麥肯錫公司客戶管理

PAGE53/NUMPAGES53《銷售經(jīng)理》第七章：客戶治理（中)深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司客戶治理1．終生客戶價(jià)值一位畢業(yè)于美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司并勝訴后，得意洋洋地向同樣擔(dān)任律師的父親炫耀：“老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結(jié)案？”他父親回答道：“兒啊！你明白你大學(xué)昂貴的學(xué)費(fèi)是從哪里來的嗎？”這顯然是過去那個(gè)年代的笑話。在現(xiàn)在這種競爭激烈的時(shí)代，假如沒能滿足顧客的需求，就會(huì)立即遭到撤換的命運(yùn)。因此，現(xiàn)在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰(zhàn)術(shù)或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上完全改變――要重視顧客“終身價(jià)值”的存在。事實(shí)上，差不多有許多企業(yè)正式而且試圖評(píng)估出顧客的終身價(jià)值，比方講對(duì)福特汽車而言，當(dāng)你從選購一輛汽車開始，他們便預(yù)估你將會(huì)帶來至少30萬美元的價(jià)值。想想看，當(dāng)30萬美元送上門時(shí)，我們能不趕快把顧客奉為上賓，提供無微不至的服務(wù)嗎？盡管福特汽車因?yàn)橹匾曨櫩?，以客為尊而成功，但遺憾的是，大多數(shù)人或公司，卻只為眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。依照日本知名企管顧問角田識(shí)之的研究，一般交易活動(dòng)中買賣雙方的情緒熱度呈現(xiàn)出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時(shí)達(dá)到顛峰，此后便一路下滑，等交了貨、收完款后更是急劇降溫，售后服務(wù)就不提了。然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務(wù)的時(shí)候，才赫然發(fā)覺兩者的落差，求助無門。兩條虛線之因此有如此的“剪刀差”，確實(shí)是賣主太過于短視而近利，反而忽略了長遠(yuǎn)的顧客終身價(jià)值?，F(xiàn)在顧客當(dāng)然是悔不當(dāng)初，但這對(duì)企業(yè)而言，事實(shí)上更是個(gè)難以彌補(bǔ)的損害。因此，當(dāng)我們要追求企業(yè)的進(jìn)展，尤其希望能建立永久經(jīng)營的事業(yè)體時(shí)，我們就必須把眼光放遠(yuǎn)，不但要重視顧客的眼前價(jià)值，更需要進(jìn)一步來制造、提高顧客的終身價(jià)值。該如何做呢？首先，因此要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，使它能符合顧客的“需求”，更要符合其“理念”，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的“消費(fèi)體驗(yàn)”，讓其汲取、參與和感動(dòng)；培養(yǎng)出中意的顧客，建立起對(duì)你的品牌的忠誠，進(jìn)而與顧客一同分享、學(xué)習(xí)和成長?？偠灾?，需全方位的顧客中意，才有顧客終身價(jià)值的產(chǎn)生。因此我們能夠歸結(jié)出另一張曲線圖，交貨之后不但要售后服務(wù)，還要熱情地提供終身服務(wù)，培養(yǎng)“終身顧客”，進(jìn)一步制造“終身價(jià)值”。請(qǐng)記住，唯有超越顧客的期待，方能達(dá)到全方位的“顧客中意服務(wù)”，進(jìn)而成就您自己的事業(yè)。2．客戶經(jīng)驗(yàn)隨著客戶不斷從他們所購買的產(chǎn)品中獲得經(jīng)驗(yàn)，他們的需求也不斷的發(fā)生了變化。最初，他們是沒有經(jīng)驗(yàn)的的普遍的購買者、購買產(chǎn)品時(shí)傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。后來，他們成為了經(jīng)驗(yàn)豐富的行家，更情愿購買價(jià)格低廉，無包裝形式同時(shí)固定可靠的產(chǎn)品。