戰(zhàn)略管理的目的與層次課件

戰(zhàn)略管理

緒言

一、戰(zhàn)略管理的重要性、目的三、企業(yè)策略的基本架構(gòu)戰(zhàn)略管理

緒言

一、戰(zhàn)略管理的重要性、目的公司策略多角化策略購并策略垂直整合策略競爭策略產(chǎn)業(yè)分析進入策略價格策略產(chǎn)品策略技術(shù)策略策略性的MIS組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)

策略形成執(zhí)行策略公司策略競爭策略第一章策略的基本概念一、策略管理與決策體系管理決策體系企業(yè)目標公司策略（CORPORATESTRATEGY）企業(yè)策略（BUSINESSSTRATEGY）部門策略（FUNCTIONALSTRATEGY）管理技術(shù)（MANAGERIALTECHNIQUES）第一章策略的基本概念一、策略管理與決策體系管理決策體系二、策略的特性1、策略的第一個特性：做對的事情，而不是僅將事做對。2、策略的第二個特性：以企業(yè)整體作為策略選擇的基礎。3、策略的第三個特性：不針對短期現(xiàn)象，而是從長期的觀點出發(fā)。三、策略的階層1、策略的階層2、公司賺取超額利潤的兩種來源二、策略的特性1、策略的第一個特性：做對的事情，而不是僅將事部門策略

超額利潤進入有利的產(chǎn)業(yè)公司策略增加企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)策略.....部門策略超額利潤進入有利的產(chǎn)業(yè)公司策略增加企策略形成激勵制度控制系統(tǒng)組織系統(tǒng)

內(nèi)容形成過程策略執(zhí)行策略形成激勵制度控制系統(tǒng)組織系統(tǒng)內(nèi)容形成過程策略執(zhí)行四、策略規(guī)劃的優(yōu)劣點1、策略規(guī)劃的優(yōu)點公司目標清楚統(tǒng)一思想清楚企業(yè)未來發(fā)展方向激發(fā)創(chuàng)意促使經(jīng)理人員采取策略性思考2、策略規(guī)劃的弱點成本很高將策略規(guī)劃當作形式四、策略規(guī)劃的優(yōu)劣點1、策略規(guī)劃的優(yōu)點五、策略與口號管理1、口號管理是指企業(yè)一般常采用的策略，如提高質(zhì)量，降低成本，加強促銷，提高研究開發(fā)水平，發(fā)展良好顧客關(guān)系，多角化進入高成長企業(yè)等基本動作。2、沒市場地位的企業(yè)只有落實這些基本策略，但若企業(yè)有市場地位還可采用其它策略。六、策略的定義與要件1、策略的定義：決定企業(yè)長期目標，采取行動分配資源來達到目標（CHANDLER（1962））。能將公司主要目標，政策以及行動統(tǒng)合為一緊密的整體，良好的策略是根據(jù)企業(yè)本身的優(yōu)劣勢，未來環(huán)境的變化，對手的行動來分配資源追尋獨特，永續(xù)經(jīng)營的定位（QUINN）。五、策略與口號管理1、口號管理是指企業(yè)一般常采用的策略，如提2、策略的要件（四個要件）

產(chǎn)品市場的界定競爭市場的優(yōu)勢企業(yè)的成長方向綜效

產(chǎn)品市場滲透

產(chǎn)品發(fā)展市場發(fā)展多角化或垂直整合舊新市場舊新成長方向矩陣2、策略的要件（四個要件）產(chǎn)品市場的界定3基本策略成本領(lǐng)導產(chǎn)品差導化集中策略3基本策略成本領(lǐng)導4基本策略的要件成本領(lǐng)導產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)導市場/產(chǎn)品范圍競爭優(yōu)勢成長方向綜效.....4基本策略的要件成本領(lǐng)導產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)導市場/產(chǎn)品競爭優(yōu)5策略形成的基本模式策略的形成外在環(huán)境分析：確定潛在機會與威脅內(nèi)在環(huán)境分析：確定企業(yè)競爭優(yōu)勢與劣勢個人價值

策略社會與利益團體組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)策略的執(zhí)行MIGHTDOWANTTODOCANDOSHOULDDO5策略形成的基本模式策略的形成外在環(huán)境分析：內(nèi)在環(huán)境分析：1〕內(nèi)部分析SWOT2〕外在環(huán)境分析：社會、經(jīng)濟、技術(shù)、政治環(huán)境、社會環(huán)境與社會價值觀念的變遷，及社會風氣的變化最重要的環(huán)境是企業(yè)競爭環(huán)境競爭環(huán)境最重要的分析是產(chǎn)業(yè)分析進入狀況阻止別人進入產(chǎn)業(yè)均衡1〕內(nèi)部分析SWOT2〕外在環(huán)境分析：社會、經(jīng)濟、技術(shù)、政治第三章競爭策略一、四種市場結(jié)構(gòu)完全競爭市場壟斷市場壟斷競爭市場寡頭市場完全競爭市場和壟斷市場為少見情況，因此在壟斷競爭市場和寡頭市場下的競爭是策略上的重要課題。二、廠商之間的依賴性合作策略競爭策略

A）現(xiàn)有廠商與潛在進入者的競爭

B）廠商和行業(yè)中現(xiàn)存的廠商的競爭三、競爭策略的基本分析第三章競爭策略一、四種市場結(jié)構(gòu)二、廠商之間的依賴性主要廠商是否阻絕新廠商進入競爭或合作價格競爭市場權(quán)力現(xiàn)存競者進入阻絕策略授權(quán)對手觸動策略吸脂策略最惠國待遇小吃大策略首動利益產(chǎn)品定位空間競爭價格歧視計劃性落伍合作競爭NONO口號管理YESNOYESYES1、限制定價2、超額設備3、品牌擴散

4、提高對手成本主要廠商是否阻絕新廠商進入競爭或合作價格競爭市場權(quán)力現(xiàn)存競者四、決定合作或競爭的因素1、廠商的數(shù)目2、成本結(jié)構(gòu)3、產(chǎn)業(yè)需求成長率4、產(chǎn)品的同質(zhì)性5、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)四、決定合作或競爭的因素1、廠商的數(shù)目五、合作的方式1、明顯合作方式蓋瑞晚餐；固定價格；劃分市場；月亮系統(tǒng)方式2、潛在合作方式產(chǎn)業(yè)公會；轉(zhuǎn)包；專利授權(quán)；價格領(lǐng)導；最惠國待遇.....五、合作的方式1、明顯合作方式.....六、合作不能持久的因素 1、價格隱蔽性2、發(fā)現(xiàn)受騙到報復有時間差3、在市場需求比較高時或有大訂單來的時候，合作容易瓦解4、合作造成的超額利潤會吸引新進入者六、合作不能持久的因素 1、價格隱蔽性IBM利用本身市場權(quán)力來增強它在市場的競爭能力.下面例子是從IBM跟美國政府反托拉斯法訴訟中泄露出來的.美國政府控告IBM有下列違反反托拉斯法的行為:IBM利用本身市場權(quán)力來增強它在市場的競爭1、提前宣布新產(chǎn)品的推出2、捆束策略3、主機價格高,周邊設備價格低4、拒絕維護采取其它品牌周邊設備以及軟件的IBM主機5、免費訓練使用者6、進行價格歧視，對于教育機構(gòu)，價格比較低7、如果目前使用者計劃要轉(zhuǎn)換到別的機種，IBM拒絕展延它的契約1、提前宣布新產(chǎn)品的推出8、IBM利用本身的購買能力要求供應商也要用IBM的主機9、垂直整合，要進入電腦租賃業(yè)10、IBM為了鼓勵買主用租賃而不用購買的方法，采取了以下措施：（1）IBM常常改變主機的機型（2）購買的價格比租賃的價格高

