企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式與思維創(chuàng)新

摘要供應(yīng)鏈治理是對治理理念和治理思維的創(chuàng)新。這一治理模式興起于20世紀90年代，在西方國家得到了廣泛的應(yīng)用和進展，并取得了顯著的成效。英國聞名供應(yīng)鏈專家馬丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)曾講“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)”，“21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭”。近幾年，中國理論界對供應(yīng)鏈治理的研究取得了專門大的進展，但企業(yè)界對供應(yīng)鏈治理的應(yīng)用卻步履維艱。只有極少數(shù)大企業(yè)如海爾集團成功地實施了供應(yīng)鏈治理。文章的寫作目的確實是探討如何成功地構(gòu)建中國企業(yè)的供應(yīng)鏈治理體系。本文首先論述了供應(yīng)鏈治理產(chǎn)生的背景和進展的環(huán)境及條件，認為供應(yīng)鏈治理是現(xiàn)代企業(yè)尋求進展的必要途徑和必定手段。然后對供應(yīng)鏈的概念和供應(yīng)鏈治理的概念進行了深入地探討，并認為“系統(tǒng)”思想、“合作”思想和“共贏”思想是供應(yīng)鏈治理的核心思想，闡明了在新經(jīng)濟時代企業(yè)實施供應(yīng)鏈治理的重要意義，并進一步分析了成功構(gòu)建供應(yīng)鏈治理的核心要素要求（戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、業(yè)務(wù)流程再造、核心競爭力和信息技術(shù)）以及國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)實施供應(yīng)鏈治理的成功經(jīng)驗。在此基礎(chǔ)上得出了文章的最后一部分，也是本文突破的難點和創(chuàng)新點：中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈治理的要緊問題分析和對策。這一部分要緊從系統(tǒng)的觀點動身，深入分析了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的元素——企業(yè)、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)——空間結(jié)構(gòu)和時刻結(jié)構(gòu)，以及系統(tǒng)的環(huán)境——政府和市場，找出了中國企業(yè)供應(yīng)鏈治理的進展在元素、結(jié)構(gòu)和環(huán)境這三個方面分不存在的問題，并提出了相應(yīng)的對策。希望這些對策能為提高中國企業(yè)供應(yīng)鏈治理水平做出一點貢獻。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈治理，業(yè)務(wù)流程再造，核心競爭力，業(yè)務(wù)外包，系統(tǒng)

ABSTRACTSupplychainmanagementistheinnovationofmanagerialconcept.Thismanagerialmodewassprungupin20th90's,andwasextensivelyusedinthewestcountriesandbroughtremarkableachievement.Martin.Christopher,anEnglishfamoussupplychainexpert,wroteinhisbook“Thereareonlysupplychainsbutnotbusinesses”and“thecompetenceisnotamongbusinessesbutamongsupplychainsin21thcentury”.Inrecentyears,ourcountry'sscholarshavemadegreatprogressintheresearchofsupplychain,buttherehavebeingmanydifficultiesinthebusinessestoapplythistheory.Thepurposeofwritingthispaperistoprobehowtostructureourcountry'ssupplychainmanagementsystemsuccessfully.Inthefirstchapter,thispaperdiscussestheproducebackgroundanddevelopmentenvironmentofsupplychainmanagement.Thispaperthinkssupplychainmanagementistheindispensablemeansforthedevelopmentofmodernbusinesses.Thentheconceptsofsupplychainandsupplychainmanagementaredeeplydiscussedandsystemidea,cooperatingidea,andwin-winideaarethoughtthemostimportantideasofsupplychainmanagementandthegreatsignificanceisdemonstratedbringingtothebusinesseswhichputthetheoryofsupplychainmanagementintoefect.Inthesecondchapter,thispaperdeeplyanalyzedsomekeyelements(supplychainstrategicpartnership,businessprocessreengineering,corecompetence,informationtechnology)forstructuringsupplychainmanagement.Inthethirdchapter,someinternationalsuccessfulcasesofsupplychainmanagementarecitedandanalyzed.Onthebasisofthese,thispapergoesintothelastpartwhichbeingthemostimportantandhavingmanyinnovationspart:analysisofthemajordifficultiesandcountermeasures.Inthispartthispaperusingsystemtheorydeeplyanalyzesupplychainsystem'selement-enterprise,system'sstructure-spacestructureandtimestructure,system'senvironment-governmentandmarket.Thispaperfindsmajorproblemsinthesethreeaspectsandalsogivessomecountermeasures.Wehopethosemeasurescanpromotethedevelopmentofourcountry'ssupplychainmanagement.Keywords:supplychain,supplychainmanagement,businessprocessReengineering,corecompetence,Outsourcing,system

目錄引言 11供應(yīng)鏈治理概述 21.1供應(yīng)鏈治理的產(chǎn)生和進展 21.1.1供應(yīng)鏈治理產(chǎn)生的背景 21.1.2供應(yīng)鏈治理進展的環(huán)境 31.2供應(yīng)鏈治理基礎(chǔ)理論 61.2.1供應(yīng)鏈(SupplyChain)的概念 61.2.2供應(yīng)鏈治理(SupplyChainManagement)的概念 91.2.3供應(yīng)鏈治理的思想 91.2.4實施供應(yīng)鏈治理的意義 111.3現(xiàn)代物流治理與供應(yīng)鏈治理的關(guān)系 131.3.1現(xiàn)代物流和現(xiàn)代物流治理的內(nèi)涵 131.3.2現(xiàn)代物流治理與供應(yīng)鏈治理的聯(lián)系 131.3.3現(xiàn)代物流治理與供應(yīng)鏈治理的區(qū)不 142構(gòu)建供應(yīng)鏈治理的核心要素 162.1戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 162.2業(yè)務(wù)流程再造 182.3非核心業(yè)務(wù)外包 202.4信息技術(shù) 223實施供應(yīng)鏈治理的案例分析 253.1惠普公司的延遲化策略 253.1.1供應(yīng)鏈治理的延遲化策略 253.1.2惠普公司案例 253.2福特汽車公司的非核心業(yè)務(wù)外包策略 273.2.1供應(yīng)鏈治理下的業(yè)務(wù)外包 273.2.2福特汽車公司案例 283.3海爾集團供應(yīng)鏈治理體系的成功構(gòu)建 313.3.1通過內(nèi)部資源整合，優(yōu)化全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò) 313.3.2ERP信息系統(tǒng)與BtoB電子商務(wù)平臺的建設(shè) 313.3.3三個JIT——JIT采購、JIT材料配送和JIT分撥物流 323.3.4與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系 334中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈治理的要緊問題及對策 344.1中國進展供應(yīng)鏈治理的現(xiàn)狀 344.1.1對供應(yīng)鏈治理的認識 344.1.2供應(yīng)鏈治理的實施 344.1.3支撐供應(yīng)鏈的信息技術(shù)的應(yīng)用 354.2供應(yīng)鏈治理問題的系統(tǒng)分析 374.2.1供應(yīng)鏈系統(tǒng)的差不多元素 384.2.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) 394.2.3供應(yīng)鏈系統(tǒng)的外部環(huán)境 404.3中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈治理的對策 434.3.1供應(yīng)鏈系統(tǒng)元素的優(yōu)化 434.3.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 444.3.3供應(yīng)鏈系統(tǒng)外部環(huán)境的優(yōu)化 46參考文獻 48后記 51引言21世紀是新經(jīng)濟的時代。經(jīng)濟的全球化、市場的一體化趨勢日益加強，全球信息高速公路——國際互聯(lián)網(wǎng)的全面建立，導(dǎo)致了信息高度的透明化和傳送的瞬間化，電子商務(wù)應(yīng)運而生，市場狀況變化莫測，顧客需求更加多樣化和個性化，結(jié)果使市場競爭更加激烈和復(fù)雜。