John是一名電子生產(chǎn)廠家的應(yīng)用工程師，他在兩年內(nèi)一直訪問環(huán)球電子公司新產(chǎn)品開發(fā)小組。最后的一年，他的努力終于得到了回報(bào)，大量定單接連不斷，因?yàn)槟莻€(gè)產(chǎn)品開發(fā)小組已將他的幾種改進(jìn)的產(chǎn)品列入了他們的科研目錄，成為其新興家庭用品的成員?，F(xiàn)在他將越來越多的時(shí)刻用在了采購經(jīng)理的身上，與最初的接觸人，即新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人的交往越來越少。一天，開發(fā)小組負(fù)責(zé)人突然請(qǐng)求與他見面，John欣然承諾，也希望借此機(jī)會(huì)與他討論一下他打算中的幾個(gè)產(chǎn)品。會(huì)面時(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人宣布，他們將要結(jié)束目前的項(xiàng)目，John的改進(jìn)型產(chǎn)品的事宜，將由采購經(jīng)理全權(quán)處理。接著，John與采購經(jīng)理單獨(dú)會(huì)面，他試圖與該經(jīng)理建立起一種緊密的合作關(guān)系，并期望能激發(fā)出采購經(jīng)理足夠的興趣。他談到他往常與開發(fā)小組合作十分愉快，并描繪了幾種新產(chǎn)品的構(gòu)想。采購經(jīng)理卻打斷講：“我也確實(shí)專門情愿那樣，但是我得老實(shí)告訴你，我需要的只有三點(diǎn)：價(jià)格，價(jià)格，依舊價(jià)格。你能提供嗎？”對(duì)這位經(jīng)理的魯莽，John特不吃驚，他苦澀的一更笑道：“你明白我們并不是工業(yè)領(lǐng)域的雪佛汽車。”顯然，這話站不住腳。后來他已清晰意識(shí)到客戶的興趣差不多消逝了。失去這么一個(gè)客戶，相當(dāng)于損失每年500萬美元的訂單，這一切都來得太突然了。·客戶經(jīng)驗(yàn)的阻礙John所遇到的是客戶經(jīng)驗(yàn)演變?nèi)绱艘环N營銷現(xiàn)象。也確實(shí)是講，他的客戶是往常十分依靠于各種服務(wù)支持的無經(jīng)驗(yàn)的買者，現(xiàn)在差不多進(jìn)展成為有經(jīng)驗(yàn)的客戶，慚慚注重于產(chǎn)品其他方面的利潤，在那個(gè)例子里確實(shí)是產(chǎn)品價(jià)格。John手里拿著一張空空的訂單離開了，因?yàn)樗匿N售部門沒有為他提供這種可預(yù)見的顧客行為的轉(zhuǎn)變。假如早些意識(shí)到這種轉(zhuǎn)變，他就會(huì)覺察到一些帶有預(yù)示性的跡象；采購經(jīng)理越來越多地參與購買決策，而對(duì)John所提出的應(yīng)用興趣越來越少。這講明了一個(gè)問題，它涉及了所有向不人銷售自己產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，不管是標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)產(chǎn)品，如鋼鐵或通訊備，或是其它產(chǎn)品，公司都將不可幸免地面臨由于客戶經(jīng)驗(yàn)的阻礙而造成的客戶轉(zhuǎn)變。若將其與產(chǎn)品進(jìn)展周期聯(lián)系起來，這將有助于了解客戶需求，并可作為制定銷售戰(zhàn)略的指導(dǎo)。隨著客戶對(duì)產(chǎn)品越來越熟悉，他們發(fā)覺生產(chǎn)廠家服務(wù)支持的價(jià)值越來越低。因此，他們的購買策越來越集中在價(jià)格上。他們不再像從前那樣購買整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品，而是將系統(tǒng)拆分成一些差不多元件，向那些僅僅出售產(chǎn)品而不同時(shí)出售產(chǎn)品支持的供應(yīng)商放開大門?！o經(jīng)驗(yàn)的多面手當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品系列處于生命周期的最初始時(shí)期時(shí)，大部分顧客對(duì)其是專門不熟悉的。甚至隨著產(chǎn)品的不斷進(jìn)展成熟，也將會(huì)接著吸引無經(jīng)驗(yàn)的客戶，新客戶能夠通過兩個(gè)特征加以辨不；他們是多面手，同時(shí)在作購買決定時(shí)特不重視技術(shù)與應(yīng)用支持。