市場營銷學(xué)通論案例分析全版

78/78分析思路：宏觀環(huán)境分析（一般是目標(biāo)市場的營銷環(huán)境、相關(guān)政策）消費(fèi)者行為分析（確定消費(fèi)人群，以及消費(fèi)者行為的模式特點(diǎn)等）競爭對手分析，能夠利用SWOT模型，分析同行業(yè)的競爭狀況還能夠分析下企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，比如企業(yè)的背景等案例一：美國天美時(shí)鐘表公司在戰(zhàn)前依舊一個(gè)不大起眼的公司，因此，公司極力想在美國市場上撕開一條口子，大干一番。當(dāng)時(shí)，聞名的鐘表公司幾乎差不多上以生產(chǎn)名貴手表為目標(biāo)，而且要緊通過大百貨商店、珠寶商店推銷。然而，美國鐘表公司通過市場營銷研究發(fā)覺，實(shí)際上市場可進(jìn)行劃分，把市場上的購買者分為三類：第一類消費(fèi)者希望能以盡量低的價(jià)格購買能計(jì)時(shí)的手表，他們追求助是低價(jià)位的有用品，這類消費(fèi)者占23％。第二類消費(fèi)者希望能以較高的價(jià)格購買計(jì)時(shí)準(zhǔn)確、更耐用或式樣好的手表．他們既重有用，又重美觀，這類消費(fèi)者占46％。第三類消費(fèi)者想買名貴的手表，要緊是招它作為禮物，他們占整個(gè)市場的31％。

由此企業(yè)發(fā)覺，以往提供的產(chǎn)品僅是以第三類消費(fèi)者為對象的。美國天美時(shí)鐘表公司快樂地意識(shí)到，一個(gè)潛在的充滿生機(jī)的大市場即在眼前。因此依照第一、二類消費(fèi)者的需要，制造了一種叫做“天美時(shí)”的物美價(jià)廉的手表，一年內(nèi)保修，而且利用新的銷售渠道，廣泛通過商店、超級市場、廉價(jià)商店、藥房等各種類型的商店大力推銷，結(jié)果專門快提高了市場占有率，成為世界上最大的鐘表公司之一。

（1）美國天美時(shí)鐘表公司將市場上的購買者分為幾類?

（2）這種細(xì)分是否有效？

（3）該公司的營銷策略是如何體現(xiàn)的？答：該公司將市場上的公司分為三類，第一類是占市場23％的追求低價(jià)值的有用品的消費(fèi)者，第二類是占市場46％的既重有用又重美觀的消費(fèi)者，第三類是占市場31％的想買名貴手表的消費(fèi)者。實(shí)踐證明這種細(xì)分是有效的，它準(zhǔn)確地將市場劃分為三類，又對產(chǎn)品進(jìn)行了合理的定位，突出低價(jià)位的市場定位，從而奠定了成功的基石。在企業(yè)之間競爭日益激烈的情況下，通過市場細(xì)分，企業(yè)能夠找到市場上尚未被滿足的市場需要，從而找到對企業(yè)有利的營銷機(jī)會(huì)。美國天美時(shí)鐘表公司在其他鐘表公司都集中在名貴手表市場的時(shí)候，對市場進(jìn)行有效細(xì)分，從而找到自己的目標(biāo)市場，開發(fā)自己的營銷渠道，集中于低價(jià)位的市場。天美時(shí)鐘表公司選擇了正確的營銷策略，找準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場，從而獲得了成功。案例二：早在1968年，臺(tái)灣有一家專門生產(chǎn)肥皂的公司推出一種檸檬香皂，它不但以檸檬為原料制造，而且在造型上也和真實(shí)的檸檬一模一樣，完全以檸檬的形狀、顏色、香味取勝，一時(shí)引起消費(fèi)者的好奇，刺激了購買欲。但顧客使用之后發(fā)覺，它的優(yōu)點(diǎn)也正是缺點(diǎn)：圓滾的皂身，沾水之后不容易握住，而且凹凸不平的表面擦在身上也不舒適。因此，許多顧客在用過一次之后就不再光顧它了。

問題：款式、造型專門新穎的檸檬香皂遭到了失敗，試從產(chǎn)品整體概念的角度分析其緣故。分析：這項(xiàng)新產(chǎn)品盡管新穎，然而卻不能給消費(fèi)者實(shí)際的便利，甚至與其原來的消費(fèi)適應(yīng)發(fā)生了沖突。消費(fèi)者花鈔票要買的是新產(chǎn)品的便捷性、適合性和優(yōu)異性，當(dāng)新產(chǎn)品不能使消費(fèi)者中意時(shí)，它便難以逃脫失敗的命運(yùn)了。

啟發(fā)：新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的好壞，是其能否成功的關(guān)鍵之一。我們講新產(chǎn)品設(shè)計(jì)得“好”，不僅僅指其款式、造型“新”、“奇”，能吸引顧客,更要求新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能事無巨細(xì)地考慮到消費(fèi)者的需要以及使用。如適當(dāng)?shù)母叨?、手握的方便、大小的排列等等都得讓消費(fèi)者感到舒服?？傊胧剐庐a(chǎn)品不至于失敗，首要的一點(diǎn)確實(shí)是掌握商品的特性，“皮之不存，毛將焉附?”新產(chǎn)品沒有或缺乏優(yōu)良的設(shè)計(jì)，勢必阻礙其品質(zhì)，即使有再好的促銷打算，成功的可能性也可不能高?，F(xiàn)有的檸檬香皂差不多上指香味新型的香皂能夠把原來的缺點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)比如不容易握住的問題能夠改成切開之后的果盤狀利于手窩的形狀在銷售的時(shí)候以完整的檸檬狀產(chǎn)品的整體概念依舊抓住顧客的獵奇心理，而使用的性能依舊決定顧客是否從新夠買的重要因素，針對改進(jìn)就好了，從新啟動(dòng)一個(gè)概念。案例三：

1996年以來，國際聞名感光材料跨國公司大舉挺進(jìn)中國，他們依靠雄厚的實(shí)力，在中國一方面加大營銷投入，大建專賣店、連鎖店，一方面投人巨資合資組建新的生產(chǎn)線，這給樂凱帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。樂凱以市場為導(dǎo)向，系統(tǒng)謀劃，依照產(chǎn)品特點(diǎn)和市場需求，制定了自己的渠道策略，取得了較好的效果。

膠卷的銷售同其他產(chǎn)品相比有自己的專門性，它更需要專業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷和從事售后服務(wù)，因而，操縱營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道往往是國外公司進(jìn)行競爭的殺手锏。幾大感光材料公司在中國市場上的競爭近年來也多著眼于此。

樂凱公司采取了建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)和利用代理商分銷相結(jié)合的渠道策略。一方面，樂凱公司長期以來一直在構(gòu)筑自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，早在20世紀(jì)80年代就在全國大中都市設(shè)立了32個(gè)樂凱彩擴(kuò)服務(wù)部，以此為基礎(chǔ)，目前它在全國已擁有近千家專賣店和1400家特約彩擴(kuò)店?，F(xiàn)在，樂凱專賣店的建設(shè)以每天一家的速度增加。

另一方面，樂凱充分利用社會(huì)力量擴(kuò)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)。全國樂凱部重點(diǎn)加強(qiáng)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步向區(qū)域營銷中心過渡。以樂凱部為基點(diǎn)，在各地選擇了一批信譽(yù)好、市場輻射能力強(qiáng)的商家作為樂凱的地區(qū)代理，建立起一個(gè)樂凱代理分銷體系，借助社會(huì)力量營造市場、拓展市場。

對銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，樂凱公司注重從數(shù)量型擴(kuò)張向質(zhì)量效益型擴(kuò)展，堅(jiān)持“建一個(gè)成一個(gè)”。全國樂凱部、樂凱專賣店進(jìn)行了整合，并大力推行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的治理與服務(wù)模式，重點(diǎn)提高各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)品質(zhì)，樹立品牌形象。

當(dāng)前樂凱已在國內(nèi)建立了以三十多個(gè)樂凱部為中心，近千家樂凱專賣店，千余家特約沖擴(kuò)店，聯(lián)結(jié)數(shù)百個(gè)分銷代理商，輻射數(shù)萬零售沖擴(kuò)點(diǎn)的分銷網(wǎng)絡(luò)。

優(yōu)良的質(zhì)量，得力的分銷網(wǎng)絡(luò)，加上各種適應(yīng)市場需求的營銷策略，大大帶動(dòng)了產(chǎn)品銷售與市場拓展。

問：

1．從膠片類產(chǎn)品的特點(diǎn)評價(jià)樂凱的分銷策略。

2．面對強(qiáng)大的競爭對手，樂凱的分銷策略還應(yīng)作哪些完善?