在此情況下，傳統(tǒng)的僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源和競爭力的治理模式已無法適應(yīng)新的競爭形勢。供應(yīng)鏈治理的產(chǎn)生順應(yīng)了時代的要求，它不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的資源和競爭力，而且關(guān)注企業(yè)外部的資源和競爭力，強調(diào)在整個供應(yīng)鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種新的治理思想和方法。通過供應(yīng)鏈治理能夠使供應(yīng)鏈上所有節(jié)點企業(yè)形成一種開放式的、利益一致的、信息共享和共贏的企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系。在供應(yīng)鏈中，各廠商之間通過資源的充分共享，減少從原材料供給到供用戶消費的最終產(chǎn)品形成的整個過程的運營總成本，縮短各中間廠商在生產(chǎn)過程中的提早期，加快市場的響應(yīng)速度，減少該過程中廠商所面臨的不確定因素。中國企業(yè)傳統(tǒng)的治理體制和運作模式與供應(yīng)鏈治理模式相差甚遠，無法適應(yīng)供應(yīng)鏈治理的要求，阻礙了中國企業(yè)在國際市場上的生存和競爭能力。因此，研究供應(yīng)鏈治理，對中國企業(yè)打破“大而全、小而全”的模式，走向國際市場，提高在國際市場上的生存能力和競爭能力，有著重大的理論意義和現(xiàn)實意義。國際上對供應(yīng)鏈治理的研究要緊是視其為一種戰(zhàn)略性的治理體系，從全局和整體的角度去把握，而不是一種單純的操作性方法。國內(nèi)對供應(yīng)鏈治理的研究才剛剛起步，要緊集中在供應(yīng)鏈上的一部分，如商品配送、電子商務(wù)、第三方物流等，專門少考慮供應(yīng)鏈治理的戰(zhàn)略性問題，并與中國的實際情況聯(lián)系不夠緊密，這是導(dǎo)致理論與實踐脫節(jié)的重要因素。因此，本文重點探討了供應(yīng)鏈治理在中國進展的困境及解決對策。

1供應(yīng)鏈治理概述1.1供應(yīng)鏈治理的產(chǎn)生和進展1.1.1供應(yīng)鏈治理產(chǎn)生的背景供應(yīng)鏈治理的產(chǎn)生是傳統(tǒng)利潤源的枯竭,經(jīng)濟組織查找新的利潤源的結(jié)果。20世紀80年代往常，由于新的制造技術(shù)和戰(zhàn)略(如適時制造1、看板治理2、精益制造3、全面質(zhì)量治理4等)的產(chǎn)生，企業(yè)的生產(chǎn)成本得到了大幅度的降低，競爭優(yōu)勢有了明顯的提升。這些新的制造技術(shù)和戰(zhàn)略在當時成為企業(yè)的重要利潤源泉。因此，企業(yè)紛紛將大量的資源投資于實施這些戰(zhàn)略。然而，在過去的幾年中，許多企業(yè)己經(jīng)盡可能地降低了制造成本。這一傳統(tǒng)的利潤源泉給企業(yè)帶來的利潤越來越少，逐漸枯竭。這一現(xiàn)象引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的共同關(guān)注，人們認識到企業(yè)要想進一步增加利潤和市場占有率就必須查找新的利潤源。20世紀90年代以來，隨著傳統(tǒng)利潤源的萎縮，為了進一步挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足客戶需要的潛力從而查找到新的利潤源，人們開始將目光從治理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈治理這一新的治理理念應(yīng)運而生，并逐步得到進展和完善。加拿大不列頗哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·特里西韋教授研究認為5，對企業(yè)來講，庫存費用約為銷售額的3%，運輸費用約為銷售額的3%,采購成本占銷售收入的40%—60%左右。一些企業(yè)通過有效的供應(yīng)鏈治理差不多能夠大幅度地增加收益或降低成本?；萜?、愛立信、數(shù)學(xué)儀器公司、寶潔公司等世界聞名大公司都已采納了這種治理新方法，并因此增強了國際競爭力。據(jù)寶潔公司透露，他們能夠使其零售客戶在一定時期內(nèi)節(jié)約了數(shù)千萬美元，其方法的實質(zhì)在于制造商和供應(yīng)商緊密地合作。共同制造商業(yè)打算來消除整個供應(yīng)鏈中白費的根源。實踐表明，供應(yīng)鏈治理這一新的治理模式，能夠使企業(yè)在最短的時刻內(nèi)找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，受益的不只是一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。供應(yīng)鏈治理能夠被認為是21世紀企業(yè)利潤增長的新源泉。1.1.2供應(yīng)鏈治理進展的環(huán)境第一，供應(yīng)鏈治理進展的宏觀環(huán)境首先，科學(xué)技術(shù)的進步。歷史進入20世紀90年代以來，飛速進展的科學(xué)技術(shù)為供應(yīng)鏈治理營造了良好的進展環(huán)境。近年來，電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條碼技術(shù)的應(yīng)用增強了信息傳遞的準確性、及時性和可靠性，使信息代替庫存成為可能，極大地推動了供應(yīng)鏈治理的進展。電子商務(wù)與供應(yīng)鏈治理集成軟件的開發(fā)，也給供應(yīng)鏈治理的進展帶來了新的機遇，能夠通過電子數(shù)據(jù)交換與供應(yīng)鏈成員共享信息。零售商與賣主之間直接進行信息交換，提高了物流效率和對日益增長的客戶服務(wù)的支持水平。越來越多的企業(yè)將Internet引入供應(yīng)鏈領(lǐng)域，借助電子商務(wù)來降低企業(yè)的運行成本。其次，經(jīng)濟一體化趨勢的加強。經(jīng)濟一體化是當前世界經(jīng)濟進展的差不多趨勢，它的本質(zhì)是以投資、貿(mào)易、金融、技術(shù)、人才自由流淌與合理配置，推動生產(chǎn)力快速進展。從GAIT到WT0，從APEC清邁宣言的相互貨幣支持到歐元啟動，到目前為止，世界己經(jīng)制造出了130多種全球性和區(qū)域性的經(jīng)濟一體化方式6。經(jīng)濟一體化趨勢的加強也要求企業(yè)在更大的范圍和更高的層次上進行競爭。福特T型車時代7既造汽車，又開礦煉鋼，也經(jīng)營橡膠園提供制造輪胎用的橡膠，還經(jīng)營牧場提供生產(chǎn)汽車坐墊上的羊毛，這種大而全、小而全的“縱向一體化”生產(chǎn)方式的競爭力己漸趨弱化。取而代之的是跨行業(yè)、跨地區(qū)的“橫向一體化”協(xié)作生產(chǎn)模式。能夠講經(jīng)濟一體化潮流差不多成為供應(yīng)鏈治理進展的動力因素。在這種經(jīng)濟一體化潮流的阻礙下，企業(yè)之間的合作正日益加強，每個企業(yè)都只是突出自己的核心業(yè)務(wù)來提高企業(yè)的核心競爭力，至于非核心業(yè)務(wù)，則外包給業(yè)務(wù)伙伴。例如，美國通用汽車公司組裝廠為了把要緊精力用于推車組裝業(yè)務(wù)，不惜把每年數(shù)億美元的配件生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給系統(tǒng)供應(yīng)商DELPHI,并使DELPHI的業(yè)務(wù)獨立出去。通過非核心業(yè)務(wù)的外包建立一個良好的供應(yīng)鏈體系，使每一個節(jié)點上的企業(yè)都能輕裝上陣，提供其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)質(zhì)量和價格方面都最有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。如此既可使產(chǎn)品的質(zhì)量達到最優(yōu)，價格最低；又可把有限的精力和財力投入到核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，達到降低治理成本、提高資源配置效率、贏得競爭優(yōu)勢的目的。另外，經(jīng)濟一體化趨勢的加強也為企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)查找最優(yōu)秀的合作伙伴提供了保障。第二，供應(yīng)鏈治理進展的中觀環(huán)境首先，市場類型的轉(zhuǎn)變。當人類社會跨入21世紀之際，隨著社會產(chǎn)品的極大豐富和買賣雙方的信息趨于對稱，市場類型發(fā)生了改變。往常由廠商主導(dǎo)的賣方市場轉(zhuǎn)變成為由消費者主導(dǎo)的買方市場。買方市場的市場環(huán)境確實是:買方(用戶)有主動性和主導(dǎo)權(quán)，市場以買方(用戶)為核心。賣方滿足買方的要求為前提條件，經(jīng)營體制的構(gòu)筑，要從買方開始“自下而上”的構(gòu)筑，而不能沿用打算經(jīng)濟“自上而下”的構(gòu)筑。這種制約方法圍繞著買方(用戶)開展經(jīng)營活動，經(jīng)營治理重心必須下移，采納“貨到付款”的結(jié)算體制，采納“送貨”的交貨體制。買方市場是供應(yīng)鏈成長的理想環(huán)境，有利于企業(yè)和關(guān)鍵的供應(yīng)商實施長期合作戰(zhàn)略。在磋商成本、質(zhì)量、工藝過程的授權(quán)、獵取、分享新技術(shù)和產(chǎn)品能力等方面，買方能發(fā)揮主導(dǎo)作用。處于供應(yīng)鏈節(jié)點的企業(yè)從戰(zhàn)略的高度重視用戶(下游企業(yè)及其最終消費者)的需要使用戶中意。其次，消費需求的變化。在以全球經(jīng)濟一體化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化為特征的新經(jīng)濟時代，消費者的需求越來越呈現(xiàn)出個性化、及時化和便利化等特點，同時消費者的個性化需求成為推動企業(yè)進展與創(chuàng)新的核心力量，經(jīng)濟的大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制。在這種新的消費需求形勢下，所有的企業(yè)都將面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)——它們必須在提高服務(wù)水平的同時降低成本，必須在提高市場反應(yīng)速度的同時給消費者以更多的選擇。企業(yè)的經(jīng)營模式由過去的重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向重視銷售環(huán)節(jié)，重視消費者的需求變化信息。這要求企業(yè)能夠及時捕捉到消費者需求信息、需求傾向的變化，對消費者變化了的需求做出快速反應(yīng)。在提高服務(wù)水平和降低企業(yè)成本的矛盾統(tǒng)一體中找到一個平衡點。