8、IBM利用本身的購買能力要求供應商也要用IBM的主機

（3）IBM給舊機型折價非常低（4）如果消費者用購買的方式用電腦的話，IBM的維護費就增加了很多。這些策略的目的在于增加IBM長期的市場競爭力.....（3）IBM給舊機型折價非常低.....第三章多角化策略一、多角化動機1、原有的產(chǎn)業(yè)凋零，企業(yè)必須多角化進入新產(chǎn)業(yè)；2、廠商發(fā)展出副產(chǎn)品，利用副產(chǎn)品進入新產(chǎn)業(yè)；3、廠商利用現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，如分配通路、產(chǎn)品技術(shù)進入其他產(chǎn)業(yè)、增加原有產(chǎn)業(yè)的附加價值。第三章多角化策略一、多角化動機二、企業(yè)成長的策略選擇服務行銷技術(shù)分配通路零組件技術(shù)基本原料制程技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)二、企業(yè)成長的策略選擇服行分零基制產(chǎn)三、多角化策略1、垂直整合2、關(guān)聯(lián)性多角化3、非關(guān)聯(lián)性多角化四、多角化方式1、內(nèi)部成長2、外部購并三、多角化策略五、多角化分析模式1、SWOT分析2、BCG（BostonConsultingGroup)多角化策略分析方法產(chǎn)品生產(chǎn)周期學習曲線BCG矩陣策略事業(yè)部三種策略的選擇：成長策略、維持策略、收獲策略執(zhí)行BCG的方式上的三步驟：確定策略事業(yè)部；畫出矩陣圖；分配給每一個單位一個策略任務（待續(xù)）五、多角化分析模式BCG的問題：從理論上而言：（1）BCG并不是一個利潤極大化的方式；（2）市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；（3）BCG并不重視綜效（4）舉債方式籌措資金并不在BCG的考慮之中執(zhí)行上的問題：（1）實行BCG方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；（2）由于不考慮綜效，很難處理各個SBU之間的關(guān)系；（待續(xù)）BCG的問題：（3）BCG并沒告訴廠商如何去找新的投資機會。修改的BCG方法成高長低率

高低

市場占有率明星產(chǎn)品問題兒童金牛產(chǎn)品狗類產(chǎn)品.....（3）BCG并沒告訴廠商如何去找新的投資機會。明星產(chǎn)品問題兒第四章策略執(zhí)行與策略規(guī)劃制度一、策略執(zhí)行的重要性二、策略與組織之間關(guān)系第四章策略執(zhí)行與策略規(guī)劃制度一、策略執(zhí)行的重要性

回饋公司多角化策略全球性策略組織結(jié)構(gòu)分化功能組織事業(yè)部整合矩陣式組織組織層次控制系統(tǒng)建立目標市場控制績效衡量產(chǎn)出控制獎懲制度管理控制文化控制公司組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)三、組織結(jié)構(gòu)垂直分化水平分化分化后的整合三、組織結(jié)構(gòu)功能式組織結(jié)構(gòu).....功能式組織結(jié)構(gòu).....會計、人事、公關(guān)事業(yè)部式組織會計、人事、公關(guān)事業(yè)部式組織計劃A計劃B計劃C矩陣式組織結(jié)構(gòu)計劃A計劃B計劃C矩陣式組織結(jié)構(gòu)四、控制系統(tǒng)1.策略性控制系統(tǒng)的設立在于確保策略得以執(zhí)行2.控制系統(tǒng)設立的三步驟：（1）確定組織的策略目標（2）根據(jù)目標加以監(jiān)督、均衡（3）以獎懲制度明定績效，利用控制系統(tǒng)所獲得的信息修正原先策略規(guī)劃的假設以及推理過程.....四、控制系統(tǒng)1.策略性控制系統(tǒng)的設立在于確保策略得以執(zhí)行.四、控制系統(tǒng)3.控制方式：市場控制；產(chǎn)出控制；管理控制；文化控制四、控制系統(tǒng)3.控制方式：市場控制；產(chǎn)出控制；管理控制；文化五、策略規(guī)劃系統(tǒng)策略規(guī)劃單位綜合目標計劃周期策略形成戰(zhàn)術(shù)計劃行動計劃公司企業(yè)功能部門13

2

645789101112五、策略規(guī)劃系統(tǒng)策略規(guī)劃單位綜合計劃周期策略形成五、策略規(guī)劃系統(tǒng)1.公司總體目標，公司哲學及主持人個人價值2.公司績效目標，策略規(guī)劃準則，公司資產(chǎn)組合情況3.企業(yè)目標，企業(yè)的產(chǎn)品及目標市場范圍4.形成企業(yè)策略包括SWOT分析及策略要件5.形成功能部門策略6.整合各企業(yè)策略（總公司或總管理處），形成公司策略7.形成企業(yè)戰(zhàn)術(shù)計劃8.形成功能部門戰(zhàn)術(shù)計劃9.公司主要資源分析10~12.形成各級預算，由總公司批準.....五、策略規(guī)劃系統(tǒng)1.公司總體目標，公司哲學及主持人個人價值第五章產(chǎn)業(yè)分析及競爭策略的基本概念一、產(chǎn)業(yè)定義二、結(jié)構(gòu)－行為－績效命題（S－C－P）三、產(chǎn)業(yè)組織的S－C－P命題第五章產(chǎn)業(yè)分析及競爭策略的基本概念一、產(chǎn)業(yè)定義

基本情況需求面供給面

?價格彈性?原料

?替代品?技術(shù)

?成長率?產(chǎn)品耐久性

?產(chǎn)品性質(zhì)?價格/重量

?購買方式?政府政策市場結(jié)構(gòu)

?市場集中程度

?進入障礙

?產(chǎn)品差異化

?垂直整合程度

?成本結(jié)構(gòu)市場行為

?定價策略

?廣告策略

?投資策略

市場績效

?獲利率

?生產(chǎn)力成長率

?技術(shù)創(chuàng)新基本情況市場結(jié)構(gòu)市場行為四、波特的競爭力分析供應商談判籌碼現(xiàn)有業(yè)者之競爭潛在競爭者的威脅

買主談判籌碼替代品的威脅四、波特的競爭力分析供應商現(xiàn)有業(yè)者之潛在競爭者的威脅買主談五、三種最基本的競爭策略

成本領(lǐng)導策略產(chǎn)品差異化策略集中策略五、三種最基本的競爭策略第六章進入策略與進入阻絕策略一、維護長期利潤的兩個策略：進入策略阻絕策略第六章進入策略與進入阻絕策略一、維護長期利潤的兩個策略：二、進入決策進入產(chǎn)業(yè)后的利潤>進入成本+退出成本進入阻絕策略進入后利潤現(xiàn)有廠商的報復廠商的數(shù)目資產(chǎn)特定性名聲效果策略的重要性現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)利潤進入成本+退出成本?經(jīng)濟規(guī)模?資產(chǎn)特定性?已有合約?投資?學習成本?使用者轉(zhuǎn)換成本?產(chǎn)品空間?先進品牌優(yōu)勢?專利(結(jié)構(gòu)性的進入障礙).....二、進入決策進入產(chǎn)業(yè)后的利潤>進入成本+退出成本進入阻絕策略二、進入決策進入成本是廠商為了要達到和目前競爭者具有相同地位所需要的成本影響進入成本的因素：

