平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)在云南聯(lián)通的運(yùn)用

75/75目錄TOC\o"1-3"\h\z前言 1第一部分績效治理概述 31.1績效與績效治理 31.2績效治理的位置 41.2.1人力資源治理：獵取競爭優(yōu)勢的工具 41.2.2績效治理：人力資源治理的核心 41.3什么緣故需要績效治理 51.3.1企業(yè)什么緣故需要績效治理 61.3.2治理人員什么緣故需要績效治理 71.3.3職員什么緣故需要績效治理 71.4績效治理的要緊目的 9第二部分思茅分公司績效治理的現(xiàn)狀及問題 102.1公司簡介 102.2思茅分公司績效治理現(xiàn)狀 102.2.1省公司對思茅分公司的績效考核 102.2.2思茅分公司對各部門的績效考核 112.2.3思茅分公司對職員的績效考核 122.3思茅分公司績效指標(biāo)中存在的問題 122.3.1分公司的績效指標(biāo)存在的問題 122.3.2部門的績效指標(biāo)存在的問題 142.3.3職員的績效指標(biāo)存在的問題 162.4思茅分公司績效治理的癥結(jié) 162.5解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標(biāo) 18第三部分在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（THEBALANCEDSCORECARD）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 193.1平衡記分法（THEBALANCEDSCORECARD）在制定企業(yè)績效指標(biāo)體系中的應(yīng)用 193.2KPI（KeyPerformanceIndicator：關(guān)鍵績效指標(biāo)） 213.2.1KPI指標(biāo)的概念 213.2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型 223.2.3確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則 233.3平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運(yùn)用 23第四部分平衡記分法及KPI指標(biāo)在思茅分公司績效治理中的應(yīng)用 254.1應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系 254.1.1中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo) 254.1.2思茅分公司的平衡記分卡 274.2在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的KPI 284.2.1設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI的程序 284.2.2制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤打算 334.2.3審核關(guān)鍵績效指標(biāo) 334.3設(shè)定職員的KPI指標(biāo) 354.3.1設(shè)定職員KPI的程序 354.3.2制定對職員績效表現(xiàn)的跟蹤打算 384.3.3審核職員關(guān)鍵績效指標(biāo) 384.3.4職員績效考核結(jié)果的分級 384.3.5設(shè)定職員KPI時(shí)要注意的問題 38第五部分思茅分公司績效治理流程 405.1績效治理原則 405.2公司績效目標(biāo)分解/檢查/評估路徑 405.3職員績效考核關(guān)系 415.4職員績效治理流程 415.4.1績效治理循環(huán)系統(tǒng) 415.4.2績效治理循環(huán)系統(tǒng)在職員績效治理中的應(yīng)用 43第六部分在構(gòu)建績效指標(biāo)體系實(shí)踐中的一些體會 44結(jié)束語 46參考書目 47附件 48附件一：中國聯(lián)通思茅分公司部門績效考核表 48附件二：中國聯(lián)通思茅分公司職員績效考核表 49前言中國聯(lián)通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年輕而進(jìn)展迅速的電信企業(yè)。從分公司成立起，就開始對部門及職員采納績效治理的方法。然而，一年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績效治理并不是專門成功。一方面，績效治理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)提供有力支持；另一方面，分公司職員對績效治理采取了一種消極回避的態(tài)度。本文從績效治理的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定為著力點(diǎn)，對其進(jìn)行了詳盡的剖析并提出了解決方案。本文作者于2001年6月完成MBA學(xué)業(yè)后，同年8月應(yīng)聘進(jìn)入中國聯(lián)通云南分公司市場營銷部任副經(jīng)理，2002年6月至10月到中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）任副總經(jīng)理，主管行政、市場營銷和人力資源。在工作中，作者歸結(jié)出思茅分公司績效治理的癥結(jié)所在：作為績效治理的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，使得績效治理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能。因此，作者在思茅分公司的績效治理中引入了目前在國外企業(yè)界成功使用的兩種新的制定績效指標(biāo)體系的方法——平衡記分法（TheBalancedScorecard）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：KeyPerformanceIndicator）。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，針對以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相阻礙的方面的績效評價(jià)，來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI是一種依照SMART原則（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound）制定出的定量化或行為化的績效指標(biāo)體系，它的最大特點(diǎn)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的可操作的工作目標(biāo)。作者在治理實(shí)踐中，綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及職員的績效指標(biāo)體系。具體思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，要緊是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展四大類指標(biāo)，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。整個(gè)績效指標(biāo)體系由本人設(shè)計(jì)并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。出于保守企業(yè)機(jī)密的目的，本文中對有些數(shù)據(jù)進(jìn)行了調(diào)整，但仍然保持了數(shù)據(jù)間的邏輯聯(lián)系，特此講明。第一部分績效治理概述人們給予我們所處的那個(gè)時(shí)代各種各樣的命名：信息時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代、IT時(shí)代、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代……最“酷”的莫過于“e時(shí)代”。這是一個(gè)容易產(chǎn)生興奮人心的變化的時(shí)代。當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時(shí)候，人們不得不考慮，e時(shí)代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢？也許有人會講是創(chuàng)意、是思想（idea），諸如此類。然而，我們越來越發(fā)覺，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越來越緊密。因此，對人力資源治理的重視程度達(dá)到了前所未有的水平。人力資源的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義上的服務(wù)、支持的職能，目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標(biāo)是讓人力資源治理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴（BusinessPartner）或者戰(zhàn)略伙伴（StrategicPartner），也確實(shí)是依靠人力資源治理來提高企業(yè)的價(jià)值和競爭優(yōu)勢。而績效治理作為人力資源治理的核心職能，與此方面的目標(biāo)息息相關(guān)。因此，如何治理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。1.1績效與績效治理績效（Performance）是人們在治理活動中最常用的概念之一。對那個(gè)概念，人們有從工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行的不同理解。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效是在特定的時(shí)刻內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結(jié)果的角度進(jìn)行定義的；從行為角度來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的情況”；博曼和穆特威德魯將績效定義為“具有可評價(jià)要素的行為，這些行為對個(gè)人或組織效率具有積極或者消極的作用”。事實(shí)上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接緣故，而組織成員關(guān)于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來體現(xiàn)的。在某些工作類型中，工作的結(jié)果比較難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或工作行為中表現(xiàn)出來的特性來進(jìn)行。為此，我們采取一種綜合的方法來定義績效，兼顧工作行為和結(jié)果：績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價(jià)要素的行為，這些行為對個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用?？冃е卫恚侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。張德主編．人力資源開發(fā)與治理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2001：P174—1751.2績效治理的位置1.2.1人力資源治理：獵取競爭優(yōu)勢的工具一個(gè)企業(yè)要獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須制造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產(chǎn)品或服務(wù)。依照邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在成本領(lǐng)先、差異化、集中化三個(gè)方面比不人做得更好。愈來愈多的研究表明，人力資源治理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強(qiáng)烈的阻礙。一項(xiàng)研究考察了35個(gè)行業(yè)中968個(gè)企業(yè)的人力資源治理水平與生產(chǎn)力水平，要緊考察的是企業(yè)的職員激勵(lì)打算、績效治理系統(tǒng)和職員參與決策等方面。該研究的結(jié)果表明，人力資源治理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源治理水平的評估高出1個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)力水平就高出5個(gè)百分點(diǎn)。武欣．績效治理實(shí)務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P27—28傳統(tǒng)的人力資源治理通常被認(rèn)為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會在向前進(jìn)展，人力資源治理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識到，企業(yè)之間的競爭，講到底是人才的競爭，是人力資源綜合素養(yǎng)的競爭。被稱作“經(jīng)營之神”的日本聞名企業(yè)家松下幸之助講得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)；經(jīng)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜?！?.2.2績效治理：人力資源治理的核心既然人力資源治理是獵取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源治理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？