這也正是供應(yīng)鏈治理要解決的問題。最后，市場競爭的日益激烈。與傳統(tǒng)的競爭環(huán)境相比，2l世紀企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境具有了新的特點。要緊表現(xiàn)為產(chǎn)品品種趨于多樣化、產(chǎn)品生命周期縮短和用戶對交貨期的要求不斷提高三個方面。21世紀與工業(yè)時代相比一個最大區(qū)不確實是高科技的進展極大地阻礙著人類的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)領(lǐng)域，數(shù)字化的經(jīng)濟模式使得產(chǎn)品生產(chǎn)不僅越來越多樣化，而且越來越容易。由此而引發(fā)的一個問題確實是技術(shù)的高度進展，一方面降低了生產(chǎn)成本，市場上出現(xiàn)越來越多同質(zhì)性專門強的商品；另外，先進的技術(shù)又會加速產(chǎn)品的發(fā)明制造，使得一種新產(chǎn)品在市場上停留的時刻越來越短。產(chǎn)品多樣化滿足了消費者個性化的消費需求，同時也加劇了市場競爭的激烈性。以電腦、電視機和國內(nèi)前些年一些VCD品牌的大起大落來看，20世紀末的電子產(chǎn)品差不多預(yù)示出以后這一進展趨勢；工業(yè)時代早期的產(chǎn)品壽命周期少則數(shù)年，多則幾十年甚至上百年，而21世紀的今天，以電腦為代表的電子產(chǎn)品壽命周期己經(jīng)縮短到了半年為一個周期，而有些軟件產(chǎn)品壽命周期僅有幾個月差不多是不足為奇的事了。與傳統(tǒng)工業(yè)社會產(chǎn)品升級換代相比，今天汽車制造商僅用過去一半的時刻就可推出一種新款汽車，以后這一周期還有可能縮短。圍繞速度展開的市場競爭又進一步督促著產(chǎn)品更新?lián)Q代的節(jié)奏；信息化時代生活節(jié)奏加快，消費者希望盡快獲得商品或服務(wù)。其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對時刻方面的要求越來越高。那個地點所講的時刻要素要緊是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。我們講企業(yè)要有專門強的產(chǎn)品開發(fā)能力，不僅指產(chǎn)品品種，更重要的是指產(chǎn)品上市時刻，即盡可能提高對客戶需求的響應(yīng)速度。第三，供應(yīng)鏈治理進展的微觀環(huán)境首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化。隨著知識經(jīng)濟和信息化時代的到來，許多企業(yè)為了適應(yīng)形勢的轉(zhuǎn)變，自覺地對其組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，調(diào)整的目標是使其成為有利于職員相互交流與溝通，釋放職員個性與制造力的扁平化結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，有利于知識的傳播與共享，從而有助于業(yè)務(wù)流程的高效運作和進展企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一方面消除了原來的組織機構(gòu)重疊、中層臃腫、信息傳遞速度慢及決策效率低的傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，建立起了以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)中間治理層被弱化，高層決策者直接與執(zhí)行層接觸，執(zhí)行層能夠依照實際情況及時進行自主決策，執(zhí)行層的自主權(quán)加大，充分調(diào)動了基層執(zhí)行者的積極性。另一方面，越來越多的企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包，本企業(yè)只保留一個業(yè)務(wù)接口，出現(xiàn)了“虛擬企業(yè)”、“虛擬團隊”。這種現(xiàn)象表明，企業(yè)的資源配置己從企業(yè)內(nèi)走向了企業(yè)外，打破了企業(yè)之間的圍墻，企業(yè)越來越注重培養(yǎng)其自身的核心能力，企業(yè)的內(nèi)外邊界日益模糊。其次，企業(yè)運營規(guī)則改變。國際上1960年至1975年是典型的“推式”時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業(yè)為了提升在日益激烈的競爭環(huán)境中的競爭力，開始集成自身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運營規(guī)則也從“推式”轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ摹袄健?。隨著企業(yè)運營規(guī)則的改變，治理變得日趨復(fù)雜，企業(yè)迫切需要一種新的治理模式。以信息技術(shù)為支撐體系，以合作競爭為指導(dǎo)思想的供應(yīng)鏈治理能夠以較低的成本對客戶需求做出快速反應(yīng)。供應(yīng)鏈治理在這一趨勢中得到廣泛的應(yīng)用和進展。1.2供應(yīng)鏈治理基礎(chǔ)理論1.2.1供應(yīng)鏈(SupplyChain)的概念第一，供應(yīng)鏈概念認識的進展過程供應(yīng)鏈的概念經(jīng)歷了一個進展過程。早期的觀點8認為供應(yīng)鏈是制造企業(yè)的一個內(nèi)部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件通過生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換和銷售等過程傳遞到企業(yè)用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)的自身利益目標。隨著企業(yè)經(jīng)營的進一步進展，供應(yīng)鏈的概念范圍擴大到了與其它企業(yè)的聯(lián)系，擴大到供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，偏向于定義它為一個通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程，它是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。美國的史迪文斯(Stevens)認為:“通過增值過程和分銷渠道操縱從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流確實是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點?！边@種定義注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系。如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。現(xiàn)在的供應(yīng)鏈的概念形成為一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑和賣當勞等公司的供應(yīng)鏈治理差不多上從網(wǎng)鏈的角度來實施的。第二，供應(yīng)鏈的含義英國聞名物流專家馬丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)教授在《物流與供應(yīng)鏈治理》一書中對供應(yīng)鏈進行了如下定義9:供應(yīng)鏈是指涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業(yè)組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。比如，襯衣制造商是供應(yīng)鏈的一部分，它的上游是化纖廠和織布廠，下游是分銷商和零售商，最后到最終消費者。按此定義，這條供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)差不多上相互依存的，但實際上它們卻彼此并沒有太多的協(xié)作。這種供應(yīng)鏈仍然是傳統(tǒng)意義上理解的供應(yīng)鏈。全球供應(yīng)鏈論壇(TheSupplyChainForum)的成員于1994年提出并于1998年修訂的定義是“供應(yīng)鏈是從最終用戶到最初供應(yīng)商的所有為客戶及其他投資人提供價值增值的產(chǎn)品、服務(wù)和信息的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的一體化”。那個地點的業(yè)務(wù)流程實際上包括了兩個相向的流程組合:一是從最終用戶到初始供應(yīng)商的市場需求信息的逆流而上的傳導(dǎo)過程；二是從初始供應(yīng)商向最終用戶的順流而下且不斷增值的產(chǎn)品和服務(wù)的傳遞過程。供應(yīng)鏈治理確實是對這兩個核心業(yè)務(wù)流程實施一體化運作，包括統(tǒng)籌的安排，協(xié)同的運作和統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。中國2001年公布實施的《物流術(shù)語》國家標準(GB/T18354－2001)中對供應(yīng)鏈的定義是:生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游及下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。而供應(yīng)鏈治理定義為:利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行打算、組織、協(xié)調(diào)與操縱。美國供應(yīng)鏈協(xié)會認為:供應(yīng)鏈，目前國際上廣泛使用的一個術(shù)語，涉及從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的最終產(chǎn)品生產(chǎn)與交付的一切努力。供應(yīng)鏈治理包括貫穿于整個渠道來治理供應(yīng)與需求、材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與治理、分銷，以及向顧客交貨。通過對上述的分析，我們能夠給出一個供應(yīng)鏈比較確切的定義:供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的操縱，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，通過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。那個概念強調(diào)了供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從形式上看，客戶是在購買商品，但實質(zhì)上客戶是在購買能帶來效益的價位。