們發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)變革，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了最初的僅僅擴(kuò)大公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的方法。假如僅僅將平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)措施，而不與公司的其他領(lǐng)域相聯(lián)系，可能收效甚微，但是，當(dāng)公司擴(kuò)大平衡計(jì)分卡的適用范圍時(shí)，它將成為一體化的、循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略治理體系的基石，實(shí)現(xiàn)治理程序的協(xié)調(diào)，并將整個(gè)組織的力量集中與實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略方面。三、平衡計(jì)分卡案例分析——美孚石油公司平衡計(jì)分卡的實(shí)施通過(guò)那個(gè)案例，我們將看到平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施步驟、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程、平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中給企業(yè)的治理理念和方式上帶來(lái)的變化。1．問(wèn)題的提出在20世紀(jì)90年代早期，美孚公司面臨如此一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及資金投入嚴(yán)峻不足。一次公司內(nèi)部調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、治理過(guò)程、通訊上面的方針等都窒息了制造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對(duì)的，人們以一種特不狹隘的方式追求著個(gè)人和各自職能部門的業(yè)務(wù)成果。這次調(diào)查的結(jié)果推動(dòng)開(kāi)展了關(guān)于業(yè)務(wù)過(guò)程和組織有效性的研究，使公司高層明確，要使公司接著進(jìn)展，必須充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，同時(shí)更加緊密地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。所要做的工作包括，操縱職員成本、學(xué)會(huì)關(guān)注顧客、讓組織中的每個(gè)人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點(diǎn)兒。2．原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系分析長(zhǎng)期以來(lái)，美孚公司一直依靠著的是一些局部性的、職能性的測(cè)量指標(biāo)，如對(duì)制造和分銷單位要求的是低成本，對(duì)經(jīng)銷商要求的是可用性，對(duì)營(yíng)銷單位要求的是利潤(rùn)率和銷量，而對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。這種體系反映出的仍然是以操縱者的思維來(lái)考慮問(wèn)題，只是在檢查過(guò)去而不是指導(dǎo)以后，職能性測(cè)量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。事業(yè)部的財(cái)務(wù)分析確實(shí)專門漂亮，大量的測(cè)量指標(biāo)，大量的分析，但沒(méi)有一個(gè)同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結(jié)合。通過(guò)分析，公司高層人士到，有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要的不是那些只是在強(qiáng)化過(guò)去的操縱性思維適應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)，而是要使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成為溝通過(guò)程的一部分，使之有助于組織中的每個(gè)人理解和實(shí)施公司的戰(zhàn)略。因此，公司需要更好的測(cè)量指標(biāo)，以使打算過(guò)程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來(lái)，能夠鼓舞人們?nèi)プ鼋M織正在追求的情況。3．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系革新的過(guò)程1994年初，美孚公司的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡（BSC）項(xiàng)目。1994年1月項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分不進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會(huì)談，目的在于了解他們關(guān)于新戰(zhàn)略的看法。小組對(duì)會(huì)談中得到的信息進(jìn)行了匯總，同時(shí)在平專門計(jì)分卡的發(fā)明人之一——諾頓——的關(guān)心下，召開(kāi)了若干次研討會(huì)以制定各種目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測(cè)量指標(biāo)分不涉及到平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程以及學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)。到1994年5月，項(xiàng)目小組開(kāi)發(fā)出了一套試驗(yàn)性的美孚公司平衡計(jì)分卡。在這一時(shí)期，他們汲取了更多的治理人員進(jìn)來(lái)同時(shí)分成了八個(gè)小組來(lái)改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些小組包括一個(gè)財(cái)務(wù)小組；兩個(gè)顧客小組，一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于一般消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，要緊關(guān)注在改進(jìn)和加工成本方面的測(cè)量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨治理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和安全小組；一個(gè)人力資源小組；以及一個(gè)信息技術(shù)小組。每個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。各小組還確認(rèn)了何時(shí)應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測(cè)量指標(biāo)。例如，使兩個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的顧客中意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、職員應(yīng)友善且樂(lè)于助人，同時(shí)能夠獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客。著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開(kāi)發(fā)出一套工具，關(guān)心營(yíng)銷代表評(píng)價(jià)經(jīng)銷商，并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績(jī)效。這七個(gè)方面是：財(cái)務(wù)治理、服務(wù)港、人事治理、洗車、便利店、汽油購(gòu)買以及顧客美好購(gòu)買體驗(yàn)。營(yíng)銷代表針對(duì)經(jīng)銷商評(píng)分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)。1994年8月，八個(gè)小組差不多為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)。在這一過(guò)程中，常務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員，全身心投入了兩三周的時(shí)刻。4．平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的成果1994年8月，美孚公司