（1）經(jīng)濟規(guī)模；（2）現(xiàn)存廠商的品牌的競爭優(yōu)勢；（3）消費者的轉(zhuǎn)換成本；（4）產(chǎn)品空間；（5）專利權(quán)二、進入決策進入成本是廠商為了要達到和目前競爭者具有相同地位三、影響進入后的利潤的因素1.進入產(chǎn)業(yè)的潛在平均利潤；2.現(xiàn)有廠商對新進入者的策略。報復策略分析：領(lǐng)導廠商；報復也損害現(xiàn)有廠商的利益；進入成本高，廠商報復的機會不高；現(xiàn)有廠商可以建立報復的名譽。三、影響進入后的利潤的因素1.進入產(chǎn)業(yè)的潛在平均利潤；四、進入阻絕策略1.先占策略2.超額設備3.限制價格策略4.提高競爭者成本策略四、進入阻絕策略1.先占策略五、進入策略1.以新科技進入市場的策略2.進入者以小型的規(guī)模進入3.以合資的方式進入4.以授權(quán)的方式進入五、進入策略1.以新科技進入市場的策略第七章訂價策略第七章訂價策略一、價格在策略上的重要性1.價格對利潤的影響2.價格并不是有效的競爭工具：（1）價格是由其他策略因素所決定的，例如競爭的形態(tài)、廠商的目標以及競爭優(yōu)勢等；（2）價格當作一個競爭武器可以隨時改變；（3）兩階段競爭法，第一階段要做的策略性決策如產(chǎn)品線的廣度、科技領(lǐng)先的程度、目標市場的選擇，然后投資，當投資完成后再做第二階段的決策，如價格、服務態(tài)度、產(chǎn)品的保證。.....一、價格在策略上的重要性1.價格對利潤的影響.....二、合作定價公會定價價格領(lǐng)導功能定價觸動定價二、合作定價公會定價三、競爭訂價策略1.廠商混淆市場，不讓消費者有比價的機會2.掠奪式訂價3.價格歧視：（1）不同的價格彈性市場收取不同價格（2）雙段定價三、競爭訂價策略1.廠商混淆市場，不讓消費者有比價的機會四、影響合作或競爭的因素產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)的需求成長量和需求彈性企業(yè)本身的因素多重市場接觸四、影響合作或競爭的因素產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)基本狀況企業(yè)策略

?價格彈性

?需求成長率

?價格隱密性

?生產(chǎn)彈性

?成本優(yōu)勢

?新競爭者

?規(guī)模小的競爭者

?多重市場接觸競爭定價

?價格定價

?掠奪式定價

?限制定價合作定價

?價格領(lǐng)導

?公定價格

?功能定價

?觸動策略OR產(chǎn)業(yè)基本狀況競爭定價合作定價OR第八章產(chǎn)品差異化與產(chǎn)品線競爭一、行銷策略中的4個部分：價格、產(chǎn)品、促銷、行銷渠道二、產(chǎn)品策略中的產(chǎn)品同質(zhì)與產(chǎn)品差異三、產(chǎn)品差異化的分析架構(gòu)第八章產(chǎn)品差異化與產(chǎn)品線競爭一、行銷策略中的4個部分：四、垂直產(chǎn)品差異化1.最佳品質(zhì)不等于品質(zhì)最高

（1）生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品成本昂貴產(chǎn)品差異化功能性p.d.知覺性p.d.垂直p.d.水平p.d.廣告p.d.最佳產(chǎn)品品質(zhì)品質(zhì)和訊息最佳產(chǎn)品線廣度最佳產(chǎn)品定位勸說式廣告訊息式廣告掠奪式廣告合作式廣告四、垂直產(chǎn)品差異化1.最佳品質(zhì)不等于品質(zhì)最高產(chǎn)品差異化功能四、垂直產(chǎn)品差異化

（2）在有些情況下，服務性的產(chǎn)業(yè)和消費者之間存在信息差距，廠商無法分辨出哪些消費者是廠商本身所需要的消費者2.經(jīng)驗產(chǎn)品3.轉(zhuǎn)換成本問題4.產(chǎn)品品質(zhì)中的耐久性四、垂直產(chǎn)品差異化（2）在有些情況下，服務性的產(chǎn)業(yè)和消費者五、水平產(chǎn)品的差異化水平產(chǎn)品的差異化是指：生產(chǎn)者以同樣的成本生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，而消費者根據(jù)本身嗜好選擇產(chǎn)品。水平產(chǎn)品差異化的原則：盡量制造和競爭者不同的產(chǎn)品，以避免面對面的競爭，落入價格戰(zhàn)的局面。此原則考慮下列因素：（1）消費者嗜好的集中程度；（2）商圈效果；（3）如果價格競爭不存在，廠商生產(chǎn)同樣產(chǎn)品也不憂慮競爭，如夜市、家具城。五、水平產(chǎn)品的差異化水平產(chǎn)品的差異化是指：生產(chǎn)者以同樣的成本六、產(chǎn)品線競爭

1.產(chǎn)品互斥現(xiàn)象

2.品牌擴散

3.范疇經(jīng)濟七、知覺性產(chǎn)品差異化六、產(chǎn)品線競爭

1.產(chǎn)品互斥現(xiàn)象

第九章垂直整合的策略一、從策略的角度來看垂直整合二、從財務和經(jīng)濟的角度來看垂直整合三、垂直控制的工具四、垂直整合存在的問題五、部分整合第九章垂直整合的策略一、從策略的角度來看垂直整合一、從策略的角度來看垂直整合1、上、下游鎖合的策略2、增加進入障礙3、可以進入一個完全新的產(chǎn)品一、從策略的角度來看垂直整合1、上、下游鎖合的策略二、從財務和經(jīng)濟的角度來看垂直整合1、保證原料來源穩(wěn)定，保證出貨速度2、知道成本的信息，增加本身再購籌碼3、避免本身與銷售商的利益沖突4、可以進行價格歧視5、資產(chǎn)的特定性二、從財務和經(jīng)濟的角度來看垂直整合1、保證原料來源穩(wěn)定，保證三、垂直控制的工具1、現(xiàn)貨市場購買2、長期合約長期供應原料3、衛(wèi)星工廠制度4、二段取價5、固定售價6、固定數(shù)量7、經(jīng)銷商區(qū)域?qū)Ｙu8、多重銷售三、垂直控制的工具1、現(xiàn)貨市場購買四、垂直整合存在的問題1、技術(shù)能力、行銷能力、生產(chǎn)能力、創(chuàng)新能力2、垂直整合影響技術(shù)變遷3、如何公平制定轉(zhuǎn)換價格4、生產(chǎn)過程中上游產(chǎn)品問題會轉(zhuǎn)到下游去四、垂直整合存在的問題1、技術(shù)能力、行銷能力、生產(chǎn)能力、創(chuàng)新垂直整合動機垂直控制的手段下游利益沖突訊息利益供料穩(wěn)定確保貨源搭配限制排外銷售分攤費用專賣區(qū)域多重經(jīng)銷固定數(shù)量固定售價二段取價部分整合JIT衛(wèi)星工廠一次貨源期貨市場長期合約下游廣告及服務資產(chǎn)特定性垂直整合動機垂直控制的手段下游利益沖突訊息利益供料穩(wěn)定確保貨第十章多角化的策略和購并實務一、企業(yè)成長三個方向二、多角化動機三、多角化策略分類四、購并的程序五、反購并策略六、管理人員反對購并的原因及解決辦法七、購并存在的問題八、海外購并策略第十章多角化的策略和購并實務一、企業(yè)成長三個方向一、企業(yè)成長三個方向水平擴張垂直整體整合多角化一、企業(yè)成長三個方向水平擴張二、多角化動機1、防衛(wèi)性多角化2、實現(xiàn)范圍經(jīng)濟

