論基于平衡計分卡的公司董事會績效評價模式

24/32本科生畢業(yè)論文論文題目：基于平衡計分卡的公司董事會績效評價模式學(xué)院：年級：專業(yè)：會計學(xué)姓名：學(xué)號：指導(dǎo)教師：2010年12摘要由于國際競爭的日趨激烈，科技的日新月異，以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得越來越不穩(wěn)定，董事們關(guān)于公司經(jīng)濟(jì)狀況所負(fù)的責(zé)任也越來越大，社會對他的期望也與日俱增。伴隨著一系列治理丑聞成長的董事會，難免受到指責(zé)和非議，“董事會運(yùn)行沒有效率”，“董事會成了CEO的橡皮圖章”。董事會的效率低下，的確是一個不爭的事實(shí)！興起于美國的平衡計分卡，既是一種先進(jìn)的戰(zhàn)略治理工具，又是一種不具優(yōu)勢的績效評價方法。把平衡計分卡引入到公司董事會績效評價模式中來，是完善公司董事會治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)需要。關(guān)鍵詞平衡計分卡；公司董事會；績效評估AbstractAsinternationalcompetitionbecomesmoreintense,oftechnology,andeconomicenvironmenthasbecomeincreasinglyunstableeconomicsituationofthecompanydirectorsresponsibilitiesaregrowing,thecommunityofhisgrowingexpectations.Withthegrowthofaseriesofboardgovernancescandalswillinevitablybeblamedandcriticized,"theBoardisnotefficienttorun","BoardofDirectorsbecametheCEOoftherubberstamp."Inefficientboardisindeedanindisputablefact!BalancedScorecardemergedintheUnitedStates,isbothasophisticatedstrategicmanagementtool,butalsoauniqueadvantageofperformanceevaluation.IntroducedintotheBalancedScorecardmodelperformanceevaluationboard,theboardistoimprovethegovernancestructureoftheactualneeds.KeywordsBalancedScorecard；PerformanceEvaluationBoard；PerformanceEvaluation目錄摘要 IAbstract II前言 1一、概念界定與理論基礎(chǔ) 2（一）公司董事會 2（二）公司董事會績效評估緣故、背景 2（三）平衡計分卡理論 3二、公司董事會的平衡計分卡設(shè)計思路 5（一）平衡計分卡引入公司董事會績效評估的可行性分析 5（二）對平衡計分卡原有框架的調(diào)整 6三、構(gòu)建基于平衡計分卡的公司董事會績效評價模式 7（一）指標(biāo)的選取原則 7（二）基于平衡計分卡的公司董事會績效評價模式指標(biāo)的選擇 8（三）績效評價模式實(shí)施中應(yīng)注意的問題及對策 8結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 12致謝 13前言20世紀(jì)90年代以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化加速推進(jìn)，企業(yè)面臨的競爭壓力進(jìn)一步加大，同時機(jī)構(gòu)投資者的大量興起，使公司治理問題越來越受到各國業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。進(jìn)入新的世紀(jì)，公司治理的全球化浪潮方興未艾。不管是發(fā)達(dá)國家依舊進(jìn)展中國家，都把完善公司治理看作是改善投資環(huán)境，提升經(jīng)濟(jì)實(shí)力的必要手段。2007年美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)給企業(yè)的經(jīng)營造成了重大阻礙，金融危機(jī)之后許多企業(yè)以形成健全有效的公司治理結(jié)構(gòu)作為應(yīng)對危機(jī)的有效手段。隨著我國資本市場的進(jìn)展，作為資本市場基石的上市公司的治理問題也已引起人們的普遍關(guān)注。由于我國資本市場與國外相比，成立的時刻比較短，上市公司治理機(jī)制一直處在不斷完善和進(jìn)展中。