企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略選擇講義課件( )

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-3第三篇戰(zhàn)略選擇《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-3第三篇戰(zhàn)略選擇第三篇戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇3.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇3.4戰(zhàn)略選擇工具第三篇戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1.1一體化戰(zhàn)略3.1.2多元化戰(zhàn)略3.1.3國(guó)際化戰(zhàn)略3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1.1一體化戰(zhàn)略3.1.1一體化戰(zhàn)略（IntegrationStrategy）一、理論基礎(chǔ)：交易成本理論二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類3.1.1一體化戰(zhàn)略（IntegrationStrat交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本，過(guò)去我們所談生產(chǎn)成本(productcost)，很少考慮管理（治理）成本(governancecost)等。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡(jiǎn)言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程中的成本。交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本，交易成本的類型事前成本:起草契約成本；協(xié)議成本；保證成本；訂約成本；防范投機(jī)行為之篩選成本；尋求資訊成本；將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本(如工程招標(biāo))；確認(rèn)或確保財(cái)產(chǎn)權(quán)之成本。

事后成本:調(diào)整成本；討價(jià)還價(jià)成本；維持成本；擔(dān)保成本；道德風(fēng)險(xiǎn)成本；量測(cè)與監(jiān)督成本；訴訟成本；爭(zhēng)議處置期間所發(fā)生之延滯成本；認(rèn)證成本；獎(jiǎng)勵(lì)成本；終止契約另行交易衍生之成本。交易成本的類型事前成本:起草契約成本；協(xié)議成本；保證成本；訂交易成本存在的原因Williamson認(rèn)為交易成本之存在，依賴于有限理性、投機(jī)主義、與資產(chǎn)特定性等三項(xiàng)因素。有限理性——人非全知全能者投機(jī)主義——見利而違約資產(chǎn)特定性——資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應(yīng)交易成本存在的原因Williamson認(rèn)為交易成本之存在，依二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類（一）概念一體化戰(zhàn)略——就是將獨(dú)立的若干個(gè)部分有機(jī)的結(jié)合在一起組成一個(gè)整體的戰(zhàn)略。一體化并不是企業(yè)間的簡(jiǎn)單聯(lián)合，這些結(jié)合起來(lái)的企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程或市場(chǎng)上有一定的聯(lián)系。采用一體化戰(zhàn)略必須具備兩個(gè)條件：一個(gè)是企業(yè)所屬的行業(yè)有廣闊的前景；另一個(gè)是企業(yè)經(jīng)一體化后能增加活力、效益、效率和控制力。二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類（一）概念（二）分類一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化。

1、垂直(縱向)一體化前向一體化后向一體化2、水平(橫向)一體化

（二）分類一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化。1、縱向一體化（VerticalIntegrationStrategy）縱向一體化——是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)，或生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式。主要涉及交易費(fèi)用在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系時(shí)的作用。例子：如汽車配件生產(chǎn)企業(yè)和汽車制造商1、縱向一體化（VerticalIntegrationS（1）后向一體化戰(zhàn)略（BackwardIntegrationStrategy）后向一體化戰(zhàn)略——是指企業(yè)通過(guò)建立或購(gòu)買一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)企業(yè)（向上游即后方）。其目的是保證產(chǎn)品所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量控制，降低成本，提高保證供應(yīng)的程度。從戰(zhàn)略行為來(lái)說(shuō)，是一種防御行為。例子：如福特汽車公司建立自己的鋼鐵廠；其他例子？（1）后向一體化戰(zhàn)略（BackwardIntegratio在下列情況下采用后向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)成長(zhǎng)性好。企業(yè)所處行業(yè)增長(zhǎng)速度快，發(fā)展?jié)摿Υ?。B、交易費(fèi)用高。如企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)者要價(jià)太高，供貨不穩(wěn)定。購(gòu)入材料或半成品的運(yùn)輸成本高。直接生產(chǎn)自己所需的原材料可以節(jié)約大量資金。

C、競(jìng)爭(zhēng)的需要。原材料供應(yīng)廠家少，而同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)廠家多(貨源緊缺)。穩(wěn)定的原材料供應(yīng)和價(jià)格對(duì)企業(yè)十分重要。企業(yè)希望迅速和長(zhǎng)期擁有某種資源。D、自身?xiàng)l件。企業(yè)的資金和人力資源豐富。在下列情況下采用后向一體化戰(zhàn)略（2）前向一體化（ForwardIntegrationStrategy）前向一體化——企業(yè)通過(guò)興辦或購(gòu)入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)（向下游即前方）。目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷，從而達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)的目的。從戰(zhàn)略行為來(lái)說(shuō)，它是一種進(jìn)攻行為。例子：如美國(guó)輪胎生產(chǎn)企業(yè)就擁有自己的零售系列商店；國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）為了直接向消費(fèi)者銷售自己的電腦，也設(shè)立了許多電腦零售商店。其他例子？（2）前向一體化（ForwardIntegrationS

下列情況下采用前向一體化戰(zhàn)略A、交易費(fèi)用高。企業(yè)現(xiàn)有的代理商費(fèi)用高或不可靠，或者不能滿產(chǎn)品銷售的需要?，F(xiàn)在的代理商和零售商的利潤(rùn)很高，還可以通過(guò)前向一體化來(lái)增加利潤(rùn)收入或降低產(chǎn)品零售價(jià)格。B、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。企業(yè)現(xiàn)有的代理商能力不夠。C、良好的行業(yè)成長(zhǎng)性。企業(yè)所處的行業(yè)正在增長(zhǎng)，而且預(yù)計(jì)將有長(zhǎng)期穩(wěn)定的增長(zhǎng)。(發(fā)展趨勢(shì))D、自身?xiàng)l件好。企業(yè)財(cái)力和人力十分充足。通過(guò)前向一體化可以增加企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的能力和準(zhǔn)確性，使企業(yè)的生產(chǎn)更有計(jì)劃。下列情況下采用前向一體化戰(zhàn)略A、交易費(fèi)用高。企業(yè)現(xiàn)有的代理（3）縱向一體化的評(píng)價(jià)1）采用縱向一體化的好處：

A、前向一體化可以獲得由于提高加工深度使產(chǎn)品獲得較豐厚的利潤(rùn)。例子：紡織業(yè)向服裝制造業(yè)延伸，獲得了成功。

B、后向一體化可以使企業(yè)對(duì)它現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料、半成品的供應(yīng)更加有保證，而且可以對(duì)所需原材料、半成品供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等諸方面實(shí)行更有效的控制。例子：大型家用電器制造業(yè)進(jìn)入元器件、零部件的生產(chǎn)制造領(lǐng)域。其他例子？

（3）縱向一體化的評(píng)價(jià)1）采用縱向一體化的好處：C、通過(guò)廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而取得規(guī)模制造所帶來(lái)的巨大利潤(rùn)。例子？D、通過(guò)廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，可以達(dá)到某種程度的壟斷控制。例子？C、通過(guò)廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而2）實(shí)行縱向一體化的缺點(diǎn)A、自己制造或自行銷售其效率往往低于專業(yè)制造和專業(yè)銷售。(非核心競(jìng)爭(zhēng)力)B、假定條件，即一個(gè)企業(yè)內(nèi)部能對(duì)一體化的各個(gè)方面成功地進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這往往正好是困難所在。C、機(jī)動(dòng)性差。

(船大難調(diào)頭)D、生產(chǎn)能力的不平衡。縱向一體化要求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的各個(gè)階段的能力達(dá)到均衡。E、需要較多的資金。F、管理幅度加大。縱向一體化后，需要掌握多方面的技術(shù)，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)及管理素質(zhì)都提出很高的要求。2）實(shí)行縱向一體化的缺點(diǎn)A、自己制造或自行銷售其效率往往低于2、橫向一體化（HorizontalIntegrationStrategy）

橫向一體化——也叫水平一體化，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固市場(chǎng)地位、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的戰(zhàn)略一般是在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略選擇既可能發(fā)生在成熟化的階段中，成為增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段；也可以發(fā)生在行業(yè)成熟之后，成為避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和提高效率的手段。例子？2、橫向一體化（HorizontalIntegration下列情況下采用橫向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)前景好。在迅速增長(zhǎng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。B、減少競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)希望在某一地區(qū)或市場(chǎng)中減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷。需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。C、獲得資源。企業(yè)需要從購(gòu)買對(duì)象身上得到某種特殊資源。