現(xiàn)代企業(yè)的人力資源治理系統(tǒng)是一個(gè)3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（績效）和POSITION（職位）。那個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。由圖1－1可見，績效治理在那個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用。鐘勤華．職位分析培訓(xùn)．思捷達(dá)咨詢公司網(wǎng)站：，2002，6，29績效治理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，同時(shí)進(jìn)一步分解到每個(gè)職員，因此，對職員及業(yè)務(wù)單元的績效進(jìn)行治理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職位講明人力資源規(guī)劃職位評估POSITION人員招聘選拔PERSON績效指標(biāo)的形成績效治理PERFORMANCE薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)圖1-1人力資源治理系統(tǒng)圖：3P模型鐘勤華．職位分析培訓(xùn)．思捷達(dá)咨詢公司網(wǎng)站：，2002，6，291.3什么緣故需要績效治理不管從企業(yè)的角度，依舊從治理人員或者職員的角度，績效治理都能夠關(guān)心我們解決許多問題，并能給我們帶來極大的益處。1.3.1企業(yè)什么緣故需要績效治理下圖為我們清晰地顯示了績效治理與達(dá)成企業(yè)目標(biāo)兩者之間的緊密關(guān)系。資金、人員、技術(shù)、信息支持資金、人員、技術(shù)、信息支持企業(yè)的使命企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)各部門的目標(biāo)每個(gè)職員的目標(biāo)企業(yè)的績效部門的績效個(gè)人的績效圖1-2企業(yè)目標(biāo)與績效治理武欣．績效治理實(shí)務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P8從整個(gè)企業(yè)的角度來看，它的經(jīng)營目標(biāo)被分解到了各個(gè)部門的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)職員的目標(biāo)，職員個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了部門目標(biāo)的達(dá)成；企業(yè)的整體績效是由各個(gè)部門的績效來支持的，也確實(shí)是由每個(gè)職員的績效來支持的。既然如此，那么企業(yè)就不可幸免地關(guān)懷以下這些問題：（1）企業(yè)需要將經(jīng)營目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門和所有職員，并使各個(gè)部門和職員都積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力。（2）企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)覺阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。（3）企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和進(jìn)展，增強(qiáng)公司的整體實(shí)力與進(jìn)展能力?？冃е卫砬∏∈墙鉀Q上述這些問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效打算的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)被分解到各個(gè)部門和職員；通過對部門和職員的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)能夠有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，能夠發(fā)覺阻礙目標(biāo)達(dá)成的緣故；績效評估的結(jié)果能夠?yàn)槿藛T的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與進(jìn)展提供有效信息。因此，績效治理是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活動。1.3.2治理人員什么緣故需要績效治理治理人員承擔(dān)著企業(yè)給予自己的目標(biāo)，而每個(gè)治理人員差不多上通過自己的部門或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的治理目標(biāo)的。每個(gè)治理人員都渴望自己在治理上取得成功，因此：（1）治理人員需要有機(jī)會將企業(yè)及部門的目標(biāo)傳遞給部門中的職員，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便部門成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。（2）治理人員需要把企業(yè)給予的目標(biāo)分解到每個(gè)職員的身上，因?yàn)樗麄兠靼走@些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而必須通過部門中的職員共同努力才能實(shí)現(xiàn)。（3）治理人員需要有機(jī)會告訴職員自己對他們的工作期望，使職員了解哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；哪些工作職員自己能夠做出決策。（4）治理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作打算和項(xiàng)目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門中哪些工作運(yùn)行良好，哪些工作出了問題等等，也有關(guān)于每個(gè)職員的狀況的，包括這些職員是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和關(guān)心，他們在哪些方面有待提高等等。這些問題在績效治理過程中都能一一解決?？冃е卫硖峁┙o治理人員一個(gè)將企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)分解給職員的機(jī)會，同時(shí)使治理人員能夠向職員講明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)；績效治理也使治理人員能夠?qū)冃Т蛩愕膶?shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。1.3.3職員什么緣故需要績效治理職員在績效治理中通常是以被治理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來講常常是一件有壓力的情況，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)我們專門好的理解了職員對工作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)覺績效治理關(guān)于職員來講也是他們成長的過程中所必需的。那么，職員在工作和進(jìn)展過程中需要一些什么呢？關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個(gè)層次：生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要。這是人的所有需要中最差不多的。安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到愛護(hù)，幸免恐懼和焦慮。愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。尊重需要包括自尊和受到不人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價(jià)值，使人在生活中變得更有能力，更富有制造性。自我實(shí)現(xiàn)的需要是指人們追求實(shí)現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。職員在差不多的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個(gè)職員在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得如何樣，了解不人對自己的評價(jià)。這首先是出于職員對安全和穩(wěn)定的需要，幸免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮；其次，職員也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重；另外，職員也需要了解自己目前有待于提高的地點(diǎn)，使自己的能力得到提高，技能更加完善。假如不能通過有效的途徑將職員的績效表現(xiàn)反饋給職員，那么，職員只能通過推測來了解自己的績效表現(xiàn)。例如，當(dāng)一個(gè)職員發(fā)覺自己的主管今天對自己的臉色不行看時(shí)，往往會認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)不行，殊不知上司情緒不行全然不是因?yàn)樽约海且驗(yàn)樯纤驹谏习嗟穆飞吓c不人吵了一架。再比如講，一個(gè)職員發(fā)覺自己的上司今天夸獎(jiǎng)了自己一句，心想，看來老總對我的表現(xiàn)還專門中意。試想一下，假如職員只能通過這種推測的方式來獲得關(guān)于自己績效的信息，那將是如何樣的一種悲傷？職員希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競爭力。因此，職員特不需要通過績效治理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待進(jìn)展，以提高自己在工作中的勝任能力。1.4績效治理的要緊目的績效治理的要緊目的有：·將組織的目標(biāo)與職員的個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。·定義和溝通對職員的期望·提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。·提供給職員有關(guān)他們績效的反饋?！じ倪M(jìn)職員與組織的績效?！な孤殕T現(xiàn)有的工作能力得到提高?！な孤殕T在以后的職位上得到進(jìn)展?！⒙殕T個(gè)人職業(yè)生涯進(jìn)展打算與組織的接班人培養(yǎng)打算聯(lián)系起來?！ぬ峁┡c薪酬決策有關(guān)的信息?！ぷR不職員培訓(xùn)的需求。通常在一個(gè)績效治理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個(gè)目的?；蛘撸?dāng)一套績效治理系統(tǒng)建立時(shí)，要緊是為了其中某兩、三個(gè)目的，然后隨著績效治理系統(tǒng)的進(jìn)展，再實(shí)現(xiàn)其他的目的。第二部分思茅分公司績效治理的現(xiàn)狀及問題2.1公司簡介中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是為了打破國內(nèi)電信行業(yè)壟斷經(jīng)營的局面，于1994年由國務(wù)院批準(zhǔn)成立的一家大型國有電信企業(yè)。中國聯(lián)通成立以來，保持了一個(gè)高速進(jìn)展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年10月又在國內(nèi)上市，成為目前國內(nèi)最大的上市公司。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)是：按照“建立新機(jī)制，建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)，采納高技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高增長，進(jìn)展綜合業(yè)務(wù)”（“兩新、兩高、一綜合”）的進(jìn)展戰(zhàn)略，以移動通信、數(shù)據(jù)通信、國際通信為重點(diǎn)，抓住我國加入ＷＴＯ的歷史機(jī)遇，乘勢而上，保持各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)、快速、健康進(jìn)展，努力進(jìn)展成為與中國電信、中國移動實(shí)力相當(dāng)、各具特色的國際性電信運(yùn)營商。中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而進(jìn)展迅速的電信企業(yè)。它是中國聯(lián)通在云南省思茅地區(qū)的二級分支機(jī)構(gòu)，直屬于中國聯(lián)通云南省分公司。2.2思茅分公司績效治理現(xiàn)狀2.2.1省公司對思茅分公司的績效考核省公司每年年初依照總部下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和考核方法，給思茅分公司下達(dá)全年的經(jīng)營目標(biāo)及考核方法。2.2省公司給思茅分公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，要緊體現(xiàn)為收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)。實(shí)際上是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營目標(biāo)。