近年來，我國上市公司治理得到了一些深度的改革和完善，2005年4月啟動的股權(quán)分置改革對我國上市治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的阻礙，股權(quán)分置改革后由于股權(quán)能夠自由流淌，其他法人、機(jī)構(gòu)投資者及境外投資者可能會逐漸提高對上市公司的持股比例，從而改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到對大股東的牽制和對治理層的監(jiān)督，提高公司治理水平。在公司的治理體系中，董事會居于核心地位，董事會具有雙重身份，既是股東的代理人又是經(jīng)理層的托付人，因此公司治理的關(guān)鍵和核心在于董事會治理。而董事會治理能否有效，結(jié)構(gòu)是一個極為重要的因素，良好的董事會結(jié)構(gòu)有助于董事會正常運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)揮作用。

一、概念界定與理論基礎(chǔ)（一）公司董事會董事會是依照有關(guān)法律、行政法規(guī)和政策規(guī)定，按公司或企業(yè)章程設(shè)立并由全體董事組成的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。具有如下特征：董事會是股東大會或企業(yè)職工股東大會這一權(quán)力機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)，負(fù)責(zé)公司或企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的指揮與治理，對公司股東大會或企業(yè)股東大會負(fù)責(zé)并報告工作。股東大會或職工股東大會所作的有關(guān)公司或企業(yè)重大事項(xiàng)的決定，董事會必須執(zhí)行。（二）公司董事會績效評估緣故、背景1.托付代理理論托付代理理論要緊探討的是當(dāng)企業(yè)所有權(quán)與操縱權(quán)分離時，如何建立完善的決策、監(jiān)督和激勵機(jī)制。強(qiáng)調(diào)的是股東與代理人的利益沖突問題上，由于雙方差不多上理性經(jīng)濟(jì)人，沒有任何理由和證據(jù)表明代理人的行為一定會以托付人的利益最大化為準(zhǔn)則，代理人可能會為了追求自身利益最大化而做出損害了股東利益的行為［1］。例如躲避責(zé)任、過度消費(fèi)以及為了自己的利益過度投資。由于現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)日益分散、經(jīng)營治理的專業(yè)化程度不斷增加，公司的所有者通常不直接治理公司，而是作為托付人，將公司的經(jīng)營治理權(quán)托付給職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人作為代理人同意所有者即股東的托付，代理他們經(jīng)營治理企業(yè)，由此產(chǎn)生了股東與經(jīng)理層之間的托付代理關(guān)系。2.公司治理理論公司治理起源于現(xiàn)代股份公司所有權(quán)和操縱權(quán)的分離而產(chǎn)生的代理問題，是協(xié)調(diào)公司股東、董事會、治理層和其他利益相關(guān)者之間一整套關(guān)系的一種制度安排，是一種對公司進(jìn)行治理和操縱的體系。公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是要解決因所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離后產(chǎn)生的托付代理問題，是規(guī)范托付代理各方之間關(guān)系的一種制度安排，并由此而形成的具有分權(quán)制衡關(guān)系的企業(yè)組織體制和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。由此可看出，董事會是公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵部分，在公司治理中具有重要的作用，起到聯(lián)結(jié)股東和經(jīng)理人的紐帶的作用，董事會既是資本所有者的代理人，又是公司經(jīng)營治理的決策者，雙重身份和雙重職責(zé)使董事會在公司治理中處于樞紐位置。一個有效的董事會結(jié)構(gòu)能提高公司的適應(yīng)能力和操縱能力，有利于公司業(yè)績的提高［2］。隨著全球化進(jìn)程加快和市場競爭的日益加劇，良好的公司治理結(jié)構(gòu)不僅是現(xiàn)代公司制度中最重要的架構(gòu)，也是公司增強(qiáng)競爭力和提高經(jīng)營業(yè)績的必要條件。3.