敏捷轉(zhuǎn)型打造VUCA時代的高效能組織PPT

202X演講人2022-07-20敏捷轉(zhuǎn)型打造VUCA時代的高效能組織01PARTONE1、敏捷轉(zhuǎn)型不易，但它是必走之路1、敏捷轉(zhuǎn)型不易，但它是必走之路為什么一定要實施敏捷轉(zhuǎn)型01敏捷轉(zhuǎn)型是一項艱巨的工作02如何系統(tǒng)化地轉(zhuǎn)型031、敏捷轉(zhuǎn)型不易，但它是必走之路為什么一定要實施敏捷轉(zhuǎn)型敏捷給企業(yè)帶來的收益1敏捷是必然趨勢2敏捷給企業(yè)帶來的收益提升了項目的可視化程度提高了團隊的交付效率增強了應(yīng)對需求變更的能力敏捷是必然趨勢軟件作坊敏捷是必然趨勢敏捷和精益單擊此處添加標題9,300Million缺點1：耗時長，但是最終交付的產(chǎn)品與客戶的期望偏差很大缺點2：無法根據(jù)市場的變化動態(tài)調(diào)整產(chǎn)品缺點3：質(zhì)量反饋嚴重滯后，軟件的變更成本高單擊此處輸入你的正文，文字是您思想的提煉，為了最終演示發(fā)布的良好效果，請盡量言簡意賅的闡述觀點；根據(jù)需要可酌情增減文字，以便觀者可以準確理解您所傳達的信息。精益軟件開發(fā)原則優(yōu)化全局以客戶為中心賦能工作者減少浪費增強學(xué)習(xí)加速流動優(yōu)化全局將整個價值的創(chuàng)造過程進行改革，消除浪費環(huán)境，優(yōu)化全價值流，提升整體價值流程的效率，才能最大化的提升組織的效率精益軟件開發(fā)原則1、敏捷轉(zhuǎn)型不易，但它是必走之路敏捷轉(zhuǎn)型是一項艱巨的工作01典型的失敗模式：船貨膜拜（指那些浮于科學(xué)調(diào)查和研究的表面形式，卻喪失科學(xué)本質(zhì)的偽科學(xué)）02敏捷轉(zhuǎn)型不是一場普通的變革典型的失敗模式：船貨膜拜（指那些浮于科學(xué)調(diào)查和研究的表面形式，卻喪失科學(xué)本質(zhì)的偽科學(xué)）敏捷轉(zhuǎn)型會遇到那些困難改變組織文化的能力組織現(xiàn)有的瀑布式流程沒有足夠的敏捷經(jīng)驗沒有足夠的管理層支撐業(yè)務(wù)人員/用戶/客戶沒有參與管理者擔心失去控制典型的失敗模式：船貨膜拜（指那些浮于科學(xué)調(diào)查和研究的表面形式，卻喪失科學(xué)本質(zhì)的偽科學(xué)）敏捷轉(zhuǎn)型會遇到那些困難管理者擔心缺少提前計劃對敏捷方法是否可以規(guī)?；狈π判膿慕M織不具備規(guī)模化敏捷的能力沒有什么障礙轉(zhuǎn)型耗費時間和成本缺乏開發(fā)團隊的支持典型的失敗模式：船貨膜拜（指那些浮于科學(xué)調(diào)查和研究的表面形式，卻喪失科學(xué)本質(zhì)的偽科學(xué)）敏捷轉(zhuǎn)型會遇到那些困難與公司必須遵守的規(guī)范相違背敏捷轉(zhuǎn)型不是一場普通的變革敏捷沒有統(tǒng)一的成熟度模型或評價體系敏捷是沒有終點的同行的敏捷實踐具有參考價值但不具有復(fù)制價值敏捷轉(zhuǎn)型沒有標準的模板，也沒有最佳實踐敏捷對組織里每個角色的工作方式都有很大的改變敏捷屬于侵入式變革敏捷轉(zhuǎn)型最終是對人與人以及人與人之間交互方式的改變敏捷轉(zhuǎn)型具有不可預(yù)測性1、敏捷轉(zhuǎn)型不易，但它是必走之路如何系統(tǒng)化地轉(zhuǎn)型敏捷轉(zhuǎn)型的3個階段1敏捷轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思考屋2實踐敏捷A敏捷方法論應(yīng)用比例來看，Scrum應(yīng)用最為廣泛，其次是多種方法混合應(yīng)用、Scrumban、Scrum與極限編程混合應(yīng)用、看板等B敏捷管理實踐C敏捷工程實踐D敏捷產(chǎn)品實踐敏捷管理實踐廣泛應(yīng)用的是Scrum框架和精益看板方法大型組織轉(zhuǎn)型，有SAFe、LeSS和DAD等規(guī)模化敏捷框架實踐敏捷敏捷工程實踐TDD結(jié)對編程BDD涌現(xiàn)式架構(gòu)架構(gòu)重構(gòu)實踐敏捷敏捷工程實踐持續(xù)集成敏捷測試持續(xù)交付DevOps實踐敏捷思想敏捷從敏捷價值觀中可看出以下內(nèi)涵敏捷原則（12條）敏捷宣言敏捷宣言個體和交互高于流程和工具可工作的軟件高于詳盡的文檔客戶合作高于合同談判響應(yīng)變化高于遵循計劃思想敏捷敏捷原則（12條）我們最重要的目標，是通過持續(xù)不斷地及早交付有價值的軟件使客戶滿意欣然面對需求變化，即使在開發(fā)后期也一樣，為了客戶的競爭優(yōu)勢，敏捷過程掌控變化經(jīng)常交付可工作的軟件，相隔幾星期或一兩個月，傾向于采取較短的周期業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員必須相互合作，項目中的每一天都不例外激發(fā)個體的斗志，以他們?yōu)楹诵拇罱椖俊Ｌ峁┧璧沫h(huán)境和支援，輔以信任，從而達成目標不論團隊內(nèi)外，傳遞信息效果最好、效率最高的方式是面對面交談思想敏捷敏捷原則（12條）可工作的軟件是進度的首要度量標準敏捷過程倡導(dǎo)可持續(xù)開發(fā)。責(zé)任人、開發(fā)人員和用戶要能夠共同維護其步調(diào)穩(wěn)定延續(xù)堅持不懈的追求技術(shù)卓越和良好設(shè)計，敏捷能力由此增強以簡潔為本，它是極力減少不必要工作量的藝術(shù)最好的架構(gòu)、需求和設(shè)計出自自組織團隊團隊定期地反思如何能提高成效，并依此調(diào)整自身的舉止表現(xiàn)思想敏捷文化敏捷01達到文化敏捷的團隊會得到很大的收益02敏捷項目失敗原因中占據(jù)首位的是企業(yè)文化與敏捷的核心價值觀相左03組織文化模型04敏捷最核心的文化是協(xié)作型，其次是培養(yǎng)型文化05敏捷是以人為中心的文化達到文化敏捷的團隊會得到很大的收益客戶滿意工作開心團隊凝聚力增強創(chuàng)新和創(chuàng)造力提高持續(xù)學(xué)習(xí)文化敏捷組織文化模型協(xié)作型控制型技能型培養(yǎng)型文化敏捷敏捷轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思考屋轉(zhuǎn)型目標：為什么要實施敏捷轉(zhuǎn)型單擊此處添加標題9,300Million單擊此處輸入你的正文，文字是您思想的提煉，為了最終演示發(fā)布的良好效果，請盡量言簡意賅的闡述觀點；根據(jù)需要可酌情增減文字，以便觀者可以準確理解您所傳達的信息。通過敏捷轉(zhuǎn)型，企業(yè)可以持續(xù)不斷地在短周期內(nèi)以低成本為客戶交付高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)敏捷轉(zhuǎn)型開展前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需向每一名員工清楚描述：我們?yōu)槭裁匆獙嵤┟艚?，實施敏捷轉(zhuǎn)型后企業(yè)要達到什么樣的狀態(tài)轉(zhuǎn)型核心：以人為核心敏捷轉(zhuǎn)型要以人為本，要識別出對轉(zhuǎn)型至關(guān)重要的角色，哪些人會起到排頭兵的作用，哪些人可能會拖后腿，并圍繞這些人展開轉(zhuǎn)型工作敏捷轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思考屋轉(zhuǎn)型策略：如何開展敏捷轉(zhuǎn)型開啟轉(zhuǎn)型前要制定轉(zhuǎn)型策略企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的路線圖思考如何選擇試點團隊何時引入技術(shù)實戰(zhàn)如何一步步帶領(lǐng)全員實施敏捷轉(zhuǎn)型