D、自身?xiàng)l件允許。企業(yè)的資本和人力資源豐富。下列情況下采用橫向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)前景好。在迅速增長(zhǎng)的行橫向一體化的評(píng)價(jià)（1）好處：能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。（2）缺點(diǎn)：企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；由于企業(yè)過(guò)于龐大而會(huì)出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的情況。橫向一體化的評(píng)價(jià)（1）好處：能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成值得注意的問(wèn)題有專家學(xué)者對(duì)“一體化戰(zhàn)略”持反對(duì)意見背離專業(yè)化分工值得注意的問(wèn)題有專家學(xué)者對(duì)“一體化戰(zhàn)略”持反對(duì)意見3.1.2多元化戰(zhàn)略一、概念二、分類三、“專業(yè)化”與“多元化”的關(guān)系3.1.2多元化戰(zhàn)略一、概念一、概念多元化戰(zhàn)略（DiversificationStrategy）

——企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)幾個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，謀求擴(kuò)大規(guī)模、獲取市場(chǎng)、創(chuàng)造效益的經(jīng)營(yíng)模式。歷史背景：安索夫在50年代提出、70年代風(fēng)靡一時(shí)。1970年，美國(guó)最大的500家工業(yè)公司中有94％從事多樣化經(jīng)營(yíng)；日本制造業(yè)中有74.7％的企業(yè)，商業(yè)、服務(wù)業(yè)中有58.7%的企業(yè)實(shí)行多樣化戰(zhàn)略；英國(guó)最大的10家企業(yè)中，從事單一部門生產(chǎn)的企業(yè)只有1％；在德、法、意三國(guó)中，這一比例分別為22％、16％和10％；全世界最大的50家公司中，有46家實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)；我國(guó)大多數(shù)大中型企業(yè)，甚至一些中小企業(yè)也都采用多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其勢(shì)頭與美國(guó)70年代的情景相似。一、概念多元化戰(zhàn)略（DiversificationStra從基業(yè)(單一)到多元化的一般過(guò)程第一階段：企業(yè)是某一市場(chǎng)上單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者(單一市場(chǎng)和單一業(yè)務(wù))第二階段：市場(chǎng)范圍擴(kuò)大第三階段：垂直一體化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思考第四階段：當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)不大，又擁有進(jìn)入其它行業(yè)的實(shí)力時(shí)，就走向多元化發(fā)展從基業(yè)(單一)到多元化的一般過(guò)程第一階段：企業(yè)是某一市場(chǎng)思考我們自己企業(yè)的多元化歷史？思考我們自己企業(yè)的多元化歷史？二、分類多樣化戰(zhàn)略按產(chǎn)品之間的關(guān)系和收入比例可以分為相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化；二、分類相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化多元化的戰(zhàn)略方向選擇尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系——業(yè)務(wù)間技能與能力的轉(zhuǎn)移——資源共享、設(shè)備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化通過(guò)無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng),分散風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化多元化的戰(zhàn)略方向選擇尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略（1）相關(guān)多元化含義:相關(guān)多元化指——企業(yè)擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)，其價(jià)值鏈活動(dòng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)間擁有有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配”（StrategicFit）關(guān)系。

（1）相關(guān)多元化含義:相關(guān)多元化指——企業(yè)擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)，其價(jià)有價(jià)值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后勤活動(dòng)技術(shù)顧客服務(wù)后勤活動(dòng)顧客服務(wù)運(yùn)作營(yíng)銷渠道技術(shù)運(yùn)作營(yíng)銷渠道支持活動(dòng)支持活動(dòng)戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源技術(shù)匹配運(yùn)作匹配銷售渠道與相關(guān)顧客匹配管理匹配有價(jià)值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后勤活動(dòng)技術(shù)顧客服務(wù)A.技術(shù)匹配建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力潛在效益 *技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)上節(jié)約成本 *縮短新產(chǎn)品從開發(fā)到進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間 *相互依存的銷售額增加（如本田的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)） *技術(shù)轉(zhuǎn)移后改善價(jià)值鏈活動(dòng)A.技術(shù)匹配建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力B.運(yùn)作匹配操作技能轉(zhuǎn)移

*采購(gòu)原材料 *改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程 *生產(chǎn)零部件 *裝配成品 *對(duì)行政性活動(dòng)的支持

潛在效益

*節(jié)約成本 *形成規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì) *提高運(yùn)作效率 *技能傳授B.運(yùn)作匹配操作技能轉(zhuǎn)移C.銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當(dāng)各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈重疊度高時(shí)，各業(yè)務(wù)產(chǎn)品往往面對(duì)同一顧客） *相關(guān)產(chǎn)品可用同一銷售力量 *相關(guān)產(chǎn)品一并做廣告 *使用同一品牌 *聯(lián)合運(yùn)輸 *統(tǒng)一售后服務(wù) *聯(lián)合促銷/打捆促銷 *組合分銷網(wǎng)絡(luò)C.銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當(dāng)各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈重疊度高時(shí)，各D.管理匹配當(dāng)各業(yè)務(wù)（BU）需要對(duì)企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運(yùn)作訣竅作出比較選擇時(shí)，就出現(xiàn)管理匹配運(yùn)用一個(gè)業(yè)務(wù)（BU）所積累的管理訣竅于另一業(yè)務(wù)（BU）D.管理匹配當(dāng)各業(yè)務(wù)（BU）需要對(duì)企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，（2）無(wú)關(guān)多元化含義:無(wú)關(guān)多元化——是指企業(yè)所進(jìn)入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間無(wú)戰(zhàn)略匹配關(guān)系沒有有意義的價(jià)值鏈間關(guān)系沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題（2）無(wú)關(guān)多元化含義:無(wú)關(guān)多元化——是指企業(yè)所進(jìn)入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)無(wú)關(guān)多元化的價(jià)值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動(dòng)技術(shù)顧客服務(wù)運(yùn)作營(yíng)銷渠道支持活動(dòng)供應(yīng)鏈活動(dòng)顧客服務(wù)技術(shù)運(yùn)作營(yíng)銷渠道支持活動(dòng)業(yè)務(wù)（BU）A業(yè)務(wù)（BU）B業(yè)務(wù)A與業(yè)務(wù)B的價(jià)值鏈之間不存在有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略匹配無(wú)關(guān)多元化的價(jià)值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動(dòng)技術(shù)顧客服務(wù)運(yùn)作營(yíng)銷渠道支持例子例子？例子例子？三、“專業(yè)化”與“多元化”的關(guān)系美國(guó)學(xué)者賴?yán)↙.Wrighley)于1970年提出，以某一產(chǎn)品占企業(yè)總銷售額的比重大小來(lái)測(cè)量該企業(yè)的多元化程度，并進(jìn)一步劃分專業(yè)化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應(yīng)比重分為四種類型。某一類產(chǎn)品占銷售額比重企業(yè)類型多元化程度>=95%單一產(chǎn)品專業(yè)化〈95%，〉=70%主導(dǎo)低度〈70%，產(chǎn)品相關(guān)相關(guān)多元化中度〈70%，產(chǎn)品無(wú)關(guān)無(wú)關(guān)多元化高度 賴?yán)远繕?biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)多元化程度的方法及四種基本類型，已被國(guó)際學(xué)術(shù)屆廣泛采用，成為一種研究的范式。三、“專業(yè)化”與“多元化”的關(guān)系美國(guó)學(xué)者賴?yán)↙.Wrigh產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多元化行業(yè)——產(chǎn)品矩陣?yán)?？產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多美國(guó)大企業(yè)的擴(kuò)張順序與組織能力橫向合并縱向合并海外擴(kuò)張多元化經(jīng)營(yíng)控制市場(chǎng)利用組織能力美國(guó)大企業(yè)的擴(kuò)張順序與組織能力橫向合并縱向合并海外擴(kuò)張多元化多元化作為獲取租金的手段C.Montgomery&B.Wernerfelt(1988)建立了一個(gè)簡(jiǎn)單的多元化與租金獲取關(guān)系的模型：考慮企業(yè)在范圍上的一個(gè)邊際變化，給定條件是存在一系列的生產(chǎn)性要素剩余以及一系列的要素可轉(zhuǎn)移市場(chǎng)。定義能產(chǎn)生最大租金的市場(chǎng)是“最近”的產(chǎn)業(yè)，離得越遠(yuǎn)的市場(chǎng)是要素產(chǎn)生租金越小的產(chǎn)業(yè)企業(yè)多元化中，剩余能力將向“最近的”市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，如果還有剩余資源，再向更遠(yuǎn)一些的市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，。。。直到邊際租金低于正常水平。專門化要素一般性要素多元化距離邊際租金近遠(yuǎn)多元化作為獲取租金的手段C.Montgomery&B.3.1.3國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略(InternationalizationStrategy)——企業(yè)在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售自己的產(chǎn)品/服務(wù)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：1）不同國(guó)家（地區(qū)）的體制—習(xí)慣—文化差異2）建立全球效率的復(fù)雜性3）學(xué)習(xí)成果的融合不容易3.1.3國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略(Internationa一、國(guó)際化戰(zhàn)略的類型1、多國(guó)戰(zhàn)略（亦稱本土化戰(zhàn)略）2、全球化戰(zhàn)略3、跨國(guó)戰(zhàn)略一、國(guó)際化戰(zhàn)略的類型公司具有獨(dú)立決策權(quán)。權(quán)力下放給所在國(guó)的公司本土化產(chǎn)品。本地公司向所在國(guó)市場(chǎng)提供本土化產(chǎn)品各國(guó)的公司彼此獨(dú)立前提條件：假定不同國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)各不相同；分別集中在每一個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)1、多國(guó)戰(zhàn)略（Multi-DomesticStrategy）公司具有獨(dú)立決策權(quán)。權(quán)力下放給所在國(guó)的公司1、多國(guó)戰(zhàn)略（Mu標(biāo)準(zhǔn)化。認(rèn)為各國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化；重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)規(guī)?？偛靠刂啤８魉趪?guó)公司戰(zhàn)略集中，由母國(guó)總部控制彼此相關(guān)。各公司彼此相關(guān)，資源共享與相互協(xié)調(diào)；但常對(duì)所在國(guó)市場(chǎng)缺乏反應(yīng)2、全球化戰(zhàn)略（GlobalStrategy）標(biāo)準(zhǔn)化。認(rèn)為各國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化；重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)規(guī)模2、全尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一需要全球協(xié)調(diào)，緊密合作，又需要有本地化的彈性，才能達(dá)至目標(biāo)。（實(shí)際上是對(duì)前兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)整合）必須運(yùn)用組織學(xué)習(xí)型管理才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、跨國(guó)戰(zhàn)略（TransnationalStrategy）尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一3、跨國(guó)戰(zhàn)略（Tra選擇什么戰(zhàn)略合適？高低高低滿足局部市場(chǎng)需要全球一體化需求多國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是基礎(chǔ)選擇什么戰(zhàn)略合適？高低高低滿足局部市場(chǎng)需要全球一體化需求多國(guó)3.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.2.2差異化戰(zhàn)略3.2.3聚焦戰(zhàn)略3.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Low-CostStrategy）1、概念：Low-Cost