講他們是多面手是因?yàn)楣驹诮佑|每一種新產(chǎn)品時(shí)，總是將任務(wù)分派給那些勝任傳統(tǒng)同時(shí)能夠應(yīng)付各種意外的人。在某些場合下，這些人會(huì)恰好是公司高層治理中的一員，這時(shí)因?yàn)橐苍S公司中其他成員不愿承擔(dān)那個(gè)會(huì)因錯(cuò)誤決策而導(dǎo)致的“仕途”風(fēng)險(xiǎn)。其他的無經(jīng)驗(yàn)的顧客包括設(shè)計(jì)工程師，系統(tǒng)分析員及其他專業(yè)多面手，他們通過為公司引進(jìn)要緊新產(chǎn)品及工藝或使公司進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而獵取酬勞。無經(jīng)驗(yàn)的客戶特不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品支持，他們往往被一大串供應(yīng)商提供的便利，以及已被驗(yàn)證過的技術(shù)所吸引。他們的決策進(jìn)程特不緩慢，同時(shí)依靠于銷售商自始至終的引導(dǎo)。在如此的一種市場條件下，那些具有強(qiáng)大銷售和客戶治理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。而那些不愿或不能治理這種冗長的決策進(jìn)程同時(shí)不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶。計(jì)算機(jī)工業(yè)的進(jìn)展歷史，就能夠告訴我們?cè)S多關(guān)于經(jīng)驗(yàn)客戶的情況及適用于他們的戰(zhàn)略。計(jì)算機(jī)工業(yè)起步于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時(shí)一些大公司決定通過用計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)大量地記錄保存，從而達(dá)到以較好的治理流淌資金領(lǐng)先于其他同行。由于購買決定涉及到內(nèi)容信息流淌、過程的改變以及較大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，因此往往由高級(jí)經(jīng)理委員會(huì)來作出決定，他們各有目的，因此決策一般會(huì)持續(xù)18—24個(gè)月。IBM從一開始就占據(jù)了主個(gè)市場，因?yàn)樗哑滗N售戰(zhàn)略定位于無經(jīng)驗(yàn)購買者。它的銷售程序包括可靠的（而不是技術(shù)先進(jìn)的）全套硬件軟件系統(tǒng)；一條寬松的產(chǎn)品線用于今后產(chǎn)品升級(jí)；強(qiáng)大的人力資源用于安裝、培訓(xùn)、服務(wù)和客戶治理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權(quán)的選擇。其定價(jià)戰(zhàn)略使得它的利潤遠(yuǎn)比其他較小的競爭者高得的多。IBM所采納的這種戰(zhàn)略令人生畏，專門大程度上不是因?yàn)樗竺嬗兄鴱?qiáng)大的資源，而是因?yàn)榉狭藷o經(jīng)驗(yàn)多面手的市場。相似的，機(jī)器人工業(yè)市場當(dāng)前也面臨著如此一個(gè)狀況：大部分客戶無經(jīng)驗(yàn)及厭惡風(fēng)險(xiǎn)。購買者專門少關(guān)懷性能與價(jià)格的比率，更多地關(guān)懷產(chǎn)品是否經(jīng)得起檢驗(yàn)，綜合性能和包裝形式等到方面。只有能夠提供整個(gè)系統(tǒng)、產(chǎn)品可靠，信譽(yù)良好的公司才能在這種環(huán)境中取勝。強(qiáng)大的銷售資源投入遠(yuǎn)比低廉的價(jià)格重要得多?？傊?，無經(jīng)驗(yàn)多面手在情愿購買整個(gè)系統(tǒng)，同時(shí)決策時(shí)刻比較長，不能提供整個(gè)系統(tǒng)解決方案的任何戰(zhàn)略都有不可能獲得成功。·有經(jīng)驗(yàn)的專家然而，在開始時(shí)期取得了成功的銷售商，假如不能對(duì)日益老練與自信心不斷增強(qiáng)的客戶作出相應(yīng)的反應(yīng)，就會(huì)停滯不前。隨著公司對(duì)產(chǎn)品越來越熟悉，對(duì)自己的推斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術(shù)人員承擔(dān)的購買任務(wù)移交給更加了解產(chǎn)品性能的專家或采購部門，購買決定就建立在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的基礎(chǔ)上。