（第二題答題要點(diǎn)：從膠片類產(chǎn)品的價(jià)值、產(chǎn)品的時(shí)尚性、產(chǎn)品的易毀性、產(chǎn)品的體積與重量、產(chǎn)品的技術(shù)與服務(wù)要求、產(chǎn)品的季節(jié)性、產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品的用途等分析營銷渠道策略；提出完善措施。）答：1．從膠片類產(chǎn)品和需求的特點(diǎn)評價(jià)樂凱的分銷策略企業(yè)在設(shè)計(jì)分銷渠道時(shí)需要考慮產(chǎn)品條件、市場調(diào)節(jié)、企業(yè)自身?xiàng)l件等因素。產(chǎn)品條件：1）膠片單位價(jià)值量小，適用于長渠道。2）膠片體積與重量小，適用于長渠道。3）膠片的技術(shù)與服務(wù)要求低，適用于長渠道4）膠片不易被腐蝕，適用于長渠道。市場條件：1）目標(biāo)顧客分布廣泛且大部分是生活資料的消費(fèi)者。2）潛在顧客多。3）購買數(shù)量少，消費(fèi)者喜愛接近渠道購買。2．面對強(qiáng)大的競爭對手，樂凱的分銷策略還應(yīng)作哪些完善?建議還要從自建網(wǎng)絡(luò)和分銷商網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)一步采取措施。1）從自建網(wǎng)絡(luò)方面能夠加大直銷的力度，和一些大的用戶、大型運(yùn)動(dòng)會(huì)聯(lián)系。2）從分銷商網(wǎng)絡(luò)方面能夠加大和一些分銷商的聯(lián)合力度，利用一些藥店、加油站等的分銷網(wǎng)絡(luò)替自己銷售膠片。案例四：

紅桃K集團(tuán)是武漢聞名的企業(yè)。紅桃K生血?jiǎng)┑哪赇N售額達(dá)數(shù)十億元?？備N售額中有70％的份額在農(nóng)村市場。

公司依照消費(fèi)者市場細(xì)分中地理區(qū)域細(xì)分的方法，對農(nóng)村市場進(jìn)行了深入的調(diào)查研究，了解到農(nóng)村存在著高比例的貧血人口，對生血?jiǎng)┯兄薮蟮臐撛谛枨?。通過市場調(diào)查，公司還進(jìn)一步了解到農(nóng)村消費(fèi)者對產(chǎn)品功效要求更迫切，能快速見效的產(chǎn)品容易占據(jù)農(nóng)村市場。而紅桃K正是符合這一要求的生血?jiǎng)?。因此，公司決定把農(nóng)村市場作為它的目標(biāo)市場，并為其設(shè)計(jì)了一整套的營銷策略。

農(nóng)村消費(fèi)者的求廉心理比都市消費(fèi)者更重。這是因?yàn)檗r(nóng)村消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)條件決定了其購買力水平。紅桃K集團(tuán)通過對農(nóng)村市場的研究后制定了正確的價(jià)格策略：30元左右一盒是能夠得到農(nóng)村消費(fèi)者認(rèn)可的價(jià)格。在深入進(jìn)行市場調(diào)查后發(fā)覺，農(nóng)村中經(jīng)濟(jì)條件好的消費(fèi)者，較多地將紅桃K生血?jiǎng)┳鳛楸＝∑焚徺I；經(jīng)濟(jì)條件一般的消費(fèi)者中部分人作為保健品購買；部分人作為藥品購買；經(jīng)濟(jì)條件較差的消費(fèi)者較多地是作為藥品購買。紅桃K生血?jiǎng)┰谵r(nóng)村的市場是巨大的，這也講明為它確定的價(jià)位是合理的。

“紅桃K”作為生血?jiǎng)┑拿粌H含義吉利；寓意著補(bǔ)血增壽這一特點(diǎn)，還寓意產(chǎn)品和企業(yè)追求第一的定位。紅桃K在農(nóng)村消費(fèi)者心目中有著專門的親切感，因此，它提高了生血?jiǎng)┑闹群蛡鞑バ浴?/p>

廣告促銷對紅桃K的市場開拓作用專門大。農(nóng)村市場開拓之初號(hào)角式的廣告語“呼

中國出了紅桃K，讓農(nóng)村消費(fèi)者產(chǎn)生一種探求欲望，紅桃K到底是什么?此后，紅桃K又推出“紅桃K補(bǔ)血快，療效客觀可測”這一功效性的廣告詞，及時(shí)消除農(nóng)村消費(fèi)者心中的疑問。另外，在早期開拓農(nóng)村市場時(shí)，借用“王婆”歷史人物形象，制作了"王婆"電視專題片。新王婆不賣瓜，而是賣紅桃K；過去王婆賣瓜，自賣自夸，現(xiàn)在不用自夸。在農(nóng)村制作墻標(biāo)，處處可見，宣傳效果好。如此持久地、反復(fù)地將產(chǎn)品功效的信息向農(nóng)村消費(fèi)者傳遞，他們不管是主動(dòng)依舊被動(dòng)都要同意宣傳的信息。

紅桃K開拓農(nóng)村市場，組建了深入到縣鄉(xiāng)村的營銷隊(duì)伍，不論是地域?qū)掗?，依舊人居分散，只要有縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊，紅桃K的營銷隊(duì)伍都要深入下去，進(jìn)行宣傳工作。紅桃K還十分重視售后服務(wù)，贏得了寬敞農(nóng)村消費(fèi)者的信賴。

問：紅桃K如何進(jìn)行促銷宣傳？促銷方式有哪些？

答：促銷的具體方式有：樣品、優(yōu)惠券、付現(xiàn)金折扣、特價(jià)包裝、贈(zèng)品、獎(jiǎng)勵(lì)、免費(fèi)試用、商品保證、打折促銷、派送產(chǎn)品、銷售市場展示和表演等。要緊的促銷手段有：首發(fā)活動(dòng)、主題促銷活動(dòng)、公益活動(dòng)等。主題活動(dòng)促銷是一種常用而且較為有效的促銷活動(dòng)，常使用的有店鋪開幕、周年慶典、或是一些特定社會(huì)事件或是以一些節(jié)日為主題，例如：情人節(jié)時(shí)能夠推出“特不地愛給特不的你”，母親節(jié)、父親節(jié)能夠推出“最相像的母女/子或父子/女活動(dòng)”等等。

要依照自己店鋪的特點(diǎn)和實(shí)際情況選擇適合自己的促銷方式，以達(dá)到最佳的促銷效果。案例五：位于亞利桑那州的Silverado珠寶店，專門經(jīng)營由印第安人手工制成的珠寶首飾。Silverado的店主希拉正同珠寶店的副經(jīng)理瑪麗聊起一個(gè)有味的定價(jià)現(xiàn)象。

幾個(gè)月前，珠寶店進(jìn)了一批由珍寶介質(zhì)和銀制成的手鐲、耳環(huán)和項(xiàng)鏈的精選品。與典型的綠松石造型種的青綠色調(diào)不同的是，珍寶質(zhì)寶石是粉紅色略帶大理石花紋的顏色。就大小和樣式而言，這一系列珍寶種包括了專門多種類。有的珍寶小而圓，樣式專門簡單，而不的珠寶則要大一些，樣式不致、大膽。不僅如此，該系列還包括了各種傳統(tǒng)樣式的有珠寶點(diǎn)綴的絲制領(lǐng)帶。

希拉以合理的進(jìn)價(jià)購入了這批珍寶質(zhì)寶石制成的首飾。她十分中意這批獨(dú)特的珠寶，認(rèn)為對一般消費(fèi)者來講，這類珠寶特不適合用來替換他們在其他珠寶店買到的綠松石首飾。為了讓顧客能夠覺得物超所值，她為這些珠寶定了合理的價(jià)格。因此，這其中差不多加入了足能收回成本的加價(jià)和平均的利潤。

這些珠寶在店中擺了一個(gè)月后，希拉對它們的銷售情況十分失望。因此，她決定試試她在內(nèi)華達(dá)州大學(xué)里學(xué)到的幾種銷售策略。比如，令店中某種商品的位置有形化往往可使顧客產(chǎn)生更濃厚的興趣。因此，她把這些珍寶寶石裝入玻璃展示箱，并將其擺放在該店入口的右手側(cè)。

但是，當(dāng)她發(fā)覺位置改變之后，這些珠寶的銷售情況仍然沒有什么起色時(shí)，她認(rèn)為應(yīng)該在一周一次的見面會(huì)上與職員好好的談?wù)劻恕Ｋㄗh職員們花更多的精力來推銷這一獨(dú)特的產(chǎn)品系列。她不僅給職員們詳盡描述了珍寶寶石，還給他們發(fā)了一篇簡短的介紹性文章以便他們能記住并講給顧客聽。

不幸的是，那個(gè)方法也失敗了。就在現(xiàn)在，希拉正預(yù)備外出選購產(chǎn)品。因?yàn)閷φ鋵殞毷罪椾N售下降感到十分失望，她急于減少庫存以便給最新的首飾騰出位置來存放。她決心采取一項(xiàng)重大行動(dòng)：選擇這一系列珠寶半價(jià)出售。在店的出口處，她給瑪麗匆忙留下一張字條。字條是這么寫的：“這種款式的所有珠寶*1/2”。

當(dāng)她回來的時(shí)候，希拉驚喜地發(fā)覺該系列所有珠寶已銷售一空?！拔也幻靼走@是什么緣故？”她對瑪麗講，“這種珠寶首飾不適合顧客的胃口，下一次我在新添寶石的時(shí)候一定要慎重?！倍旣悓ο＠v她盡管不明白希拉什么緣故要對滯銷產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)，但她驚詫于高價(jià)之下，商品出售的驚人速度。希拉不解地問：“什么高價(jià)？我留的字條上是講價(jià)格減半啊?！薄皽p半？”瑪麗吃驚地問“我認(rèn)為你的字條上寫的是這一系列的所有商品的價(jià)格一律按雙倍計(jì)?！苯Y(jié)果瑪麗將價(jià)格提高了一倍而不是減半。