Strategy——Acostleadershipstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsatthelowestcost,relativetocompetitors,withfeaturesthatareacceptabletocustomers.3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Low-CostStrateg2、TheMotivesofCostLeadership

Strategy（1）

Settingupentrybarrier（2）

Enhancingbargainingpower（3）

Lowinriskofsubstituteproducts（4）Keepadvancedpositionoflowincost2、TheMotivesofCostLeadersh3、要求（1）技能、資源要求資本投融資能力強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)采購(gòu)、制造、銷售好成本結(jié)構(gòu)好。較寬的產(chǎn)品系列,資源共享程度高（范圍經(jīng)濟(jì)）；客戶群多而且能獲批量效益（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）（2）基本組織要求職責(zé)分明之組織結(jié)構(gòu)以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)之激勵(lì)嚴(yán)格的成本控制管理效率與技巧3、要求（1）技能、資源要求4、TheWeaknessesoftheStrategy（1）Competitorsfindingoutthenewwaysoflowingincost（2）Imitationofcompetitors（3）Technicalchange（4）Customerneedchanged,theymaynottakecareprice4、TheWeaknessesoftheStrate5、總成本領(lǐng)先常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤（1）集中于生產(chǎn)活動(dòng)的成本而別無(wú)它顧成本不僅限于生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也有相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場(chǎng)營(yíng)銷、推銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。（2）損害別具一格的形象

企業(yè)在降低成本中抹殺了它對(duì)于客戶的別具一格的來(lái)源，就可能損害與眾不同的形象。5、總成本領(lǐng)先常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤（1）集中于生產(chǎn)活動(dòng)的成本而別無(wú)3.2.2差異化戰(zhàn)略（DifferentiationStrategy）1、概念2、動(dòng)因3、要求4、常見方式5、不足6、常見錯(cuò)誤7、價(jià)值創(chuàng)新——常用的差異化方法3.2.2差異化戰(zhàn)略（DifferentiationS1、概念差異化戰(zhàn)略——是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。Adifferentiationstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsthatcustomersperceiveasbeingdifferentinwaysthatareimportanttothem.1、概念差異化戰(zhàn)略——是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)DifferentiationStrategy產(chǎn)品或服務(wù)的特色可以表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能、服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、商標(biāo)形象等方面。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤(rùn)的一種有效的戰(zhàn)略。DifferentiationStrategy產(chǎn)品或服務(wù)的2、TheMotivesofDifferentiation

Strategy（1）Settingupentrybarrier（2）Decreasingcustomerssensitivityonprice（3）Enhancingbargainingpower（4）Protectingthreateningfromsubstituteproducts2、TheMotivesofDifferentiati3、要求（1）差異化戰(zhàn)略需要的技能與資源強(qiáng)大的生產(chǎn)、營(yíng)銷能力提高基礎(chǔ)研究能力（UpgradingR&Dcapabilities）質(zhì)量、技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)（2）基本組織要求BuildupgoodenterprisevisualizationHavingenterprisecultureofinnovation3、要求（1）差異化戰(zhàn)略需要的技能與資源

4、實(shí)行差異化的五種常見方式（1）產(chǎn)品質(zhì)量差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品質(zhì)量差異化是指企業(yè)向市場(chǎng)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具有的高質(zhì)量的產(chǎn)品，通過(guò)高質(zhì)高價(jià)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利潤(rùn)。如：青島海爾電冰箱獨(dú)特的質(zhì)量形象。（2）產(chǎn)品可靠性差異化戰(zhàn)略這是與產(chǎn)品質(zhì)量差異化相關(guān)的一種戰(zhàn)略，其核心就是保證產(chǎn)品的絕對(duì)可靠性，甚至在意外故障時(shí)，也不完全喪失其使用價(jià)值。如：奔馳汽車安全可靠性。（3）產(chǎn)品銷售服務(wù)差異化戰(zhàn)略通過(guò)轉(zhuǎn)變銷售方式或者加強(qiáng)售后服務(wù)，建立服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如承諾24小時(shí)送貨。4、實(shí)行差異化的五種常見方式（1）產(chǎn)品質(zhì)量差異化戰(zhàn)略（4）產(chǎn)品創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略擁有雄厚研究開發(fā)實(shí)力的高科技企業(yè)，實(shí)行以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略。如松下電器公司的超薄型錄像機(jī)的厚度只20毫米，相當(dāng)于32開的書，使用方便。（5）產(chǎn)品品牌差異化戰(zhàn)略就是通過(guò)創(chuàng)名牌產(chǎn)品、保名牌產(chǎn)品，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略。也叫名牌戰(zhàn)略。

名牌產(chǎn)品：是具有較高知名度和市場(chǎng)占有率的產(chǎn)品，名牌不僅是社會(huì)對(duì)某一產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，而且是對(duì)企業(yè)整體的評(píng)價(jià)。品牌是企業(yè)實(shí)力和地位的象征。（4）產(chǎn)品創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略5、

TheWeaknessesoftheStrategyHighcost,mostcustomerscannotpayitImitationerodesthedifferentiationCompetitorsgettingmoredifferentiatedproductCustomersnotneedsuchdifferentiatedproducts5、TheWeaknessesoftheStrat6、差異化戰(zhàn)略的常見錯(cuò)誤主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）企業(yè)產(chǎn)品不是真正意義的差異化①獨(dú)特性不被接受。一般的獨(dú)特性如果不能按買方意圖使買方成本降低或提高買方價(jià)值，這種獨(dú)特性就不可取。