2.2.1省公司對思茅分公司的績效考核分為經(jīng)營績效考核和治理績效考核。在一個(gè)考核年度內(nèi)按月進(jìn)行考核，以上述兩項(xiàng)考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化結(jié)果。（1）經(jīng)營績效考核指標(biāo)利潤完成率，權(quán)重為40%主營業(yè)務(wù)收入完成率，權(quán)重為30%EBITDA率完成率，權(quán)重為20%百元人工成本制造的收入，權(quán)重為10%（2）治理績效考核指標(biāo)①市場進(jìn)展與服務(wù)指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中：業(yè)務(wù)進(jìn)展完成率，權(quán)重為22%用戶中意度，權(quán)重為10%平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU值），權(quán)重為11%用戶欠費(fèi)率，權(quán)重為7%②通信質(zhì)量指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中：運(yùn)行指標(biāo)，權(quán)重為18%故障率指標(biāo)，權(quán)重為32%（3）績效考核結(jié)果計(jì)算公式：分公司績效考核得分=經(jīng)營績效考核得分*70%+治理績效考核得分*30%2.2.2思茅分公司對各部門的績效考核2.2行政行政部運(yùn)行維護(hù)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部市場營銷部尋呼事業(yè)部打算建設(shè)部副總經(jīng)理圖2-1：思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖2.2（1）對市場營銷部的考核：對市場營銷部的考核，采納銷量唯一的一項(xiàng)指標(biāo)；（2）對其他各部門的考核：對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標(biāo)，不進(jìn)行具體的考核，要緊采納當(dāng)月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值差不多是一樣的。2.2.3思茅分公司對職員的績效考核對職員每半年考核一次。考核指標(biāo)為德、勤、能、績四類指標(biāo)，每類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)（職員與治理人員各不相同）。在實(shí)際執(zhí)行中，一般由本人、上級、下級（針對治理人員）、同級各填一表，再給各表給予相應(yīng)的權(quán)重，計(jì)算綜合得分。2.3思茅分公司績效指標(biāo)中存在的問題從分公司成立起，就開始對部門及職員采納績效治理的方法。然而，一年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績效治理并不是專門成功。應(yīng)該講，思茅分公司在推行績效治理的過程中，績效考核做得專門細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)職員的考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率（收入、利潤完成率）并不理想。一方面，績效治理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)提供有力的支持；另一方面，分公司治理人員及職員都對績效治理采取了一種消極回避的態(tài)度。作者認(rèn)為，思茅分公司的績效指標(biāo)存在以下幾方面的突出問題：

2.3.1分公司的績效指標(biāo)存在的問題2.3.考核分公司的績效指標(biāo)是由省公司下達(dá)的，作者的權(quán)限和職責(zé)范圍，不同意作者對其進(jìn)行改動。然而，作者在治理實(shí)踐中，以及與其他分公司治理人員的交流中，感到省公司給分公司下達(dá)的績效指標(biāo)存在一些問題：分公司的績效指標(biāo)體系中盡管包含了經(jīng)營績效指標(biāo)和治理績效指標(biāo)兩大類，但以收入和利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)占據(jù)了絕對的比重（70%），而治理績效指標(biāo)中盡管包含了如用戶中意度、平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU值）、通信質(zhì)量指標(biāo)如此重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，然而，它只占到30%的比重。我們明白，電信行業(yè)是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，它具有服務(wù)性行業(yè)的一個(gè)要緊特征，即電信服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)是同步進(jìn)行的，用戶（消費(fèi)者）直接參與生產(chǎn)過程。因此，關(guān)于電信企業(yè)來講，用戶的參與，以及用戶的中意度，差不多上至關(guān)重要的；而高質(zhì)量、高可靠性的通信網(wǎng)絡(luò)，是上述生產(chǎn)與消費(fèi)過程的支撐。然而，由于這些指標(biāo)在省公司考核分公司的績效指標(biāo)中所占比重專門低，因此分公司僅僅是把這些指標(biāo)用于企業(yè)局部的改造和對短期經(jīng)營的操縱，而分公司治理人員更關(guān)懷的是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)，因?yàn)樗麄冇X得如此更能夠充分地概括分公司的經(jīng)營結(jié)果，能夠更直接地關(guān)注分公司的經(jīng)營目標(biāo)（收入、利潤目標(biāo)）。有些分公司的治理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對治理績效指標(biāo)，或者講是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。作者認(rèn)為，省公司將分公司的經(jīng)營目標(biāo)要緊體現(xiàn)在收入和利潤這兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)上，出于簡化經(jīng)營目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是能夠理解的。然而，省公司應(yīng)該通過分公司的績效指標(biāo)來清晰地向分公司傳遞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使分公司得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康進(jìn)展；同時(shí)，分公司也才能將這些績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有職員的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有職員傳遞分公司的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。2.3省公司向思茅分公司下達(dá)的績效指標(biāo)體系，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，其理論基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)、會計(jì)原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營治理去適應(yīng)會計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)理論。然而，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系弊端日顯。我們能夠看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行績效治理如下缺陷：（1）許多對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大阻礙的非財(cái)務(wù)因素，如：服務(wù)質(zhì)量、用戶中意度、通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、人力資源配置等等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來，因而難以正確評價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進(jìn)行本地傳輸網(wǎng)改造時(shí)就面臨如此的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高用戶中意度；但改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接阻礙到利潤這一關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此許多分公司在這一類問題上進(jìn)退兩難。

（2）基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對分公司過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價(jià)，盡管它對當(dāng)前和以后的經(jīng)營實(shí)踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的策略和方法的，也確實(shí)是講，它既不能清晰地向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的路徑和標(biāo)識，也不能為日常工作及時(shí)提供行動指南，而恰恰這些又是企業(yè)和職員最為困惑和渴望明了的。（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)盡管能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能專門好地預(yù)測公司以后。如此的話，即使分公司本來有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長期進(jìn)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導(dǎo)致長期市場的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶中意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，假如治理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。

（4）傳統(tǒng)的會計(jì)式績效治理，易使治理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長期利益之間的矛盾。依舊舉上面那個(gè)例子，分公司假如只注重短期的利潤指標(biāo)，將千方百計(jì)壓縮成本，不愿在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上做必要的投入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽(yù)，在競爭對手面前喪失長期競爭的優(yōu)勢。2.3.2部門的績效指標(biāo)存在的問題思茅分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率并不理想，一個(gè)專門重要的緣故，確實(shí)是沒有把分公司的經(jīng)營目標(biāo)和行動打算真正落實(shí)到對各部門和職員的考核上，造成部門績效指標(biāo)與分公司的經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，無法將經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去。分公司對各部門的考核極其簡單，實(shí)際上只對市場營銷部進(jìn)行績效考核，對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項(xiàng)指標(biāo)。而且，相關(guān)部門及治理人員對電信企業(yè)的“銷售”的理解也相當(dāng)膚淺。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無形的。我們銷售的產(chǎn)品不是電話卡，也不是不的什么，而是有用戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。因此，我們關(guān)注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。這好比是經(jīng)營一家飯館，服務(wù)人員拉進(jìn)了大量的客人（實(shí)際上只能講是“潛在的客人”），但這并沒有給飯館帶來任何收入，因?yàn)檫@些“潛在的客人”還沒有消費(fèi)，而且有可能因?yàn)檫@些人占據(jù)了太多的座位而增加飯館的成本；只有當(dāng)這些人點(diǎn)菜消費(fèi)了，才真正為飯館帶來收入。電信企業(yè)的經(jīng)營也是同樣的道理，這實(shí)際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放式經(jīng)營向提高規(guī)模效益的集約式經(jīng)營轉(zhuǎn)變的問題。因此，增加高質(zhì)量用戶、提高用戶中意度，關(guān)于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)來講才是至關(guān)重要的。然而，對市場部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，因此市場部把要緊精力都放在了提高電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長，即“增量不增收”的怪現(xiàn)象；另一方面，由于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門及職員過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業(yè)績的業(yè)務(wù)上，而忽略了用戶中意度、用戶結(jié)構(gòu)這些重要指標(biāo)；對能為公司長期績效帶來巨大貢獻(xiàn)的新業(yè)務(wù)的推廣、新市場的開拓等方面差不多上是無暇顧及。結(jié)果短期的績效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績效的保障；個(gè)不銷售人員為了完成銷售任務(wù)，難道鼓舞老用戶多次改號使用，結(jié)果不但沒有使收入增加，還白費(fèi)了大量的號碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實(shí)際上是加大了成本，這與分公司的經(jīng)營目標(biāo)是背道而馳的。