各種物料在供應(yīng)鏈上移動，是一個不斷采納高新技術(shù)增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程。因此，供應(yīng)鏈不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)汝P(guān)系而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。依照上述定義，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)能夠用下圖來表示(如圖1所示):圖110供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型從上圖能夠看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)(能夠是產(chǎn)品制造企業(yè)，也能夠是大型零售企業(yè)，如美國的沃爾瑪)。節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下和信息共享的基礎(chǔ)上，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(生產(chǎn)、分銷、零售等)，以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。1.2.2供應(yīng)鏈治理(SupplyChainManagement)的概念供應(yīng)鏈治理是一種系統(tǒng)的治理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的打算和操縱等職能。例如，伊文斯(Evens)認為11:“供應(yīng)鏈治理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的治理模式”。菲利浦(Philip)認為12：“供應(yīng)鏈治理不是供應(yīng)商治理的不稱，而是一種新的治理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作”。美國物流治理協(xié)會最近對供應(yīng)鏈治理做出了最新定義13:供應(yīng)鏈治理是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰(zhàn)術(shù)操縱的過程。1.2.3供應(yīng)鏈治理的思想供應(yīng)鏈治理不僅是一種新型的治理模式，更是一種全新的治理思想。其核心思想才是其靈魂，是其精髓所在。把握供應(yīng)鏈治理，首先必須對供應(yīng)鏈治理的核心思想有一個深刻、清晰和透徹的理解。因為其核心思想才是供應(yīng)鏈治理的真正力量源泉。供應(yīng)鏈治理作為一種全新的治理思想，強調(diào)通過供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)間的合作和協(xié)調(diào)，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機地集成起來進行治理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標，最終實現(xiàn)“共贏”的目的。由此我們能夠看到供應(yīng)鏈治理著重強調(diào)了三種思想:“系統(tǒng)”思想、“合作”思想和“共贏”思想141516。這是貫穿供應(yīng)鏈治理始終的三個核心思想，也是其區(qū)不于傳統(tǒng)治理模式的全然所在?！跋到y(tǒng)”思想供應(yīng)鏈本身確實是一個系統(tǒng)，那個系統(tǒng)是由核心企業(yè)、供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商、用戶以及用戶的用戶所組成的，整個系統(tǒng)在信息共享的基礎(chǔ)上實現(xiàn)物流和資金流的順利流淌，實現(xiàn)系統(tǒng)的增值。因此當我們對供應(yīng)鏈進行治理的時候，首先要用系統(tǒng)的思想作為指導(dǎo)。系統(tǒng)觀念的核心思想是不再孤立地看待各個企業(yè)及各個部門，而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系體——供應(yīng)商、制造商、銷售商等，并把整個供應(yīng)鏈看成是一個有機聯(lián)系的整體。系統(tǒng)思想是供應(yīng)鏈治理思想中的核心思想，是“共贏”思想和“合作”思想的基礎(chǔ)。也確實是講，只有當我們用系統(tǒng)的觀念來考慮供應(yīng)鏈中的問題時，比如贏利問題、產(chǎn)品研發(fā)問題、庫存問題等才能真正做到“合作”和“共贏”?！昂献鳌彼枷牒献魇枪?yīng)鏈治理成功的最差不多的要求和條件，是供應(yīng)鏈治理的力量源泉，整個供應(yīng)鏈競爭力的大小直接取決于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)間合作的程度。供應(yīng)鏈治理中合作的含義較以往有了較大的擴展和延伸。供應(yīng)鏈治理中的合作不僅要求在打算、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本等方面的信息溝通和在成本、質(zhì)量改進上的互相關(guān)心等，還要求在產(chǎn)品開發(fā)中的相互交流，雙方在資金上的相互支援以及雙方在人力資源上的相互交流等。也確實是講合作伙伴關(guān)系不僅是“風險分擔、利益共享”，還包括“信用互守、信息共享、團結(jié)互助”等含義。它涉及了從物流、資金流到信息流，包含了整個供應(yīng)鏈所有節(jié)點企業(yè)，因此它是一種更深層次、更大范圍的企業(yè)合作。這種全方位、深層次的合作要求供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)有強烈的“合作”意識和“整體”意識，把供應(yīng)鏈的整體利益當作自身利益，以實現(xiàn)整體利益的最大化為目標。供應(yīng)鏈治理的研究和實踐表明:增加供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的聯(lián)系和合作，提高信息共享程度，使整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都能清晰地觀看物流、資金流、信息流和工作流，以達到更好的協(xié)調(diào)，降低供應(yīng)鏈成本，降低各個環(huán)節(jié)的延遲時刻，清除信息扭曲的牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)17，是實施供應(yīng)鏈治理的關(guān)鍵。而加強供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的聯(lián)系和合作，在他們之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，只有如此，才能使服務(wù)與顧客需求之間的縫隙越來越小，最終形成無縫隙供應(yīng)鏈(SeamlessSupplyChain)。無縫隙供應(yīng)鏈的形成能夠有效地減輕供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)?！肮糙A”思想在80年代，供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)通常都只注重企業(yè)內(nèi)部的資源治理，它們的經(jīng)營策略是一種零和博弈競爭的策略，即總利潤一定，一方利潤的增加則以另一方利潤的減少為前提。因此，各節(jié)點企業(yè)通常都想方設(shè)法以減少對方的利潤來提高自己的利潤。進入90年代，企業(yè)逐漸發(fā)覺通過合作能提高整個供應(yīng)鏈的總利潤。因此，他們改變其經(jīng)營策略為合作競爭策略，強調(diào)通過企業(yè)間的合作達到整個供應(yīng)鏈的績效最優(yōu)。以此來實現(xiàn)各節(jié)點企業(yè)對利潤的追逐。因此“共贏”思想是“系統(tǒng)”思想和“合作”思想得以貫徹實施的保障。1.2.4實施供應(yīng)鏈治理的意義供應(yīng)鏈治理模式是順應(yīng)市場形勢的必定結(jié)果，供應(yīng)鏈治理能充分利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，同時又能幸免自己投資帶來的建設(shè)周期長、風險高等問題，贏得產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、市場響應(yīng)、經(jīng)營效率等各方面的優(yōu)勢。供應(yīng)鏈治理事實上確實是一種資源的整合，借助鏈內(nèi)企業(yè)的合力來提高經(jīng)營績效，尤其是目前許多企業(yè)己經(jīng)盡可能地降低了制造成本，進一步增加利潤和市場占有率的措施就必定在于有效的供應(yīng)鏈治理。因此，供應(yīng)鏈治理追求的是一種多贏的局面，不僅供應(yīng)鏈核心企業(yè)受益，鏈內(nèi)成員企業(yè)同樣能夠獲利。供應(yīng)鏈治理這一治理模式能夠從以下幾個方面增強企業(yè)的競爭力18:第一，供應(yīng)鏈治理能提高企業(yè)間的合作效率現(xiàn)代社會，大部分產(chǎn)品需要各種企業(yè)的分工協(xié)作才能完成。譬如，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個國家中的1500個人企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的。福特公司在馬來西亞生產(chǎn)零部件后，要送至日本組裝成發(fā)動機，然后再將發(fā)動機送至美國的總裝廠組裝成整車，最后汽車返回日本銷售。中國一些運營良好的家電企業(yè)，如春蘭空調(diào)公司，在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中也是把專門多零部件生產(chǎn)任務(wù)外包給其它廠家。春蘭公司有近100家零部件協(xié)作廠。在這些合作生產(chǎn)的過程中，大量的物資和信息在專門廣的地域間轉(zhuǎn)移、儲存和交換，這些活動的費用構(gòu)成了產(chǎn)品成本的重要組成部分。不僅如此，大量零部件的外包加工使企業(yè)的治理難度加大。眾多的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商構(gòu)成了供應(yīng)鏈的兀長的、復(fù)雜的流通渠道。在如此的流通渠道中，消費者信息的反饋緩慢而零亂，甚至產(chǎn)生信息失真，使供應(yīng)無法協(xié)調(diào)，企業(yè)之間的合作效率極低。供應(yīng)鏈治理的實質(zhì)是跨越分隔顧客、廠家、供應(yīng)商的有形或無形的屏障，把它們整合為一個緊密的整體。并對合作伙伴進行協(xié)調(diào)、優(yōu)化治理，使企業(yè)之間形成良好的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈治理消除了信息水平的波動，加強了企業(yè)的合作，提高了企業(yè)的治理效率。