問題：

1、為么珠寶以原價(jià)2倍出售會(huì)賣得這么快？

2、心理定價(jià)法的觀念對希拉有什么關(guān)心？

3、你在以后的定價(jià)決策方面會(huì)給希拉提出什么建議？

答：1.這種情況的發(fā)生，與產(chǎn)品的特點(diǎn)、競爭的特點(diǎn)緊密相關(guān)。詳述其中的關(guān)系。(10分)2.希拉假定:價(jià)格低、需求增長;實(shí)際狀況:價(jià)格高、需求增長。(10分)3.完全壟斷市場。理由:案例提供的有關(guān)信息。(10分)4.心理定價(jià)法從顧客的角度、按照顧客對產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)知來確定價(jià)格。建議:不同產(chǎn)品、不同的市場狀況，需要使用不同的定價(jià)方法。<10分)案例六如何樣銷售這批珠寶？位于美國加州的一家珠寶店專門經(jīng)營由印第安人手工制成的珠寶首飾。

幾個(gè)月前，珠寶店進(jìn)了一批由珍寶質(zhì)寶石和白銀制成的手鐲、耳環(huán)和項(xiàng)鏈。該寶石同商店以往銷售的綠松石寶石不同，它的顏色更鮮艷，價(jià)格也更低。專門多消費(fèi)者還不了解它。對他們來講，珍寶質(zhì)寶石是一種新的品種。經(jīng)理希拉十分觀賞這些造型獨(dú)特、款式新穎的珠寶，她認(rèn)為那個(gè)新品種將會(huì)引起顧客的興趣，形成購買熱潮。她以合理的價(jià)格購進(jìn)了這批首飾，為了讓顧客感受物超所值，她在考慮進(jìn)貨成本和平均利潤的基礎(chǔ)上，為這些商品確定了銷售價(jià)格。

一個(gè)月過去了，商品的銷售情況令人失望。希拉決定嘗試運(yùn)用她本人熟知的幾種營銷策略。比如，希拉把這些珠寶裝入玻璃展示箱，擺放在店鋪入口醒目的地點(diǎn)。然而，陳列位置的變化并沒有使銷售情況好轉(zhuǎn)。

在一周一次的見面會(huì)上，希拉向銷售人員詳細(xì)介紹了這批珠寶的特性，下發(fā)了書面材料，以便他們能更詳盡、更準(zhǔn)確地將信息傳遞給顧客。希拉要求銷售員花更多的精力來推銷那個(gè)產(chǎn)品系列。

不幸的是，那個(gè)方法也失敗了。希拉對助手講，“看來顧客是不同意珍寶質(zhì)寶石。”希拉預(yù)備另外選購商品了。在去外地采購前，希拉決定減少商品庫存，她向下屬發(fā)出把商品半價(jià)出售的指令后就匆忙起程了。然而，降價(jià)也沒有奏效。

一周后，希拉從外地回來。店主貝克爾對她講：“將那批珠寶的價(jià)格在原價(jià)基礎(chǔ)上提高兩倍再進(jìn)行銷售?！毕＠瓕ｉT不明白，“現(xiàn)價(jià)都賣不掉，提高兩倍會(huì)賣得出去嗎？”

回答下列問題：

(1)希拉對這批珠寶采取了哪些營銷策略？銷售失敗的關(guān)鍵緣故是什么？

(2)結(jié)合案例，講明阻礙定價(jià)的要緊因素、差不多定價(jià)策略。答：1)希拉對這批珠寶采取的營銷策略：在產(chǎn)品方面，選擇了造型獨(dú)特、款式新穎尚未經(jīng)營的珍寶質(zhì)寶石；在定價(jià)方面，采取了在進(jìn)貨成本基礎(chǔ)上加平均利潤的成本導(dǎo)向定價(jià)方法及降價(jià)策略；在促銷方面，采取了突出陳列和加強(qiáng)人員推銷。

銷售失敗的關(guān)鍵緣故：定價(jià)與其它營銷策略不協(xié)調(diào)，與人們質(zhì)優(yōu)價(jià)高心理認(rèn)知不符。

2)企業(yè)定價(jià)必須考慮許多因素。這些因素既有內(nèi)部的，也有外部的。阻礙定價(jià)的內(nèi)部因素包括企業(yè)營銷目標(biāo)、成本和組織。外部因素包括市場和需求的性質(zhì)、競爭及其他環(huán)境因素（經(jīng)濟(jì)、經(jīng)銷商、政府等）。在阻礙價(jià)格決策的因素中，成本決定了價(jià)格的底線，消費(fèi)者對產(chǎn)品價(jià)值的看法決定了最高價(jià)。

定價(jià)策略：新產(chǎn)品定價(jià)策略、折扣定價(jià)、心理定價(jià)、地區(qū)定價(jià)、調(diào)價(jià)等。案例七一、

國內(nèi)某化妝品有限責(zé)任公司于20世紀(jì)80年代初開發(fā)出適合東方女性需求特點(diǎn)的具有獨(dú)特功效的系列化妝品，并在多個(gè)國家獲得了專利愛護(hù)。營銷部經(jīng)理初步分析了亞洲各國和地區(qū)的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，要緊運(yùn)用調(diào)查法搜集一手資料。調(diào)查顯示，日本市場需求潛量大，購買力強(qiáng)，且沒有同類產(chǎn)品競爭者，使公司人員興奮不已。在調(diào)查基礎(chǔ)上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為15～18歲、18～25歲(婚前)、25～35歲及35歲以上四個(gè)子市場，并選擇了其中最大的一個(gè)子市場進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā)。營銷經(jīng)理對前期工作感到相當(dāng)中意，為確保成功，他正在考慮再進(jìn)行一次市場試驗(yàn)。另外公司經(jīng)理還等著與他討論應(yīng)采取體積定價(jià)策略。

問題：(1)

該公司運(yùn)用的搜集一手資料的調(diào)查法一般有哪幾種方式？各有何特點(diǎn)？

(2)

該公司進(jìn)行市場細(xì)分的細(xì)分變量要緊是什么？依照日本市場的特點(diǎn)，公司選擇的最大子市場應(yīng)該是哪個(gè)？什么緣故？

(3)

請你為該公司營銷經(jīng)理提供幾種進(jìn)行市場試驗(yàn)的方法。

(4)

作為新產(chǎn)品，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取何種定價(jià)策略？什么緣故？

參考答案要點(diǎn)：(1)

電話訪問、郵寄問卷和人員訪問及其特點(diǎn)。

(2)

地理變量和人口變量。18—25歲

(婚前)

那個(gè)子市場，因?yàn)槿毡九曰楹笤诩业亩唷?/p>

(3)

銷售波動(dòng)調(diào)查法、模擬商店法、有操縱的市場試驗(yàn)和試驗(yàn)市場及其含義。

(4)

撇脂定價(jià)的含義及其條件。案例八睡衣風(fēng)波

1997年美國和加拿大之間圍繞“古巴睡衣”問題發(fā)生了一場政治紛爭，而夾在兩者之間的是一家百貨業(yè)的跨國公司——沃爾—馬特公司。當(dāng)時(shí)，爭吵的激烈程度能夠從下面的報(bào)紙新聞標(biāo)題中見得一斑：“將古巴睡衣從加拿大貨架撤下：沃爾—馬特公司引起紛爭”、“古巴問題：沃爾—馬特公司因撤下睡衣而陷入困境”、“睡衣賭局：加拿大與美國賭外交”、“沃爾—馬特公司將古巴睡衣放回貨架?！?/p>

這一爭端是由美國對古巴的禁運(yùn)引起的。美國禁止其公司與古巴進(jìn)行貿(mào)易往來，但在加拿大的美國公司是否也應(yīng)執(zhí)行禁運(yùn)呢?當(dāng)時(shí)，沃爾—馬特加拿大分公司采購了一批古巴生產(chǎn)的睡衣，美國總部的官員意識(shí)到此批睡衣的原產(chǎn)地是古巴后，便發(fā)出指令要求撤下所有古巴生產(chǎn)的睡衣，因?yàn)槟菢幼鲞`反了美赫爾姆斯——伯頓法。這一法律禁止美國公司及其在國外的子公司與古巴通商。而加拿大則是因美國法律對其主權(quán)的侵犯而惱怒，他們認(rèn)為加拿大人有權(quán)決定是否購買古巴生產(chǎn)的睡衣。如此，沃爾—馬特公司便成了加、美對外政策沖突的犧牲品。沃爾—馬特在加拿大的公司假如接著銷售那些睡衣，則會(huì)因違反美國法律而被處以100萬美元的罰款。且還可能會(huì)因此而被判刑。然而，假如按其母公司的指示將加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，會(huì)被處以120萬美元的罰款。

問題：

(1)造成沃爾—馬特公司困難處境的緣故是什么?(4分)

(2)結(jié)合案例講明政治環(huán)境與法律環(huán)境之間的關(guān)系。(4分)答：(1)是由于東道國(加拿大)和母國(美國)政治和法律環(huán)境的沖突造成的。