關(guān)于其他部門，更是沒有具體的績效指標(biāo)，只是采納當(dāng)月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門不管干好干壞，所得分值差不多是一樣的。這實(shí)際是在吃大鍋飯。由于沒有將分公司經(jīng)營目標(biāo)分解為各部門的績效指標(biāo)，對各部門缺乏具體的考核，結(jié)果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內(nèi)部的服務(wù)意識。許多部門認(rèn)為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財(cái)務(wù)部門考慮的問題，“事不關(guān)己，高高掛起”，結(jié)果導(dǎo)致各部門都只顧自己的小利益，不關(guān)懷分公司的經(jīng)營績效；部門之間互相扯皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。2.3.3職員的績效指標(biāo)存在的問題（1）關(guān)于職員，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一律采納籠統(tǒng)的德、勤、能、績四大類指標(biāo)，只是一般職員與治理人員在每大類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)。作者在調(diào)查中發(fā)覺，在對職員“績”的考核上，多少還有一些標(biāo)準(zhǔn)，而在對“德”、“勤”、“能”三類指標(biāo)的考核上，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。職員常常感到自己對衡量自己工作績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清晰，無法用績效指標(biāo)對自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)；（2）由于績效指標(biāo)缺乏指引，許多職員難道不清晰公司的經(jīng)營目標(biāo)以及本部門的目標(biāo)；（3）職員對考核程序及結(jié)果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，專門多人認(rèn)為主管對自己的考核是一種“暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。（4）由于對職員的績效考核指標(biāo)沒有針對性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，同時(shí)不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)覺大伙兒考核成績差不多上98、99分；有些部門要分出A、B、C、D，因?yàn)橐c效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門的職員輪流來坐A、B、C、D的莊，張三那個(gè)月的系數(shù)是1.2，下個(gè)月就變成0.8，李四那個(gè)月是0.9，下個(gè)月成了1.1……，諸如此類。（5）專門多治理人員都認(rèn)為，在對職員績效的評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的治理工作沒有任何關(guān)心，只會白費(fèi)時(shí)刻。因此，在他們心目中，績效治理不是治理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是一件多余的情況。2.4思茅分公司績效治理的癥結(jié)依照前面對績效指標(biāo)中存在問題的分析，作者認(rèn)為，思茅分公司績效治理的癥結(jié)是：各部門與職員績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)嚴(yán)峻脫節(jié)，使得績效治理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、治理職能與開發(fā)職能。而事實(shí)上，績效指標(biāo)的設(shè)定在整個(gè)績效治理中，起著特不重要的作用。我們依舊來回憶一下本文第一部分中的人力資源系統(tǒng)圖（圖1-1）：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃職位講明人力資源規(guī)劃職位講明績效指標(biāo)的形成績效指標(biāo)的形成績效治理人員招聘選拔職位評估績效治理人員招聘選拔職位評估薪酬體系薪酬體系由上圖能夠看出，績效指標(biāo)的形成是績效治理的基礎(chǔ)。沒有有效的績效指標(biāo)，就無法進(jìn)行有效的績效治理。（1）企業(yè)需要通過績效指標(biāo)來清晰地向各部門和所有職員傳遞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使各部門和所有職員都積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力，使企業(yè)得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康進(jìn)展。（2）關(guān)于治理人員來講，設(shè)定績效指標(biāo)對職員的績效進(jìn)行治理是他們實(shí)施治理的需要。因?yàn)榧偃鐩]有這些績效指標(biāo)，治理人員就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，也無法告訴職員自己對他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無法對目前的現(xiàn)狀進(jìn)行評估。（3）不設(shè)定績效指標(biāo)，職員就無法明白他們現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與企業(yè)或治理人員對他們的期望是否有差距，也不明白該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無從明白自己的績效是不是有了提高。

（4）職員薪酬中專門大一部分需要依據(jù)績效來支付，因此也需要對績效設(shè)定清晰的量化的指標(biāo)，以提供客觀、公正的信息。2.5解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標(biāo)上面差不多分析出思茅分公司績效治理的癥結(jié)是：作為績效治理的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定，與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)。那么，接下來的問題確實(shí)是如何為思茅分公司重新設(shè)定一套客觀的、有效的績效指標(biāo)體系。筆者在實(shí)踐中深切感到，關(guān)于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的績效指標(biāo)，也能夠較為客觀地進(jìn)行評估；而關(guān)于某些工作來講，制定績效指標(biāo)則比較困難。這是因?yàn)椋海?）績效的結(jié)果并不總是專門清晰。對有些部門或職員來講，績效的結(jié)果是什么并不十分清晰，他們并不十分清晰工作的產(chǎn)出是什么，也無從明白工作是否完成得好。例如，專門做電話回訪的客戶服務(wù)人員，他們做出的貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣容易評估；再如，在對技術(shù)研發(fā)人員的績效進(jìn)行評估時(shí)，有時(shí)會發(fā)覺專門難用最終的結(jié)果來衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就能夠檢驗(yàn)出來的，而是要在以后幾個(gè)月甚至是幾年時(shí)刻內(nèi)的市場上得到驗(yàn)證，因此如此的結(jié)果因延遲而不清晰。（2）在有的情況下，即使明白對工作績效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量，也不明白該如何去衡量。因?yàn)椴皇撬械那闆r都能輕易地通過數(shù)字來衡量。例如，當(dāng)面對“制造性”或“用戶界面友好”等績效指標(biāo)時(shí)，營銷策劃人員往往會感到無所適從而灰心喪氣。（3）另外，我們還需要評估各部門的績效。部門是由許多職員構(gòu)成的，因此對績效的評估既要針對部門，又要針對職員，如此就使評估的工作量成倍的增長。而且，要建立起一套完整的部門績效指標(biāo)及與其不發(fā)生沖突的職員績效指標(biāo)，也是一件特不困難的情況。第三部分在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（THEBALANCEDSCORECARD）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）上一部分講到，思茅分公司績效治理的當(dāng)務(wù)之急，確實(shí)是重建一套績效指標(biāo)體系。事實(shí)上，一直以來，查找和探究一套有效而又具操作性的績效指標(biāo)體系，已成為企業(yè)所有者與經(jīng)營者的重要目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競爭環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求現(xiàn)代企業(yè)的績效指標(biāo)體系的建立要有新的視野。同時(shí)，變革傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，這關(guān)于國有企業(yè)強(qiáng)化治理規(guī)范化運(yùn)作，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，也具有深刻的意義。3.1平衡記分法（THEBALANCEDSCORECARD）在制定企業(yè)績效指標(biāo)體系中的應(yīng)用比爾·蓋茨認(rèn)為，“你不能希望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳統(tǒng)市場上才有意義”。在上一部分中我們差不多指出，以財(cái)務(wù)、會計(jì)方法為核心的傳統(tǒng)的企業(yè)績效指標(biāo)體系差不多難以適應(yīng)新的競爭環(huán)境下的企業(yè)實(shí)踐。那么，市場競爭的進(jìn)展本身也為治理創(chuàng)新和采納更先進(jìn)的治理方法提供了條件和運(yùn)行基礎(chǔ)。平衡記分法（THEBALANCEDSCORECARD：BSC）確實(shí)是目前在國外企業(yè)界成功使用的一種新的制定績效指標(biāo)體系的方法。平衡記分法是由卡普蘭（Robert．S．Kaplan）教授和諾頓領(lǐng)先提出來的。Robert．S．Kaplan是哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授。他的研究、教學(xué)和咨詢活動，集中于新的成本和績效測評體系，要緊是基于活動成本法和平衡記分法。大衛(wèi)．諾頓是復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁，這是一家專門從事經(jīng)營戰(zhàn)略、績效測評和組織更新的國際咨詢公司。由于平衡記分法所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國，然后是整個(gè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績效治理時(shí)，差不多差不多上以平衡記分法為主的績效指標(biāo)體系。依照GartnerGroup(蓋洛普)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)寶》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采納了平衡記分法。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)覺，88%的公司提出平衡記分法關(guān)于績效考核與職員酬勞方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有關(guān)心的，同時(shí)平衡記分法所揭示的非財(cái)務(wù)的績效指標(biāo)在這些公司中被廣泛運(yùn)用于績效考核的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。再看一看政府方面，平衡記分法在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效治理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在都市及縣一級的政府推行績效治理。