例如在購買機(jī)器人過程中，F(xiàn)isherBody公司的法人委員會(huì)最近由一人更小的制造生產(chǎn)專家小組來替代。那個(gè)小組十分熟悉機(jī)器人地器件的性能和系統(tǒng)的應(yīng)用，專門少再依靠于制造商的客戶治理隊(duì)伍了。對(duì)產(chǎn)品的了解使得客戶敢于承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，這些在往常他們總是推諉到銷售商的身上。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對(duì)其中的每一部分利益他們都有能夠清晰地進(jìn)行曲視分類及評(píng)估。部分產(chǎn)品能夠從最初的系統(tǒng)銷售商那兒直接選購，其余的能夠由客戶自行購買，甚至有些還能夠求助于專業(yè)經(jīng)銷商。當(dāng)發(fā)生這種分解式購買情況時(shí)，客戶的購買決定不同再基于客戶經(jīng)理的強(qiáng)有力的支持以及排難系統(tǒng)，而是決定于價(jià)格與性能兩個(gè)因素之間的權(quán)衡。購買決定也不再那么耗時(shí)（只有極少數(shù)的產(chǎn)品例外，這些產(chǎn)品各組成部分之間的相對(duì)關(guān)系十分復(fù)雜，如辦公集成系統(tǒng)和柔性的制造系統(tǒng)）。通訊業(yè)領(lǐng)域的客戶差不多開始了這種轉(zhuǎn)變。由于市場已日漸開放，買家能夠自行選擇設(shè)備和遠(yuǎn)距離服務(wù)供應(yīng)商，商家紛紛進(jìn)展內(nèi)部職員來治理他們的通信需求。隨著這些職員對(duì)產(chǎn)品越來越熟悉，他們就會(huì)將通訊產(chǎn)品進(jìn)行拆分。他們會(huì)從那個(gè)銷售商購買部分元件，從另外一個(gè)那兒也購買一些，認(rèn)真選擇出提供最優(yōu)價(jià)格—性能利益的供應(yīng)商，來建立自己的系統(tǒng)?！た蛻舻睦暇毰c產(chǎn)品的成熟客戶的轉(zhuǎn)變與產(chǎn)品生命周期之間是如何樣的關(guān)系呢？兩者之間能夠是并列的進(jìn)展，現(xiàn)在天的通訊業(yè)，然而客戶從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變通常獨(dú)立于產(chǎn)品的進(jìn)展成熟過程。換言之，產(chǎn)品市場的進(jìn)展，同時(shí)受到客戶與產(chǎn)品兩方面力量的驅(qū)動(dòng)。客戶不斷掌握產(chǎn)品方面的知識(shí)，購買時(shí)逐漸地側(cè)重于產(chǎn)品的性能。然而，銷售商仍可通過關(guān)心客戶開發(fā)新的應(yīng)用來釋放購買力。后來進(jìn)入市場的客戶將受到同類產(chǎn)品有效性的阻礙。由于商家之間存在競爭，他們利用進(jìn)入市場晚的優(yōu)勢。通過模仿其他正在產(chǎn)品革新的公司，從而降低了自己產(chǎn)品的開發(fā)成本與應(yīng)用成本，因而他們的產(chǎn)品售價(jià)就可能專門低。這種環(huán)境下，本來一直在尋求技術(shù)支持和相應(yīng)服務(wù)的客戶，也可能傾向于價(jià)格方面的因素。在客戶的奪以及激烈的競爭條件下，大部分的市場定位在有經(jīng)驗(yàn)的客戶，他們購買相同的產(chǎn)品。在那個(gè)時(shí)期，客戶喜愛將最初那種全部產(chǎn)品利益包捆在一起的產(chǎn)品拆分開來，剔除其中與他們要緊購買需求不是十分相關(guān)的部分。他們追求產(chǎn)品質(zhì)量足夠好，而不是過分好，能夠有效確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性，相關(guān)資源的合理使用以及盡可能最低的成本。3．客戶經(jīng)驗(yàn)對(duì)銷售戰(zhàn)略的意義一旦與客戶建立了一個(gè)良好的關(guān)系，銷售商們就致力于如何珍惜維持這些市場份額。然而隨著時(shí)刻的推移，客戶的需求發(fā)生改變，銷售商面臨會(huì)“只落得個(gè)兩手窗空空”的風(fēng)險(xiǎn)。但假如銷售商認(rèn)識(shí)并預(yù)期到客戶經(jīng)驗(yàn)的阻礙，相應(yīng)地依照特定客戶群期望利益來制定戰(zhàn)略，那么他們就占據(jù)了市場競爭的優(yōu)勢?！