(1)發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、副產(chǎn)品

(2)核心科技

(3)利用市場通路將不同產(chǎn)品賣給相同的顧客3、防止企業(yè)倒閉4、提高公司的規(guī)模二、多角化動機1、防衛(wèi)性多角化三、多角化策略分類關(guān)聯(lián)性多角化垂直整合非關(guān)聯(lián)性多角化以及比較三、多角化策略分類關(guān)聯(lián)性多角化五、反購并策略1、管理人員找別的公司出比購并公司更高的股價收購股票2、發(fā)綠函3、被購并公司去購買購并公司4、被購并公司在公司的章程中加一些毒藥四、購并的程序五、反購并策略1、管理人員找別的公司出比購并公司更高的股價收七、購并存在的問題1、購并公司通常出價比一般的高，引起購并公司的股價下落2、購并遭逢困難的公司遇到的問題：*轉(zhuǎn)進策略*將購并企業(yè)并入本身系統(tǒng)3、產(chǎn)品法律責任險4、購并后的管理七、購并存在的問題1、購并公司通常出價比一般的高，引起購并公八、海外購并策略1、人生地不熟，如果購并一個本身不太熟悉的企業(yè)，困難重重2、高科技在科技人員腦中，購買很容易，但如何留住科技人員卻不是件容易的事3、原來的業(yè)主可以拿了錢到別的地方再開同樣的公司4、國內(nèi)廠商規(guī)模小，規(guī)模大的國外廠商買不起，規(guī)模小的用處有限八、海外購并策略1、人生地不熟，如果購并一個本身不太熟悉的企第十一章全球策略一、國際化趨勢的原因二、國際化過程中的阻礙三、國際化策略四、全球策略及多國策略的區(qū)別五、在國際化過程中，除了國際化策略外還要考慮的問題第十一章全球策略一、國際化趨勢的原因一、國際化趨勢的原因1、從需求面來看：全世界各地方偏好逐漸統(tǒng)一、各國家貿(mào)易壁壘逐漸消除2、從供應面來看：由于運輸價格的降低使得市場范圍逐漸擴大3、科技的擴散：先進國家的科技，逐漸擴散到發(fā)展中國家，造成了國際化的重要4、國際財務金融的興盛：浮動匯率使國際化減少匯率風險，而且由于國際資金的取得與使用越來越簡易，使得國際化財務問題沒有以前嚴重5、國際競爭者的興起6、國內(nèi)市場達到飽和狀態(tài)7、為了獲得自然資源一、國際化趨勢的原因1、從需求面來看：全世界各地方偏好逐漸統(tǒng)二、國際化過程中的阻礙地主國家政治不穩(wěn)定外匯控制二、國際化過程中的阻礙地主國家三、國際化策略1、出口2、直接投資3、授權(quán)制造、獨家或多重4、合資生產(chǎn)三、國際化策略1、出口四、全球策略及多國策略的區(qū)別1、在市場的參與程度上，全球策略在各個主要市場都有重要地位，而多國策略不一定需要進入每一個重要市場2、在產(chǎn)品設計上，多國策略，產(chǎn)品就為各個國家的需求而設計，而全球策略生產(chǎn)近乎標準產(chǎn)品行銷全球3、對附加價值的貢獻上4、對于行銷的方法上5、在競爭方面四、全球策略及多國策略的區(qū)別1、在市場的參與程度上，全球策略五、在國際化過程中，除了國際化策略外還要考慮的問題與當?shù)卣年P(guān)系組織結(jié)構(gòu)問題五、在國際化過程中，除了國際化策略外還要考慮的問題與當?shù)卣谑虏呗孕缘墓芾硇畔⑾到y(tǒng)1、管理信息系統(tǒng)的發(fā)展史2、廠商的主要產(chǎn)品和服務與工廠技術(shù)相結(jié)合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(1)電腦訂位系統(tǒng)(2)上、下游電腦連線3、策略性管理信息系統(tǒng)要注意的問題

(1)管理信息系統(tǒng)發(fā)展成本高昂(2)電腦進步迅速，系統(tǒng)很快會落伍(3)電腦信息系統(tǒng)并沒辦法獲得專利權(quán)，創(chuàng)意出來之后很容易被別的公司模仿4、電腦信息系統(tǒng)的首動利益第十二章策略性的管理信息系統(tǒng)1、管理信息系統(tǒng)的發(fā)展史第十三章技術(shù)策略一、技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟觀二、策略規(guī)劃與技術(shù)創(chuàng)新三、研究發(fā)展管理第十三章技術(shù)策略一、技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟觀一、技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟觀1、研究發(fā)展(R&D)的基本型態(tài)2、市場結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新，一般而言大廠商善于技術(shù)創(chuàng)新(1)分擔風險(2)潛在利益大(3)R&D有其經(jīng)濟規(guī)模

(4)大企業(yè)利潤高，可以負擔研發(fā)成本(5)大廠商有大規(guī)模生產(chǎn)設備，大規(guī)模行銷通路，比較容易進行批量生產(chǎn)(6)大企業(yè)比較愿意從事價格競爭，因此愿意投資R&D3、制程創(chuàng)新及產(chǎn)品創(chuàng)新(1)產(chǎn)品創(chuàng)新要成功一定要比目前產(chǎn)品的功能要佳，因此價格也高(2)制程創(chuàng)新主要在于降低生產(chǎn)成本4、創(chuàng)新產(chǎn)生的型態(tài)5、創(chuàng)新的擴散過程一、技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟觀1、研究發(fā)展(R&D)的基本型態(tài)二、策略規(guī)劃與技術(shù)創(chuàng)新1、技術(shù)創(chuàng)新與公司策略2、競爭策略與技術(shù)創(chuàng)新二、策略規(guī)劃與技術(shù)創(chuàng)新1、技術(shù)創(chuàng)新與公司策略1、技術(shù)創(chuàng)新與公司策略

公司策略主要在選擇多角化方向和產(chǎn)業(yè)組合。公司的策略最主要的考慮為不同企業(yè)中的綜效，為了要技術(shù)創(chuàng)新的綜效，公司策略著重于企業(yè)的關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性可以是行銷市場上的關(guān)聯(lián)，也可以是科技技術(shù)上的關(guān)聯(lián)。1、技術(shù)創(chuàng)新與公司策略公司策略主要在2、競爭策略與技術(shù)創(chuàng)新競爭策略決定技術(shù)創(chuàng)新的方向：(1)確定策略性技術(shù)范疇(STA)