同時，良好的供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作還能夠在進入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新的分銷渠道、改善供后服務(wù)水平等方面獲得中意的效果。第二，供應(yīng)鏈治理可提高客戶中意度供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。供應(yīng)鏈是真正面向客戶的治理。從前的生產(chǎn)是大批量生產(chǎn)，但隨著客戶越來越個性化需求的出現(xiàn)，現(xiàn)在的生產(chǎn)要求滿足客戶的不同需求。供應(yīng)鏈治理把客戶作為個體來進行治理，并及時把客戶的需求反應(yīng)到生產(chǎn)上，能夠做到對客戶需求的快速響應(yīng)。因而不僅滿足了客戶的需求，而且還挖掘客戶潛在的需求。比如，供應(yīng)鏈治理中的客戶關(guān)系治理(簡單的講確實是吸引并保持有經(jīng)濟價值的客戶)，就能夠依照客戶的歷史記錄，分析客戶的潛在需求，在客戶想到之前把客戶需求的產(chǎn)品生產(chǎn)出來。第三，供應(yīng)鏈治理是企業(yè)新的利潤源泉供應(yīng)鏈治理思想與方法日前已在許多企業(yè)中得到了應(yīng)用，同時取得了專門大的成就。1997年P(guān)RTM(PitiglioRabinTodd&Mcgrath)公司進行了一項關(guān)于集成化供應(yīng)鏈治理(IntegratedSupplyChainManagement:ISCM)(指購買者、供應(yīng)商和顧客的聯(lián)盟以及他們共同努力達到一個具有競爭力的先進組織的過程)的調(diào)查19，涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機電子設(shè)備25%、通信16%、服務(wù)15%、工業(yè)13%、半導(dǎo)體6%。該調(diào)查表明，通過實施供應(yīng)鏈治理，企業(yè)能夠達到以下多方面的效益:供應(yīng)鏈治理的總成本(占收入的百分比)降低10%以上中型企業(yè)的準時交貨率提高15%訂單滿足提早期20縮短25%－35%中型企業(yè)的生產(chǎn)率提高10%以上績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%－20%中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上具有比一般企業(yè)少40-65天的優(yōu)勢據(jù)統(tǒng)計21，1977－1981年，在美國國內(nèi)生產(chǎn)總值中，物流成本占16.8%。由于實施了物流治理和供應(yīng)鏈治理，到1997年，物流成本大幅度下降到10.9%。成本的下降顯著地提高了美國產(chǎn)品的競爭力，是美國經(jīng)濟再度繁榮的一個重要因素。1.3現(xiàn)代物流治理與供應(yīng)鏈治理的關(guān)系1.3.1現(xiàn)代物流和現(xiàn)代物流治理的內(nèi)涵進入20世紀80年代以后，隨著社會經(jīng)濟的高速進展，物流所面臨的經(jīng)濟環(huán)境有了專門大的變化。原來狹義的物流概念(物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動)受到了前所未有的挑戰(zhàn)和批判22。針對這種情況，1984年美國物流治理協(xié)會正式將物流那個概念從狹義的PhysicalDistribute改為廣義的Logistics。同時將現(xiàn)代物流定義為“為了符合顧客的需求，將原材料、半成品、產(chǎn)成品以及相關(guān)的信息從發(fā)生地向消費地流淌的過程，以及為使保管能有效、低成本地進行而從事的打算、實施和操縱行為?！彼鼜娬{(diào)了顧客中意度、物流活動的效率性，以及將物流從原來的銷售物流擴展到了調(diào)達、企業(yè)內(nèi)和銷售物流，甚至包括商品消費之后包裝物和包裝材料等廢棄物品的回收以及退貨所產(chǎn)生的物流活動。因此，現(xiàn)代物流治理確實是通過經(jīng)營重要資源的時刻(快速送達)、物流質(zhì)量(優(yōu)良的發(fā)送、無差錯運送)、備貨(所需要的商品和數(shù)量)、信息(在庫、斷庫信息、送貨中信息、送達信息)等物流服務(wù)品質(zhì)的提高，使從原材料的調(diào)達開始到商品的生產(chǎn)以及最終顧客的讓度整個過程的物流成本的降低，來實現(xiàn)企業(yè)的高效益。實質(zhì)上確實是指為了實現(xiàn)顧客中意，連接供給主體與需求主體，克服空間和時刻的阻礙，有效、快速的商品服務(wù)流淌的經(jīng)濟活動過程。1.3.2現(xiàn)代物流治理與供應(yīng)鏈治理的聯(lián)系人們最初提出“供應(yīng)鏈治理”一詞，是用來強調(diào)物流治理過程中，在減少企業(yè)內(nèi)部庫存的同時也應(yīng)考慮減少企業(yè)之間的庫存，能夠講供應(yīng)鏈治理是隨著物流治理的進展而提出和逐步得到完善的，供應(yīng)鏈治理是物流治理的延伸和擴展。因此，它們之間有著許多共同之處，如它們差不多上由供應(yīng)商、制造商、分銷商以及零售商組成的；差不多上以先進的電子信息技術(shù)作為自我實現(xiàn)的前提、基礎(chǔ)和保證；差不多上跨越企業(yè)、部門甚至是國不的。而且物流貫穿于整個供應(yīng)鏈，物流連接供應(yīng)鏈的各個企業(yè)，是企業(yè)間合作的紐帶，它從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動。正因為物流治理與供應(yīng)鏈治理聯(lián)系緊密，同時有專門多的相同之處，許多人對二者認識不清，認為供應(yīng)鏈治理是90年代以來物流治理的代名詞，因此我們有必要對二者加以區(qū)分。1.3.3現(xiàn)代物流治理與供應(yīng)鏈治理的區(qū)不現(xiàn)代物流治理與供應(yīng)鏈治理的區(qū)不要緊表現(xiàn)在以下幾個方面:第一，范圍方面。1998年美國物流治理協(xié)會(CouncilofLogisticsManage－ment,CLM)對物流(Logistics)的最新定義認為，物流是供應(yīng)鏈治理的一個子集，兩者并非同義詞。供應(yīng)鏈治理關(guān)懷的不僅僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流淌，除了企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的運輸和實物分銷之外，還必須能夠跨越企業(yè)間的界限將許多物流以外的功能有效地整合起來，它的功能超越了企業(yè)物流的范圍。供應(yīng)鏈治理的要緊內(nèi)容如下:①戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴的關(guān)系治理；②供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和打算；③供應(yīng)鏈的設(shè)計(全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位)；④企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求治理；⑤基于供應(yīng)鏈治理的產(chǎn)品設(shè)計與制造治理、生產(chǎn)集成化打算、跟蹤和操縱；⑥企業(yè)間資金流治理(匯率、成本)；⑦基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)與物流(運輸、庫存、包裝等)治理；⑧基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息治理等。由些可見，供應(yīng)鏈不僅涵蓋了現(xiàn)代物流治理的全部內(nèi)容，而且從更高的層次上來解決物流治理的問題。第二，目標方面。供應(yīng)鏈治理的目標是通過治理庫存和合作關(guān)系，去達到對客戶的快速反應(yīng)和整個供應(yīng)鏈上的交易成本最低。而現(xiàn)代物流治理是通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠的送到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存治理費用之間的平衡點，從而確定最優(yōu)的庫存投資額。因此，其要緊任務(wù)仍然是治理庫存和運輸。第二，治理思想方面。供應(yīng)鏈治理是把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)進展的有機體。因此，它最關(guān)鍵的是采納系統(tǒng)的思想和方法，要緊側(cè)重于戰(zhàn)略治理和宏觀層次的治理，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。而現(xiàn)代物流治理的重點仍然是放在治理庫存上，把庫存作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶變化的緩沖手段。要緊側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)治理和微觀層次的治理。第四，治理機制方面。供應(yīng)鏈治理不僅僅具有自己的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制，還有自己的理論模型、設(shè)計原則以及績效指標體系，因此，它是比現(xiàn)代物流涉及的范圍更廣、層次更高、更加完善的治理模式。1適時制造：指企業(yè)在自動化生產(chǎn)條件下，合理規(guī)劃企業(yè)的供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，盡可能使企業(yè)實現(xiàn)零庫存或者是庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。3精益生產(chǎn)：精——即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r刻生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需產(chǎn)品)；益——即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是針對傳統(tǒng)的3精益生產(chǎn)：精——即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r刻生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需產(chǎn)品)；益——即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是針對傳統(tǒng)的“大規(guī)模生產(chǎn)”而言。