資源依靠理論萌芽于20世紀(jì)40年代，在70年代以后被廣泛應(yīng)用到組織關(guān)系的研究，資源依靠理論最初是由Preffer(1972)提出的，后來Preffer和Salanick(1978)將其進(jìn)一步進(jìn)展和完善。該理論認(rèn)為組織的生存有賴于其獲得和保持良好的關(guān)系和資源的能力，與關(guān)鍵資源的提供者保持良好的關(guān)系是組織存在的關(guān)鍵。董事會是一種治理外部變量和減少環(huán)境不確定性的機(jī)制，一個有效的董事會的作用是隨著環(huán)境的改變而發(fā)生變化的，也確實(shí)是講環(huán)境的不確定性是決定有效的董事會結(jié)構(gòu)的重要因素［3］。董事會同時受公司內(nèi)部戰(zhàn)略、所處的外部環(huán)境及前期業(yè)績阻礙。資源依靠理論認(rèn)為，一個組織生存所必需的資源來源于哪些外部環(huán)境，就決定該組織對哪些外部環(huán)境的依靠:組織的資源依靠程度越高，則外力對其操縱力就越強(qiáng)。組織會嘗試把重要資源的依靠程度降到最低，并試著去阻礙環(huán)境從而能夠易于取得所需的資源。組織的成功來源于自身具有與外部環(huán)境需要相匹配的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。上市公司邀請新董事加入董事會是為了增進(jìn)公司積聚資本的能力，通過新董事在社會中的威望來增強(qiáng)公司的名譽(yù)，從而應(yīng)付外部環(huán)境的威脅。資源依靠理論主張企業(yè)應(yīng)依照外界的環(huán)境來調(diào)整董事會的結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)外界變化的環(huán)境，當(dāng)企業(yè)處于高度變化市場環(huán)境中時，需要一個面對復(fù)雜環(huán)境能快速做出正確決策的董事會?，F(xiàn)在，一個較小的董事會規(guī)模和董事長兼任總經(jīng)理的結(jié)構(gòu)是適合的，董事長兼任總經(jīng)理能提高治理層的創(chuàng)新自由，能對迅速變化的環(huán)境做出快速的反應(yīng)，較小的董事會規(guī)模能提高董事會的決策效率，幸免董事會因意見的不統(tǒng)一阻礙決策效率。同時，董事會中需要較多的具有豐富經(jīng)營治理經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部董事，由于他們對公司的經(jīng)營狀況以及行業(yè)變化趨勢有全面的了解和認(rèn)識，豐富的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和雄厚的專業(yè)知識使得他們有能力迅速做出決策。相應(yīng)的，當(dāng)公司處于一個相對比較平穩(wěn)的環(huán)境時，董事會決策的獨(dú)立性和有效性就變得十分重要，現(xiàn)在，董事長與總經(jīng)理兩職分離可能是適應(yīng)環(huán)境的結(jié)構(gòu)，兩職分離能有效增強(qiáng)董事會獨(dú)立性，強(qiáng)化董事會的監(jiān)督職能，降低代理成本，使經(jīng)理層以股東利益最大化為目標(biāo)。（三）平衡計分卡理論1990年，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭(Robert5.Kaplan)和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·諾頓(DavidP.Norton)，兩人共同對12家公司進(jìn)行了一項(xiàng)名為“衡量組織的以后績效”的研究，以尋求新的績效評價方法。這項(xiàng)研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的?？ㄆ仗m和諾頓通過多次研究討論，開發(fā)了計分卡這種囊括整個組織各方面活動的績效評價系統(tǒng)，即平衡計分卡，平衡計分卡的核心是從組織的使命和戰(zhàn)略為動身，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的衡量指標(biāo)，從而形成一個財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的全面績效衡量指標(biāo)體系。這四個維度之間存在環(huán)環(huán)相扣的邏輯關(guān)系，學(xué)習(xí)和成長解決組織長久生命力的問題，是提高組織內(nèi)部治理能力的基礎(chǔ)，治理能力提高有助于為顧客提供更大的價值，顧客的中意則使得組織能夠維持良好的財務(wù)效益［4］。各個維度再設(shè)定幾個獨(dú)立的績效指標(biāo)，多種指標(biāo)組成了相互聯(lián)系的一系列指標(biāo)體系，這些目標(biāo)和指標(biāo)既保持一致又相互加強(qiáng)，構(gòu)成了一個有機(jī)整體。