た蛻糁卫響?zhàn)略只要大部分競爭商家不能對(duì)產(chǎn)品的核心技術(shù)部分進(jìn)行復(fù)制，產(chǎn)品市場環(huán)境跌要緊轉(zhuǎn)變便發(fā)生在客戶的一方。在產(chǎn)品進(jìn)展得較快的工業(yè)中，銷售商能夠通過加強(qiáng)客戶治理來遷緩客戶的這種轉(zhuǎn)變。即加強(qiáng)客戶治理代表力度，甚至增加客戶購買隊(duì)伍中的高層治理。這種戰(zhàn)略旨在維持由高層總經(jīng)理來審核購買決定，最大限度地限制有經(jīng)驗(yàn)的專家參與到重要的決策中來。其目的在于維持銷售商的阻礙，封鎖競爭對(duì)手的進(jìn)入渠道。IBM在計(jì)算機(jī)工業(yè)中充分運(yùn)用了這種戰(zhàn)略。他們通過多層次隊(duì)伍的客戶治理，抑制了客戶從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變。保證決策小組在購買決策過程中不斷地有無經(jīng)驗(yàn)的多面手的介入，包括高層治理人員與數(shù)據(jù)處理專家。這些舉措使得IBM能夠長期保持大部分的客戶基礎(chǔ)。這種狀況連續(xù)了專門久之后，IBM才被迫強(qiáng)調(diào)有經(jīng)驗(yàn)客戶注重價(jià)格的要求。在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品與系統(tǒng)的快速進(jìn)展，使得客戶治理成為一個(gè)可行的戰(zhàn)略。甚至當(dāng)客戶已取得一定的購買經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)由于產(chǎn)品的不斷更新，此戰(zhàn)略仍不失為一種有效的選擇。然而，要使該戰(zhàn)略真正發(fā)揮效應(yīng)，需要有大量的投入來支持技術(shù)性銷售；此外，要獲得成功，還需為客戶增加更多價(jià)值。在客戶方面有高層治理介入的情況下，一定要保證對(duì)客戶要求有迅捷反應(yīng)，迅速而且經(jīng)濟(jì)地滿足客戶要求。認(rèn)識(shí)客戶經(jīng)驗(yàn)的銷售戰(zhàn)略·產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略先進(jìn)的產(chǎn)品最終會(huì)出現(xiàn)大量的仿制產(chǎn)品、無經(jīng)驗(yàn)的客戶也變成了有經(jīng)驗(yàn)的專家。在這種時(shí)候，建立一種系統(tǒng)性的有益于客戶的產(chǎn)品能擴(kuò)大項(xiàng)目不失為明智之舉。銷售商就強(qiáng)調(diào)一種客戶正在尋求真正好處—新的應(yīng)用支持。這種戰(zhàn)略的目的在于使客戶意識(shí)到產(chǎn)品存在著差異，使他們不受同類競爭產(chǎn)品的價(jià)格所吸引。為達(dá)到那個(gè)目的，銷售商要辨不客戶的產(chǎn)品需求，調(diào)整自己的服務(wù)來滿足客戶。銷售商如能辨不相關(guān)的產(chǎn)品需求，并能通過獨(dú)特的服務(wù)方式來滿足顧客的需求，就不用在產(chǎn)品價(jià)格上與其他產(chǎn)品展開競爭。例如在紙產(chǎn)品工業(yè)市場中，一家美國公司以其產(chǎn)品的可靠性與專門性區(qū)不于其他的同類產(chǎn)品。他們這種紙產(chǎn)品差不多被認(rèn)為是一種成熟產(chǎn)品，其價(jià)值占顧客最終產(chǎn)品總價(jià)值的一小部分。然而，一旦該產(chǎn)品失敗，最終產(chǎn)品就會(huì)遭受巨大的損失。通過對(duì)所有各種競爭方案進(jìn)行分析檢驗(yàn)后，該公司通過改進(jìn)設(shè)計(jì)與制造工藝的途徑來降低產(chǎn)品失敗的概率。緊接著，該公司又開始致力于與其要緊的客戶一起，共同研制具有更好負(fù)荷特性的產(chǎn)品以滿足客戶專門的應(yīng)用。他們正在逐漸地將其銷售重點(diǎn)從客戶關(guān)系轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品應(yīng)用專長上來。通過采納這種產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略，公司希望他們的產(chǎn)品能夠獲得可觀的利潤以及較大的市場分額。