如何鞏固敏捷轉(zhuǎn)型成果并最終將敏捷融入企業(yè)文化

敏捷轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思考屋轉(zhuǎn)型方法與流程：將敏捷與精益實踐落地轉(zhuǎn)型數(shù)據(jù)反饋：敏捷與精益數(shù)據(jù)分析框架通過數(shù)據(jù)來量化并展示敏捷轉(zhuǎn)型的進展和當前的問題，需掌握精益數(shù)據(jù)分析框架并在實操層面學(xué)會對重要的度量數(shù)據(jù)進行分析，才能采取有針對性的改進措施敏捷轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思考屋敏捷轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思考屋轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)：敏捷領(lǐng)導(dǎo)力02PARTONE2、變革要以人為本2、變革要以人為本識別敏捷轉(zhuǎn)型的中堅力量培養(yǎng)敏捷轉(zhuǎn)型的催化師：敏捷教練敏捷需要全員參與2、變革要以人為本敏捷需要全員參與1不同角色對敏捷的誤解2不同角色參與者都需要作出改變3敏捷對不同角色參與者的價值不同角色對敏捷的誤解高管：敏捷是一種項目管理方法，讓下面的職能經(jīng)理及項目經(jīng)理們搞敏捷就可以了01職能經(jīng)理：我們經(jīng)理層都懂敏捷，但我們不干具體的活，團隊自己搞就可以了02開發(fā)工程師：領(lǐng)導(dǎo)怎么搞，跟我們沒關(guān)系，我干我的活，領(lǐng)導(dǎo)讓干的時候咱再動03產(chǎn)品經(jīng)理、用戶體驗設(shè)計師：敏捷是研發(fā)團隊的游戲，我們該咋干還是咋干04測試工程師：敏捷只在開發(fā)團隊里轉(zhuǎn)，咱們該怎么測就怎么測05高管不同角色參與者都需要作出改變需要深入理解敏捷，是組織轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者和最終負責(zé)人職能經(jīng)理實際上很多企業(yè)里成為轉(zhuǎn)型障礙的往往就是職能經(jīng)理，避免吆五喝六地指揮團隊怎么工作、周報、日報以及用舊的度量體系衡量團隊的工作進展不同角色參與者都需要作出改變開發(fā)工程師是產(chǎn)品每一行代碼的真正交付者，交付方式、溝通和協(xié)作方式將會徹底改變，避免：悶頭憋了好幾天提交一次代碼，未經(jīng)自測便直接扔給測試，測試提交了BUG也不著急解決不同角色參與者都需要作出改變需求提供方式必須改變，不能再把幾十頁的需求文檔扔給研發(fā)團隊，然后就再也見不到人，需要與團隊一起梳理需求，并對他們進行拆分和優(yōu)先級排序，更重要的是，你需要每天都能讓研發(fā)團隊找到你不同角色參與者都需要作出改變產(chǎn)品經(jīng)理UX設(shè)計師設(shè)計節(jié)奏要跟隨團隊的迭代節(jié)奏而快速迭代不同角色參與者都需要作出改變測試工程師避免每日悶頭用手測試、提交BUG的生活不同角色參與者都需要作出改變BCA提高產(chǎn)品測試自動化成熟度，避免測試人員與開發(fā)人員比例高測試活動一定要逐步在團隊里完成，而不是單靠測試部門來把質(zhì)量關(guān)敏捷發(fā)展到最終的境界，就是測試部門逐漸消亡不同角色參與者都需要作出改變測試經(jīng)理敏捷對不同角色參與者的價值每個參與轉(zhuǎn)型的人要的不是變革本身，而是變革給他們帶來的價值高管：轉(zhuǎn)型成功會獲得敏捷轉(zhuǎn)型帶來的收益，實現(xiàn)變革愿景職能經(jīng)理：如果部門轉(zhuǎn)型成功，團隊會通過自我管理