②過(guò)分的別具一格。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)超過(guò)了用戶的需要，那么這個(gè)公司相對(duì)于質(zhì)量適當(dāng)、價(jià)格便宜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位就很脆弱。（2）當(dāng)外部環(huán)境又發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)不能保持差異化。6、差異化戰(zhàn)略的常見錯(cuò)誤主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：7、一個(gè)重要的差異化方法：價(jià)值創(chuàng)新（1）價(jià)值創(chuàng)新的界定（2）價(jià)值創(chuàng)新的途徑7、一個(gè)重要的差異化方法：價(jià)值創(chuàng)新（1）價(jià)值創(chuàng)新的界定（1）價(jià)值創(chuàng)新的界定法國(guó)歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授金昌為（W.C.Kim）和莫泊奈（RenéeA.Mauborgne）對(duì)于全球30種行業(yè)的30余家高成長(zhǎng)企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長(zhǎng)性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。（1）價(jià)值創(chuàng)新的界定法國(guó)歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授金昌為（W價(jià)值創(chuàng)新的案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營(yíng)模式是價(jià)值創(chuàng)新的一個(gè)范例。背景：這家公司的前身是由PaulDubrule

和GerardPelisson

于1967年在法國(guó)創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開設(shè)了自己的第一家旅店，并以并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。1982年SEIH公司與JacquesBorel

公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念—Formule1經(jīng)濟(jì)型旅店，獲得了巨大成功。Accor已經(jīng)成為在88個(gè)國(guó)家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?－5星級(jí)的所有類型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns

和Ibis等多種品牌，經(jīng)營(yíng)范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。價(jià)值創(chuàng)新的案例—艾克公司艾克（Accor）推出FormulFormule1—新的服務(wù)方式法國(guó)的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級(jí)和二星級(jí)旅店組成。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等超過(guò)了二星級(jí)旅店，但在房間大小、房?jī)?nèi)設(shè)施等又低于一星級(jí)旅店，從而把價(jià)格控制在與一星級(jí)旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價(jià)格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。Formule1—新的服務(wù)方式法國(guó)的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級(jí)旅店業(yè)的創(chuàng)新

價(jià)值曲線

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價(jià)格Formule.1計(jì)劃旅店業(yè)的創(chuàng)新價(jià)值曲線高低飲食For價(jià)值的構(gòu)成與價(jià)值創(chuàng)新對(duì)于每一類顧客（或者說(shuō)在每個(gè)領(lǐng)域）而言，價(jià)值都有具體的構(gòu)成要素。價(jià)值創(chuàng)新方法就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細(xì)分市場(chǎng)的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價(jià)值要素組成？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素是從未提供過(guò)而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？?jī)r(jià)值的構(gòu)成與價(jià)值創(chuàng)新對(duì)于每一類顧客（或者說(shuō)在每個(gè)領(lǐng)域）而言，價(jià)值創(chuàng)新的系統(tǒng)性價(jià)值創(chuàng)新不是對(duì)產(chǎn)品的簡(jiǎn)單改進(jìn)，它會(huì)對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經(jīng)營(yíng)模式（BusinessModel）的支持。也可以說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)新的深層是經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的優(yōu)勢(shì)，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個(gè)良好的基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新：商業(yè)模式創(chuàng)新：值得研究的新課題！例子？?jī)r(jià)值創(chuàng)新的系統(tǒng)性價(jià)值創(chuàng)新不是對(duì)產(chǎn)品的簡(jiǎn)單改進(jìn)，它會(huì)對(duì)企業(yè)的整（2）價(jià)值創(chuàng)新的途徑①增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性②提升產(chǎn)品平臺(tái)，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品③降低顧客的代價(jià)④重新定義產(chǎn)品價(jià)值（Formule1）（比較我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店：如家、7天、錦江之星等）（2）價(jià)值創(chuàng)新的途徑①增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性3.2.3聚焦戰(zhàn)略（focusStrategy）1、概念：目標(biāo)積聚戰(zhàn)略——也叫重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，并為這個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。目標(biāo)集聚：針對(duì)某個(gè)特定顧客群體Afocusstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsthatservetheneedsofaparticularcompetitivesegment.3.2.3聚焦戰(zhàn)略（focusStrategy）2、優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：易形成“?！?、“精”優(yōu)勢(shì)；需追加的資源少；管理相對(duì)容易；經(jīng)營(yíng)效果易評(píng)價(jià)缺點(diǎn)：市場(chǎng)變化時(shí)易受沖擊,實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略雖然能在目標(biāo)市場(chǎng)上保持一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)橛袝r(shí)目標(biāo)市場(chǎng)過(guò)于狹窄，會(huì)使企業(yè)的市場(chǎng)份額相對(duì)較低，使企業(yè)在市場(chǎng)份額上存在局限性。2、優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)：3、聚焦的一個(gè)有效途徑：外包（1）概念：資源外包（Outsourcing），有時(shí)也譯為業(yè)務(wù)外包。美國(guó)的資源外取學(xué)會(huì)的定義是“資源外包是一種通過(guò)有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（3rdPartyProvider）來(lái)圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計(jì)”。盡管資源外取可以作為一體化的反向運(yùn)作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)合作。3、聚焦的一個(gè)有效途徑：外包（1）概念：（2）資源外包的形式1）工作外包（ContractingOutWork）：“公司可以將其價(jià)值鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分銷”（Quinn）。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)在某個(gè)時(shí)期以相互合作的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)。3）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系。4）虛擬化經(jīng)營(yíng)：企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。（2）資源外包的形式1）工作外包（ContractingO（3）資源外取的主要?jiǎng)右蚣夹g(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。專業(yè)化分工的結(jié)果。（廣告商）市場(chǎng)需求日益變化莫測(cè)。社會(huì)變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件。（信息網(wǎng)）（3）資源外取的主要?jiǎng)右蚣夹g(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。（4）資源外包的戰(zhàn)略性收益降低成本——交易成本低于組織成本——供應(yīng)商提供了物美價(jià)廉的產(chǎn)品——內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)——更好地培養(yǎng)核心能力——更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)（4）資源外包的戰(zhàn)略性收益降低成本（5）資源外包的風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)誤的資源外包——不該外取的關(guān)鍵活動(dòng)：構(gòu)成企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或雖不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但對(duì)成功非常重要的活動(dòng)。核心能力被侵蝕——獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機(jī)會(huì)減少。供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性——難以建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商失去控制。削弱組織的學(xué)習(xí)能力——過(guò)度依賴供應(yīng)商。（5）資源外包的風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)誤的資源外包思考本企業(yè)的SBU戰(zhàn)略？為什么是現(xiàn)有的？如何改進(jìn)？思考本企業(yè)的SBU戰(zhàn)略？3.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇3.3.1并購(gòu)戰(zhàn)略3.3.2競(jìng)合戰(zhàn)略3.3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟3.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇3.3.1并購(gòu)戰(zhàn)略3.3.1并購(gòu)戰(zhàn)略（strategyofmergerandacquisition）一、基本概念并購(gòu)=合并（Merger）+收購(gòu)（Acquisition）3.3.1并購(gòu)戰(zhàn)略（strategyofmerger1、合并（Merger）合并——兩家公司將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。合并有兩種類型:（1）吸收合并，即兼并。一個(gè)公司因吸收（兼并）了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式。在兼并中，存續(xù)公司仍然保持原有公司的名稱，有權(quán)獲得其他被吸收公司的資產(chǎn)和債權(quán)，同時(shí)承擔(dān)其債務(wù)。（2）新設(shè)合并，又稱聯(lián)合。指兩個(gè)或兩個(gè)以上公司通過(guò)合并同時(shí)消亡，在新的基礎(chǔ)上形成一個(gè)新的公司。新設(shè)公司接管原來(lái)幾個(gè)公司的全部資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和債務(wù)，新組建董事會(huì)和管理機(jī)構(gòu)。1、合并（Merger）合并——兩家公司將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合收購(gòu)戰(zhàn)略。收購(gòu)是指一個(gè)公司購(gòu)買另一個(gè)公司，并將其完全吸收為本公司的附屬單位或事業(yè)部。在美國(guó)有專業(yè)的公司市場(chǎng)，每年有許多公司被買進(jìn)或賣出，如果公司有完善的管理，有吸引人的未來(lái)，其公司價(jià)格就會(huì)上漲；反之，管理不善，需要大量投資的企業(yè)價(jià)格就會(huì)下跌。2、收購(gòu)（Acquisition）收購(gòu)戰(zhàn)略。收購(gòu)是指一個(gè)公司購(gòu)買另一個(gè)公司，并將其完全吸收為本二、并購(gòu)的好處與不足從并購(gòu)方的角度看，通過(guò)并購(gòu)可以縮短企業(yè)發(fā)展所需的時(shí)間，一般自行研制的時(shí)間長(zhǎng)，采用并購(gòu)可以在短期內(nèi)獲得新事業(yè)、新產(chǎn)品。通過(guò)并購(gòu)有利于獲得被兼并方的產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)；有利于本企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)使用；有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益從被兼并方看，有利于獲得新資本的投入，被兼并或被收購(gòu)總比破產(chǎn)要好，原有的資源可以得到重新配置。二、并購(gòu)的好處與不足從并購(gòu)方的角度看，通過(guò)并購(gòu)可以縮短企業(yè)發(fā)不足之處是，兼并或收購(gòu)后的企業(yè)實(shí)體比較龐大，管理難度加大，需要在溝通和協(xié)作上加大力度。另外，在兼并或收購(gòu)時(shí)，往往會(huì)將多余的資產(chǎn)一并購(gòu)入，耗費(fèi)不必要的成本，造成浪費(fèi)。企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇講義課件()企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)與可能帶來(lái)的問(wèn)題收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展避免本行業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分巨額或超正常的負(fù)債難以形成協(xié)同與合力過(guò)分多元化經(jīng)理們過(guò)分關(guān)注收購(gòu)公司過(guò)于龐大企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)與可能帶來(lái)的問(wèn)題收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克三、并購(gòu)的過(guò)渡形式——接管接管（Takeover）——產(chǎn)權(quán)和法人實(shí)體等不發(fā)生改變，僅僅從管理的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行調(diào)整的一種方式。一般情況下，屬過(guò)渡性質(zhì)。實(shí)際上用的不多。例子？三、并購(gòu)的過(guò)渡形式——接管接管（Takeover）——產(chǎn)權(quán)和研究幾個(gè)新問(wèn)題全球重組/并購(gòu)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)？FDI?跨國(guó)公司在華并購(gòu)的一些類型？合資-控股-生產(chǎn)基地-個(gè)別收購(gòu)-全行業(yè)收購(gòu)并購(gòu)問(wèn)題：政府拉郎配；政企不分之下的企業(yè)并購(gòu)；政府推動(dòng)下的成功并購(gòu)；市場(chǎng)行為下的并購(gòu)