產(chǎn)品功能、使用成本、購置成本核算、信賴度、服務容易度、相容性、容易用程度(2)界定獨特技術(shù)能力(DTC)(3)技術(shù)策略的構(gòu)面技術(shù)領(lǐng)先的程度、競爭的時機、技術(shù)來源2、競爭策略與技術(shù)創(chuàng)新競爭策略決定技術(shù)創(chuàng)新的方向：三、研究發(fā)展管理1、決定創(chuàng)新成功因素(1)關(guān)鍵在于使用者的需要(2)溝通渠道(3)產(chǎn)品負責人是決定創(chuàng)新能否成功的因素2、激勵制度(1)雙軌制度(2)3M公司的創(chuàng)新精神制度化3、科技轉(zhuǎn)移是否成功的因素(1)高科技小組(2)在產(chǎn)品開發(fā)后期，制造人員必須參與研究，使新產(chǎn)品的設計易于生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本(3)強有力的產(chǎn)品負責人(4)外界的壓力：尤其競爭者也在發(fā)展同樣的產(chǎn)品，而且競爭者的研究可以協(xié)助判斷本身研究的進步情況三、研究發(fā)展管理1、決定創(chuàng)新成功因素水不撩不知深淺，人不拼怎知輸贏。。11月-2211月-22Thursday,November3,2022堅持下去，成功就在下一個街角處等著你。。21:49:3221:49:3221:4911/3/20229:49:32PM人，一簡單就快樂，但快樂的人寥寥無幾；一復雜就痛苦，可痛苦的人卻熙熙攘攘。。11月-2221:49:3221:49Nov-2203-Nov-22安全編織幸福花環(huán)，違章釀成悔恨苦酒。。21:49:3221:49:3221:49Thursday,November3,2022不團結(jié)一致認準一個方向，萬眾一心鐵定一個思想。。11月-2211月-2221:49:3221:49:32November3,2022千方百計請一個高招的專家醫(yī)生，還不如請一個隨叫隨到且價格便宜的江湖郎中。。2022年11月3日9:49下午11月-2211月-22自己不喜歡的人，可以報之以沉默微笑；自己喜歡的人，那就隨便怎么樣了，因為你的喜愛會擋也擋不住地流露出來。。03十一月20229:49:32下午21:49:3211月-22我們不能做到青春活得不留遺憾，但要做到在青春里活得心安。。十一月229:49下午11月-2221:49November3,2022淘寶網(wǎng)的主業(yè)決不該放在與對手的競爭上，而是把眼睛盯在提升客戶體驗上。。2022/11/321:49:3221:49:3203November2022難過時，吃一粒糖，告訴自己生活是甜的！。9:49:32下午9:49下午21:49:3211月-22不受天磨非好漢，不遭人妒是庸才。。11月-2211月-2221:4921:49:3221:49:32Nov-22失敗只有一種，那就是半途而廢。。2022/11/321:49:32Thursday,November3,2022懷疑和否定之海，圍繞著人們小小的島嶼，而信念則鞭策人，使人勇敢面對未知的前途。。11月-222022/11/321:49:3211月-22謝謝各位！水不撩不知深淺，人不拼怎知輸贏。。11月-2211月-22W86戰(zhàn)略管理

緒言

一、戰(zhàn)略管理的重要性、目的三、企業(yè)策略的基本架構(gòu)戰(zhàn)略管理

緒言

一、戰(zhàn)略管理的重要性、目的公司策略多角化策略購并策略垂直整合策略競爭策略產(chǎn)業(yè)分析進入策略價格策略產(chǎn)品策略技術(shù)策略策略性的MIS組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)

策略形成執(zhí)行策略公司策略競爭策略第一章策略的基本概念一、策略管理與決策體系管理決策體系企業(yè)目標公司策略（CORPORATESTRATEGY）企業(yè)策略（BUSINESSSTRATEGY）部門策略（FUNCTIONALSTRATEGY）管理技術(shù)（MANAGERIALTECHNIQUES）第一章策略的基本概念一、策略管理與決策體系管理決策體系二、策略的特性1、策略的第一個特性：做對的事情，而不是僅將事做對。2、策略的第二個特性：以企業(yè)整體作為策略選擇的基礎。3、策略的第三個特性：不針對短期現(xiàn)象，而是從長期的觀點出發(fā)。三、策略的階層1、策略的階層2、公司賺取超額利潤的兩種來源二、策略的特性1、策略的第一個特性：做對的事情，而不是僅將事部門策略

超額利潤進入有利的產(chǎn)業(yè)公司策略增加企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)策略.....部門策略超額利潤進入有利的產(chǎn)業(yè)公司策略增加企策略形成激勵制度控制系統(tǒng)組織系統(tǒng)

內(nèi)容形成過程策略執(zhí)行策略形成激勵制度控制系統(tǒng)組織系統(tǒng)內(nèi)容形成過程策略執(zhí)行四、策略規(guī)劃的優(yōu)劣點1、策略規(guī)劃的優(yōu)點公司目標清楚統(tǒng)一思想清楚企業(yè)未來發(fā)展方向激發(fā)創(chuàng)意促使經(jīng)理人員采取策略性思考2、策略規(guī)劃的弱點成本很高將策略規(guī)劃當作形式四、策略規(guī)劃的優(yōu)劣點1、策略規(guī)劃的優(yōu)點五、策略與口號管理1、口號管理是指企業(yè)一般常采用的策略，如提高質(zhì)量，降低成本，加強促銷，提高研究開發(fā)水平，發(fā)展良好顧客關(guān)系，多角化進入高成長企業(yè)等基本動作。2、沒市場地位的企業(yè)只有落實這些基本策略，但若企業(yè)有市場地位還可采用其它策略。六、策略的定義與要件1、策略的定義：決定企業(yè)長期目標，采取行動分配資源來達到目標（CHANDLER（1962））。能將公司主要目標，政策以及行動統(tǒng)合為一緊密的整體，良好的策略是根據(jù)企業(yè)本身的優(yōu)劣勢，未來環(huán)境的變化，對手的行動來分配資源追尋獨特，永續(xù)經(jīng)營的定位（QUINN）。五、策略與口號管理1、口號管理是指企業(yè)一般常采用的策略，如提2、策略的要件（四個要件）

產(chǎn)品市場的界定競爭市場的優(yōu)勢企業(yè)的成長方向綜效

產(chǎn)品市場滲透

產(chǎn)品發(fā)展市場發(fā)展多角化或垂直整合舊新市場舊新成長方向矩陣2、策略的要件（四個要件）產(chǎn)品市場的界定3基本策略成本領(lǐng)導產(chǎn)品差導化集中策略3基本策略成本領(lǐng)導4基本策略的要件成本領(lǐng)導產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)導市場/產(chǎn)品范圍競爭優(yōu)勢成長方向綜效.....4基本策略的要件成本領(lǐng)導產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)導市場/產(chǎn)品競爭優(yōu)5策略形成的基本模式策略的形成外在環(huán)境分析：確定潛在機會與威脅內(nèi)在環(huán)境分析：確定企業(yè)競爭優(yōu)勢與劣勢個人價值

策略社會與利益團體組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)策略的執(zhí)行MIGHTDOWANTTODOCANDOSHOULDDO5策略形成的基本模式策略的形成外在環(huán)境分析：內(nèi)在環(huán)境分析：1〕內(nèi)部分析SWOT2〕外在環(huán)境分析：社會、經(jīng)濟、技術(shù)、政治環(huán)境、社會環(huán)境與社會價值觀念的變遷，及社會風氣的變化最重要的環(huán)境是企業(yè)競爭環(huán)境競爭環(huán)境最重要的分析是產(chǎn)業(yè)分析進入狀況阻止別人進入產(chǎn)業(yè)均衡1〕內(nèi)部分析SWOT2〕外在環(huán)境分析：社會、經(jīng)濟、技術(shù)、政治第三章競爭策略一、四種市場結(jié)構(gòu)完全競爭市場壟斷市場壟斷競爭市場寡頭市場完全競爭市場和壟斷市場為少見情況，因此在壟斷競爭市場和寡頭市場下的競爭是策略上的重要課題。二、廠商之間的依賴性合作策略競爭策略