1．財務(wù)方面：結(jié)合財務(wù)指標(biāo)，從總體上為企業(yè)把脈。平衡計分卡并不排斥財務(wù)衡量指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)也是通過對顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)，是它們的動身點(diǎn)和歸宿。只注重研究戰(zhàn)略目標(biāo)而不將其轉(zhuǎn)化為具體應(yīng)用成果顯然是不行的。因此，在高瞻遠(yuǎn)矚的同時，企業(yè)仍然需要抓具體的東西，而這些具體的東西，要靠財務(wù)指標(biāo)來表現(xiàn)出來。從戰(zhàn)略角度考慮，企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的設(shè)定要始終以企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和整體利益為參照，不能脫離企業(yè)進(jìn)展的軌道。2．客戶方面：站在顧客的角度來看我們的企業(yè)，從交貨時刻、質(zhì)量、服務(wù)、價格登記方面來關(guān)注市場份額以及顧客的中意度。在那個維度，企業(yè)治理者要確定企業(yè)所需要爭取的競爭性客戶和市場份額，并計算在那個目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況。其核心指標(biāo)包括：客戶中意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、產(chǎn)品退貨率、客戶盈利能力等。假如這些指標(biāo)數(shù)據(jù)所反映的情況良好，則表明企業(yè)治理者的客戶治理卓有成效。3．內(nèi)部流程方面：這是從企業(yè)立場所設(shè)置的指標(biāo)，也是企業(yè)對其滿足客戶需要過程的計量?？ㄆ仗m教授認(rèn)為，一個組織確實(shí)是一系列相關(guān)聯(lián)的作業(yè)或者若干流程的集合，而一項(xiàng)作業(yè)或一個流程存在的首要條件確實(shí)是能夠滿足客戶需要［5］。計量內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)包括時刻、質(zhì)量和成本等方面，每一個方面又包括專門多次級的指標(biāo)，例如計量流程質(zhì)量的指標(biāo)有每百萬零部件殘缺點(diǎn)、投入產(chǎn)出比率、白費(fèi)額、廢料數(shù)量、返工率、退貨率、質(zhì)量成本等。4．學(xué)習(xí)與成長方面：這也是從企業(yè)角度所設(shè)置的指標(biāo)，它要緊包括人力資源——職員中意度、職員流淌率、職員培訓(xùn)與技能開發(fā)等；系統(tǒng)建設(shè)——信息系統(tǒng)能否連續(xù)地提供準(zhǔn)確、可靠的有關(guān)客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的信息；組織程序——企業(yè)是否有具體表示企業(yè)成功的指標(biāo)并將這些指標(biāo)與適當(dāng)獎勵制度相結(jié)合。學(xué)習(xí)成長方面指標(biāo)評價依據(jù)于其他三個方面，從某種意義上能夠講，它是企業(yè)應(yīng)立足的基礎(chǔ)，建設(shè)好自身的優(yōu)勢，為企業(yè)不斷注入新奇血液，企業(yè)才會更有活力。二、公司董事會的平衡計分卡設(shè)計思路（一）平衡計分卡引入公司董事會績效評估的可行性分析1.平衡計分卡在公共部門的應(yīng)用平衡計分卡被譽(yù)為“75年來最偉大的治理工具”，自誕生以來在各種類型的組織中得到了有效的運(yùn)用?？ㄆ仗m和諾頓看得更遠(yuǎn)，他們認(rèn)為“盡管平衡計分卡最初的焦點(diǎn)和運(yùn)用是改善營利(私營)企業(yè)的治理，然而平衡計分卡在改善政府和非營利性組織治理上，效果更好”［6］。近年來，在新公共治理思潮的洗禮和沖擊下，隨著我國公共行政領(lǐng)域改革的進(jìn)一步深入，政府部門的外部環(huán)境及內(nèi)部職能都發(fā)生了專門大的變化，質(zhì)量政府、顧客導(dǎo)向的政府、效能政府的理念已逐漸在寬敞政府官員及公務(wù)員中扎根，應(yīng)該講差不多具備了平衡計分卡實(shí)踐的環(huán)境條件。2.現(xiàn)存公司董事會績效評價體系的不足董事會在公司治理中處于核心地位，董事會的事前與事中監(jiān)督，更有利于風(fēng)險的規(guī)避與代理成本的降低。平衡的董事會高層治理團(tuán)隊以及高效率、負(fù)責(zé)任的董事會運(yùn)作是降低公司治理風(fēng)險的關(guān)鍵，目前我國上市公司大多存在的公司法人財產(chǎn)被大股東占用或掏空、財務(wù)困境、誠信危機(jī)甚至違規(guī)造假等諸多問題都根源于董事會治理無效。