(2)法律環(huán)境是由政治環(huán)境衍生而來的，國際營銷人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合政治環(huán)境研究法律環(huán)境。案例九時(shí)新商場對折銷售何以成功湖北十堰市時(shí)新商場是一個(gè)以經(jīng)營紡織品為主的商場。近幾年來，由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的阻礙，生意比較平淡。尤其是大批的鞋類積壓，使商場舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了40萬元資金。為了擺脫被動(dòng)局面，1993年11月份商場用半個(gè)月的時(shí)刻對折銷售旅游鞋。該店在十堰市最具阻礙的《車城文化報(bào)》上宣稱：此舉措是以加速資金周轉(zhuǎn)，盤活資金為目的，商場將虧損十萬元。當(dāng)那個(gè)消息傳播出去以后，該店鞋柜每天顧客熙熙攘攘，鞋柜前里三層外三層，這種情況持續(xù)了十五天，該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（40）、一般鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價(jià)也只有70元。這些鞋全部銷售一空。結(jié)果，該店不僅沒有虧損，反而賺了5萬元。[試析]時(shí)新商場經(jīng)營成功的緣故。[分析]現(xiàn)代經(jīng)營學(xué)是從買主動(dòng)身，將市場看作要緊是賣方的活動(dòng)，認(rèn)為市場是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在交換的一切活動(dòng)。市場=人口+購買力+購買意向，也確實(shí)是講市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場，或者講市場是否差不多形成，就要看是否具備這三個(gè)要素，三要素缺一，就不能形成市場，只有三者具備，那個(gè)市場才有經(jīng)營取勝的可能。十堰市時(shí)新商場經(jīng)營旅游鞋之因此成功，從市場概念來看，要緊是該店依照當(dāng)時(shí)形成市場的三要素同時(shí)具備的情況大膽開拓市場，采取了靈活的營銷方式。第一，人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上決定了市場的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠同意這種商品的消費(fèi)者有多少。十堰市屬中小型都市，人口是足夠多的，不成問題的。第二，購買力。有了人口，不一定就能形成一定的市場，還要看這些人口有無購買力，有購買力的人口有多少。十堰市旅游鞋銷售困難，其要緊緣故是價(jià)格貴，超過了大多數(shù)消費(fèi)者的貨幣支付能力。時(shí)新商場針對這種情況，果斷地運(yùn)用了對折降價(jià)售賣的招數(shù)，立即吸引了成千上萬的顧客，由于符合市場購買力狀況，形成了搶購熱潮。第三，從購買意一直看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質(zhì)高級、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點(diǎn)。人人都希望擁有旅游鞋，只是價(jià)格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時(shí)新商場價(jià)格對折，正好迎合顧客之需，符合消費(fèi)者的購買意向。總之，從現(xiàn)代市場概念來看，時(shí)新商場抓住了形成市場的三個(gè)要素，看準(zhǔn)了市場，大膽開拓，終于取得了成功。案例十