A）現(xiàn)有廠商與潛在進入者的競爭

B）廠商和行業(yè)中現(xiàn)存的廠商的競爭三、競爭策略的基本分析第三章競爭策略一、四種市場結(jié)構(gòu)二、廠商之間的依賴性主要廠商是否阻絕新廠商進入競爭或合作價格競爭市場權(quán)力現(xiàn)存競者進入阻絕策略授權(quán)對手觸動策略吸脂策略最惠國待遇小吃大策略首動利益產(chǎn)品定位空間競爭價格歧視計劃性落伍合作競爭NONO口號管理YESNOYESYES1、限制定價2、超額設備3、品牌擴散

4、提高對手成本主要廠商是否阻絕新廠商進入競爭或合作價格競爭市場權(quán)力現(xiàn)存競者四、決定合作或競爭的因素1、廠商的數(shù)目2、成本結(jié)構(gòu)3、產(chǎn)業(yè)需求成長率4、產(chǎn)品的同質(zhì)性5、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)四、決定合作或競爭的因素1、廠商的數(shù)目五、合作的方式1、明顯合作方式蓋瑞晚餐；固定價格；劃分市場；月亮系統(tǒng)方式2、潛在合作方式產(chǎn)業(yè)公會；轉(zhuǎn)包；專利授權(quán)；價格領(lǐng)導；最惠國待遇.....五、合作的方式1、明顯合作方式.....六、合作不能持久的因素 1、價格隱蔽性2、發(fā)現(xiàn)受騙到報復有時間差3、在市場需求比較高時或有大訂單來的時候，合作容易瓦解4、合作造成的超額利潤會吸引新進入者六、合作不能持久的因素 1、價格隱蔽性IBM利用本身市場權(quán)力來增強它在市場的競爭能力.下面例子是從IBM跟美國政府反托拉斯法訴訟中泄露出來的.美國政府控告IBM有下列違反反托拉斯法的行為:IBM利用本身市場權(quán)力來增強它在市場的競爭1、提前宣布新產(chǎn)品的推出2、捆束策略3、主機價格高,周邊設備價格低4、拒絕維護采取其它品牌周邊設備以及軟件的IBM主機5、免費訓練使用者6、進行價格歧視，對于教育機構(gòu)，價格比較低7、如果目前使用者計劃要轉(zhuǎn)換到別的機種，IBM拒絕展延它的契約1、提前宣布新產(chǎn)品的推出8、IBM利用本身的購買能力要求供應商也要用IBM的主機9、垂直整合，要進入電腦租賃業(yè)10、IBM為了鼓勵買主用租賃而不用購買的方法，采取了以下措施：（1）IBM常常改變主機的機型（2）購買的價格比租賃的價格高

8、IBM利用本身的購買能力要求供應商也要用IBM的主機

（3）IBM給舊機型折價非常低（4）如果消費者用購買的方式用電腦的話，IBM的維護費就增加了很多。這些策略的目的在于增加IBM長期的市場競爭力.....（3）IBM給舊機型折價非常低.....第三章多角化策略一、多角化動機1、原有的產(chǎn)業(yè)凋零，企業(yè)必須多角化進入新產(chǎn)業(yè)；2、廠商發(fā)展出副產(chǎn)品，利用副產(chǎn)品進入新產(chǎn)業(yè)；3、廠商利用現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，如分配通路、產(chǎn)品技術(shù)進入其他產(chǎn)業(yè)、增加原有產(chǎn)業(yè)的附加價值。第三章多角化策略一、多角化動機二、企業(yè)成長的策略選擇服務行銷技術(shù)分配通路零組件技術(shù)基本原料制程技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)二、企業(yè)成長的策略選擇服行分零基制產(chǎn)三、多角化策略1、垂直整合2、關(guān)聯(lián)性多角化3、非關(guān)聯(lián)性多角化四、多角化方式1、內(nèi)部成長2、外部購并三、多角化策略五、多角化分析模式1、SWOT分析2、BCG（BostonConsultingGroup)多角化策略分析方法產(chǎn)品生產(chǎn)周期學習曲線BCG矩陣策略事業(yè)部三種策略的選擇：成長策略、維持策略、收獲策略執(zhí)行BCG的方式上的三步驟：確定策略事業(yè)部；畫出矩陣圖；分配給每一個單位一個策略任務（待續(xù)）五、多角化分析模式BCG的問題：從理論上而言：（1）BCG并不是一個利潤極大化的方式；（2）市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；（3）BCG并不重視綜效（4）舉債方式籌措資金并不在BCG的考慮之中執(zhí)行上的問題：（1）實行BCG方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；（2）由于不考慮綜效，很難處理各個SBU之間的關(guān)系；（待續(xù)）BCG的問題：（3）BCG并沒告訴廠商如何去找新的投資機會。修改的BCG方法成高長低率

高低

市場占有率明星產(chǎn)品問題兒童金牛產(chǎn)品狗類產(chǎn)品.....（3）BCG并沒告訴廠商如何去找新的投資機會。明星產(chǎn)品問題兒第四章策略執(zhí)行與策略規(guī)劃制度一、策略執(zhí)行的重要性二、策略與組織之間關(guān)系第四章策略執(zhí)行與策略規(guī)劃制度一、策略執(zhí)行的重要性

回饋公司多角化策略全球性策略組織結(jié)構(gòu)分化功能組織事業(yè)部整合矩陣式組織組織層次控制系統(tǒng)建立目標市場控制績效衡量產(chǎn)出控制獎懲制度管理控制文化控制公司組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)三、組織結(jié)構(gòu)垂直分化水平分化分化后的整合三、組織結(jié)構(gòu)功能式組織結(jié)構(gòu).....功能式組織結(jié)構(gòu).....會計、人事、公關(guān)事業(yè)部式組織會計、人事、公關(guān)事業(yè)部式組織計劃A計劃B計劃C矩陣式組織結(jié)構(gòu)計劃A計劃B計劃C矩陣式組織結(jié)構(gòu)四、控制系統(tǒng)1.策略性控制系統(tǒng)的設立在于確保策略得以執(zhí)行2.控制系統(tǒng)設立的三步驟：（1）確定組織的策略目標（2）根據(jù)目標加以監(jiān)督、均衡（3）以獎懲制度明定績效，利用控制系統(tǒng)所獲得的信息修正原先策略規(guī)劃的假設以及推理過程.....四、控制系統(tǒng)1.策略性控制系統(tǒng)的設立在于確保策略得以執(zhí)行.四、控制系統(tǒng)3.控制方式：市場控制；產(chǎn)出控制；管理控制；文化控制四、控制系統(tǒng)3.控制方式：市場控制；產(chǎn)出控制；管理控制；文化五、策略規(guī)劃系統(tǒng)策略規(guī)劃單位綜合目標計劃周期策略形成戰(zhàn)術(shù)計劃行動計劃公司企業(yè)功能部門13