它打破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)流水線和金字塔式的分層治理模式，把參與一種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)的所有步驟的職員融合在一些合作小組中，負責某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，從而消除機構(gòu)臃腫、對市場反應(yīng)遲鈍以及嚴峻束縛人的制造力等弊端。4全面質(zhì)量治理：20世紀50年代末，曾在通用公司任職的費根堡姆提出了全面質(zhì)量治理的概念。他指出：“全面質(zhì)量治理是為了能夠在最經(jīng)濟水平下，充分滿足顧客的要求下，進行生產(chǎn)和提供服務(wù)、并把企業(yè)各部門維持和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系?！?陳國權(quán).供應(yīng)鏈治理[J].工業(yè)企業(yè)治理，2000,2：161.6房杜.經(jīng)濟全球化與區(qū)域化：阻礙、趨勢及對策[EB/OL]./05/02001.htm1.7孟蓮.論供應(yīng)鏈治理及對中國企業(yè)的啟發(fā)[D].北京:對外經(jīng)貿(mào)人學(xué)2001.6.8馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈治理[M].北京:機械工業(yè)出版社，2000.40-41.9劉偉.供應(yīng)鏈治理[M].成都:四川人民出版社，2002.2-6.10DouglasM.Lambert,MarthaC.CooperandJanusD.Pagh"SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities".TheInternationalJournalofLogisticsManagement(J),Volume9,Number2,1998:2-3.11ChristineHarland.SupplyChainOperationalPerformanceRoles.IntegratedManufacturingSystem(J),1997,8:2.12PhillipWBalsmeierandWendellJ.Voisin.SupplyChainManagement:ATime-BasedStrategy.IndustrialManagement(J),September/October,1996,38(5):24-27.13中國物資流通[J].2002,3：7.14沈厚才，陶青.供應(yīng)鏈治理理論與方法[J].中國治理科學(xué)，2000,3：1-3.15單汩源，鄧益華供應(yīng)鏈治理:現(xiàn)代企業(yè)的新型治理模式[J].建筑機械技術(shù)與治理，2002,2.16吳迪.供應(yīng)鏈治理:系統(tǒng)集成與知識聯(lián)盟[J].吉林大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報，2000,4:30－31.17牛鞭效應(yīng)(BullwhipEfect):即向供應(yīng)商定貨量的波動程度〔方差〕會大于向其顧客銷售的波動程度(方差)，同時這種波動程度沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴大。18劉斌.利用供應(yīng)鏈治理提升企業(yè)核心競爭力[J].中國流通經(jīng)濟，2001,3:21-23.19馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈治理[M].北京:機械工業(yè)出版社，2000.5220提早期:又稱送貨時刻，指物資自定貨到交貨之間所需要的時刻。21向國，終生.中國物流供應(yīng)鏈:亟待啟動[J].中國物資流通，2000,1:7-9.22曾徉云.論現(xiàn)代企業(yè)物流與企業(yè)競爭優(yōu)勢[J].價值工程，2003,3:40.

2構(gòu)建供應(yīng)鏈治理的核心要素2.1戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系12(SupplyChainStrategicPartnership,簡稱SCSP)，也確實是發(fā)生在供應(yīng)商與制造商(SupplierManufacturer)關(guān)系或制造商與經(jīng)銷商(ManufacturerSeller)關(guān)系之間，在一定的時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的高度協(xié)調(diào)關(guān)系。這種合作關(guān)系形成于集成化供應(yīng)鏈治理環(huán)境下供應(yīng)鏈中具有一致的目標和利益的企業(yè)之間。形成的緣故通常是：降低供應(yīng)鏈總成本；降低庫存水平；增強信息共享水平；改善相互之間的交流；保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性；產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶中意度和業(yè)績的改善和提高。實施戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著：新產(chǎn)品技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、研究和開發(fā)的共同投資。在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價格，而是更注重選擇在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面提供合作的供應(yīng)商。從國內(nèi)外學(xué)者研究文獻中能夠清晰地看到，對供應(yīng)鏈治理模式的認識，人們強調(diào)得最多的確實是企業(yè)間的“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”。從歷史來看，企業(yè)間關(guān)系大致經(jīng)歷了三個進展時期3：以技術(shù)與治理革新為特點的傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系時期、以制造創(chuàng)新與技術(shù)開發(fā)為核心的物流關(guān)系時期和以戰(zhàn)略協(xié)作為宗旨的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系時期。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是迄今為止的企業(yè)間合作關(guān)系的最高層次。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立，對合作各方都有好處。能夠降低供應(yīng)鏈成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流狀況，保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一致性，制造更大的競爭優(yōu)勢4。對制造商而言，與供應(yīng)商和分銷商建立合作伙伴關(guān)系將使其在以下三個方面獲得優(yōu)勢：第一，產(chǎn)品上市時刻縮短。通過與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，制造商能夠不必通過昂貴而風險巨大的垂直集成就能充分利用供應(yīng)商的專長，將大量自己不擅長的零部件等的設(shè)計和生產(chǎn)任務(wù)“外包”(Outsourcing)，而集中力量于自己的核心競爭優(yōu)勢。如此能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并行開展新產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從而縮短新產(chǎn)品的上市時刻。第二，產(chǎn)品成本降低。合作伙伴關(guān)系的建立，將使得供應(yīng)商更多地參與新產(chǎn)品的設(shè)計、工藝及生產(chǎn)制造：制造商也不再是僅僅被動地同意供應(yīng)商的產(chǎn)品，也將對供應(yīng)商的設(shè)計和制造過程進行更多的了解。本著“共贏”的原則，供需雙方都將對對方設(shè)計和生產(chǎn)中的缺陷和問題提出及時的改進意見，從而使生產(chǎn)成本大大降低。供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量的提高，降低了制造商生產(chǎn)中的不確定性，保證了生產(chǎn)過程的連續(xù)和成本的持續(xù)下滑。另外，供應(yīng)商數(shù)目的減少，也意味著制造商交易費用的大大降低。第三，用戶中意度增加。用戶中意度要緊由以下三方面保證：一是產(chǎn)品設(shè)計的保證。合作伙伴關(guān)系不僅僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更明白用戶的喜好，從而能在新產(chǎn)品的需求定義方面提出更為恰當?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設(shè)計能做到以用戶需求來拉動，而不是傳統(tǒng)地將產(chǎn)品推向用戶，分銷商的合作也能使制造商在產(chǎn)品的設(shè)計之初就充分考慮用戶的需求，生產(chǎn)出更符合用戶適應(yīng)的產(chǎn)品。二是產(chǎn)品制造過程保證。供應(yīng)質(zhì)量的提高使得制造商能夠在正確的時刻、恰當?shù)牡攸c、獲得符合質(zhì)量要求的準確數(shù)量的零部件，從而使得產(chǎn)品質(zhì)量大有提高，同時也將生產(chǎn)的提早期大大縮短。三是售后服務(wù)保證。用戶的喜好千差萬不，產(chǎn)品的設(shè)計不可能完全符合用戶的胃口，同時產(chǎn)品的質(zhì)量又不可能做到絕對無缺陷。因此，用戶的不中意總是存在的。而關(guān)鍵在于當用戶不中意時，分銷商、制造商和供應(yīng)商將齊心協(xié)力來解決出現(xiàn)的問題，而不是相互推卸責任。對供應(yīng)商而言，當戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系建立以后，制造商能夠向供應(yīng)商進行投資，來關(guān)心他們更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高配送質(zhì)量。盡管制造商往往會向供應(yīng)商提出持續(xù)降低其供應(yīng)價格的要求，這種要求盡管對供應(yīng)商帶來了相當大的壓力，然而增大的市場份額、穩(wěn)定的市場需求以及制造商的投資可使其改進技術(shù)，擴大規(guī)模效應(yīng)。另外，合同有了保證，將有利于供應(yīng)商把更多的注意力放在企業(yè)的長遠進展上去，而不至于為了企業(yè)的生存疲于奔命。2.2業(yè)務(wù)流程再造供應(yīng)鏈治理思想的應(yīng)用，關(guān)于一個企業(yè)來講是從觀念上的全然變革。