首先，董事會特征與治理風(fēng)險關(guān)系混亂。董事會本身被期望通過其職責(zé)的履行達(dá)到規(guī)避風(fēng)險、保證科學(xué)決策的目的。然而人們關(guān)于何種董事會治理機(jī)制會導(dǎo)致治理風(fēng)險還有較大爭議，重要緣故還在于對公司治理風(fēng)險認(rèn)識不清，對治理風(fēng)險變量的選擇側(cè)重于從財務(wù)舞弊、違規(guī)、信息披露程度低、盈余操縱等角度，這也是導(dǎo)致董事會治理機(jī)制備受質(zhì)疑的重要緣故。其次，對董事會治理風(fēng)險預(yù)警的研究還處于起步時期。風(fēng)險預(yù)警的實(shí)證研究更多側(cè)重于財務(wù)視角，通過選擇“被ST”作為發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的表征，選擇一系列財務(wù)變量進(jìn)行預(yù)警，忽視了治理機(jī)制在應(yīng)對風(fēng)險方面的重要作用。董事會作為公司的核心，在抵御公司治理風(fēng)險方面發(fā)揮至關(guān)重要的作用，近年來國內(nèi)外上市公司丑聞層出不窮，公司治理風(fēng)險問題頻頻引爆，在危機(jī)事件面前，人們有理由重新審視作為公司治理核心的董事會是否發(fā)揮了其應(yīng)盡的責(zé)任。3.基于平衡計分卡的績效評價體系的優(yōu)勢一方面，作為一個績效評估體系來講，平衡計分卡為公司董事會的績效評估工作提供了理論奠定，整個指標(biāo)體系就有了一個成型的差不多架構(gòu)。四個維度差不多涵蓋了以往績效評估中的常用指標(biāo)，而且各個維度之間存在緊密聯(lián)系的因果關(guān)系鏈，不僅前后一致，而且環(huán)環(huán)相扣，相互強(qiáng)化。在那個體系中，每一個關(guān)鍵指標(biāo)的選取都與戰(zhàn)略相關(guān)，并能在短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、結(jié)果與動因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡。另一方面，平衡計分卡是一個績效工具，但又不僅僅是一個績效工具。它能夠彌合組織中戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施之間脫節(jié)的鴻溝。關(guān)于公司董事會的建設(shè)來講，它能夠在衡量績效的同時，起到方向性的戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，并將宏觀方面的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)層層分解，為董事會的建設(shè)和完善提供具體的思路，推動公司董事會內(nèi)部流程再造，向著服務(wù)型的目標(biāo)而努力。（二）對平衡計分卡原有框架的調(diào)整平衡計分卡提供的是一個框架，一種方法論，原有的四個維度是樣板而不是枷鎖，適應(yīng)性是平衡計分卡最大的特點(diǎn)。與公共部門不同的是，私營部門存在的目標(biāo)并不是為了公共利益的最大化，而是制造股東利益最大化［7］。要想使平衡計分卡充分發(fā)揮效能，就需要依照組織的具體情況選擇一個差不多的模式，再依據(jù)其內(nèi)在的因果關(guān)系層層分解，自上而下設(shè)計績效指標(biāo)體系。1.使命置于最頂端既然財務(wù)指標(biāo)不再代表終極的目標(biāo)取向，私營部門需要另外一個統(tǒng)領(lǐng)全局的最高目標(biāo)和宗旨作為動身點(diǎn)，這確實(shí)是私營部門的“使命”。使命是內(nèi)部行動的驅(qū)動力，它講明了私營部門存在的必要性和最終要取得的成果。能夠?qū)ⅰ笆姑敝糜谄胶庥嫹挚ǖ淖铐敹?，以?qiáng)調(diào)私營部門需要努力實(shí)現(xiàn)的社會目標(biāo)。關(guān)于如何確定使命陳述，學(xué)者們給出了專門多答案，最常規(guī)的陳述模式是需要回答以下問題:我們是誰?我們存在是為了滿足什么樣的社會需要和問題?我們的客戶和顧客是誰?核心服務(wù)內(nèi)容是什么?期望的長久效果和目標(biāo)是什么?2.戰(zhàn)略依舊是核心戰(zhàn)略解決的是“為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的以后，我們應(yīng)該做什么”的問題。只有依靠戰(zhàn)略，才能把組織的使命和愿景落實(shí)到執(zhí)行層面。3.