研究幾個(gè)新問(wèn)題全球重組/并購(gòu)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)？3.3.2競(jìng)合戰(zhàn)略1、概念競(jìng)合戰(zhàn)略（strategyofcompetitivenessandcooperation）——是指通過(guò)與其他企業(yè)合作來(lái)獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略價(jià)值的戰(zhàn)略。在競(jìng)爭(zhēng)中求合作，合作中有競(jìng)爭(zhēng)：把蛋糕做大3.3.2競(jìng)合戰(zhàn)略1、概念2、類型（1）與合作者的競(jìng)合（產(chǎn)品鏈上相關(guān)成員）供應(yīng)商、銷售商等（2）與同行競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)合研發(fā)合作、生產(chǎn)合作、銷售合作等2、類型（1）與合作者的競(jìng)合（產(chǎn)品鏈上相關(guān)成員）3、競(jìng)合戰(zhàn)略的條件及作用（1）條件交易成本低行業(yè)市場(chǎng)廣闊產(chǎn)品差異性大產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化快商業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)知識(shí)隱形程度高3、競(jìng)合戰(zhàn)略的條件及作用（1）條件（2）作用減少資源浪費(fèi)（因?qū)剐裕艛嗬麧?rùn)最大化（聯(lián)合產(chǎn)生）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)社會(huì)財(cái)富增加（2）作用減少資源浪費(fèi)（因?qū)剐裕?.3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟1、概念戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliances）——一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，與其他企業(yè)在利益共享的基礎(chǔ)上形成的一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工協(xié)作的松散式網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)盟。3.3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟1、概念2、產(chǎn)生背景（1）世界經(jīng)濟(jì)一體化（2）科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展（3）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)（4）提高競(jìng)爭(zhēng)力2、產(chǎn)生背景（1）世界經(jīng)濟(jì)一體化3、特點(diǎn)（1）邊界模糊（2）關(guān)系松散（3）機(jī)動(dòng)靈活（4）運(yùn)作高效3、特點(diǎn)4、形式（1）合資（2）研發(fā)協(xié)議（3）貼牌生產(chǎn)（4）特許經(jīng)營(yíng)（5）相互持股4、形式（1）合資5、優(yōu)勢(shì)（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成綜合優(yōu)勢(shì)（3）有效占領(lǐng)新市場(chǎng)5、優(yōu)勢(shì)（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)6、問(wèn)題聯(lián)盟的控制權(quán)合作伙伴的挑選6、問(wèn)題聯(lián)盟的控制權(quán)7、一個(gè)例子R&V聯(lián)盟。（綠盛-天暢）——非競(jìng)爭(zhēng)性利益聯(lián)盟7、一個(gè)例子R&V聯(lián)盟。（綠盛-天暢）——非競(jìng)爭(zhēng)性利益3.4戰(zhàn)略選擇工具一、波士頓矩陣二、行業(yè)吸引力矩陣3.4戰(zhàn)略選擇工具一、波士頓矩陣一、波士頓矩陣（BCGM）70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup)提出。主要用于公司層戰(zhàn)略分析。BCGMatrix

(BostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix)一、波士頓矩陣（BCGM）70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)(Bos波士頓矩陣（BCG）

II：明星I：?jiǎn)栴}

III：金牛

IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率（百分比）波士頓矩陣（BCG）II：明星I：?jiǎn)栴}相對(duì)市場(chǎng)地位分析:波士頓公司（BCG）的成長(zhǎng)份額矩陣

幫助企業(yè)在內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部行業(yè)優(yōu)勢(shì)中建構(gòu)起聯(lián)系可采取的策略：?jiǎn)栴}業(yè)務(wù)：發(fā)展策略—擴(kuò)大市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入來(lái)達(dá)到目標(biāo)；

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：維持策略—保持市場(chǎng)份額；明星業(yè)務(wù)：收獲策略—增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長(zhǎng)期影響；

瘦狗業(yè)務(wù)：放棄策略—出售和清理某些產(chǎn)品，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。相對(duì)市場(chǎng)地位分析:思考劃分的標(biāo)準(zhǔn)（邊界）？BCG分析你的企業(yè)！思考劃分的標(biāo)準(zhǔn)（邊界）？二、行業(yè)吸引力矩陣行業(yè)吸引力矩陣（通用（GE）公司和麥肯錫（Mckinsey）公司矩陣，也稱公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣）主要考慮的因素是兩個(gè)維度：產(chǎn)業(yè)發(fā)展、公司地位；在此基礎(chǔ)上選擇戰(zhàn)略。二、行業(yè)吸引力矩陣行業(yè)吸引力矩陣（通用（GE）公司和麥肯錫（維持地位選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入減少投資選擇細(xì)分市場(chǎng)專門化集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，謀求小塊市場(chǎng)份額盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場(chǎng)細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取購(gòu)并策略低高競(jìng)爭(zhēng)力/地位低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中總體可分三類：發(fā)展類（紅）、選擇類（綠）、收獲或放棄類（紫）維持地位選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入減少投資選擇細(xì)分市場(chǎng)集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。

6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時(shí)間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯(cuò)了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯(cuò)的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。

8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對(duì)陽(yáng)光，對(duì)美，對(duì)痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個(gè)人都是越活越現(xiàn)實(shí)。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長(zhǎng)途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個(gè)馬爾可夫鏈，你的未來(lái)取決于你當(dāng)下正在做的事，而無(wú)關(guān)于過(guò)去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那你就選擇善良。