人力資源治理面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對：建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng)．人力資源治理面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對：建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng)．人間網(wǎng)：，2002，8，19平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，針對傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相阻礙的方面的績效評價(jià)來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財(cái)務(wù)是最終目的，客戶是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，企業(yè)進(jìn)展是核心。平衡記分法將結(jié)果（如財(cái)務(wù)目標(biāo)）與緣故（如客戶或職員中意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的績效評價(jià)系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)進(jìn)展的績效治理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。張德主編．人力資源開發(fā)與治理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2001：P190張德主編．人力資源開發(fā)與治理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2001：P190—191平衡記分法一方面考核企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)以后進(jìn)展的潛力（下期的預(yù)測）；再從客戶角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，從而充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)：首先，依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度選擇績效指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴治理人員下一期如何樣改善經(jīng)營業(yè)績；而平衡記分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及以后成功的基石；第三，與傳統(tǒng)的績效指標(biāo)不同，平衡記分法從四個(gè)角度得出的信息，可使業(yè)務(wù)收入等外部績效指標(biāo)與新產(chǎn)品及人力資源開發(fā)等內(nèi)部績效指標(biāo)之間達(dá)到平衡。第四，平衡記分法認(rèn)識到人力資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)進(jìn)展中的推動作用。往常隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。3.2KPI（KeyPerformanceIndicator：關(guān)鍵績效指標(biāo)）上面我們闡述了運(yùn)用平衡記分法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展四個(gè)方面來構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系的方法，那么，在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)的績效指標(biāo)體系之后，企業(yè)內(nèi)各部門及職員的績效指標(biāo)又如何設(shè)定呢？或者講，如何將企業(yè)的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)各部門及職員的績效指標(biāo)呢？本節(jié)將介紹另一種設(shè)定績效指標(biāo)的方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI：KeyPerformanceIndicator)。3.2.1KPI指標(biāo)的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效治理的基礎(chǔ)。KPI能夠使各部門主管明確部門的要緊責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確職員的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)符合一個(gè)重要的治理原理——“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值制造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員制造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位職員身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，如此就能抓住績效評價(jià)的重心。建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是做好績效治理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義：武欣．績效治理實(shí)務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P56（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和治理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也確實(shí)是講，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，假如難以定量化，那么也必須是行為化的。假如定量化和行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了對企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。這確實(shí)是講，關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行治理，就能夠保證真正對企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓舞。（3）通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，職員與治理人員就能夠進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和以后進(jìn)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石，是企業(yè)—中關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了如此一本辭典，治理人員和職員在溝通時(shí)就能夠有共同的語言。3.2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型通常來講，關(guān)鍵績效指標(biāo)要緊有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。表3-l中列出了常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及獲得驗(yàn)證這些指標(biāo)的證據(jù)來源。表3－1關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型本表改編自：武欣．績效治理實(shí)務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P67指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)刻生產(chǎn)記錄銷售額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利潤財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故障率生產(chǎn)記錄獨(dú)特性客戶評估信令接通率生產(chǎn)記錄成本百元人工成本制造的收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶欠費(fèi)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性上級評估上市時(shí)刻客戶評估3.2.3確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：武欣．績效治理實(shí)務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P67S代表具體(Specific)，指績效考核要切中具體的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，能夠證明和觀看；T代表有時(shí)限(Time—bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。3.3平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運(yùn)用上面我們差不多詳細(xì)介紹了平衡記分法與KPI的特點(diǎn)及應(yīng)用。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績效治理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系；弱點(diǎn)要緊是：沒有能進(jìn)一步將績效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層治理和操作人員。KPI的精髓，或者講是對績效治理的最大貢獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；弱點(diǎn)要緊是：沒能提供一套完整的、對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。平衡記分法是通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相阻礙的方面來對企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià)，而本文要緊探討的是企業(yè)內(nèi)各部門及職員的績效指標(biāo)體系。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價(jià)的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及職員的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探究，提出了一個(gè)解決方法，即：綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及職員績效指標(biāo)體系。具體思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，要緊是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展四大類指標(biāo)，來指導(dǎo)建立各部門的KPI；部門的KPI同時(shí)也就作為部門經(jīng)理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。這種對KPI體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建過程，其本身確實(shí)是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到專門大的促進(jìn)作用。下圖是綜合運(yùn)用平衡記分法與KPI指標(biāo)來構(gòu)建企業(yè)、部門及職員的績效指標(biāo)體系流程圖：平衡記分法構(gòu)建平衡記分法構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展四個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)內(nèi)各部門KPI指標(biāo)（部門經(jīng)理KPI指標(biāo)）部門內(nèi)職員KPI指標(biāo)圖3－1構(gòu)建績效指標(biāo)體系流程圖第四部分平衡記分法及KPI指標(biāo)在思茅分公司績效治理中的應(yīng)用前面差不多論述，思茅分公司績效治理的要緊癥結(jié)是：作為績效治理的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，使得績效治理無法發(fā)揮其職能。因此，筆者在思茅分公司的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分法與KPI指標(biāo)的綜合運(yùn)用。在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，要緊是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展四大類指標(biāo)，遵循SMART原則，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。