顧客永久是正確的舊上海有一家永安公司，以經(jīng)營百貨著稱。老總郭樂的經(jīng)營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要，在售貨方式上千方百計(jì)地使顧客中意。商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標(biāo)語：Customersarealwaysright!（顧客永久是對的?。┳鳛槊總€(gè)營業(yè)員必須格守的準(zhǔn)則。為了攏住一批?？?，公司實(shí)行了如此一些服務(wù)方式：一是把為重點(diǎn)顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顧。二是公司鼓舞營業(yè)員爭取顧客的信任，緊密與顧客的關(guān)系，對那些“拉”得主顧客的營業(yè)員特不器重，不惜酬以重薪和高額獎(jiǎng)金。三是公司針對有鈔票人喜愛講排場、比闊氣、愛虛榮的心理，采取一種憑“折子”購貨的賒銷方式，顧客到永安公司來購物，不用付現(xiàn)款，只需到存折上記上賬。。四是爭取把一般市民顧客吸引到商店里來。如此四策的實(shí)施，使永安公司成為如此一家專門商店：不管上流社會(huì)和一般市民，只要光顧那個(gè)地點(diǎn)，都能中意而歸。整個(gè)商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。日本聞名的大倉飯店，是世界上獨(dú)具一格的高級飯店，是真正的“家外之家”，大倉飯店有一條不成文的信條，“顧客永久是正確的?！贝髠}飯店的職工受到嚴(yán)格的訓(xùn)練，必須誠心誠意地同意每個(gè)顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副事實(shí)上的“顧客之家”。[試析]“顧客是永久正確的”那個(gè)觀點(diǎn)對不對？你是如何樣理解的？[分析]那個(gè)觀點(diǎn)是正確的。它符合企業(yè)營銷活動(dòng)必須以顧客為中心，以消費(fèi)者需求作為營銷動(dòng)身點(diǎn)的觀點(diǎn)。作為經(jīng)營者，必須時(shí)刻牢記“顧客永久是正確的”這條黃金法則。一般人咋聽起來，大概頗感“顧客永久是正確的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤，顧客不對的地點(diǎn)多著呢。但從本質(zhì)上理解，它隱含的意思是“顧客的需要確實(shí)是企業(yè)的奮斗目標(biāo)”。在處理與顧客的關(guān)系時(shí)，企業(yè)應(yīng)站在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，并能虛心同意或聽取顧客的意見或建議，對自己的產(chǎn)品或服務(wù)提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。事實(shí)上顧客的利益和企業(yè)自身的利益是一致的，企業(yè)越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能進(jìn)展自己。但顧客與企業(yè)并非沒有矛盾，特不是當(dāng)企業(yè)與顧客發(fā)生沖突時(shí)，這條法則更應(yīng)顯靈，更需遵守。當(dāng)顧客確實(shí)受到損害，比如買到的是低質(zhì)高價(jià)假冒偽劣商品，服務(wù)不夠周到，甚至花鈔票買氣受，違反消費(fèi)者利益等等。現(xiàn)在，即使顧客采取了粗暴無禮的態(tài)度，或者向上申訴，差不多上無可非議的；當(dāng)顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不行，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客有意尋釁鬧事。現(xiàn)在，企業(yè)當(dāng)事人應(yīng)體諒顧客之心，給與耐心和企的解釋，曉之以理，動(dòng)之以情，導(dǎo)之以行，做到有理有節(jié)，既忍辱負(fù)重又堅(jiān)持原則，一般情況下，顧客是會(huì)“報(bào)之以李”的。即使對蠻不講理的人，營業(yè)人員最好也不要與之頂撞，應(yīng)送保安部門處理。日本大倉飯店的這種企業(yè)精神，充分體現(xiàn)該店高度重視顧客利益，把顧客放到至高無上的位置，是“顧客確實(shí)是上帝”的又一體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該記?。鹤鹬仡櫩痛_實(shí)是尊重自己，尊重顧客確實(shí)是獵取利潤。案例11新型捕鼠器緣何沒市場？美國一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習(xí)性的捕鼠器，組織力量花了若干年時(shí)刻研究了老鼠的吃、活動(dòng)和休息等各方面的特征，終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產(chǎn)品完成后，屢經(jīng)試驗(yàn)，捕鼠效果確實(shí)不錯(cuò)，捕鼠率百分之百，同時(shí)與老式捕鼠器相比，新型捕鼠器還有以下優(yōu)點(diǎn)：①外觀大方，造型優(yōu)美；②捕鼠器頂端有按鈕，捕到老鼠后只要一按按鈕，死鼠就會(huì)掉落；③可終日置于室內(nèi)，不必夜間投器，白天收拾，絕對安全，也可不能損害兒童；④可重復(fù)使用，一個(gè)新型捕鼠器可抵好幾個(gè)老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費(fèi)者的青睞，但好景不長，市場迅速萎縮了。是何緣故致使這么好的東西卻沒有達(dá)到可能的銷售業(yè)績呢？后來查明，其致命緣故是：第一，購買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們每天就寢前安裝好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務(wù)留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就可怕、惡心，同時(shí)又擔(dān)心捕鼠器不安全，會(huì)損害到人。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費(fèi)者感到代價(jià)太大，因此主婦們不希望自己的夫君再買這種捕鼠器。第二，由于該捕鼠器造型美觀，價(jià)格自然較高，因此中、低收入的家庭購買一個(gè)便重復(fù)多次使用，況且家中老鼠在捕捉幾只后就能夠“休息”一段時(shí)刻，重復(fù)購買因而減少，銷量自然下降。高收入的家庭，盡管能夠多買幾個(gè)，然而用后處理專門傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，能夠與老鼠一起扔進(jìn)垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來吧又該放在哪兒呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關(guān)老鼠的可怕念頭。[試析]結(jié)合本案例，講明美國這家制造新型捕鼠器的公司失敗的全然緣故是什么？[分析]該捕鼠器公司以生產(chǎn)觀念為指導(dǎo)，不考慮消費(fèi)者的需求，自以為是，閉門造車是導(dǎo)致其失敗的全然緣故，正確的做法應(yīng)是以消費(fèi)者為中心，以市場需求為導(dǎo)向，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，考慮消費(fèi)者的愿望和需要，搞清晰消費(fèi)者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個(gè)解決老鼠問的方法呢？比如用化學(xué)藥品代替捕鼠器，同時(shí)還要搞清晰究竟有多少消費(fèi)者需要新型捕鼠器，然后再作相應(yīng)的產(chǎn)品策略和確定一定的生產(chǎn)量。案例12日本三洋公司的電冰箱日本三洋公司的電冰箱曾經(jīng)一度滯銷，開發(fā)部部長為探究其緣故，召集了幾十名家庭主婦到公司征求意見。有一位婦女講：“現(xiàn)在的冰箱差不多上單門的，每次打開冰箱取食物時(shí)，冰箱冷氣大量往外跑，專門惋惜。要是能能夠?qū)⒈涞耐忾T制造成上下兩半，取東西時(shí)只需打開所須的那一半，就一定能夠節(jié)約好多冷氣，大伙兒確信專門歡迎?！辈块L依照這一條意見，立即組織人員進(jìn)行研究、設(shè)計(jì)，沒隔多久，“三洋雙門冰箱”便問世了，成為飲譽(yù)全球的新產(chǎn)品。無獨(dú)有偶。有一次，安徽美菱股份有限公司總經(jīng)理到北京出差，在一家商場看見一位小伙子摸著“美菱”冰箱自言自語到：“這冰箱好到是好，確實(shí)是冷凍室太小了。”總經(jīng)理聽到此話如獲至寶，回廠后立即組織力量公關(guān)，專門快開發(fā)推出了181型大冷凍室冰箱，投放市場后十分熱銷。請認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題（在每小題后的備選答案中選擇一個(gè)或一個(gè)以上正確的，將其序號(hào)填入題后括號(hào)內(nèi)。）1、從這兩則事例中，能夠看出，三洋公司和美菱公司是以（D）為指導(dǎo)思想。A、產(chǎn)品觀念B、銷售觀念C、生產(chǎn)觀念D、市場營銷觀念2、這兩家公司推出的新產(chǎn)品屬于（C）A、全新產(chǎn)品B、換代產(chǎn)品C、改進(jìn)產(chǎn)品D、新牌子產(chǎn)品3、這兩種新產(chǎn)品的“構(gòu)想”來源是（ABCD）A、消費(fèi)者B、競爭者C、供應(yīng)商D、專家4、從這兩則事例，你認(rèn)為一個(gè)成功的新產(chǎn)品應(yīng)具備（BCD）特征。A、優(yōu)越于現(xiàn)有產(chǎn)品B、能夠刺激新的需求水平C、適合社會(huì)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)水平D、有較低的價(jià)格案例13萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺鈔票就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)進(jìn)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個(gè)具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化進(jìn)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。盡管萬科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)差不多上盈利的，然而，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，萬科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科于1994年提出以都市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、不墅、商場、寫字樓什么都干的做法；第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳，由全國13個(gè)都市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營京、津、滬、深四個(gè)都市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始，對在全國30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。請問：萬科集團(tuán)的多元化經(jīng)營是成功的，因?yàn)槠涿恳豁?xiàng)業(yè)務(wù)都盈利，然而，什么緣故萬科集團(tuán)要從多元化經(jīng)營向單一領(lǐng)域經(jīng)營回歸呢？你如何看待萬科集團(tuán)的決策？參考答案：目前的盈利不代表永久盈利。萬科集團(tuán)由原來的多元化經(jīng)營實(shí)施收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長的市場，有利于企業(yè)在以后的長期競爭中培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢，獵取更大利益。實(shí)施多元化經(jīng)營也是專門多企業(yè)完成資本積存的做法。待資本積存到一定程度，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場。案例14幾年以來，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費(fèi)者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，同時(shí)擁有最高的廣告知曉度。只是，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。首先，過去兩年的銷售額顯示整個(gè)滴眼劑市場規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢，與此同時(shí)，品牌的增長也進(jìn)入停滯期。此外，消費(fèi)者調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，最經(jīng)常使用EyeMo的是30-39歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29歲的白領(lǐng)女性中電腦與互聯(lián)網(wǎng)的重度頻繁使用者被認(rèn)為是最經(jīng)常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜愛競爭品牌的年輕形象。公司對20-29歲的年輕白領(lǐng)女性進(jìn)行了調(diào)查，想了解她們的消費(fèi)適應(yīng)。調(diào)查要緊從三方面進(jìn)行的。首先，要明白她們關(guān)懷什么？調(diào)查顯示，對她們中的大多數(shù)人來講，一個(gè)典型的工作意味著至少在辦公室呆8小時(shí)，同時(shí)長時(shí)刻在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發(fā)癢，而幾滴滴眼劑能夠緩解這些癥狀，只是她們通常認(rèn)為這是無關(guān)緊要的小毛病，一忍了之。令她們無法忍受的是不行的個(gè)人形象和不受人歡迎。其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動(dòng)中，電子郵件的使用率是100%，同時(shí)一些談天工具也是比較廣泛。最后，她們是如何使用媒體的？關(guān)于EyeMo的目標(biāo)受眾來講，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獵取許多樂趣和相關(guān)資訊的渠道。在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對目標(biāo)受眾的特點(diǎn)制定一個(gè)促銷方案，該方案的目標(biāo)是：將營銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；制造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，特不需要維護(hù)長期顧客關(guān)系。請結(jié)合上述有關(guān)材料關(guān)心企業(yè)制定營銷組合策略。參考答案：將營銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群，制造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力，找準(zhǔn)產(chǎn)品的賣點(diǎn)，準(zhǔn)確進(jìn)行定位，轉(zhuǎn)化Eyemo的品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長期的客戶關(guān)系。(1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力，改善眼部微循環(huán)，具有營養(yǎng)、潤滑、抑菌、止癢的作用，能夠讓眼睛明亮，同時(shí)減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。Eyemo作為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng)。能夠請年輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時(shí)在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕爽朗的品牌個(gè)性。在包裝上也應(yīng)該把這種品牌個(gè)性充分體現(xiàn)出來。(2)價(jià)格上：因?yàn)槠淠繕?biāo)顧客群是白領(lǐng)女性，特不關(guān)注自己的個(gè)人形象，因此能夠制定撇脂價(jià)格。(3)分銷渠道方面。除了運(yùn)用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還能夠考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售?？紤]到這種產(chǎn)品的特點(diǎn)，最好是利用商務(wù)中介站點(diǎn)進(jìn)行銷售，比如一些網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店進(jìn)行銷售。(3)溝通策略上要緊包括兩個(gè)方面：網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：能夠做成FLASH，一個(gè)靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的講：“你的眼睛如何出現(xiàn)皺紋了？”女孩……Eyemo蹦跳著過來了，幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。網(wǎng)絡(luò)廣告公布方式：能夠做電子郵箱廣告。在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。也能夠做浮標(biāo)廣告。網(wǎng)絡(luò)促銷方式。能夠選擇在一個(gè)大網(wǎng)站搞促銷互動(dòng)。有獎(jiǎng)玩游戲。游戲的設(shè)計(jì)中應(yīng)該把用眼常識(shí)，EYEMO的作用等相關(guān)知識(shí)點(diǎn)嵌如其中。還能夠發(fā)起評選“最明亮的眼睛”的評選活動(dòng)，參賽者要緊為20-29歲的白領(lǐng)女性。案例15日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分被“勞特”所壟斷。可謂江山唯“勞特”獨(dú)坐，其他企業(yè)再想擠進(jìn)泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業(yè)公司對此卻不畏懼。公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，查找市場的縫隙。通過周密的調(diào)查分析，終于發(fā)覺“勞特”的四點(diǎn)不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正擴(kuò)大，而“勞特”卻照舊把重點(diǎn)放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產(chǎn)品要緊是果味性泡泡糖，而現(xiàn)在消費(fèi)者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品的價(jià)格是110日元，顧客購買時(shí)需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機(jī)用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強(qiáng)烈的刺激消除司機(jī)的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，能夠改變?nèi)说牟涣记榫w。并精心設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝和造型，價(jià)格為50日元和100日元兩種，幸免了找零鈔票的苦惱。功能性泡泡糖問世后，像颶風(fēng)一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進(jìn)了由“勞特”獨(dú)霸的泡泡糖市場，而且占據(jù)了一定市場份額，從零猛升到25％，當(dāng)年銷售額175億日元。你認(rèn)為江崎公司成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？參考答案：江崎公司的成功在于：(1)公司善于進(jìn)行市場調(diào)查，通過認(rèn)真調(diào)查，發(fā)覺市場領(lǐng)導(dǎo)者的劣勢,攻擊其薄弱點(diǎn)，填補(bǔ)市場空白。(2)公司對泡泡糖市場按照消費(fèi)者的年齡,追求的利益不同等進(jìn)行細(xì)分,生產(chǎn)出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細(xì)分市場顧客的需求，因而能夠取得成功。案例16HR公司是我國知名的家電企業(yè)之一，在國內(nèi)獲得了強(qiáng)有力的市場地位之后，該公司從1998年開始將目光投向國際市場。在進(jìn)入歐洲和美國之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤，但公司發(fā)覺，在這些市場無法制造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認(rèn)為，要想達(dá)到市場競爭的最高境地-經(jīng)營品牌，就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對此有一個(gè)形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國。

1999年，公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿(mào)易部的總裁。史密斯認(rèn)為要讓美國人明白HR，事半功倍的做法是與"足夠好"的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店內(nèi)都擺滿了來自世界各地的名牌產(chǎn)品。史密斯清晰，要讓這家在美國消費(fèi)者中享有專門高聲譽(yù)的連鎖商店同意一個(gè)陌生的品牌十分困難，但一旦進(jìn)入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個(gè)穩(wěn)定的銷量，而且能夠從沃爾瑪出色的經(jīng)營治理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期經(jīng)營家電的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和條件。

整整兩年的時(shí)刻，史密斯甚至沒有機(jī)會(huì)讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層治理者在工作間隙，眺望窗外的時(shí)候能發(fā)覺HR。功夫不負(fù)有心人，沃爾瑪終于對那個(gè)整天等候在窗口的HR有了興趣。但史密斯講：廣告并不是我們贏得沃爾瑪如此的客戶的唯一緣故，我們有專門好的質(zhì)量，專門好的服務(wù)及專門好的技術(shù)支持。沃爾瑪選擇我們是因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┧枰漠a(chǎn)品。

目前，HR的產(chǎn)品在沃爾瑪銷售專門好。

（1）運(yùn)用本課程有關(guān)原理，簡析HR公司什么緣故選擇沃爾瑪作為中間商?

（2）HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷治理工作有哪些好處?參考答案：(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商要緊是因?yàn)?

①沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣,在全美國有2700家連鎖店。②沃爾瑪有良好的商業(yè)信譽(yù)。③沃爾瑪有長期經(jīng)營家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗(yàn)。(2)HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷治理工作要緊有以下幾個(gè)方面的好處:作為東道國人員,他了解本國市場,對市場的敏感性強(qiáng),沒有語言和文化的障礙,熟悉當(dāng)?shù)氐姆?而且他熟悉當(dāng)?shù)氐那谰W(wǎng)絡(luò),能夠合理利用資源。案例1720世紀(jì)80-90年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)張，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬臺(tái)/年，但內(nèi)需加上出口總計(jì)不足3000萬臺(tái)/年。此外，一些核心技術(shù)仍操縱在外商手中，并存在著國產(chǎn)彩電嚴(yán)峻趨同化等問題。自1989年長虹首次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。其中，（1）我國彩電市場什么緣故會(huì)頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)？（2）彩電降價(jià)什么緣故會(huì)有利于擴(kuò)大銷售？在以后的價(jià)格大戰(zhàn)中，長虹失敗的差不多緣故是什么？（3）你認(rèn)為振興我國彩電產(chǎn)業(yè)的出路何在？參考答案：（1）我國彩電市場之因此會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)要緊緣故在于：彩電市場產(chǎn)品供大于求，各大彩電制造商為了爭奪市場份額相互競爭，由于各個(gè)制造商在產(chǎn)品方面沒有太大的差異，只有通過降價(jià)的方式才能吸引顧客，如此必定會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。（2）因?yàn)橥ㄟ^降價(jià)能夠吸引對價(jià)格比較敏感的顧客群，因此通過降價(jià)能夠擴(kuò)大銷售量。然而當(dāng)對價(jià)格敏感的市場飽和以后，再降價(jià)就沒有多大效果了。而市場上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新產(chǎn)品，吸引了一部門顧客，因此長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。（3）我國彩電行業(yè)之因此停留在低水平的價(jià)格上，要緊緣故在于沒有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒有先進(jìn)的技術(shù)。因此我國彩電行業(yè)以后要加大在研究開發(fā)方面的投入，加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度，增強(qiáng)售后服務(wù)水平，如此才能打造核心競爭力。案例18“百事”與“可口”一進(jìn)一退講明了什么？八十年代，由于印度國內(nèi)軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占據(jù)印度市場就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶骨榫w。百事可樂公司認(rèn)為要解決那個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要關(guān)心印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了關(guān)心印度進(jìn)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占據(jù)了印度軟飲料市場。[試析]百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什么？反映了什么營銷觀念？[分析]顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要?jiǎng)僖换I。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦·科特勒提出了大市場營銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P，即“政治力量”（politicalpower）和公共關(guān)系（publicrelations）?？铺乩照J(rèn)為：在貿(mào)易愛護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對路，價(jià)格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品依舊未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，緣故是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進(jìn)口；美國建筑行業(yè)是世界上最有競爭力的，但由于同樣的緣故在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。大市場營銷觀念盡管有美國人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的阻礙力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的阻礙力要強(qiáng)大得多。1990年，日本共有140個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu)。日本通過金鈔票收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“講客”中有總統(tǒng)特不助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國國際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人。通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國市場并獲得大量優(yōu)惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的阻礙而幸免了向美國繳納每年5億美元的進(jìn)口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯(lián)及捷克等國出售美國規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計(jì)算機(jī)芯片等，美國本擬對其進(jìn)行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。事實(shí)上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經(jīng)濟(jì)，政治活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是交錯(cuò)在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治阻礙與公眾輿論，使企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng)。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。案例19豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費(fèi)者情愿買奔馳，但又認(rèn)為價(jià)格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，同時(shí)價(jià)格要合理。這給了豐田一個(gè)方法，開發(fā)一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價(jià)值的轎車，一個(gè)“聰慧”的購買者欲獲得身價(jià)但可不能白費(fèi)鈔票。豐田的設(shè)計(jì)者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進(jìn)攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，內(nèi)部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標(biāo)語：“這也許是歷史上第一次，只需花36，000美元就能買到值73，000美元的高級轎車?！必S田努力選擇能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計(jì)陳列室，并把銷售作為汽車設(shè)計(jì)的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費(fèi)提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。經(jīng)銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發(fā)手冊，內(nèi)含12分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動(dòng)時(shí)，水發(fā)生抖動(dòng)，而凌志卻沒有，這講明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí)，水不溢出來——這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費(fèi)的）。針對凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應(yīng)該如何應(yīng)對？（應(yīng)該采取什么樣的市場營銷組合策略）參考答案：針對凌志的挑戰(zhàn),奔馳不應(yīng)該降價(jià),而應(yīng)該保持原價(jià),甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價(jià)格,同時(shí)要采取相應(yīng)的營銷組合策略來支持其高價(jià)格策略。

(1)奔馳采納的是高質(zhì)量-高價(jià)格的溢價(jià)策略,而凌志采納的是高質(zhì)量-中等價(jià)格的優(yōu)良價(jià)值策略來發(fā)動(dòng)對奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價(jià),因?yàn)橐坏┙祪r(jià)意味著它往常所采取的策略是對顧客的一種欺騙。

(2)凌志的目標(biāo)顧客群和奔馳的目標(biāo)顧客群也不相同.凌志的目標(biāo)顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車,同時(shí)又要求合理價(jià)格的人.顧客在購買產(chǎn)品時(shí),不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格,同時(shí)還關(guān)注品牌內(nèi)涵.關(guān)于其目標(biāo)顧客群來講,奔馳不僅代表著高質(zhì)量,而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內(nèi)涵,這一點(diǎn)凌志是無法與之抗衡的.