13、時(shí)間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢(mèng)想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會(huì)收獲，但放棄，就一定一無(wú)所獲。

14、一個(gè)人的知識(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)可以得到;一個(gè)人的成長(zhǎng)，就必須通過(guò)磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評(píng)別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒有人為你遮風(fēng)擋雨，那就學(xué)會(huì)自己披荊斬棘，面對(duì)一切，用倔強(qiáng)的驕傲，活出無(wú)人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰(shuí)也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂(lè)，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動(dòng)自己才能推動(dòng)世界，只要推動(dòng)自己就能推動(dòng)世界。

6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個(gè)人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個(gè)人的心里，都藏著一個(gè)了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂(lè)觀，培養(yǎng)著豁達(dá)，堅(jiān)持著善良，只要在路上，就沒有到達(dá)不了的遠(yuǎn)方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會(huì)因?yàn)槟愕谋г共粷M而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來(lái)的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會(huì)覺得解脫。但舌頭總會(huì)不由自主地往那個(gè)空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無(wú)視，留下的那個(gè)空缺永遠(yuǎn)都在，偶爾甚至?xí)惓炷睢＿m應(yīng)是需要時(shí)間的，但牙總是要拔，因?yàn)樘?，所以終歸還是要放手，隨它去。

11、這個(gè)世界其實(shí)很公平，你想要比別人強(qiáng)，你就必須去做別人不想做的事，你想要過(guò)更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機(jī)會(huì)。只有經(jīng)得起環(huán)境考驗(yàn)的人，才能算是真正的強(qiáng)者。自古以來(lái)的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過(guò)來(lái)的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發(fā)現(xiàn)你所擁有幸運(yùn)，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經(jīng)歷幸福的人生。

14、給自己一份堅(jiān)強(qiáng)，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽(yáng)光，我來(lái)到這世上；為了與陽(yáng)光同行，我笑對(duì)憂傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯(lián)系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現(xiàn)在而蒙蔽雙眼，終究是要長(zhǎng)大，最漆黑的那段路終要自己走完。5、從來(lái)不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起來(lái)，才是最大的榮耀。

6、這個(gè)世界到處充滿著不公平，我們能做的不僅僅是接受，還要試著做一些反抗。

7、一個(gè)最困苦、最卑賤、最為命運(yùn)所屈辱的人，只要還抱有希望，便無(wú)所怨懼。

8、有些人，因?yàn)榕隳阕叩臅r(shí)間長(zhǎng)了，你便淡然了，其實(shí)是他們給你撐起了生命的天空；有些人，分開了，就忘了吧，殘缺是一種大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被別人的意見引入歧途。

10、沒人能讓我輸，除非我不想贏！

11、花開不是為了花落，而是為了開的更加燦爛。

12、隨隨便便浪費(fèi)的時(shí)間，再也不能贏回來(lái)。

13、不管從什么時(shí)候開始，重要的是開始以后不要停止；不管在什么時(shí)候結(jié)束，重要的是結(jié)束以后不要后悔。

14、當(dāng)你決定堅(jiān)持一件事情，全世界都會(huì)為你讓路。

15、只有在開水里，茶葉才能展開生命濃郁的香氣。5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，105《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-3第三篇戰(zhàn)略選擇《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-3第三篇戰(zhàn)略選擇第三篇戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇3.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇3.4戰(zhàn)略選擇工具第三篇戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1.1一體化戰(zhàn)略3.1.2多元化戰(zhàn)略3.1.3國(guó)際化戰(zhàn)略3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1.1一體化戰(zhàn)略3.1.1一體化戰(zhàn)略（IntegrationStrategy）一、理論基礎(chǔ)：交易成本理論二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類3.1.1一體化戰(zhàn)略（IntegrationStrat交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本，過(guò)去我們所談生產(chǎn)成本(productcost)，很少考慮管理（治理）成本(governancecost)等。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡(jiǎn)言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程中的成本。交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本，交易成本的類型事前成本:起草契約成本；協(xié)議成本；保證成本；訂約成本；防范投機(jī)行為之篩選成本；尋求資訊成本；將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本(如工程招標(biāo))；確認(rèn)或確保財(cái)產(chǎn)權(quán)之成本。

事后成本:調(diào)整成本；討價(jià)還價(jià)成本；維持成本；擔(dān)保成本；道德風(fēng)險(xiǎn)成本；量測(cè)與監(jiān)督成本；訴訟成本；爭(zhēng)議處置期間所發(fā)生之延滯成本；認(rèn)證成本；獎(jiǎng)勵(lì)成本；終止契約另行交易衍生之成本。交易成本的類型事前成本:起草契約成本；協(xié)議成本；保證成本；訂交易成本存在的原因Williamson認(rèn)為交易成本之存在，依賴于有限理性、投機(jī)主義、與資產(chǎn)特定性等三項(xiàng)因素。有限理性——人非全知全能者投機(jī)主義——見利而違約資產(chǎn)特定性——資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應(yīng)交易成本存在的原因Williamson認(rèn)為交易成本之存在，依二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類（一）概念一體化戰(zhàn)略——就是將獨(dú)立的若干個(gè)部分有機(jī)的結(jié)合在一起組成一個(gè)整體的戰(zhàn)略。一體化并不是企業(yè)間的簡(jiǎn)單聯(lián)合，這些結(jié)合起來(lái)的企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程或市場(chǎng)上有一定的聯(lián)系。采用一體化戰(zhàn)略必須具備兩個(gè)條件：一個(gè)是企業(yè)所屬的行業(yè)有廣闊的前景；另一個(gè)是企業(yè)經(jīng)一體化后能增加活力、效益、效率和控制力。二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類（一）概念（二）分類一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化。

1、垂直(縱向)一體化前向一體化后向一體化2、水平(橫向)一體化

（二）分類一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化。1、縱向一體化（VerticalIntegrationStrategy）縱向一體化——是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)，或生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式。主要涉及交易費(fèi)用在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系時(shí)的作用。例子：如汽車配件生產(chǎn)企業(yè)和汽車制造商1、縱向一體化（VerticalIntegrationS（1）后向一體化戰(zhàn)略（BackwardIntegrationStrategy）后向一體化戰(zhàn)略——是指企業(yè)通過(guò)建立或購(gòu)買一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)企業(yè)（向上游即后方）。其目的是保證產(chǎn)品所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量控制，降低成本，提高保證供應(yīng)的程度。從戰(zhàn)略行為來(lái)說(shuō)，是一種防御行為。例子：如福特汽車公司建立自己的鋼鐵廠；其他例子？（1）后向一體化戰(zhàn)略（BackwardIntegratio在下列情況下采用后向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)成長(zhǎng)性好。企業(yè)所處行業(yè)增長(zhǎng)速度快，發(fā)展?jié)摿Υ蟆、交易費(fèi)用高。如企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)者要價(jià)太高，供貨不穩(wěn)定。購(gòu)入材料或半成品的運(yùn)輸成本高。直接生產(chǎn)自己所需的原材料可以節(jié)約大量資金。

C、競(jìng)爭(zhēng)的需要。原材料供應(yīng)廠家少，而同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)廠家多(貨源緊缺)。穩(wěn)定的原材料供應(yīng)和價(jià)格對(duì)企業(yè)十分重要。企業(yè)希望迅速和長(zhǎng)期擁有某種資源。D、自身?xiàng)l件。企業(yè)的資金和人力資源豐富。在下列情況下采用后向一體化戰(zhàn)略（2）前向一體化（ForwardIntegrationStrategy）前向一體化——企業(yè)通過(guò)興辦或購(gòu)入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)（向下游即前方）。目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷，從而達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)的目的。從戰(zhàn)略行為來(lái)說(shuō)，它是一種進(jìn)攻行為。例子：如美國(guó)輪胎生產(chǎn)企業(yè)就擁有自己的零售系列商店；國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）為了直接向消費(fèi)者銷售自己的電腦，也設(shè)立了許多電腦零售商店。其他例子？（2）前向一體化（ForwardIntegrationS