、主動協(xié)作來解決問題，并且會在自己的職責(zé)范圍內(nèi)敢于決定和承擔結(jié)果，會發(fā)現(xiàn)由團隊逐漸產(chǎn)生的由內(nèi)而外的驅(qū)動力激勵他們工作開發(fā)工程師：自己的工程技能得到了極大的提高，工作效率得到極大的提升產(chǎn)品經(jīng)理：1、可以看到自己提的需求在每個迭代產(chǎn)品中落地，可以在每個迭代結(jié)束后變更需求或提出新的需求，團隊可以馬上落實到產(chǎn)品中，讓產(chǎn)品與市場或者用戶當下的需要更加匹配，團隊協(xié)作更加緊密，團隊更懂需求，更懂你，也更懂用戶；2、會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在做的無價值或者低價值的需求比從前少了很多，而商業(yè)價值更高的需求占比高了很多UX設(shè)計師：減少大量雖然精致美麗缺沒有在團隊中落地而浪費的設(shè)計稿，會為能夠頻繁獲取用戶到你的設(shè)計的反饋而興奮敏捷對不同角色參與者的價值測試工程師：測試工作會大大提前，全程參與需求討論，增加了測試對產(chǎn)品的話語權(quán)，測試效率會極大提升，工作從手工為主轉(zhuǎn)變?yōu)槿繛樽詣踊癁橹鳎鴮⒕Ψ旁跍y試的設(shè)計、需求反饋及自動化測試開發(fā)上2、變革要以人為本識別敏捷轉(zhuǎn)型的中堅力量1敏捷轉(zhuǎn)型是一場漫長、艱苦的變更2敏捷轉(zhuǎn)型的中堅力量有：敏捷轉(zhuǎn)型的中堅力量有：1部門主管2項目經(jīng)理、項目組組長3PMO、質(zhì)量與流程部門人員4產(chǎn)品管理團隊部門主管理解敏捷、擁抱敏捷思想、改變管理模式、對敏捷轉(zhuǎn)型的具體事項進行授權(quán)、是敏捷轉(zhuǎn)型的首要領(lǐng)導(dǎo)者，需掌握如何系統(tǒng)化的為自己的組織策劃敏捷轉(zhuǎn)型，并建立強有力的變更團隊來實施組織轉(zhuǎn)型，實際上也承擔了”敏捷教練“的職責(zé)敏捷轉(zhuǎn)型的中堅力量有：項目經(jīng)理、項目組組長傳統(tǒng)項目經(jīng)理采用計劃驅(qū)動的方式，即項目范圍是固定的，依據(jù)項目范圍計劃人力和進度敏捷項目管理的核心一直是采用價值驅(qū)動的方式定義產(chǎn)品愿景，形成產(chǎn)品待辦事項列表，再依據(jù)商業(yè)價值為產(chǎn)品待辦事項列表排序，在做產(chǎn)品的過程中依據(jù)市場的最新動向來隨時調(diào)整產(chǎn)品待辦事項列表，從而確保團隊在任何時候做的都是與市場最適配的產(chǎn)品從流程的角度看，需要打通整個產(chǎn)品線，讓產(chǎn)品經(jīng)理、UX設(shè)計師、開發(fā)工程師、測試工程師、運維工程師等打破上下游職能間的壁壘，應(yīng)用敏捷方法密切協(xié)作，從而實現(xiàn)整個產(chǎn)品線聚焦產(chǎn)品價值、快速交付的目的需要轉(zhuǎn)型為新的角色，如ScrumMaster（簡稱SM)這些角色的順利轉(zhuǎn)型是組織應(yīng)用Scrum方法成功的必要條件敏捷轉(zhuǎn)型的中堅力量有：敏捷轉(zhuǎn)型的中堅力量有：PMO、質(zhì)量與流程部門人員01敏捷隊伍的排頭兵02這個群體非友即敵，在敏捷轉(zhuǎn)型中必須充分發(fā)揮其正面作用敏捷轉(zhuǎn)型的中堅力量有：產(chǎn)品管理團隊從產(chǎn)品價值流的源頭開始敏捷起來01如果是采用Scrum框架，產(chǎn)品管理團隊的成員應(yīng)該轉(zhuǎn)型為Scrum里的產(chǎn)品負責(zé)人022、變革要以人為本培養(yǎng)敏捷轉(zhuǎn)型的催化師：敏捷教練為什么需要敏捷教練敏捷教練的職責(zé)敏捷教練的能力模型為什么需要敏捷教練企業(yè)應(yīng)用敏捷，遠不只是一些實踐，更是一場思想、方法甚至文化的變革01需要專業(yè)的外部或內(nèi)部的敏捷教練幫助組織將敏捷的理念和方法落地02打造自我思考、不依賴你發(fā)號施令的高效能敏捷團隊敏捷教練的職責(zé)敏捷教練的能力模型引導(dǎo)技能和專業(yè)教練技能單擊此處添加標題9,300Million單擊此處輸入你的正文，文字是您思想的提煉，為了最終演示發(fā)布的良好效果，請盡量言簡意賅的闡述觀點；根據(jù)需要可酌情增減文字，以便觀者可以準確理解您所傳達的信息。