而且它還要求企業(yè)從各個方面，包括經(jīng)營理念、作業(yè)程序、技術(shù)支持、資金運作方式等，都相應(yīng)地做出改變，才可能產(chǎn)生預(yù)期的效果。這種大規(guī)模的變化假如沒有一個切入點和一種科學(xué)系統(tǒng)的方法，那么關(guān)于企業(yè)來講將是災(zāi)難性的。而業(yè)務(wù)流程再造正是這種比較科學(xué)的工具，它通過對企業(yè)日常經(jīng)營的基礎(chǔ)——流程——分析入手，對與流程相聯(lián)系的各種業(yè)務(wù)進行基于統(tǒng)一的改造思想的重組，從而達到變革的目的。業(yè)務(wù)流程再造5(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)最早于1990年由美國麻省理工學(xué)院的邁克爾·哈默(MichaelHammer)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的題為“再造：不是自動化，而是重新開始”(Reengineeringwork:Don'tAutomate,ButObiterate)的文章中提出，三年后哈默與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy合著，出版了《再造企業(yè)——企業(yè)革命的宣言》(ReengineeringCorporation——ManifestoforBusinessRevolution)一書，該書的問世，引起了世界學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注，從此BPR像一股風湖席卷了美國和其他工業(yè)化國家。依照哈默博士的定義，業(yè)務(wù)流程再造“是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做出全然性的考慮和完全性的再設(shè)計”，其目的是“在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、改革”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在那個定義中，包含四個核心內(nèi)容，即全然性、顯著性、流程和重新設(shè)計：全然性。確實是業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的企業(yè)核心問題如“我們什么緣故要做如此的工作?什么緣故要以現(xiàn)在的方式做?什么緣故必須由我們而不是不人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運營模式的全然性的問題的考慮，企業(yè)可能會發(fā)覺自己賴以存在或運營的目標是過時的甚至是錯誤的。顯著性。即指企業(yè)流程再造所追求的目標不是一般意義上的業(yè)績提升或稍有好轉(zhuǎn)，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的飛躍和變化。這也是BPR的特點和取得成功的標志。流程。BPR關(guān)注的要點是企業(yè)的各種流程。一切“再造”工作全部是圍繞“流程”展開的。哈默博士認為，“流程”是指一組共同為顧客制造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。因此，BPR的宗旨也確實是重組流程，以滿足顧客需求，消除一切不增值的流程環(huán)節(jié)從而獲得企業(yè)績效的飛躍。重新設(shè)計。表明企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)對事物本身追根溯源，制造發(fā)明全新的完成工作的方法，而不是對現(xiàn)存的事物進行膚淺的修改或調(diào)整性的完善。供應(yīng)鏈成員企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程會發(fā)生如下變化6：第一，與合作伙伴之間業(yè)務(wù)流程的變化由于在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下，企業(yè)與供應(yīng)商以及分銷商多以合作伙伴的方式出現(xiàn)，從而使企業(yè)在供應(yīng)商選擇和采購方式和對分銷商的選擇和分銷方式上都得以簡化，有些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)甚至不需要了，例如采購部門的職能由原來的規(guī)劃和治理采購業(yè)務(wù)傾向于協(xié)調(diào)和組織企業(yè)外部供應(yīng)商資源，因此那些為完成原來的職能而設(shè)置的部門、崗位和流程必須重新設(shè)計。第二，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈治理要求企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致,能夠迅速快捷地對外部的變化和需求做出反應(yīng)。這就要求對原來的業(yè)務(wù)流程進行改進，充分利用先進的信息技術(shù)，使各部門之間能夠達到信息共享和實現(xiàn)辦公自動化，以增強對外部環(huán)境變化能夠及時做出快速反應(yīng)的能力。第二，支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈治理的“橫向一體化”思想，使企業(yè)更加注重對企業(yè)外部資源的優(yōu)化配置，而要完成這項工作，就必須與外界建立緊密的信息聯(lián)系。另外，由于在供應(yīng)鏈環(huán)境下要求單個企業(yè)的運作效率必須極大地提高，而提高的基礎(chǔ)確實是改變以往那種順序處理的工作方式，代之以并行處理。這些改變都促使企業(yè)的信息技術(shù)手段進行相應(yīng)的變化。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈治理的潛力，人們開發(fā)了專門多治理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)能夠快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)同步運作提供了可能。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實踐對企業(yè)的治理效果產(chǎn)生了巨大阻礙。福特汽車公司北美財會部7運用“重構(gòu)”的例子給我們一個深刻的啟發(fā)。福特汽車公司北美財會部原有500多人負責帳務(wù)與付款事項。改革之初，治理部門預(yù)備通過工作合理化和安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少20%。后來，當他們發(fā)覺日本一家汽車公司的財會部只有5人時，就決定采取更大的改革動作。他們分析并重新設(shè)計了付款流程。原付款流程表明，當采購部的采購單、同意部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗證一致后，財會部才予以付款，財會部要花費人量時刻查對采購單、同意單、發(fā)票單上共14項數(shù)據(jù)是否相符。重新設(shè)計付款流程后，由計算機將采購部、接收部和財會部連成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財會部遞送采購單復(fù)印件。當物資到達接收部后，由接收人員對比檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符合后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和按收記錄，自動生成付款單據(jù)。實施新流程后，財會部的人員減少了75%，實現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準確性。由此可見，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個流程完整化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營流程為企業(yè)組織的主干，完全改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。最后，需要注意的問題是：要想使供應(yīng)鏈治理模式下的業(yè)務(wù)流程再造發(fā)揮出巨大的潛力，必須注重系統(tǒng)的觀念。供應(yīng)鏈治理的核心是將資源配置從一個企業(yè)擴展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程再造不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程重構(gòu)外，還必須改造與合作伙伴共同進行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈治理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個系統(tǒng)動身，所有節(jié)點企業(yè)也應(yīng)同步進行重構(gòu)。即使不能如此，由于各個企業(yè)的情況千差萬不，同意有個先后順序，然而應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到他們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)就難以保證。2.3非核心業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈治理強調(diào)戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，制造競爭的整體優(yōu)勢。供應(yīng)鏈治理通過建立成員企業(yè)間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，協(xié)同運作治理，各個節(jié)點企業(yè)通過非核心業(yè)務(wù)外包，將自身的精力集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢和核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢8。核心競爭力9(CoreCompetence)的英文原意是“核心能力或核心技能”。這一概念從1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“企業(yè)核心能力”一文中提出的，他們指出，所謂的核心能力，是“組織中的積存性學(xué)識，特不是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識，核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是某一單個的技術(shù)和技能。