下列情況下采用前向一體化戰(zhàn)略A、交易費(fèi)用高。企業(yè)現(xiàn)有的代理商費(fèi)用高或不可靠，或者不能滿產(chǎn)品銷售的需要?，F(xiàn)在的代理商和零售商的利潤(rùn)很高，還可以通過(guò)前向一體化來(lái)增加利潤(rùn)收入或降低產(chǎn)品零售價(jià)格。B、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。企業(yè)現(xiàn)有的代理商能力不夠。C、良好的行業(yè)成長(zhǎng)性。企業(yè)所處的行業(yè)正在增長(zhǎng)，而且預(yù)計(jì)將有長(zhǎng)期穩(wěn)定的增長(zhǎng)。(發(fā)展趨勢(shì))D、自身?xiàng)l件好。企業(yè)財(cái)力和人力十分充足。通過(guò)前向一體化可以增加企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的能力和準(zhǔn)確性，使企業(yè)的生產(chǎn)更有計(jì)劃。下列情況下采用前向一體化戰(zhàn)略A、交易費(fèi)用高。企業(yè)現(xiàn)有的代理（3）縱向一體化的評(píng)價(jià)1）采用縱向一體化的好處：

A、前向一體化可以獲得由于提高加工深度使產(chǎn)品獲得較豐厚的利潤(rùn)。例子：紡織業(yè)向服裝制造業(yè)延伸，獲得了成功。

B、后向一體化可以使企業(yè)對(duì)它現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料、半成品的供應(yīng)更加有保證，而且可以對(duì)所需原材料、半成品供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等諸方面實(shí)行更有效的控制。例子：大型家用電器制造業(yè)進(jìn)入元器件、零部件的生產(chǎn)制造領(lǐng)域。其他例子？

（3）縱向一體化的評(píng)價(jià)1）采用縱向一體化的好處：C、通過(guò)廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而取得規(guī)模制造所帶來(lái)的巨大利潤(rùn)。例子？D、通過(guò)廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，可以達(dá)到某種程度的壟斷控制。例子？C、通過(guò)廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而2）實(shí)行縱向一體化的缺點(diǎn)A、自己制造或自行銷售其效率往往低于專業(yè)制造和專業(yè)銷售。(非核心競(jìng)爭(zhēng)力)B、假定條件，即一個(gè)企業(yè)內(nèi)部能對(duì)一體化的各個(gè)方面成功地進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這往往正好是困難所在。C、機(jī)動(dòng)性差。

(船大難調(diào)頭)D、生產(chǎn)能力的不平衡?？v向一體化要求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的各個(gè)階段的能力達(dá)到均衡。E、需要較多的資金。F、管理幅度加大?？v向一體化后，需要掌握多方面的技術(shù)，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)及管理素質(zhì)都提出很高的要求。2）實(shí)行縱向一體化的缺點(diǎn)A、自己制造或自行銷售其效率往往低于2、橫向一體化（HorizontalIntegrationStrategy）

橫向一體化——也叫水平一體化，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固市場(chǎng)地位、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的戰(zhàn)略一般是在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略選擇既可能發(fā)生在成熟化的階段中，成為增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段；也可以發(fā)生在行業(yè)成熟之后，成為避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和提高效率的手段。例子？2、橫向一體化（HorizontalIntegration下列情況下采用橫向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)前景好。在迅速增長(zhǎng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。B、減少競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)希望在某一地區(qū)或市場(chǎng)中減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷。需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。C、獲得資源。企業(yè)需要從購(gòu)買對(duì)象身上得到某種特殊資源。

D、自身?xiàng)l件允許。企業(yè)的資本和人力資源豐富。下列情況下采用橫向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)前景好。在迅速增長(zhǎng)的行橫向一體化的評(píng)價(jià)（1）好處：能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。（2）缺點(diǎn)：企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；由于企業(yè)過(guò)于龐大而會(huì)出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的情況。橫向一體化的評(píng)價(jià)（1）好處：能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成值得注意的問(wèn)題有專家學(xué)者對(duì)“一體化戰(zhàn)略”持反對(duì)意見背離專業(yè)化分工值得注意的問(wèn)題有專家學(xué)者對(duì)“一體化戰(zhàn)略”持反對(duì)意見3.1.2多元化戰(zhàn)略一、概念二、分類三、“專業(yè)化”與“多元化”的關(guān)系3.1.2多元化戰(zhàn)略一、概念一、概念多元化戰(zhàn)略（DiversificationStrategy）

——企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)幾個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，謀求擴(kuò)大規(guī)模、獲取市場(chǎng)、創(chuàng)造效益的經(jīng)營(yíng)模式。歷史背景：安索夫在50年代提出、70年代風(fēng)靡一時(shí)。1970年，美國(guó)最大的500家工業(yè)公司中有94％從事多樣化經(jīng)營(yíng)；日本制造業(yè)中有74.7％的企業(yè)，商業(yè)、服務(wù)業(yè)中有58.7%的企業(yè)實(shí)行多樣化戰(zhàn)略；英國(guó)最大的10家企業(yè)中，從事單一部門生產(chǎn)的企業(yè)只有1％；在德、法、意三國(guó)中，這一比例分別為22％、16％和10％；全世界最大的50家公司中，有46家實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)；我國(guó)大多數(shù)大中型企業(yè)，甚至一些中小企業(yè)也都采用多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其勢(shì)頭與美國(guó)70年代的情景相似。一、概念多元化戰(zhàn)略（DiversificationStra從基業(yè)(單一)到多元化的一般過(guò)程第一階段：企業(yè)是某一市場(chǎng)上單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者(單一市場(chǎng)和單一業(yè)務(wù))第二階段：市場(chǎng)范圍擴(kuò)大第三階段：垂直一體化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思考第四階段：當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)不大，又擁有進(jìn)入其它行業(yè)的實(shí)力時(shí)，就走向多元化發(fā)展從基業(yè)(單一)到多元化的一般過(guò)程第一階段：企業(yè)是某一市場(chǎng)思考我們自己企業(yè)的多元化歷史？思考我們自己企業(yè)的多元化歷史？二、分類多樣化戰(zhàn)略按產(chǎn)品之間的關(guān)系和收入比例可以分為相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化；二、分類相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化多元化的戰(zhàn)略方向選擇尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系——業(yè)務(wù)間技能與能力的轉(zhuǎn)移——資源共享、設(shè)備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化通過(guò)無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng),分散風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化多元化的戰(zhàn)略方向選擇尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略（1）相關(guān)多元化含義:相關(guān)多元化指——企業(yè)擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)，其價(jià)值鏈活動(dòng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)間擁有有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配”（StrategicFit）關(guān)系。

（1）相關(guān)多元化含義:相關(guān)多元化指——企業(yè)擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)，其價(jià)有價(jià)值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后勤活動(dòng)技術(shù)顧客服務(wù)后勤活動(dòng)顧客服務(wù)運(yùn)作營(yíng)銷渠道技術(shù)運(yùn)作營(yíng)銷渠道支持活動(dòng)支持活動(dòng)戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源技術(shù)匹配運(yùn)作匹配銷售渠道與相關(guān)顧客匹配管理匹配有價(jià)值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后勤活動(dòng)技術(shù)顧客服務(wù)A.技術(shù)匹配建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力潛在效益 *技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)上節(jié)約成本 *縮短新產(chǎn)品從開發(fā)到進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間 *相互依存的銷售額增加（如本田的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)） *技術(shù)轉(zhuǎn)移后改善價(jià)值鏈活動(dòng)A.技術(shù)匹配建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力B.運(yùn)作匹配操作技能轉(zhuǎn)移

*采購(gòu)原材料 *改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程 *生產(chǎn)零部件 *裝配成品 *對(duì)行政性活動(dòng)的支持