4.1應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系事實(shí)上，思茅分公司的績效考核指標(biāo)應(yīng)該是、實(shí)際上也是由省公司下達(dá)，分公司自身是不能對其進(jìn)行改動的。然而，本文第二部分中差不多對其作了詳細(xì)的分析，指出現(xiàn)行的分公司績效指標(biāo)存在許多缺陷，關(guān)鍵是它既不能清晰地向我們傳遞實(shí)現(xiàn)分公司經(jīng)營目標(biāo)的路徑和方法，也不能指導(dǎo)我們能將其進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有職員的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有職員傳遞分公司的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。基于如此的考慮，我們認(rèn)為依舊有必要在中國聯(lián)通戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，重新構(gòu)建一套對分公司的績效考核指標(biāo)體系，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建部門和職員的績效指標(biāo)體系。4.1.1中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)使命使命成為與中國電信、中國移動實(shí)力相當(dāng)、各具特色的國際性電信運(yùn)營商戰(zhàn)略。建立新機(jī)制。建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)。采納高技術(shù)。實(shí)現(xiàn)高增長。進(jìn)展綜合業(yè)務(wù)資本酬勞率財(cái)利潤務(wù)現(xiàn)金流成長性產(chǎn)品（服務(wù)）的價(jià)值客競爭性的價(jià)格戶市場份額高素養(yǎng)的專業(yè)人員內(nèi)塑造客戶需要部高質(zhì)量、無差錯(cuò)服務(wù)業(yè)良好的項(xiàng)目治理務(wù)保持最新技術(shù)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新展獲得滿足公司進(jìn)展需求的職員圖4-1：中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)4.1.2思茅分公司的平衡記分卡依照中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分法從四個(gè)方面來觀看和評價(jià)公司：第一，從財(cái)務(wù)角度講明分公司是如何完成其財(cái)務(wù)目標(biāo)的。該部分從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系中轉(zhuǎn)化而來，通過設(shè)置一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)來顯示公司的經(jīng)營策略及其執(zhí)行是否有助于公司收入和利潤的增加，公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、EBITDA率和百元人工成本制造的收入；第二，從客戶角度講明分公司是如何在滿足客戶的價(jià)值主張中有所收益。該部分運(yùn)用各種方式，包括自己組織或托付第三方進(jìn)行客戶調(diào)查，從市場份額、用戶中意度、平均每戶每月服務(wù)收入、用戶欠費(fèi)率等方面來了解用戶對公司的評價(jià)，并將此評價(jià)與其他競爭者進(jìn)行比較。如此使公司與用戶建立直接的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)較高的市場反饋水平，有助于用戶中意度與市場份額的提高；第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度講明我們必須擅長什么或如何高效運(yùn)作，才能滿足客戶（包括內(nèi)部客戶）要求。要滿足客戶要求，必須在公司內(nèi)部形成一套有效的決策和行動程序。該部分通過設(shè)置一系列內(nèi)部測量指標(biāo)（如：網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)、投標(biāo)成功率、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)等），及時(shí)反饋?zhàn)璧K客戶評價(jià)的決策和行為及相應(yīng)程序是否有效。如：若有用戶反映通話接通的效果不理想，立即就可通過內(nèi)部測量指標(biāo)確定是哪個(gè)部門內(nèi)的哪個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致了這一現(xiàn)象。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清晰無誤地傳達(dá)了與客戶建立緊密關(guān)系并滿足客戶需要的重要性；第四，從企業(yè)進(jìn)展角度講明公司成員必須具備哪些素養(yǎng)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，事實(shí)上是在講明如何才能提高企業(yè)進(jìn)展的后勁。進(jìn)展能力包括新業(yè)務(wù)收入所占比例、開拓新市場能力和得到合乎公司進(jìn)展要求的職員的能力。前面以客戶為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測評指標(biāo)確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。但在電信行業(yè)日益激烈的競爭中，不斷進(jìn)展才是公司立足和成長的前提。依照以上分析，我們就能夠得出如圖4-2所示的思茅分公司的平衡記分卡：財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度利潤主營業(yè)務(wù)收入EBITDA率百元人工成本制造的收入客戶角度市場份額顧客中意度平均每戶每月服務(wù)收入用戶欠費(fèi)率內(nèi)部業(yè)務(wù)角度網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)安全事件指數(shù)投標(biāo)成功率進(jìn)展角度新業(yè)務(wù)收入所占比例獲得滿足公司進(jìn)展需求的職員圖4-2：思茅分公司的平衡記分卡本圖改編自：張德主編．人力資源開發(fā)與治理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2001：P1924.2在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的KPI4.2.1設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI的程序第一步：列出各部門的工作產(chǎn)出由于關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。一、確定工作產(chǎn)出的幾個(gè)差不多原則（1）增值產(chǎn)出的原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標(biāo)相一致，即在企業(yè)的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。（2）客戶導(dǎo)向的原則；凡是被評估者的工作產(chǎn)出輸出的對象，不管是企業(yè)外部的依舊內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求動身。那個(gè)地點(diǎn)尤其強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部客戶的概念，這是把企業(yè)內(nèi)部不同部門之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當(dāng)作是客戶關(guān)系。例如，行政部為其他部門提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門確實(shí)是行政部的客戶，行政部的客戶中意指標(biāo)就應(yīng)該由其他部門來評價(jià)。（3）結(jié)果優(yōu)先的原則：工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動的結(jié)果，因?yàn)槲覀儗?shí)在難以考慮和界定過程中的關(guān)鍵行為。一般來講，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，關(guān)于有些工作，假如最終結(jié)果難以確定，那么就采納過程中的關(guān)鍵行為。例如，在對技術(shù)研發(fā)部門的績效進(jìn)行評估時(shí)，有時(shí)會專門難用最終的結(jié)果來衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就能夠檢驗(yàn)出來的，而是要在以后幾個(gè)月甚至幾年之內(nèi)的市場上得到驗(yàn)證，因此如此的結(jié)果指標(biāo)就會是延遲的指標(biāo)。為了進(jìn)行更加實(shí)時(shí)的評估，我們選用了一些過程中的行為指標(biāo)，例如研發(fā)過程中的技術(shù)資料、技術(shù)文檔的質(zhì)量，因?yàn)殛P(guān)于企業(yè)來講，研發(fā)工作是一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的活動，假如一個(gè)時(shí)期的研發(fā)工作能夠?yàn)楹罄m(xù)的研發(fā)留下有價(jià)值的技術(shù)資料，那么這一工作確實(shí)是為企業(yè)帶來了增值的行為。二、在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上確定部門的工作產(chǎn)出以運(yùn)行維護(hù)部為例：（1）財(cái)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：減少因網(wǎng)絡(luò)故障而造成的經(jīng)濟(jì)損失；為市場進(jìn)展提供網(wǎng)絡(luò)支持；（2）客戶方面的工作產(chǎn)出為：降低因網(wǎng)絡(luò)緣故引起的投訴；對客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴的及時(shí)處理；（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：達(dá)到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)；降低網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率；（4）進(jìn)展方面的工作產(chǎn)出為：提高技術(shù)人才的合格率，降低技術(shù)人才的流失率第二步：建立部門KPI指標(biāo)在確定了部門的工作產(chǎn)出之后，我們需要確定應(yīng)分不從什么角度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出，從哪些方面評估各項(xiàng)工作產(chǎn)出，也確實(shí)是建立部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題。在建立績效指標(biāo)時(shí)，我們需要先來回答如此一些問題：（1）通常在評估工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)懷什么？（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限）（2）我們?nèi)绾蝸砗饬窟@些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限？（3）是否存在我們能夠追蹤的數(shù)量或百分比？假如存在如此的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來。（4）假如沒有數(shù)量化的指標(biāo)來評估工作產(chǎn)出，那么誰能夠評估工作結(jié)果完成得好不行呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？回答出這些問題之后，差不多上就能夠得出部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)了。然而，在制定KPI指標(biāo)的過程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，即：具體(Specific)，可度量(Measurable)，可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，有時(shí)限(Time—bound)。下面舉例講明：具體(Specific)：在市場部的營銷策劃方面，有“營銷方案的創(chuàng)新性”如此的指標(biāo)，那個(gè)指標(biāo)就屬于抽象的沒有通過細(xì)化的，假如通過細(xì)化就可能至少包括如此的要求——在方案上提供競爭對手所沒有的2種以上的特點(diǎn)；或者至少設(shè)計(jì)出2種吸引客戶的賣點(diǎn)，等等，如此的指標(biāo)確實(shí)是具體的；可度量(Measurable)：有些工作產(chǎn)出沒有方法給出數(shù)量化的指標(biāo)，那么就需要給出一些行為化的指標(biāo)，也確實(shí)是講關(guān)鍵績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的。例如，關(guān)于行政部來講，“為會議提供服務(wù)”如此的工作就難以給出數(shù)量化的指標(biāo)，我們能夠用一些行為化的指標(biāo)進(jìn)行界定，如在會議開始之前預(yù)備好會議所需的一切設(shè)施，在會議的過程中無需為查找或修理必要的設(shè)施而使得會議中斷等等?？