通俗地講10，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和以后競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時刻取得主動的關(guān)鍵的能力。企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力和產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力是處在核心地位的、阻礙全局的競爭力、是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。例如11，微型化是索尼公司的核心競爭力，它不僅包括產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上的微型化，還包括對以后市場需求微型化選擇模式的引導(dǎo)等。分析核心競爭力確實是要使企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等某一兩個環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于同時不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供應(yīng)鏈治理注重的確實是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)把內(nèi)部的智能和資源集中在有核心競爭優(yōu)勢的活動上，將剩余的其它業(yè)務(wù)活動移交給在該業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢的專業(yè)公司來彌補自身的不足，從而使整個供應(yīng)鏈具有競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想融入到某一先進的供應(yīng)鏈組織中，借助這種先進的治理模式進一步壯大自身，實現(xiàn)共贏，就必須實現(xiàn)從傳統(tǒng)的“縱向一體化”模式向“橫向一體化”模式轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。傳統(tǒng)的縱向一體化，大而全、小而全的結(jié)構(gòu)體系已不適應(yīng)競爭的要求。在縱向一體化的結(jié)構(gòu)體系中，一個企業(yè)包括了生產(chǎn)最終產(chǎn)品所涉及到的所有活動及輔助過程，幾乎囊括了價值鏈12的所有環(huán)節(jié)，龐大而笨重，設(shè)備陳舊，產(chǎn)品更新?lián)Q代專門慢，不適應(yīng)快速變化的市場需求。企業(yè)要想進展，就必須改變這種局面，對企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)進行改造，制定合適的進展戰(zhàn)略，培養(yǎng)出具有強有力的競爭優(yōu)勢的企業(yè)核心競爭力。需要注意的是，核心競爭力的培養(yǎng)，不要全面鋪開，一把抓，在各方面都想取得競爭優(yōu)勢，如此往往事與愿違。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，查找本企業(yè)與競爭對手的相對競爭優(yōu)勢所在，并著力進展具有競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，即企業(yè)的核心競爭力，關(guān)于那些不是自己強項的環(huán)節(jié)，可采取外包生產(chǎn)的方法，同其他企業(yè)形成橫向一體化聯(lián)合，形成企業(yè)間的供應(yīng)鏈。如此，企業(yè)用自己的核心競爭力同其他企業(yè)的核心競爭力在供應(yīng)鏈治理這一先進的治理模式下相結(jié)合，才能做到對市場需求做出快速反應(yīng)、低成本、高效率生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從整體上提升整個供應(yīng)鏈的競爭力，達到共同贏利的目的。2.4信息技術(shù)由于供應(yīng)鏈是由獨立的企業(yè)為達到共同贏利的目的而組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，各企業(yè)均以自身的利潤最大化為目的，組織之間有可能存在目標沖突，因此統(tǒng)一協(xié)調(diào)不同的利益主體就成為供應(yīng)鏈治理的目標之一。而且，供應(yīng)鏈上的各企業(yè)地理分布不像縱向一體化時那樣集中，這也會增加供應(yīng)鏈的運作成本，降低供應(yīng)鏈的效率。為解決這些問題，必須加強供應(yīng)鏈企業(yè)的信息溝通，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈治理的一體化。這就需要把先進的治理理念、治理方法和現(xiàn)代信息技術(shù)緊密結(jié)合起來，以先進的信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，改善供應(yīng)鏈的性能，實現(xiàn)集成化、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈治理。供應(yīng)鏈治理涉及的要緊領(lǐng)域有產(chǎn)品、生產(chǎn)、財務(wù)與成本、市場營銷/銷售、策略流程、支持服務(wù)、人力資源等多個方面，通過采納不同的信息技術(shù)，能夠提高這些領(lǐng)域的運作績效。EDI(電子數(shù)據(jù)交換)是供應(yīng)鏈治理的要緊信息手段之一，特不是在國際貿(mào)易中有大量文件傳輸?shù)臈l件下。國際標準化組織將EDI定義為“將商務(wù)或行政事務(wù)按照一個公認的標準，形成結(jié)構(gòu)化的事務(wù)處理或文檔數(shù)據(jù)格式，從計算機到計算機的電子傳輸方法”。簡單地講，EDI確實是按照商定的協(xié)議，將商業(yè)文件標準化和格式化，并通過計算機網(wǎng)絡(luò)在貿(mào)易伙伴的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之間進行數(shù)據(jù)交換和自動處理。EDI的應(yīng)用較為復(fù)雜，其費用也專門昂貴。一個部門或企業(yè)若要實現(xiàn)EDI，首先必須有一套計算機數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。其次，為使本企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)比較容易轉(zhuǎn)換為EDI標準格式，須采納EDI標準。另外，通信環(huán)境的優(yōu)劣也是關(guān)系到EDI成敗的重要因素之一。然而隨著Internet的迅速進展，傳統(tǒng)的基于增值網(wǎng)的EDI模式不再是單一的模式，一種新的以Internet為基礎(chǔ)，使用可擴展標識語言XML(ExtensibleMarkupLanguage)的EDI模式，即web-EDI(或稱open-EDI)正在中小型公司中得到應(yīng)用。它簡單而且成本低，因此成為中小公司與他們的大公司貿(mào)易伙伴相互進行電子數(shù)據(jù)交換的工具。對交易活動量不專門大的公司來講，使用這種方法十分有利。利用EDI能清除職能部門之間的障礙，使信息在不同職能部門之間通暢、可靠地流通，能有效減少低效工作和非增值業(yè)務(wù)。同時供應(yīng)鏈合作伙伴能夠通過EDI快速地獲得信息，友好地進行通訊聯(lián)系、交流和更好地為用戶提供服務(wù)。EDI是實施快速反應(yīng)(QR),高效客戶反應(yīng)(ECR)和高效補貨等方法必不可少的技術(shù)。CAD(計算機輔助設(shè)計)/CAE(計算機輔助執(zhí)行)/CAM(計算機輔助制造)和多媒體的應(yīng)用能夠縮短訂單流的提早期。假如把交貨看作一個項目，為了消除物料流和信息流之間的障礙，就需要應(yīng)用多媒體技術(shù)、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、人工智能、專家系統(tǒng)和CIM(計算機集成制造)，這些技術(shù)能夠改善企業(yè)內(nèi)和企業(yè)之間計算機支持的合作工作，從而提高整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率。企業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系與企業(yè)外部聯(lián)系是同樣重要的。比如在企業(yè)內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)(Intranet)并設(shè)立電子郵件(E-mail)系統(tǒng)，使得職工能便捷地相互收發(fā)信息。像WWW的應(yīng)用能夠方便地從其他地點獲得有用數(shù)據(jù)，這些信息使企業(yè)在全球競爭中獲得成功，使企業(yè)能在準確可靠的信息關(guān)心下做出準確決策。信息流的提早期也能夠通過E-mail和傳確實應(yīng)用得到縮短，信息時代的進展需要企業(yè)在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中適當運用相關(guān)的信息技術(shù)。戰(zhàn)略規(guī)劃受到內(nèi)部條件(生產(chǎn)能力、技能、職工合作、治理方式)和外部的信息因素的阻礙，而且供應(yīng)鏈治理強調(diào)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的治理，這意味著要處理大量的數(shù)據(jù)和信息才能做出正確的決策去實現(xiàn)企業(yè)目標。如電話會議、多媒體、網(wǎng)絡(luò)通訊、數(shù)據(jù)庫、專家系統(tǒng)等，能夠用以收集和處理數(shù)據(jù)，決策的準確度取決于收集的內(nèi)、外部數(shù)據(jù)的精確度和信息交換的難易。市場調(diào)研和銷售是信息處理量較大的兩個職能部門。市場研究在一定程度上是IT革新的要緊受益者。市場調(diào)研和銷售作為一個流程需要集成市場研究、預(yù)測和反饋等方面的信息，EDI在采購、定貨、付款、預(yù)測等事務(wù)處理中的應(yīng)用，能夠提高用戶和銷售部門之間數(shù)據(jù)交換工作效率，保證為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。會計業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品成本、買賣決策、資本投資決策、財務(wù)和產(chǎn)品組決策等。計算機信息系統(tǒng)包括在線成本信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，要緊采納在線共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)和計算機信息系統(tǒng)完成信息的收集和處理。技術(shù)分析專家系統(tǒng)、財務(wù)專家系統(tǒng)能提高企業(yè)的整體