潛在效益

*節(jié)約成本 *形成規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì) *提高運(yùn)作效率 *技能傳授B.運(yùn)作匹配操作技能轉(zhuǎn)移C.銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當(dāng)各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈重疊度高時(shí)，各業(yè)務(wù)產(chǎn)品往往面對(duì)同一顧客） *相關(guān)產(chǎn)品可用同一銷售力量 *相關(guān)產(chǎn)品一并做廣告 *使用同一品牌 *聯(lián)合運(yùn)輸 *統(tǒng)一售后服務(wù) *聯(lián)合促銷/打捆促銷 *組合分銷網(wǎng)絡(luò)C.銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當(dāng)各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈重疊度高時(shí)，各D.管理匹配當(dāng)各業(yè)務(wù)（BU）需要對(duì)企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運(yùn)作訣竅作出比較選擇時(shí)，就出現(xiàn)管理匹配運(yùn)用一個(gè)業(yè)務(wù)（BU）所積累的管理訣竅于另一業(yè)務(wù)（BU）D.管理匹配當(dāng)各業(yè)務(wù)（BU）需要對(duì)企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，（2）無(wú)關(guān)多元化含義:無(wú)關(guān)多元化——是指企業(yè)所進(jìn)入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間無(wú)戰(zhàn)略匹配關(guān)系沒有有意義的價(jià)值鏈間關(guān)系沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題（2）無(wú)關(guān)多元化含義:無(wú)關(guān)多元化——是指企業(yè)所進(jìn)入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)無(wú)關(guān)多元化的價(jià)值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動(dòng)技術(shù)顧客服務(wù)運(yùn)作營(yíng)銷渠道支持活動(dòng)供應(yīng)鏈活動(dòng)顧客服務(wù)技術(shù)運(yùn)作營(yíng)銷渠道支持活動(dòng)業(yè)務(wù)（BU）A業(yè)務(wù)（BU）B業(yè)務(wù)A與業(yè)務(wù)B的價(jià)值鏈之間不存在有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略匹配無(wú)關(guān)多元化的價(jià)值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動(dòng)技術(shù)顧客服務(wù)運(yùn)作營(yíng)銷渠道支持例子例子？例子例子？三、“專業(yè)化”與“多元化”的關(guān)系美國(guó)學(xué)者賴?yán)↙.Wrighley)于1970年提出，以某一產(chǎn)品占企業(yè)總銷售額的比重大小來(lái)測(cè)量該企業(yè)的多元化程度，并進(jìn)一步劃分專業(yè)化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應(yīng)比重分為四種類型。某一類產(chǎn)品占銷售額比重企業(yè)類型多元化程度>=95%單一產(chǎn)品專業(yè)化〈95%，〉=70%主導(dǎo)低度〈70%，產(chǎn)品相關(guān)相關(guān)多元化中度〈70%，產(chǎn)品無(wú)關(guān)無(wú)關(guān)多元化高度 賴?yán)远繕?biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)多元化程度的方法及四種基本類型，已被國(guó)際學(xué)術(shù)屆廣泛采用，成為一種研究的范式。三、“專業(yè)化”與“多元化”的關(guān)系美國(guó)學(xué)者賴?yán)↙.Wrigh產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多元化行業(yè)——產(chǎn)品矩陣?yán)?？產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多美國(guó)大企業(yè)的擴(kuò)張順序與組織能力橫向合并縱向合并海外擴(kuò)張多元化經(jīng)營(yíng)控制市場(chǎng)利用組織能力美國(guó)大企業(yè)的擴(kuò)張順序與組織能力橫向合并縱向合并海外擴(kuò)張多元化多元化作為獲取租金的手段C.Montgomery&B.Wernerfelt(1988)建立了一個(gè)簡(jiǎn)單的多元化與租金獲取關(guān)系的模型：考慮企業(yè)在范圍上的一個(gè)邊際變化，給定條件是存在一系列的生產(chǎn)性要素剩余以及一系列的要素可轉(zhuǎn)移市場(chǎng)。定義能產(chǎn)生最大租金的市場(chǎng)是“最近”的產(chǎn)業(yè)，離得越遠(yuǎn)的市場(chǎng)是要素產(chǎn)生租金越小的產(chǎn)業(yè)企業(yè)多元化中，剩余能力將向“最近的”市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，如果還有剩余資源，再向更遠(yuǎn)一些的市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，。。。直到邊際租金低于正常水平。專門化要素一般性要素多元化距離邊際租金近遠(yuǎn)多元化作為獲取租金的手段C.Montgomery&B.3.1.3國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略(InternationalizationStrategy)——企業(yè)在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售自己的產(chǎn)品/服務(wù)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：1）不同國(guó)家（地區(qū)）的體制—習(xí)慣—文化差異2）建立全球效率的復(fù)雜性3）學(xué)習(xí)成果的融合不容易3.1.3國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略(Internationa一、國(guó)際化戰(zhàn)略的類型1、多國(guó)戰(zhàn)略（亦稱本土化戰(zhàn)略）2、全球化戰(zhàn)略3、跨國(guó)戰(zhàn)略一、國(guó)際化戰(zhàn)略的類型公司具有獨(dú)立決策權(quán)。權(quán)力下放給所在國(guó)的公司本土化產(chǎn)品。本地公司向所在國(guó)市場(chǎng)提供本土化產(chǎn)品各國(guó)的公司彼此獨(dú)立前提條件：假定不同國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)各不相同；分別集中在每一個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)1、多國(guó)戰(zhàn)略（Multi-DomesticStrategy）公司具有獨(dú)立決策權(quán)。權(quán)力下放給所在國(guó)的公司1、多國(guó)戰(zhàn)略（Mu標(biāo)準(zhǔn)化。認(rèn)為各國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化；重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)規(guī)?？偛靠刂?。各所在國(guó)公司戰(zhàn)略集中，由母國(guó)總部控制彼此相關(guān)。各公司彼此相關(guān)，資源共享與相互協(xié)調(diào)；但常對(duì)所在國(guó)市場(chǎng)缺乏反應(yīng)2、全球化戰(zhàn)略（GlobalStrategy）標(biāo)準(zhǔn)化。認(rèn)為各國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化；重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)規(guī)模2、全尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一需要全球協(xié)調(diào)，緊密合作，又需要有本地化的彈性，才能達(dá)至目標(biāo)。（實(shí)際上是對(duì)前兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)整合）必須運(yùn)用組織學(xué)習(xí)型管理才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、跨國(guó)戰(zhàn)略（TransnationalStrategy）尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一3、跨國(guó)戰(zhàn)略（Tra選擇什么戰(zhàn)略合適？高低高低滿足局部市場(chǎng)需要全球一體化需求多國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是基礎(chǔ)選擇什么戰(zhàn)略合適？高低高低滿足局部市場(chǎng)需要全球一體化需求多國(guó)3.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.2.2差異化戰(zhàn)略3.2.3聚焦戰(zhàn)略3.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Low-CostStrategy）1、概念：Low-Cost

Strategy——Acostleadershipstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsatthelowestcost,relativetocompetitors,withfeaturesthatareacceptabletocustomers.3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Low-CostStrateg2、TheMotivesofCostLeadership

Strategy（1）

Settingupentrybarrier（2）

Enhancingbargainingpower（3）

Lowinriskofsubstituteproducts（4）Keepadvancedpositionoflowincost2、TheMotivesofCostLeadersh3、要求（1）技能、資源要求資本投融資能力強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)采購(gòu)、制造、銷售好成本結(jié)構(gòu)好。較寬的產(chǎn)品系列,資源共享程度高（范圍經(jīng)濟(jì)）；客戶群多而且能獲批量效益（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）（2）基本組織要求職責(zé)分明之組織結(jié)構(gòu)以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)之激勵(lì)嚴(yán)格的成本控制管理效率與技巧3、要求（1）技能、資源要求4、TheWeaknessesoftheStrategy（1）Competitorsfindingoutthenewwaysoflowingincost（2）Imitationofcompetitors（3）Technicalchange（4）Customerneedchanged,theymaynottakecareprice4、TheWeaknessesoftheStrate5、總成本領(lǐng)先常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤（1）集中于生產(chǎn)活動(dòng)的成本而別無(wú)它顧成本不僅限于生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也有相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場(chǎng)營(yíng)銷、推銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。（2）損害別具一格的形象

企業(yè)在降低成本中抹殺了它對(duì)于客戶的別具一格的來(lái)源，就可能損害與眾不同的形象。5、總成本領(lǐng)先常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤（1）集中于生產(chǎn)活動(dòng)的成本而別無(wú)3.2.2差異化戰(zhàn)略（DifferentiationStrategy）1、概念2、動(dòng)因3、要求4、常見方式5、不足6、常見錯(cuò)誤7、價(jià)值創(chuàng)新——常用的差異化方法3.2.2差異化戰(zhàn)略（DifferentiationS1、概念差異化戰(zhàn)略——是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。Adifferentiationstrategyisanintegratedsetofactionsdes