蓪?shí)現(xiàn)(Attainable)是指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)。例如運(yùn)行維護(hù)部的“網(wǎng)絡(luò)故障率”一項(xiàng)指標(biāo)，假如定為0，那確信是無法實(shí)現(xiàn)的，這種不切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)對指導(dǎo)實(shí)際工作毫無意義?，F(xiàn)實(shí)性(Realistic)的指標(biāo)體現(xiàn)在這些指標(biāo)能夠證明或觀看到。一些心理狀態(tài)的指標(biāo)就不是外顯的、能夠觀看到的，如此的指標(biāo)就不能用作關(guān)鍵績效指標(biāo)，例如，在考核職員的學(xué)習(xí)能力時(shí)，“參加培訓(xùn)時(shí)的注意力集中程度”如此的指標(biāo)就屬于內(nèi)部的心理活動，不易衡量和驗(yàn)證，因此不宜用如此的指標(biāo)。在時(shí)限性(Time—bound)的指標(biāo)上，應(yīng)該盡量幸免使用“盡快”、“較快”等模糊的時(shí)刻概念，應(yīng)該給出清晰的時(shí)刻限制。遵循以上原則，我們就能夠得出部門的績效指標(biāo)了。依舊以運(yùn)行維護(hù)部為例：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率（實(shí)際業(yè)務(wù)收入÷打算業(yè)務(wù)收入）；故障造成的經(jīng)濟(jì)損失（故障時(shí)刻×平均每小時(shí)的收入）；（2）客戶指標(biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)÷本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)－1）；（3）內(nèi)部指標(biāo)：運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率（參照省公司下達(dá)的考核方法）；網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率（參照省公司下達(dá)的考核方法）；（4）進(jìn)展指標(biāo)：運(yùn)維技術(shù)人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位講明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)）第三步：設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)的評估權(quán)重各項(xiàng)績效指標(biāo)應(yīng)該有權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要依照各項(xiàng)績效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費(fèi)時(shí)刻的多少來設(shè)定權(quán)重。例如，關(guān)于運(yùn)行維護(hù)部來講，完成網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)的重要性最高，因此對這項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重；而象“技術(shù)人才流失率”一項(xiàng)指標(biāo)，盡管它對企業(yè)的進(jìn)展作用專門大，然而運(yùn)行維護(hù)部對該指標(biāo)操縱能力較弱，因此對這項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定的權(quán)重就不應(yīng)過高。第四步：設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)往往與建立績效指標(biāo)指標(biāo)一起完成。指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估；而目標(biāo)指的是在各個(gè)績效指標(biāo)上分不應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評估“什么”的問題，目標(biāo)解決的是要求被評估者“做得如何樣”、“完成多少”的問題。當(dāng)我們界定了績效指標(biāo)之后，設(shè)定績效的目標(biāo)就成了一件比較容易的情況。關(guān)于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)通常是一個(gè)范圍，假如被評估者的績效表現(xiàn)超出目標(biāo)的上限，則講明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效表現(xiàn)；假如被評估者的績效表現(xiàn)低于目標(biāo)的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進(jìn)行改進(jìn)。關(guān)于非數(shù)量化的績效指標(biāo)，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往從客戶的角度動身，需要回答如此的問題：“客戶期望被評估者做到什么程度？”完成了上述四個(gè)步驟，就能夠得出一個(gè)部門完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)。如運(yùn)行維護(hù)部的KPI指標(biāo)為：表4-1運(yùn)行維護(hù)部的KPI指標(biāo)指標(biāo)計(jì)算權(quán)重目標(biāo)實(shí)際完成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率實(shí)際業(yè)務(wù)收入/打算業(yè)務(wù)收入10%故障造成的經(jīng)濟(jì)損失故障時(shí)刻*平均每小時(shí)的收入10%客戶用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)/本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)）－120%內(nèi)部運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率參照省公司下達(dá)的考核方法30%故障發(fā)生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達(dá)的考核方法10%發(fā)展運(yùn)維技術(shù)人才流失率流失的技術(shù)人才/本部門技術(shù)人才數(shù)10%本部門人員合格率本部門符合職位講明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)10%4.2.2制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤打算在設(shè)定了部門KPI之后，更進(jìn)一步的問題是我們需要明白每個(gè)被評估對象在各個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)上實(shí)際表現(xiàn)如何樣，是否達(dá)到了目標(biāo)？是否有超越目標(biāo)的表現(xiàn)？因此，我們需要通過各種各樣的手段對部門的績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。有些數(shù)量化的指標(biāo)，例如銷售額、故障率等，能夠直接從相關(guān)的記錄中獲得。而有些來自客戶評估的數(shù)據(jù)則無法完全獲得，只能通過取樣的方式獲得部分?jǐn)?shù)據(jù)。在確定如何跟蹤績效表現(xiàn)時(shí)，我們需要弄清晰以下問題：·我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？·需要收集多少數(shù)據(jù)？（包括收集數(shù)據(jù)的樣本大?。ぴ谑裁磿r(shí)候收集數(shù)據(jù)？·由誰來收集數(shù)據(jù)？在明確了以上四個(gè)問題之后，我們也就得出了一個(gè)完整的跟蹤打算。4.2.3審核關(guān)鍵績效指標(biāo)在我們確定了工作產(chǎn)出，同時(shí)設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)之后，還需要進(jìn)一步對這些關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行審核。對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的要緊是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，以及是否適合于評估操作。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)要緊從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？由于通過關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評估要緊是對工作結(jié)果的評估，因此在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候也要緊關(guān)注的是與工作目標(biāo)相關(guān)的最終結(jié)果。在有最終結(jié)果能夠界定和衡量的情況下，我們就盡量不去追究過程中較多的細(xì)節(jié)。例如在考核市場營銷部的“營銷渠道有效性”一項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，該指標(biāo)的最終結(jié)果事實(shí)上是各業(yè)務(wù)打算的完成率，因此我們就沒有必要去考核“新進(jìn)展經(jīng)銷商數(shù)量”如此過細(xì)的中間環(huán)節(jié)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是能夠證明和觀看的？在設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)之后，我們就要依據(jù)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)對被評估者的工作表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤和評估，因此這些關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是能夠觀看和證明的。例如，在考核市場營銷部的“用戶投訴降低率”一項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，必須有具體的數(shù)據(jù)和計(jì)算公式來證明：用戶投訴降低率=上期用戶投訴次數(shù)/本期用戶投訴次數(shù)－1（3）不同的評估者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評估，結(jié)果是否能取得一致？假如設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)真正是SMART的績效指標(biāo)，那么它就應(yīng)該具有清晰明確的評估標(biāo)準(zhǔn)，在如此的基準(zhǔn)上，不同的評估者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評估時(shí)就有了一致的評估標(biāo)準(zhǔn)，能夠取得一致的評估結(jié)果。例如，關(guān)于運(yùn)行維護(hù)部的“網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率”一項(xiàng)指標(biāo)，省公司運(yùn)行維護(hù)部和思茅分公司對其評估的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，因此評估結(jié)果也應(yīng)該是一致的。（4）這些指標(biāo)的總和是否能夠解釋被評估者80％以上的工作目標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面覆蓋被評估者工作目標(biāo)的要緊方面，也確實(shí)是我們所抽取的關(guān)鍵績效指標(biāo)的代表性問題，這也是我們特不關(guān)注的一個(gè)問題。因此，在審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，我們需要重新審視一下被評估者要緊的工作目標(biāo)，看看我們所選的關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠解釋被評估者要緊的工作目標(biāo)。（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？在界定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，充分體現(xiàn)出組織內(nèi)外客戶的意識，因此專門多關(guān)鍵績效指標(biāo)差不多上從客戶的角度動身來考慮的，把客戶中意的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作被評估者工作的目標(biāo)。因此，我們需要審視一下，在設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)中是否能夠體現(xiàn)出服務(wù)客戶的意識。（6）跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠操作？