(3)因此在這種情況下,奔馳決不能降價(jià)來與凌志打價(jià)格戰(zhàn).然而奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營銷組合策略來應(yīng)對凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面,奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量,使得在質(zhì)量上超越凌志車,更加完美,使凌志無法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面,應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商,為顧客提供高附加值的服務(wù),通過服務(wù)塑造差異,提高價(jià)值.在促銷溝通方面,致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵,提高顧客的忠誠度?？傊?面對凌志的挑戰(zhàn),奔馳應(yīng)該接著完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí),突出品牌個(gè)性和內(nèi)涵,牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群,不能陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。案例20柯達(dá)與富士兩家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，雙方在中國市場的爭奪特不激烈。柯達(dá)在中國市場的要緊銷售渠道：中國設(shè)廠——區(qū)域分銷——零售商。而在渠道寬度上，柯達(dá)選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點(diǎn)是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類型的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分不由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性專門強(qiáng)的公司代理，柯達(dá)在中國的專門多都市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。富士在中國市場的要緊銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國區(qū)域代理——要緊都市代理——零售商。富士在中國銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達(dá)不同。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨(dú)家經(jīng)銷，而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因?yàn)閷I(yè)性專門強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。請?jiān)u價(jià)柯達(dá)、富士兩家公司的渠道策略參考答案：柯達(dá)渠道較短，而富士渠道較長。渠道長導(dǎo)致對渠道中間環(huán)節(jié)的操縱和治理難以到位，因而富士出現(xiàn)了諸如假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象。相關(guān)于富士，柯達(dá)采納了較窄的渠道策略。每種產(chǎn)品都有專門的銷售人員負(fù)責(zé)，富士則要緊是一人同時(shí)代理多種產(chǎn)品，導(dǎo)致新產(chǎn)品或不行銷的產(chǎn)品難以得到足夠重視。案例211969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦·莫里斯公司(PM)收購。PM公司，那個(gè)國際煙草業(yè)的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時(shí)的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運(yùn)動(dòng)的威脅。為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們決定進(jìn)入啤酒行業(yè)，在那個(gè)領(lǐng)域一展身手。那時(shí)美國啤酒業(yè)，是一種寡頭競爭的態(tài)勢。市場領(lǐng)導(dǎo)者安修索.布希公司(AB)的要緊品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占1／4。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場挑戰(zhàn)者的地位，市場份額占15％。米勒公司在第八位，份額僅占6％。啤酒業(yè)的競爭雖已專門激烈，但啤酒公司營銷的手段仍專門低級，他們在營銷中缺乏市場細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識(shí)，把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成一個(gè)需求沒有什么區(qū)不的整體，用一種包裝、一種廣告、一個(gè)產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰(zhàn)略上做了全然性的調(diào)整。他們派出煙草營銷的一流好手充實(shí)到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬寶路”。在做出營銷決策往常，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)確實(shí)市場調(diào)查。他們發(fā)覺，若按使用率對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1／8。他們還發(fā)覺，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時(shí)以上；愛好體育運(yùn)動(dòng)：米勒公司決定把目標(biāo)市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位?！昂＠追颉迸破【剖敲桌展镜摹捌炫灐?，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費(fèi)者心目中是一種價(jià)高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒專門受婦女和社會(huì)中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛喝啤酒的人”。重新定位從廣告開始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、適應(yīng)等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了專門多變化。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)刻，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些興奮人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊(duì)員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚至請來了當(dāng)時(shí)美國最聞名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興。為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時(shí)不用擔(dān)心剩余的啤酒會(huì)變熱。這種小瓶子的啤酒還專門好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多許多，正好?！昂＠追颉钡闹匦露ㄎ粦?zhàn)略因此特不成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達(dá)2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二?！昂＠追颉钡某晒?，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場——低熱度啤酒市場。進(jìn)入70年代，美國各地的“愛護(hù)健康運(yùn)動(dòng)”方興未艾，米勒注意到對節(jié)食專門敏感的顧客群在不斷擴(kuò)大，即使那些專門愛喝啤酒的人也在關(guān)懷喝啤酒會(huì)使人發(fā)胖的問題。當(dāng)時(shí)美國已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因?yàn)槿藗儾荒芡獾蜔崞【频母拍睿遣划?dāng)?shù)亩ㄎ凰?，他們錯(cuò)誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時(shí)刻來查找一個(gè)新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒——“萊特”牌啤酒終于問世。對“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來一家聞名的廣告商來為“萊特”設(shè)計(jì)包裝，對設(shè)計(jì)提出了4條要求：(1)瓶子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象；(2)要有男子氣；(3)在銷售點(diǎn)一定能奪人眼目；(4)要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個(gè)都市進(jìn)行試銷，這4個(gè)地點(diǎn)的競爭環(huán)境、價(jià)格、口味偏好都不相同。廣告攻勢自然也專門猛烈，電視、電臺(tái)和整版報(bào)紙廣告一塊上，對目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強(qiáng)調(diào)：(1)低熱度啤酒喝后可不能使你感到腹脹；(2)“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含一般啤酒1／3的熱量，但口味更好，你能夠開懷暢飲而可不能有腹脹的感受。瞧，還能夠像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購買率專門高。到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當(dāng)年廣告費(fèi)總額達(dá)到1100萬美元(僅“萊特”一項(xiàng))。公眾對“萊特”啤酒的反應(yīng)之強(qiáng)烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應(yīng)求，米勒公司不得不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。起初，許多啤酒商批判米勒公司“十分不慎重地進(jìn)入一個(gè)全然不存在的市場”，但米勒的成功專門快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地?cái)D進(jìn)這一市場，只是現(xiàn)在米勒公司已在那個(gè)細(xì)分市場上穩(wěn)穩(wěn)地坐上了第一把金交椅?！叭R特”啤酒的市場成長率一直專門快。1975年銷量是200萬箱，1976年便達(dá)500萬箱，1979年更達(dá)到l000多萬箱。1980年，那個(gè)牌號(hào)的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超過了老牌的“藍(lán)帶”啤酒。1974年底，米勒公司又向AB公司贏利最多的產(chǎn)品——“麥可龍”牌發(fā)起了挑戰(zhàn)?！胞溈升垺笔茿B公司啤酒中質(zhì)量最高、價(jià)格最貴、市場成長率最快的產(chǎn)品，AB公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)著最高檔啤酒這一細(xì)分市場。米勒公司豈肯放過，只是這次米勒公司卻沒有強(qiáng)攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之術(shù)。它購買了在美國專門受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內(nèi)生產(chǎn)。米勒把“老溫伯”的價(jià)格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲，講道：“今晚，來喝老溫伯?！睂ｉT快，“麥可龍”在這一市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位也開始動(dòng)搖。在整個(gè)70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市場份額已達(dá)21.1％，總銷售收入達(dá)26億美元。米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”米勒啤酒公司的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及市場細(xì)分策略是什么？該公司要緊占據(jù)了哪些細(xì)分市場？為了占據(jù)這些市場他們采取了哪些策略？米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？從中能夠得到什么啟發(fā)？參考答案：（1）米勒啤酒公司在對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分時(shí)采納的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)分不是：使用量、購買者追求的利益以及消費(fèi)者的收入，社會(huì)階層。A海雷夫啤酒占據(jù)了啤酒重度飲用者市場和部分輕度飲用者市場。為了占據(jù)重度飲用者市場，公司首先認(rèn)真做了市場調(diào)查，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，并決定對海雷夫啤酒重新進(jìn)行市場定位，同時(shí)依照目標(biāo)顧客群的特征成功地進(jìn)行定位溝通。B萊特啤酒了占據(jù)了愛喝啤酒又擔(dān)心發(fā)胖的顧客構(gòu)成的市場。公司在推出新產(chǎn)品時(shí)，特不慎重，在試銷的基礎(chǔ)上，再把產(chǎn)品大批量投放市場，配合強(qiáng)大的廣告攻勢，使得產(chǎn)品大獲全勝，在那個(gè)細(xì)分市場上搶占先機(jī)。C老溫伯搶占了高檔啤酒市場。公司采納購買現(xiàn)有高檔啤酒品牌特許使用權(quán)的方式進(jìn)入高檔啤酒市場。（2）從案例中我們能夠看出，米勒公司的成功經(jīng)驗(yàn)在于其認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，發(fā)覺市場機(jī)會(huì)，抓住市場機(jī)會(huì)。要把握市場機(jī)會(huì)，占據(jù)某一細(xì)分市場，必須采納整合營銷策略，進(jìn)行市場定位。啟發(fā)：觀念指導(dǎo)行動(dòng)，行動(dòng)帶來結(jié)果，掌握市場細(xì)分，市場定位，整合營銷等觀念給企業(yè)的營銷活動(dòng)注入了新的理念，在這種理念的指導(dǎo)下開展?fàn)I銷活動(dòng)，能夠提升企業(yè)市場競爭力，開拓市場競爭新局面。案例22山水豆腐闖北美山水豆腐公司在中國是有一定名望的，然而，他們豆腐一直在國內(nèi)銷售。公司老總為了擴(kuò)展業(yè)務(wù)，決定從國際化的觀點(diǎn)去考慮全公司的經(jīng)營。他們在開拓國外市場中，把美國那個(gè)消費(fèi)最大的市場作為進(jìn)攻目標(biāo)。首先反復(fù)派員到美國實(shí)地考察。他們在考察中發(fā)覺，豆腐這種低熱量、高蛋白的天然食品是會(huì)受到注重保健的美國人青睞的。同時(shí)，了解到美國市場目前的豆腐容量每年7000萬美元左右，但卻有韓國、日本、中國和美國人經(jīng)營的200家豆制品公司參與競爭。山水豆腐公司做出決策：在美國設(shè)廠生產(chǎn)豆腐，但必須要使自己的產(chǎn)品適合于美國人的飲食適應(yīng)和適應(yīng)于美國超級市場的銷售方式。1995年11月，山水豆腐公司與當(dāng)?shù)匾患夜竞蠣I，開始在美國市場經(jīng)營豆腐，以“白云”商標(biāo)把產(chǎn)品投入市場，為了使產(chǎn)品在超級市場的貨架上醒目，采納顏色鮮艷的、密封透明塑料盒包裝。與此同時(shí)，聘請大夫在電視等廣告媒體上介紹豆腐的營養(yǎng)和對人體的保健作用，并介紹豆腐的吃食方法和烹調(diào)技術(shù)。在推銷方法上，山水公司采取了既利用大型批發(fā)商的銷售網(wǎng)，又直接向超級市場供貨的雙管齊下推銷術(shù)。通過幾年的經(jīng)營，山水豆腐公司在美國豆腐市場上已有專門大的占有率，在加州，它已占據(jù)市場銷量的85-90%，它差不多成為美國最大的豆腐公司，擁有從業(yè)人員64人，月產(chǎn)豆腐100萬塊。1998年，該公司又建一條生產(chǎn)豆?jié){的生產(chǎn)線，正雄心勃勃地開拓保健飲料的業(yè)務(wù)。