供應(yīng)商能夠通過放慢其產(chǎn)品進(jìn)入商品目錄速度來獵取自己的利益，因?yàn)榭蛻粼谫徺I商品目錄中的產(chǎn)品十分注重產(chǎn)品的價(jià)格?？蛻粢惨?yàn)樽约鹤罱K產(chǎn)品的可靠性不斷提高從而獲得了真正的價(jià)值?！た蛻舴?wù)戰(zhàn)略為了吸引在產(chǎn)品進(jìn)展后時(shí)期進(jìn)入市場的無經(jīng)驗(yàn)的客戶，銷售商會(huì)發(fā)覺采納客戶服務(wù)戰(zhàn)略更加合理。市場中充斥著各種各樣的同類產(chǎn)品，即使第一次購買產(chǎn)品的客戶也意識(shí)到這些產(chǎn)品之間沒有專門大的差不，使得產(chǎn)品的性能與前時(shí)期相比顯得不是好么重要?？蛻舻呐d趣不再集中在產(chǎn)品本身，而是更注重服務(wù)銷售混合體中的單個(gè)元素，即產(chǎn)品分配、客戶培訓(xùn)以及售后服務(wù)等。許多電腦商家進(jìn)入家個(gè)人電腦那個(gè)市場，其中的大部分產(chǎn)品差不多上使用英特爾芯片，所有這些產(chǎn)品的性能事實(shí)上差不多上差不多上一樣。這么多的供應(yīng)商，他們的產(chǎn)品大同小異，這阻礙了最終用戶的購買決策，使得他們的決定不再建立在產(chǎn)品的技術(shù)性能上。1980年代末期，一些商家，如蘋果計(jì)算機(jī)公司確實(shí)是奉行了產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略，通過開發(fā)大量的專門用戶應(yīng)用軟件來贏得有經(jīng)驗(yàn)的客戶。蘋果公司，與其他公司一樣，同樣也瞄準(zhǔn)了無經(jīng)驗(yàn)的客戶，加強(qiáng)了其產(chǎn)品服務(wù)的范疇；培訓(xùn)、產(chǎn)品維修，以及相關(guān)的支持。而其他的一些公司，由于對(duì)客戶的這種轉(zhuǎn)變預(yù)備不足，便成了現(xiàn)代工業(yè)大潮中的犧牲品。通訊產(chǎn)業(yè)提供了如此一個(gè)例證。AT&T有這么一條標(biāo)語：“我們的產(chǎn)品包括下列的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備：技術(shù)顧問，客戶行政人員，系統(tǒng)技術(shù)人員?！睋Q句話講，他們的戰(zhàn)略確實(shí)是服務(wù)，面向的客戶對(duì)象是大部分不熟悉大型通訊系統(tǒng)的公司。·價(jià)格戰(zhàn)略最后，客戶與競爭兩種力量一起驅(qū)使產(chǎn)品市場進(jìn)入一個(gè)對(duì)價(jià)格十分敏感的模式。為了維持已獲得的市場份額，就必須摒棄以往那些十分強(qiáng)調(diào)客戶治理，產(chǎn)品擴(kuò)大以及客戶服務(wù)等戰(zhàn)略，制定一個(gè)至少部分的以價(jià)格為綱領(lǐng)的戰(zhàn)《銷售經(jīng)理》第七章：客戶治理（下)深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司，2001-10-08，作者:吳洪剛顧客中意度在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，客戶及其需要是企業(yè)建立和進(jìn)展的基礎(chǔ)。如何更好的滿足客戶的需求，是企業(yè)成功的關(guān)鍵?，F(xiàn)在，“使顧客中意”已成為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，以客戶為中心的新的經(jīng)營方式正在得到廣泛的認(rèn)同。在現(xiàn)代激烈競爭的環(huán)境下，適應(yīng)客戶的需求，給客戶自己選擇產(chǎn)品的權(quán)利，讓客戶得到自己真正想要的東西，是競爭的關(guān)鍵需要。1．顧客中意程度增強(qiáng)顧客忠誠感，降低顧客跳槽率，可極大地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。忠誠的顧客會(huì)長期購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，情愿支付較高的價(jià)格，為企業(yè)作有利的口頭宣傳，阻礙其他顧客的購買行為。與忠誠的顧客保持長期關(guān)系，企業(yè)還可減少促銷費(fèi)用和啟動(dòng)性服務(wù)費(fèi)用。依照美國學(xué)者雷奇漢(FrederickF．