我們不僅要設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，還需要考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)對被評估者的工作行為進(jìn)行衡量和評估，因此，必須有一系列能夠?qū)嵤┑母櫤捅O(jiān)控關(guān)鍵績效指標(biāo)的操作性方法。假如無法得到與關(guān)鍵績效指標(biāo)有關(guān)的被評估者的行為表現(xiàn)，那么關(guān)鍵績效指標(biāo)也就失去了意義。例如，在考核市場營銷部的“客戶規(guī)模增加”一項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，我們更希望了解新增的用戶中，有多少是新入網(wǎng)用戶，有多少是來自競爭對手網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)網(wǎng)用戶，但跟蹤這一指標(biāo)特不困難，而且準(zhǔn)確性較低，因此我們只考慮新增用戶的總量。（7）在制定目標(biāo)時(shí)，是否留下了超越目標(biāo)的空間？需要我們注意的是，關(guān)鍵績效指標(biāo)規(guī)定的是要求被評估者達(dá)到工作目標(biāo)的差不多標(biāo)準(zhǔn)，也確實(shí)是講是一種工作合格的標(biāo)準(zhǔn)。因此績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)置在被評估者通過努力能夠達(dá)到的范圍之內(nèi)，關(guān)于超越那個(gè)范圍的績效表現(xiàn)，我們就能夠?qū)⑵湔J(rèn)定為卓越的績效表現(xiàn)。4.3設(shè)定職員的KPI指標(biāo)思茅分公司職員的KPI指標(biāo)分為兩類：一類是部門治理人員（部門經(jīng)理）的KPI指標(biāo)，它與部門的KPI指標(biāo)是一致的。這是因?yàn)?，部門經(jīng)理承擔(dān)著分公司給予自己的目標(biāo)，而每個(gè)部門經(jīng)理差不多上通過自己的部門或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的治理目標(biāo)的。因此，對部門的考核，最終將落實(shí)到對部門經(jīng)理的考核上；另一類是一般職員的KPI指標(biāo)。本節(jié)將重點(diǎn)討論后一類。上一節(jié)我們差不多詳細(xì)論述了在平衡記分法四類指標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展）的基礎(chǔ)上構(gòu)建思茅分公司各部門（部門經(jīng)理）的KPI指標(biāo)的方法。在此基礎(chǔ)之上，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。4.3.1設(shè)定職員KPI的程序第一步：列出職員的工作產(chǎn)出在部門KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)之上，依照確定工作產(chǎn)出的三個(gè)原則：增值產(chǎn)出的原則、客戶導(dǎo)向的原則（強(qiáng)調(diào)內(nèi)部客戶）、結(jié)果優(yōu)先的原則，來確定部門內(nèi)職員的工作產(chǎn)出。那個(gè)地點(diǎn)要介紹的是客戶關(guān)系圖在確定職員的工作產(chǎn)出中的運(yùn)用。我們通常將某個(gè)職員的工作產(chǎn)出提供的對象當(dāng)做是那個(gè)職員的客戶，如此的客戶包括部門內(nèi)部和部門外部客戶，以及公司外部客戶?？蛻絷P(guān)系示圖確實(shí)是通過圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)職員對部門內(nèi)外、公司內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在那個(gè)客戶關(guān)系示圖中，我們能夠看到一個(gè)職員為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分不是什么。那么在制定績效指標(biāo)時(shí)，就能夠考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的中意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量職員的績效。武欣．績效治理實(shí)務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P86使用客戶關(guān)系示圖的方式來界定職員的工作產(chǎn)出，進(jìn)而確定該項(xiàng)工作的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這種做法的好處是：首先，能夠用工作產(chǎn)出的方式將職員的績效與企業(yè)內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來，增強(qiáng)每個(gè)職員的客戶服務(wù)意識；其次，能夠使我們更加清晰地看到職員對企業(yè)的貢獻(xiàn)；再次，這種直觀的方式使我們?nèi)娴亓私饴殕T的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏。例如，行政部秘書的客戶關(guān)系如圖4-3所示。秘書秘書行政部經(jīng)理其他部門總經(jīng)理起草、打印日常文件收集、整理各類文檔差旅安排文件收發(fā)傳遞會議記錄其他日常服務(wù)圖4-3：行政部秘書的客戶關(guān)系圖由圖4-3我們就能夠列出行政部秘書的工作產(chǎn)出為：——起草、打印日常文件；——收集、整理各類文檔；——會議記錄；——差旅安排；——文件收發(fā)傳遞；——其他日常服務(wù)；第二步：建立職員KPI指標(biāo)在確定了職員的工作產(chǎn)出之后，我們就能夠遵循SMART原則來建立職員的KPI指標(biāo)。依舊以行政部秘書為例，其KPI指標(biāo)為：起草日常文件的及時(shí)準(zhǔn)確性；文檔的完整性；會議記錄及時(shí)準(zhǔn)確性；文件收發(fā)及時(shí)準(zhǔn)確性；行政部經(jīng)理中意度。第三步：設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)的評估權(quán)重 設(shè)置權(quán)重時(shí)要依照職員的各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費(fèi)時(shí)刻的多少來設(shè)定權(quán)重。關(guān)于行政部秘書來講，起草報(bào)告文件可能并不是花費(fèi)時(shí)刻最多的工作，而日常的收發(fā)傳真、接聽電話、接待來客等花費(fèi)的時(shí)刻則更多，但從重要性來講，起草公文的重要性程度更高，因此，對這項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重。第四步：設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)完成了上述四個(gè)步驟，就能夠得出一個(gè)職員完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)。如行政部秘書的KPI指標(biāo)為：表4-2行政部秘書的KPI指標(biāo)指標(biāo)計(jì)算權(quán)重目標(biāo)實(shí)際完成起草日常文件的及時(shí)準(zhǔn)確性每超過要求時(shí)刻一天，扣50%發(fā)覺差錯(cuò)，扣50%30%文檔的完整性每月檢查一次，發(fā)覺不按規(guī)范歸檔，扣50%文件缺失，扣100%10%會議記錄及時(shí)準(zhǔn)確性每超過要求時(shí)刻一天，扣50%發(fā)覺差錯(cuò)，扣50%20%文件收發(fā)及時(shí)準(zhǔn)確性每超過要求時(shí)刻一天，扣50%20%行政部經(jīng)理中意度行政部經(jīng)理評價(jià)20%4.3.2制定對職員績效表現(xiàn)的跟蹤打算同上節(jié)中“制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤打算”。4.3.3審核職員關(guān)鍵績效指標(biāo)同上節(jié)中“審核關(guān)鍵績效指標(biāo)”。4.3.4職員績效考核結(jié)果的分級依照杰克·韋爾奇的理論，績效治理的目的只有一個(gè)：區(qū)分（Differentiation），區(qū)分出組織中最好的和最差的職員。“在市場上，我們力圖體現(xiàn)出自己的差不；而對人來講，差不確實(shí)是一切。”在他的“活力曲線”（VitalityCurve）中，他用正態(tài)分布的形式區(qū)分出最好的20%（Top20）、中間的70%（TheVital70）、最差的10%（Bottom10）。年復(fù)一年，“區(qū)分”使得企業(yè)門檻越來越高，并提升了整個(gè)企業(yè)的層次。我們對職員的績效考核結(jié)果，也是依照職員考核分?jǐn)?shù)來劃分為A、B、C三級，分不占20%、70%、10%的比例。然而也應(yīng)該看到，韋爾奇在書中也強(qiáng)調(diào)：“活力曲線之因此能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?0年的時(shí)刻在我們的企業(yè)里建立一種績效文化。在這種績效文化里，人們能夠在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石?！苯芸恕ろf爾奇．杰克·韋爾奇自傳．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P147—1514.3.5設(shè)定職員KPI時(shí)要注意的問題每一個(gè)職位都會阻礙到公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或阻礙過程中的某個(gè)點(diǎn)。在設(shè)定職員績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮該職員所在職位的職責(zé)范圍是否能操縱該指標(biāo)的結(jié)果，假如不能操縱，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的績效衡量指標(biāo)。比如，在設(shè)定財(cái)務(wù)部職員的KPI指標(biāo)時(shí)，像“財(cái)務(wù)服務(wù)中意度”這類的跨部門的指標(biāo)就不能作為一般職員的績效考核指標(biāo)，而應(yīng)作為財(cái)務(wù)部及部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)。

績效治理是治理雙方就組織目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，它同時(shí)又是一種關(guān)心治理者和職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法。依照上面介紹的方法，我們制定職員KPI的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI又來自來自分公司的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)及進(jìn)展四大類指標(biāo)。這種對績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建過程，其本身確實(shí)是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到專門大的促進(jìn)作用。需要指出的是，上述績效指標(biāo)體系并不是一成不變的，而應(yīng)該依照企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷調(diào)整。在那個(gè)過程中，明確的透明度、職員的充分參與，差不多上必不可少的。第五部分思茅分公司績效治理流程5.1績效治理原則思茅分公司經(jīng)營績效治理遵循以下的原則：·公司的經(jīng)營目標(biāo)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)及進(jìn)展四類指標(biāo)上，以這四類指標(biāo)為牽引?！す镜目冃е卫矸秩齻€(gè)層面：公司經(jīng)營業(yè)績治理、部門績效治理、職員績效治理。公司經(jīng)營業(yè)績治理是最高層次，是部門績效治理、職員績效治理的基礎(chǔ)；部門績效治理、職員績效治理是公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程和支撐?！す镜慕?jīng)營目標(biāo)在制定以后，以半年/月度的回憶和檢查對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，及時(shí)解決問題，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.2公司績效目標(biāo)分解/檢查/評估路徑活動時(shí)刻輸出指標(biāo)與行動年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)及打算會議月度經(jīng)營業(yè)績會議部門月度工作例會（職員績效考核） 年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)及打算會議月度經(jīng)營業(yè)績會議部門月度工作例會（職員績效考核） 公司績效指標(biāo)/目標(biāo) 部門KPI指標(biāo)/目標(biāo)每月5—8日 檢查評估上個(gè)月度目標(biāo)完成情況各部門上月度績效考核結(jié)果提出改進(jìn)輔導(dǎo)措施公布本月各部門績效考核指標(biāo)/目標(biāo)審核各部門本月工作打算與重點(diǎn)每月8—12日傳達(dá)公司月度業(yè)績評估會議精神對上月度職員績效進(jìn)行評估圖5-1：公司績效目標(biāo)分解路徑問題分析與改進(jìn)措施公布本部門績效考核指標(biāo)/考核目標(biāo)制定本月職員績效