股東維度得以提升股東作為公司成員的主體，一方面是公司資本金的提供者，理應(yīng)享有監(jiān)督公司董事會的權(quán)利；另一方面是社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的實(shí)踐者，理應(yīng)得到足夠的關(guān)注。因此股東維度得以提升是現(xiàn)代公司治理的迫切要求。4.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的重要性在制定私營企業(yè)平衡計分卡時，一旦明確了財務(wù)與顧客角度的內(nèi)容，就能夠決定采取何種方法來實(shí)現(xiàn)它的財務(wù)目標(biāo)和差異化客戶價值主張，就能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度理出關(guān)鍵活動鏈條。5.財務(wù)目標(biāo)弱化私營部門的利益最大化始終是公司治理層的最終目標(biāo)，因此就出現(xiàn)一種怪相：一切為了利益，不擇手段。這也是現(xiàn)現(xiàn)在公司不斷爆出丑聞的直接緣故，公司董事會作為股東利益的代表理應(yīng)受到監(jiān)督，然而由于兩者之間信息的不對稱，造成了公司治理層的徇私舞弊［8］。弱化財務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化公司的使命，使公司治理層明白公司長遠(yuǎn)進(jìn)展的道理。三、構(gòu)建基于平衡計分卡的公司董事會績效評價模式（一）指標(biāo)的選取原則1.與戰(zhàn)略相關(guān)平衡計分卡作為戰(zhàn)略治理工具的優(yōu)勢確實(shí)是能夠把握組織進(jìn)展的以后趨勢，并在指標(biāo)體系的設(shè)計中體現(xiàn)出來。因此指標(biāo)的選取以及優(yōu)化應(yīng)以公司的戰(zhàn)略進(jìn)展相一致。2.定量性指標(biāo)的選取盡量以有確定數(shù)量屬性的客觀性指標(biāo)為主，幸免過多的主觀性指標(biāo)。在定量指標(biāo)中，絕對量反映總量和規(guī)模，相對量反映強(qiáng)度和密度，定量評估的優(yōu)點(diǎn)是概念清晰，易于操作，而且結(jié)果直觀精細(xì);定性評估比較抽象，然而比較深入，盡管它在一定程度上帶有主觀因素。實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)注意二者的適當(dāng)結(jié)合［9］。反映用戶主觀需求、愿望和中意度的定性指標(biāo)可作適當(dāng)量化處理，劃分若干等級換算成相應(yīng)分?jǐn)?shù)，便于建模綜合評價。3.可操作性公司董事會績效評估體系的建立應(yīng)該著重于它的可操作性，能夠讓一般股東易于明白同時易于獲得，不易追求一些不切實(shí)際的創(chuàng)新，阻礙股東的監(jiān)督。4.可比性指標(biāo)的設(shè)定能夠與包括國內(nèi)外的相關(guān)研究之間進(jìn)行橫向比較，與具體指標(biāo)的選擇與主流研究保持一致。對不同歷史時期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，考慮到動態(tài)比較，在指標(biāo)口徑、內(nèi)容及量化方法的設(shè)計中，注意縱向可比性。（二）基于平衡計分卡的公司董事會績效評價模式指標(biāo)的選擇1.用戶依照卡普蘭和諾頓的分析，適用于所有類型企業(yè)的客戶成果的核心衡量指標(biāo)群包括:市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶中意度、客戶獲利率五個構(gòu)成因果關(guān)系鏈的指標(biāo)。因此在指標(biāo)選取的過程中應(yīng)該更多的考慮到顧客(股東)的中意度，實(shí)時進(jìn)行用戶指標(biāo)的更新與衡量。2.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程在設(shè)計完顧客指標(biāo)后，面臨的下一個問題是:“要滿足公眾(股東)需求，我們需要擅長哪些業(yè)務(wù)流程?”治理的要緊職能是要素的配置，因此在內(nèi)部治理流程方面的所設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)該反映出人、財、物等要素的配置及時率、配置結(jié)構(gòu)是否合理以及配置質(zhì)量等內(nèi)容［10］。關(guān)于公司董事會來講，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)必須立足于使命和戰(zhàn)略主題，甄選出對顧客(股東)中意度阻礙最大的流程，為其提供高附加值的服務(wù)。公司董事會是公司年度報表的提供者，提供豐富、公開、及時和權(quán)威的各類信息是公司董事會首要功能，也是公眾上網(wǎng)獲得公司信息最基礎(chǔ)的需求。