Reichheld)的研究，在許多行業(yè)里，假如治理人員能使顧客跳槽率降低1％，企業(yè)的利潤數(shù)額就會(huì)翻一番。許多企業(yè)治理人員都明白顧客忠誠感的重要性。他們經(jīng)常進(jìn)行顧客中意程度調(diào)查，希望通過這類正式的市場調(diào)研，發(fā)覺企業(yè)經(jīng)營治理工作中的問題，以便采取改進(jìn)措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。然而，顧客中意程度調(diào)查并不能為治理人員提供必要的信息。治理人員專門難依照調(diào)查結(jié)果，推斷顧客是否會(huì)接著購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。美國汽車制造業(yè)首先開展顧客中意程度調(diào)查。各個(gè)汽車制造廠都投入大量資金，跟蹤調(diào)查顧客中意程度，并制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度，促使職員提高顧客中意程度，以便與外國汽車制造廠爭奪市場?，F(xiàn)在，美國汽車制造廠的顧客中意率都超過90％。然而，只有30％至40％中意的顧客會(huì)再次購買美國汽車。許多企業(yè)的顧客中意程度評(píng)分不斷提高，市場占有率和利潤卻不斷下降。引起這一結(jié)果的要緊緣故是這些企業(yè)未能做好調(diào)查設(shè)計(jì)和實(shí)施工作。假如治理人員依照顧客中意程度評(píng)分，而不是依照顧客是否再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，確定職員的獎(jiǎng)金，職員就可不能關(guān)懷企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。他們必定會(huì)想方設(shè)法提高顧客的評(píng)分。有些職員會(huì)請(qǐng)求顧客給自己一個(gè)較高的評(píng)分，或犧牲企業(yè)的利益，換取較高的評(píng)分，或采取一些巧妙的手段，例如，在顧客購買耐用品之后，立即要求顧客評(píng)估其中意程度，獵取較高評(píng)分。然而，“特不中意”的顧客卻不見得會(huì)再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。治理人員可依照顧客中意程度調(diào)查結(jié)果，采取一些措施，解決一些容易解決的問題(例如，職員不注意儀態(tài)儀表，交貨不及時(shí))。然而，要進(jìn)一步提高顧客的中意程度，治理人員必須作出重大的投資決策，分析本企業(yè)應(yīng)增加多少投資，應(yīng)在哪些領(lǐng)域投資，是否值得投資。然而，顧客中意程度調(diào)查，并不能為治理人員提供投資決策分析所需的各類信息。治理人員應(yīng)通過細(xì)分市場損益分析，推斷各類顧客終身購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，可使本企業(yè)獲得多少利潤，以便識(shí)不本企業(yè)最能盈利的細(xì)分市場。依照雷奇漢的研究，企業(yè)從10％最重要的顧客那兒獲得的利潤往往比企業(yè)從10％最次要的顧客那兒獲得的利潤多5至10倍。企業(yè)應(yīng)增加投資，提高產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)價(jià)值，留住最重要的顧客。然而，許多企業(yè)卻采納抽樣調(diào)查法，了解所有顧客的中意程度。這種做法在統(tǒng)計(jì)上是正確的。然而，次要顧客的評(píng)分顯然會(huì)阻礙調(diào)查結(jié)果。治理人員花費(fèi)大量資金，提高次要顧客的中意程度，必定會(huì)增加成本費(fèi)用，降低企業(yè)的利潤。競爭對(duì)手企業(yè)卻可能為重要的顧客提供更大消費(fèi)價(jià)值，“挖”走本企業(yè)最能盈利的顧客。顧客中意感是一種專門難測量的、臨時(shí)的、不穩(wěn)定的心理狀態(tài)。許多企業(yè)治理人員發(fā)覺：60％至80％跳槽的顧客對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是“中意”或“特不中意”的。因此，許多企業(yè)治理人員不再完全相信顧客中意程度調(diào)查。