1.山水豆腐公司充分認(rèn)識(shí)到，一個(gè)產(chǎn)品要想在國際市場上站穩(wěn)腳跟，最大的和最深遠(yuǎn)的阻礙因素來自于(A)A.文化因素B.烹調(diào)技術(shù)C.促銷方式D.產(chǎn)品商標(biāo)2.山水公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上作了哪些調(diào)整(B)A.產(chǎn)品核心B.包裝功能C.產(chǎn)品功能D.所有上述3.公司選擇保健屬性作為市場定位的依據(jù)要緊是處于什么考慮(C)A.美國人的生活適應(yīng)B.與競爭者抗衡C.顧客群的需求D.所有上述4.聘請大夫做廣告的要緊目的是(A)A.增加信任度B.增加企業(yè)形象C.增加知名度D.所有上述5.公司利用大型批發(fā)商要緊是處于以下考慮(B)A.產(chǎn)品易損性B.對當(dāng)?shù)劁N售渠道不熟悉C.直接得到大量信息D.上述均不對案例23派克公司派克公司生產(chǎn)的鋼筆在全球一直享有盛譽(yù)。公司在40年代至50年代正處于進(jìn)展的高峰期。然而，此間，匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，一舉打破了派克公司一統(tǒng)市場的局面。圓珠筆造價(jià)低廉，使用方便，一問世就深受寬敞消費(fèi)者的歡迎。派克公司在競爭中顯得被動(dòng)無力，不僅身價(jià)一落千丈，銷售額驟減，而且?guī)缀鯙l臨破產(chǎn)。該公司歐洲高級主管馬科利認(rèn)為，派克公司在這場市場爭奪戰(zhàn)中的致命錯(cuò)誤，是沒有以己之長，攻人之短，而是拿自己之短與不人之長相爭。鑒于此，馬科利下定決心要扭轉(zhuǎn)公司的局面。他籌集巨資，買下了派克公司，接著立即著手重塑派克鋼筆形象。派克公司生產(chǎn)的筆歷來講究做工，品質(zhì)優(yōu)良，這正是其長處，顯然不能拿這種高品質(zhì)的筆去同廉價(jià)的圓珠筆在一般消費(fèi)者市場上一比高低。因而新的派克公司著意突出其高雅、精美和耐用的特點(diǎn)，從一般大眾化的有用品市場上抽身出來，盡力宣傳其作為高社會(huì)地位的象征的特點(diǎn)。確立了戰(zhàn)略思想后，派克公司采取了兩項(xiàng)重要戰(zhàn)術(shù)措施。首先，削減派克鋼筆產(chǎn)量，并將原來的銷售價(jià)提高30%。同時(shí)，增加廣告預(yù)算，加強(qiáng)宣傳以提高派克鋼筆作為社會(huì)地位象征物品的知名度。憑借上述措施，派克筆終于在競爭中站穩(wěn)了腳跟，并以華貴、精美為特征，穩(wěn)居世界高檔筆市場。請依照以上情況回答:1.派克公司一度瀕臨破產(chǎn)的緣故是(D)A.派克筆價(jià)值昂貴B.派克筆不有用C.派克筆使用不方便D.受圓珠筆的沖擊2.派克公司的戰(zhàn)略思想體現(xiàn)了(D)A.產(chǎn)品的整體概念B.營銷組合的合理化C.市場調(diào)研的科學(xué)性D.市場定位的合理性3.派克公司的定價(jià)策略是(B)A.撇油價(jià)格策略B.聲望價(jià)格策略C.理解價(jià)值定價(jià)策略D.差不價(jià)格策略4.派克公司的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)的是(A)A.心理變數(shù)B.人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)C.地理變數(shù)D.行為變數(shù)5.派克筆與圓珠筆競爭的成功講明，企業(yè)要貫徹現(xiàn)代市場營銷觀念，必須(C)A.以顧客為導(dǎo)向B.不斷創(chuàng)新C.做到揚(yáng)長避短D.重視社會(huì)效益案例24京美食品的困境京美食品有限公司是一家聞名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點(diǎn)大型企業(yè)。京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實(shí)際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也要緊來自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國的大廠的聲譽(yù)。然而凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。上任京美公司的總經(jīng)理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們適應(yīng)性地用經(jīng)營京美食品廠的思維來經(jīng)營京美有限公司。假如一個(gè)新產(chǎn)品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就立即引進(jìn)，但我們專門少考慮到那個(gè)產(chǎn)品是不是能帶來利潤……我們總是認(rèn)為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固。”現(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰確實(shí)是這么想的，他差不多在京美干了超過三十年：“假如一個(gè)產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？因此顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面依舊汽水?！比欢瑫r(shí)也承認(rèn)產(chǎn)品擴(kuò)張也有經(jīng)濟(jì)上的考慮——京美下屬的三十幾個(gè)食品廠普遍存在開工不足的問題，假如增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。京美的銷售原則專門明確，那些要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品——它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，實(shí)際上，京美幾乎90%的銷售差不多上通過這些大商場或超市實(shí)現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。對此，趙峰不以為然：“我們明白只有大商場才有足夠的地點(diǎn)儲(chǔ)存和提供京美全系列的產(chǎn)品，然而這使得京美的品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實(shí)力——我們的牌子從來可不能和一些亂七八糟和偽劣產(chǎn)品混在一起。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會(huì)覺得我們盡心為它們提供各種選擇，如此就最大限度地提高了銷量?！睂ｉT多規(guī)模不夠大的社區(qū)商店經(jīng)常抱怨京美的這種政策，然而它們的意見一直被忽視，因?yàn)橐患倚∩痰觋P(guān)于京美的銷售量來講，阻礙實(shí)在微乎其微。1999年，由于相比其他進(jìn)展迅速利潤豐厚的競爭者，京美的利潤銷量比實(shí)在太小（銷量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。為了幸免京美廠根深蒂固的阻礙，總經(jīng)理杜薇是外聘的。卸任老總吳志鳴談到失敗時(shí)歸咎于銷售部門的不得力，主管銷售的副總孫正回應(yīng)講：“這不是我們的錯(cuò)。我覺得老廠在二十年前擴(kuò)張時(shí)就有錯(cuò)誤——它是增加產(chǎn)品數(shù)量的橫向擴(kuò)張，不人可差不多上縱向擴(kuò)張，操縱原材料和成品包裝，如此能夠更好地降低成本同時(shí)操縱質(zhì)量，因此不人的產(chǎn)品價(jià)格低卻質(zhì)量好，還有利潤。”最近，孫正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的，然而杜薇仍然猶豫不決，因?yàn)樗靼姿賰鍪称返匿N量可不能專門大，而且需要專門精確的時(shí)刻治理，她拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤會(huì)可不能實(shí)現(xiàn)。問題:1)假設(shè)你是新的總經(jīng)理，哪些可能是低利潤的緣故？2)你覺得應(yīng)該如何來扭轉(zhuǎn)這種局面?參考答案：答：低利潤的緣故：1)

公司組決策層總是認(rèn)為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，不考慮利潤，盲目引入能增加公司銷量的新產(chǎn)品；2)

公司為了增加產(chǎn)銷能力，不斷兼并企業(yè)，實(shí)施橫向擴(kuò)張，使得公司固定成本過高，靈活性降低；3)

公司要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品。它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，而小規(guī)模的商店就無能為力。這一銷售政策使得銷售渠道人為變窄；4)

公司組織中的決策層沒有人專門負(fù)責(zé)公司利潤。生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售沒有人進(jìn)行全盤謀劃。如何扭轉(zhuǎn)這種局面：1)

改變銷售政策，擴(kuò)大銷路，吸引小規(guī)模的商店經(jīng)銷京美的產(chǎn)品；2)

對現(xiàn)有產(chǎn)品組合進(jìn)行優(yōu)化。進(jìn)行產(chǎn)品線銷售額和利潤分析，考慮市場需求與生產(chǎn)能力，縮減不賺鈔票的產(chǎn)品項(xiàng)目；分析市場機(jī)會(huì)，引入有獲利前景的產(chǎn)品項(xiàng)目；同時(shí)對產(chǎn)品組合進(jìn)行監(jiān)控，定期進(jìn)行優(yōu)化分析與產(chǎn)品組合調(diào)整；3)

公司組織的決策層中設(shè)專人全盤謀劃生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售?？偨?jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)參與審批重大銷售政策與企業(yè)兼并打算，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)公司利潤。

案例25帕米亞無煙香煙1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、圣路易斯、費(fèi)尼克斯等都市試銷，然而銷售量不理想，再購率專門低。關(guān)于大多數(shù)人來講，帕米亞無煙香煙是個(gè)“新玩意兒”，它的一端有一個(gè)碳頭和幾個(gè)有味的圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙專門難點(diǎn)燃，一般要點(diǎn)三四次，緣故是它不像一般香煙那樣燃燒，同時(shí)不產(chǎn)生煙灰，吸過與沒吸過在外表上無明顯區(qū)不，價(jià)格比一般香煙高25％。RJR公司為此煙的生產(chǎn)和促銷投入3億多美元，它沒有采納以往“萬寶路”香煙等比較成功的形象廣告，而采納比較復(fù)雜的印刷廣告（顧客買“帕米亞”時(shí)，會(huì)同時(shí)得到三頁文字講明書），還采取了買一送二的鼓舞方式。公司營銷人員認(rèn)為：大多數(shù)吸煙者開始會(huì)對帕米亞不適應(yīng)，但隨著使用頻率和使用時(shí)刻的增加，最終會(huì)適應(yīng)。公司把“潔凈者之煙”作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是“一種全新的吸煙享受時(shí)代的開端”。然而，帕米亞的真正利益者非吸煙者個(gè)人，而是環(huán)境和他人。RJR公司對帕米亞香煙目標(biāo)市場的選擇極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求替代品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。來自《華爾街日報(bào)》的一個(gè)記者在亞特蘭大機(jī)場對幾十名吸煙者的一項(xiàng)調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜愛帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁講：“我不喜愛帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時(shí)，我會(huì)抽它?！币晃婚L期在辦公室工作的職員講：“有時(shí)我感到疲勞，但辦公室不準(zhǔn)吸煙?，F(xiàn)在，帕米亞能夠關(guān)心我解決問題?！币晃徽蛩愕菣C(jī)長途旅行的人講：“一般情況下，我可不能選擇它。但長途旅行中為打發(fā)時(shí)刻，我可能會(huì)抽帕米亞?！弊詈?，調(diào)查的結(jié)果是：60％以上的人不喜愛帕米亞香煙，要緊是對它的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng)；40％的人回答講，只有在那些不同意冒煙的地點(diǎn)，才把帕米亞作為第二品牌。問題：1）帕米亞香煙的目標(biāo)市場選擇以及現(xiàn)有營銷組合存在什么問題？2）你認(rèn)為公司應(yīng)該如何確定其目標(biāo)市場，如何改進(jìn)其營銷組合策略？參考答案：答：作為傳統(tǒng)香煙的替代品，公司選擇的目標(biāo)市場太寬泛了。在其營銷組合策略中，產(chǎn)品和促銷都存在問題，產(chǎn)品盡管有明顯的優(yōu)點(diǎn)但對吸煙者本人卻沒有什么利益，而促銷的講明書又太長，“潔凈者之煙”的廣告主題缺乏個(gè)性。公司能夠先把“吸煙成癮者”列為目標(biāo)市場，把帕米亞香煙定位于適合在不能吸傳統(tǒng)煙的時(shí)刻和場合享用的替代品，也能夠考慮把年輕的剛開始吸煙者作為目標(biāo)市場，以“全新的吸煙享受”為號(hào)召，使其形成吸帕米亞香煙的適應(yīng)。案例26愛爾琴失去競爭優(yōu)勢的緣故何在？美國愛爾琴鐘表公司自1864年創(chuàng)立到本世紀(jì)50年代中期，