信息質(zhì)量的高低會阻礙人們的有用感知。其包括信息的全面性、更新的及時性、信息獵取的便捷性等。信息的價值在于其時效性和準(zhǔn)確性，片面的、陳舊的信息關(guān)于人們來講價值會大打折扣。（三）績效評價模式實(shí)施中應(yīng)注意的問題及對策做出平衡計分卡不是目的，評估本身不能使績效發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，只有將其納入戰(zhàn)略性績效治理的實(shí)踐，才能清晰公司董事會網(wǎng)站己經(jīng)取得了那些成果、效果如何，缺陷在哪里，在此基礎(chǔ)上才能加以改進(jìn)和完善，從而取得更高的績效。在公司董事會的績效評估實(shí)施中，為了使平衡計分卡發(fā)揮最大效用，我們還用注意以下問題:1.平衡計分卡的更新進(jìn)行戰(zhàn)略分析，構(gòu)建平衡計分卡并不是一件容易的工作，在最初建立績效評估體系時，不可能做到每個數(shù)據(jù)、每個標(biāo)準(zhǔn)都完美無缺，但這不意味著初步形成的平衡計分卡不能投入使用，平衡計分卡績效考評體系不是靜態(tài)的、一次性的測評項(xiàng)目，必須在實(shí)踐中才能不斷予以完善的。任何治理者都不能保證對以后的預(yù)測是絕對可靠的，因此，評價指標(biāo)、目標(biāo)值、戰(zhàn)略、甚至組織的遠(yuǎn)景都會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而變更，效果的考評制度同樣需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，形成“建立一實(shí)施一考評一調(diào)整一再實(shí)施”的良性的循環(huán)［11］。2.相關(guān)制度建設(shè)將績效評估制度化是對公司部門績效進(jìn)行評估的前提和基礎(chǔ)。從西方各國的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚩闯?，公司部門績效治理和評估的實(shí)施一般都通過公布法律的渠道予以保障。目前，我國在計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)立法這一塊差不多取得了一定的成效。然而關(guān)于公司董事會該如何建設(shè)的法律法規(guī)還專門缺乏。公司董事會績效評估目前也只是由行政機(jī)關(guān)出臺了一些限制性的行政法規(guī)，但這些草案要緊是宏觀方面或是技術(shù)層面上的指導(dǎo)，關(guān)于如何規(guī)劃項(xiàng)目建設(shè)、如何進(jìn)行完善的績效評估等還沒有制定完善的相關(guān)法律，這在一定程度上制約了董事會績效評估的進(jìn)展。將績效考評以法律法規(guī)的形式固定下來，從立法上確立公司董事會績效評估的地位，不管是第三方測評依舊公司自評估，都能夠減少評價主體在調(diào)查、評估董事會活動的過程中受到的干擾。而且能夠防止評估對象的抵制，推進(jìn)其廣泛的運(yùn)用，而且能夠保障績效評估工作的統(tǒng)一性和規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)績效評估的標(biāo)準(zhǔn)化體系。同時，應(yīng)建立公開透明的績效成果公開制度［12］。信息化時代的到來，使得公司績效評估和績效信息的公布具有了前所未有的便利性，然而績效治理過程和最后信息的阻滯和暗箱操作，容易造成信息的失真?？冃畔⒐_制度的建立，能夠使評估工作引起公眾尤其是使用公司網(wǎng)站的用戶群體的關(guān)注，確保評估結(jié)果能夠得到有效的傳遞和反饋。3.成立核心工作小組在信息時代下，電子商務(wù)是公司的核心體系里不可或缺的一個部分。電子商務(wù)的進(jìn)展是公司董事會職能自我創(chuàng)新、治理創(chuàng)新的過程。成立核心工作小組，建立健全公司董事會績效評價模式，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場的客觀要求。結(jié)論興起于美國的平衡計分卡，既是一種先進(jìn)的戰(zhàn)略治理工具，又是一種不具優(yōu)勢的績效評價方法。把平衡計分卡引入到公司董事會績效評價模式中來，是完善公司董事會治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)需要。在本文的寫作過程中，我要緊分三大塊來闡釋我的核心觀點(diǎn)：第一，概念界定與理論基礎(chǔ)。要緊從公司董事會以及績效評估的緣故，背景動身，進(jìn)而引出平衡計分卡在績效評估方面所具有的優(yōu)勢；第二，公司董事會的平衡計分卡的設(shè)計思路；第三，構(gòu)建基于平衡計分卡的公司董事會績效評價模式。本部分集中于指標(biāo)的選取原則，指標(biāo)的選擇以及在績效評價模式