2

645789101112五、策略規(guī)劃系統(tǒng)策略規(guī)劃單位綜合計劃周期策略形成五、策略規(guī)劃系統(tǒng)1.公司總體目標，公司哲學及主持人個人價值2.公司績效目標，策略規(guī)劃準則，公司資產(chǎn)組合情況3.企業(yè)目標，企業(yè)的產(chǎn)品及目標市場范圍4.形成企業(yè)策略包括SWOT分析及策略要件5.形成功能部門策略6.整合各企業(yè)策略（總公司或總管理處），形成公司策略7.形成企業(yè)戰(zhàn)術(shù)計劃8.形成功能部門戰(zhàn)術(shù)計劃9.公司主要資源分析10~12.形成各級預算，由總公司批準.....五、策略規(guī)劃系統(tǒng)1.公司總體目標，公司哲學及主持人個人價值第五章產(chǎn)業(yè)分析及競爭策略的基本概念一、產(chǎn)業(yè)定義二、結(jié)構(gòu)－行為－績效命題（S－C－P）三、產(chǎn)業(yè)組織的S－C－P命題第五章產(chǎn)業(yè)分析及競爭策略的基本概念一、產(chǎn)業(yè)定義

基本情況需求面供給面

?價格彈性?原料

?替代品?技術(shù)

?成長率?產(chǎn)品耐久性

?產(chǎn)品性質(zhì)?價格/重量

?購買方式?政府政策市場結(jié)構(gòu)

?市場集中程度

?進入障礙

?產(chǎn)品差異化

?垂直整合程度

?成本結(jié)構(gòu)市場行為

?定價策略

?廣告策略

?投資策略

市場績效

?獲利率

?生產(chǎn)力成長率

?技術(shù)創(chuàng)新基本情況市場結(jié)構(gòu)市場行為四、波特的競爭力分析供應商談判籌碼現(xiàn)有業(yè)者之競爭潛在競爭者的威脅

買主談判籌碼替代品的威脅四、波特的競爭力分析供應商現(xiàn)有業(yè)者之潛在競爭者的威脅買主談五、三種最基本的競爭策略

成本領(lǐng)導策略產(chǎn)品差異化策略集中策略五、三種最基本的競爭策略第六章進入策略與進入阻絕策略一、維護長期利潤的兩個策略：進入策略阻絕策略第六章進入策略與進入阻絕策略一、維護長期利潤的兩個策略：二、進入決策進入產(chǎn)業(yè)后的利潤>進入成本+退出成本進入阻絕策略進入后利潤現(xiàn)有廠商的報復廠商的數(shù)目資產(chǎn)特定性名聲效果策略的重要性現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)利潤進入成本+退出成本?經(jīng)濟規(guī)模?資產(chǎn)特定性?已有合約?投資?學習成本?使用者轉(zhuǎn)換成本?產(chǎn)品空間?先進品牌優(yōu)勢?專利(結(jié)構(gòu)性的進入障礙).....二、進入決策進入產(chǎn)業(yè)后的利潤>進入成本+退出成本進入阻絕策略二、進入決策進入成本是廠商為了要達到和目前競爭者具有相同地位所需要的成本影響進入成本的因素：

（1）經(jīng)濟規(guī)模；（2）現(xiàn)存廠商的品牌的競爭優(yōu)勢；（3）消費者的轉(zhuǎn)換成本；（4）產(chǎn)品空間；（5）專利權(quán)二、進入決策進入成本是廠商為了要達到和目前競爭者具有相同地位三、影響進入后的利潤的因素1.進入產(chǎn)業(yè)的潛在平均利潤；2.現(xiàn)有廠商對新進入者的策略。報復策略分析：領(lǐng)導廠商；報復也損害現(xiàn)有廠商的利益；進入成本高，廠商報復的機會不高；現(xiàn)有廠商可以建立報復的名譽。三、影響進入后的利潤的因素1.進入產(chǎn)業(yè)的潛在平均利潤；四、進入阻絕策略1.先占策略2.超額設備3.限制價格策略4.提高競爭者成本策略四、進入阻絕策略1.先占策略五、進入策略1.以新科技進入市場的策略2.進入者以小型的規(guī)模進入3.以合資的方式進入4.以授權(quán)的方式進入五、進入策略1.以新科技進入市場的策略第七章訂價策略第七章訂價策略一、價格在策略上的重要性1.價格對利潤的影響2.價格并不是有效的競爭工具：（1）價格是由其他策略因素所決定的，例如競爭的形態(tài)、廠商的目標以及競爭優(yōu)勢等；（2）價格當作一個競爭武器可以隨時改變；（3）兩階段競爭法，第一階段要做的策略性決策如產(chǎn)品線的廣度、科技領(lǐng)先的程度、目標市場的選擇，然后投資，當投資完成后再做第二階段的決策，如價格、服務態(tài)度、產(chǎn)品的保證。.....一、價格在策略上的重要性1.價格對利潤的影響.....二、合作定價公會定價價格領(lǐng)導功能定價觸動定價二、合作定價公會定價三、競爭訂價策略1.廠商混淆市場，不讓消費者有比價的機會2.掠奪式訂價3.價格歧視：（1）不同的價格彈性市場收取不同價格（2）雙段定價三、競爭訂價策略1.廠商混淆市場，不讓消費者有比價的機會四、影響合作或競爭的因素產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)的需求成長量和需求彈性企業(yè)本身的因素多重市場接觸四、影響合作或競爭的因素產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)基本狀況企業(yè)策略

?價格彈性

?需求成長率

?價格隱密性

?生產(chǎn)彈性

?成本優(yōu)勢

?新競爭者

?規(guī)模小的競爭者

?多重市場接觸競爭定價

?價格定價

?掠奪式定價

?限制定價合作定價

?價格領(lǐng)導

?公定價格

?功能定價

?觸動策略OR產(chǎn)業(yè)基本狀況競爭定價合作定價OR第八章產(chǎn)品差異化與產(chǎn)品線競爭一、行銷策略中的4個部分：價格、產(chǎn)品、促銷、行銷渠道二、產(chǎn)品策略中的產(chǎn)品同質(zhì)與產(chǎn)品差異三、產(chǎn)品差異化的分析架構(gòu)第八章產(chǎn)品差異化與產(chǎn)品線競爭一、行銷策略中的4個部分：四、垂直產(chǎn)品差異化1.最佳品質(zhì)不等于品質(zhì)最高

（1）生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品成本昂貴產(chǎn)品差異化功能性p.d.知覺性p.d.垂直p.d.水平p.d.廣告p.d.最佳產(chǎn)品品質(zhì)品質(zhì)和訊息最佳產(chǎn)品線廣度最佳產(chǎn)品定位勸說式廣告訊息式廣告掠奪式廣告合作式廣告四、垂直產(chǎn)品差異化1.最佳品質(zhì)不等于品質(zhì)最高產(chǎn)品差異化功能四、垂直產(chǎn)品差異化

（2）在有些情況下，服務性的產(chǎn)業(yè)和消費者之間存在信息差距，廠商無法分辨出哪些消費者是廠商本身所需要的消費者2.經(jīng)驗產(chǎn)品3.轉(zhuǎn)換成本問題4.產(chǎn)品品質(zhì)中的耐久性四、垂直產(chǎn)品差異化（2）在有些情況下，服務性的產(chǎn)業(yè)和消費者五、水平產(chǎn)品的差異化水平產(chǎn)品的差異化是指：生產(chǎn)者以同樣的成本生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，而消費者根據(jù)本身嗜好選擇產(chǎn)品。水平產(chǎn)品差異化的原則：盡量制造和競爭者不同的產(chǎn)品，以避免面對面的競爭，落入價格戰(zhàn)的局面。此原則考慮下列因素：（1）消費者嗜好的集中程度；（2）商圈效果；（3）如果價格競爭不存在，廠商生產(chǎn)同樣產(chǎn)品也不憂慮競爭，如夜市、家具城。五、水平產(chǎn)品的差異化水平產(chǎn)品的差異化是指：生產(chǎn)者以同樣的成本六、產(chǎn)品線競爭