需要引導(dǎo)各個團隊及其成員凝聚組織目標，激發(fā)每個人潛能，為實現(xiàn)組織目標積極貢獻自己的想法和力量連接不同角色、不同成員的智慧，收集大家意見，意見有分歧的時候引導(dǎo)大家高效達成共識，因此需要具備一定的引導(dǎo)技能精通產(chǎn)品和業(yè)務(wù)敏捷教練的能力模型會讓他與團隊有共同語言，便于開展工作，不是必備能力敏捷教練要有強有力的教練職業(yè)立場D不粉飾問題E有自己的聲音A保持中立B服務(wù)客戶的議程C減少客戶對你的依賴保持中立不受別人的牽制和影響在組織不適合引入敏捷時，不應(yīng)該引入敏捷教練要有強有力的教練職業(yè)立場服務(wù)客戶的議程敏捷教練的客戶包括個人、團隊、組織甚至整個企業(yè)尊重客戶自己的選擇和決定敏捷教練要有強有力的教練職業(yè)立場減少客戶對你的依賴敏捷教練要有強有力的教練職業(yè)立場努力幫助客戶創(chuàng)建一個自我監(jiān)督、自我糾正和自我持續(xù)成長的敏捷型組織不粉飾問題敏捷教練要有強有力的教練職業(yè)立場如果客戶不敏捷，敏捷教練不能幫助客戶假裝說自己敏捷有自己的聲音敏捷教練要有強有力的教練職業(yè)立場要提出自己獨到的見解，表明自己的真實立場，不跟風(fēng)03PARTONE3、萬里征途，如何邁出轉(zhuǎn)型第一步3、萬里征途，如何邁出轉(zhuǎn)型第一步設(shè)計敏捷轉(zhuǎn)型的路線圖先試點后全面鋪開第一階段：團隊級敏捷指以5~9人的小團隊為單位開展敏捷轉(zhuǎn)型每個團隊各自獨立交付產(chǎn)品，彼此之間不一定需要有關(guān)聯(lián)第一階段：團隊級敏捷如果單個敏捷團隊可以獨立發(fā)布產(chǎn)品，可能會進一步嘗試一些工程技術(shù)實踐微服務(wù)持續(xù)交付流水線自動化運維團隊級敏捷的實踐一般包括：第一階段：團隊級敏捷關(guān)注單個團隊的效率、質(zhì)量和士氣等第二階段：產(chǎn)品級敏捷這個過程跨越了市場、產(chǎn)品、研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、運營等多個部門以整個產(chǎn)品的價值流為單位開展敏捷轉(zhuǎn)型關(guān)注的是一個產(chǎn)品或者產(chǎn)品每個版本的TTM（上市周期時間），旨在拉通產(chǎn)品價值流的上下游，將相互依賴的團隊納入同一個敏捷框架里，在需要的情況下調(diào)整組織架構(gòu)、讓價值流的每個團隊協(xié)同交付，最大限度的減少交接、等待，去除價值流動過程中的浪費，從而縮短TTM，并通過縮短產(chǎn)品的質(zhì)量反饋時間來快速提高產(chǎn)品質(zhì)量，最終提升客戶滿意度在整個產(chǎn)品范圍內(nèi)，團隊一般會嘗試一些規(guī)?；艚莺途鎸嵺`以及工程技術(shù)實踐，規(guī)?；艚莺途鎸嵺`包括工程技術(shù)實踐包括不是每個企業(yè)都需要經(jīng)過團隊級敏捷->產(chǎn)品級敏捷這兩個階段，一般對于幾百人、上千人甚至上萬人的大型產(chǎn)品線，需要經(jīng)過這兩個階段另一種轉(zhuǎn)型策略：直接從產(chǎn)品級敏捷開始自上而下轉(zhuǎn)型，即：以整個產(chǎn)品為單位試點轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的第一天開始，將產(chǎn)品價值流涉及的上下游團隊都納入敏捷轉(zhuǎn)型范圍，調(diào)整組織架構(gòu)，組建Scrum團隊，導(dǎo)入敏捷思想和實踐。