1.產(chǎn)品互斥現(xiàn)象

2.品牌擴散

3.范疇經(jīng)濟七、知覺性產(chǎn)品差異化六、產(chǎn)品線競爭

1.產(chǎn)品互斥現(xiàn)象

第九章垂直整合的策略一、從策略的角度來看垂直整合二、從財務和經(jīng)濟的角度來看垂直整合三、垂直控制的工具四、垂直整合存在的問題五、部分整合第九章垂直整合的策略一、從策略的角度來看垂直整合一、從策略的角度來看垂直整合1、上、下游鎖合的策略2、增加進入障礙3、可以進入一個完全新的產(chǎn)品一、從策略的角度來看垂直整合1、上、下游鎖合的策略二、從財務和經(jīng)濟的角度來看垂直整合1、保證原料來源穩(wěn)定，保證出貨速度2、知道成本的信息，增加本身再購籌碼3、避免本身與銷售商的利益沖突4、可以進行價格歧視5、資產(chǎn)的特定性二、從財務和經(jīng)濟的角度來看垂直整合1、保證原料來源穩(wěn)定，保證三、垂直控制的工具1、現(xiàn)貨市場購買2、長期合約長期供應原料3、衛(wèi)星工廠制度4、二段取價5、固定售價6、固定數(shù)量7、經(jīng)銷商區(qū)域?qū)Ｙu8、多重銷售三、垂直控制的工具1、現(xiàn)貨市場購買四、垂直整合存在的問題1、技術(shù)能力、行銷能力、生產(chǎn)能力、創(chuàng)新能力2、垂直整合影響技術(shù)變遷3、如何公平制定轉(zhuǎn)換價格4、生產(chǎn)過程中上游產(chǎn)品問題會轉(zhuǎn)到下游去四、垂直整合存在的問題1、技術(shù)能力、行銷能力、生產(chǎn)能力、創(chuàng)新垂直整合動機垂直控制的手段下游利益沖突訊息利益供料穩(wěn)定確保貨源搭配限制排外銷售分攤費用專賣區(qū)域多重經(jīng)銷固定數(shù)量固定售價二段取價部分整合JIT衛(wèi)星工廠一次貨源期貨市場長期合約下游廣告及服務資產(chǎn)特定性垂直整合動機垂直控制的手段下游利益沖突訊息利益供料穩(wěn)定確保貨第十章多角化的策略和購并實務一、企業(yè)成長三個方向二、多角化動機三、多角化策略分類四、購并的程序五、反購并策略六、管理人員反對購并的原因及解決辦法七、購并存在的問題八、海外購并策略第十章多角化的策略和購并實務一、企業(yè)成長三個方向一、企業(yè)成長三個方向水平擴張垂直整體整合多角化一、企業(yè)成長三個方向水平擴張二、多角化動機1、防衛(wèi)性多角化2、實現(xiàn)范圍經(jīng)濟

(1)發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、副產(chǎn)品

(2)核心科技

(3)利用市場通路將不同產(chǎn)品賣給相同的顧客3、防止企業(yè)倒閉4、提高公司的規(guī)模二、多角化動機1、防衛(wèi)性多角化三、多角化策略分類關(guān)聯(lián)性多角化垂直整合非關(guān)聯(lián)性多角化以及比較三、多角化策略分類關(guān)聯(lián)性多角化五、反購并策略1、管理人員找別的公司出比購并公司更高的股價收購股票2、發(fā)綠函3、被購并公司去購買購并公司4、被購并公司在公司的章程中加一些毒藥四、購并的程序五、反購并策略1、管理人員找別的公司出比購并公司更高的股價收七、購并存在的問題1、購并公司通常出價比一般的高，引起購并公司的股價下落2、購并遭逢困難的公司遇到的問題：*轉(zhuǎn)進策略*將購并企業(yè)并入本身系統(tǒng)3、產(chǎn)品法律責任險4、購并后的管理七、購并存在的問題1、購并公司通常出價比一般的高，引起購并公八、海外購并策略1、人生地不熟，如果購并一個本身不太熟悉的企業(yè)，困難重重2、高科技在科技人員腦中，購買很容易，但如何留住科技人員卻不是件容易的事3、原來的業(yè)主可以拿了錢到別的地方再開同樣的公司4、國內(nèi)廠商規(guī)模小，規(guī)模大的國外廠商買不起，規(guī)模小的用處有限八、海外購并策略1、人生地不熟，如果購并一個本身不太熟悉的企第十一章全球策略一、國際化趨勢的原因二、國際化過程中的阻礙三、國際化策略四、全球策略及多國策略的區(qū)別五、在國際化過程中，除了國際化策略外還要考慮的問題第十一章全球策略一、國際化趨勢的原因一、國際化趨勢的原因1、從需求面來看：全世界各地方偏好逐漸統(tǒng)一、各國家貿(mào)易壁壘逐漸消除2、從供應面來看：由于運輸價格的降低使得市場范圍逐漸擴大3、科技的擴散：先進國家的科技，逐漸擴散到發(fā)展中國家，造成了國際化的重要4、國際財務金融的興盛：浮動匯率使國際化減少匯率風險，而且由于國際資金的取得與使用越來越簡易，使得國際化財務問題沒有以前嚴重5、國際競爭者的興起6、國內(nèi)市場達到飽和狀態(tài)7、為了獲得自然資源一、國際化趨勢的原因1、從需求面來看：全世界各地方偏好逐漸統(tǒng)二、國際化過程中的阻礙地主國家政治不穩(wěn)定外匯控制二、國際化過程中的阻礙地主國家三、國際化策略1、出口2、直接投資3、授權(quán)制造、獨家或多重4、合資生產(chǎn)三、國際化策略1、出口四、全球策略及多國策略的區(qū)別1、在市場的參與程度上，全球策略在各個主要市場都有重要地位，而多國策略不一定需要進入每一個重要市場2、在產(chǎn)品設計上，多國策略，產(chǎn)品就為各個國家的需求而設計，而全球策略生產(chǎn)近乎標準產(chǎn)品行銷全球3、對附加價值的貢獻上4、對于行銷的方法上5、在競爭方面四、全球策略及多國策略的區(qū)別1、在市場的參與程度上，全球策略五、在國際化過程中，除了國際化策略外還要考慮的問題與當?shù)卣年P(guān)系組織結(jié)構(gòu)問題五、在國際化過程中，除了國際化策略外還要考慮的問題與當?shù)卣谑虏呗孕缘墓芾硇畔⑾到y(tǒng)1、管理信息系統(tǒng)的發(fā)展史2、廠商的主要產(chǎn)品和服務與工廠技術(shù)相結(jié)合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(1)電腦訂位系統(tǒng)(2)上、下游電腦連線3、策略性管理信息系統(tǒng)要注意的問題

(1)管理信息系統(tǒng)發(fā)展成本高昂(2)電腦進步迅速，系統(tǒng)很快會落伍(3)電腦信息系統(tǒng)并沒辦法獲得專利權(quán)，創(chuàng)意出來之后很容易被別的公司模仿4、電腦信息系統(tǒng)的首動利益第十二章策略性的管理信息系統(tǒng)1、管理信息系統(tǒng)的發(fā)展史第十三章