優(yōu)點：速度快，能夠讓管理層看到立竿見影的變化。采取這個策略的先決條件：領(lǐng)導(dǎo)需要有足夠的魄力決定在整個產(chǎn)品級組織范圍內(nèi)轉(zhuǎn)型。需要配敏捷教練，敏捷教練需深入每一個試點團隊輔導(dǎo)，又要對整個產(chǎn)品級團隊進行輔導(dǎo)和推動第二階段：產(chǎn)品級敏捷第二階段：產(chǎn)品級敏捷在整個產(chǎn)品范圍內(nèi)，團隊一般會嘗試一些規(guī)?；艚莺途鎸嵺`以及工程技術(shù)實踐，規(guī)?；艚莺途鎸嵺`包括價值流映射（ValueStreamMapping，簡稱VSM）精益看板方法（LeanKanban）投資組合規(guī)劃和管理ART的組織架構(gòu)及其流程ScrumofScrums第二階段：產(chǎn)品級敏捷工程技術(shù)實踐包括主干開發(fā)01微服務(wù)02持續(xù)交付流水線03自動化運維04第三階段：企業(yè)級敏捷經(jīng)歷了團隊級敏捷->產(chǎn)品級敏捷，產(chǎn)品從無到有，直到產(chǎn)品發(fā)布的這個過程都已納入敏捷范圍，但這還不夠，那些主持部門，如人事、行政、財務(wù)、市場、銷售等部門也應(yīng)該被納入敏捷轉(zhuǎn)型的范疇，他們現(xiàn)有的流程不能與敏捷相抵觸，否則會成為組織轉(zhuǎn)型的重力，拖累組織轉(zhuǎn)型的步伐。比如服務(wù)器需要擴容，申請一臺大容量的服務(wù)器需要七級審批流程，審批完后還需要至少3個月的時間，這樣的效率嚴重拖累了產(chǎn)品交付效率1以客戶的視覺來審視支持部門的效率和工作方式，考慮如何提升這些支持部門的敏捷型2先試點后全面鋪開創(chuàng)新接納曲線企業(yè)選擇合適的試點團隊，進入”早期市場“做出效果證明給那些實用主義者和保守主義者，才能吸引”主流市場“，擁抱敏捷敏捷不是一個通用的標準，在不同的企業(yè)里甚至在同一家企業(yè)的不同組織，落地的實踐方法都可能會不同。通過試點，可以探索出敏捷在本企業(yè)、本組織如何應(yīng)用，從而為后續(xù)開展敏捷的團隊提供參考如何選擇試點團隊？試點團隊何時引入技術(shù)實踐3、萬里征途，如何邁出轉(zhuǎn)型第一步創(chuàng)新接納曲線晚期大眾懷疑主義者技術(shù)愛好者產(chǎn)品嘗鮮者早期大眾業(yè)務(wù)人員的參與度如何選擇試點團隊？具有產(chǎn)品決策權(quán)的人應(yīng)該參與到Scrum流程中承擔產(chǎn)品負責(zé)人的角色如何選擇試點團隊？項目周期A周期不能太短，團隊組成比較固定B一般一個迭代的時間才能看到一個透明化、溝通協(xié)作高效、士氣高昂的敏捷團隊C如果通過數(shù)據(jù)量化看結(jié)果，則需要4-6個迭代的時間，待團隊的迭代速率穩(wěn)定后，團隊效率才可能會有所提升項目重要性選擇在主業(yè)務(wù)航道上重要程度為中等的項目做試點，但不要選擇最關(guān)鍵的項目（對企業(yè)生死攸關(guān)的項目）或處于救火狀態(tài)的項目如何選擇試點團隊？物理距離盡量選擇團隊能在一起的項目，不要選擇團隊分布式的項目，除非這些團隊是企業(yè)的主流團隊如何選擇試點團隊？項目類型最好選擇新產(chǎn)品開發(fā)的項目，而非維護類項目（往往不能夠引入太多的變化，無法用敏捷的方式實踐新的想法從誕生到上線的整個過程）如何選擇試點團隊？優(yōu)選項選擇純軟件項目試點，試點后再考慮硬件項目如何選擇試點團隊？試點團隊何時引入技術(shù)實踐漸進式引入新事物的方式第一個迭代不嘗試任何技術(shù)實踐，只引入Scrum或者看板方法通過迭代回顧會議總結(jié)出需要開展的很多技術(shù)實踐，引入