他們認(rèn)為：顧客是否接著購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，是衡量顧客中意程度的要緊標(biāo)準(zhǔn)。顧客不再要求本企業(yè)提供服務(wù)，或顧客改購其他品牌的產(chǎn)品，表明顧客對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)價(jià)值實(shí)際上是不滿的。忠誠的顧客才會(huì)接著購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，他們依照忠誠的?？吐?，推斷本企業(yè)是否比競爭對(duì)手企業(yè)提供了更大的消費(fèi)價(jià)值。2．重視跳槽顧客的意見治理人員應(yīng)衡量顧客跳槽率。顧客跳槽，表明企業(yè)為顧客提供的消費(fèi)價(jià)值下降。顧客跳槽率上升，企業(yè)的利潤必定下降。即使企業(yè)能招徠足夠的新顧客，取代跳槽的老顧客，由于企業(yè)需花費(fèi)大量經(jīng)費(fèi)吸引新顧客，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益仍然會(huì)下降。深入了解顧客跳槽的緣故，治理人員才能發(fā)覺經(jīng)營治理中存在的問題，采取必要的措施，防止其他顧客跳槽，有時(shí)還可促使差不多跳槽的顧客重新購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，與本企業(yè)建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系。治理人員可從跳槽的顧客那兒獲得大量的信息，改進(jìn)經(jīng)營治理工作。然而，許多企業(yè)治理人員只報(bào)喜不報(bào)憂，不愿深入了解顧客跳槽的緣故，找出經(jīng)營治理工作中的失誤。在有些企業(yè)里，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還會(huì)阻礙治理人員的職業(yè)前途。治理人員往往只重視成功的經(jīng)驗(yàn)。他們不僅對(duì)自己成功的經(jīng)驗(yàn)津津樂道，而且迷信其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。他們狂熱地采納基準(zhǔn)比較法(benchmacking)，與最成功的企業(yè)比較經(jīng)營實(shí)績，查找降低成本、增加銷售量、迅速進(jìn)展提高利潤的最好方法。然而，各個(gè)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都不一樣，治理人員專門難通過基準(zhǔn)比較，改進(jìn)經(jīng)營治理工作。做好失誤分析工作，治理人員可有效地改進(jìn)經(jīng)營治理工作。民航公司、飛機(jī)制造廠、民航治理局都理解這項(xiàng)工作的重要性。假如飛機(jī)出事，他們會(huì)不惜一切代價(jià)，查找黑盒子，找出空難緣故，采取改進(jìn)措施，保證安全飛行。這是民航公司在復(fù)雜、危險(xiǎn)的營運(yùn)環(huán)境中極少發(fā)生事故的要緊緣故。3．依照跳槽顧客的意見，改進(jìn)經(jīng)營治理治理人員應(yīng)采取以下措施，分析顧客跳槽緣故，發(fā)覺經(jīng)營治理工作中的失誤，以便采取改進(jìn)措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)價(jià)值。·明確顧客跳槽的含義不再購買本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的顧客顯然是跳槽者。然而，有些顧客會(huì)接著購買本企業(yè)的某些產(chǎn)品和服務(wù)，改向競爭對(duì)手企業(yè)購買另一些產(chǎn)品和服務(wù)；有些顧客在本企業(yè)的消費(fèi)數(shù)額增加，但他們?cè)诒酒髽I(yè)的消費(fèi)份額卻明確下降。這些顧客是不是跳槽者?美國顯微掃描公司(MicroScan)治理人員認(rèn)為這些顧客是部分跳槽者。顯微掃描公司為醫(yī)院化驗(yàn)室生產(chǎn)自動(dòng)化微生物化驗(yàn)設(shè)備。90年代初，為了進(jìn)一步提高競爭實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益，治理人員要求銷售人員了解客戶跳槽緣故。在醫(yī)療設(shè)備業(yè)，完全跳槽的客戶極為少見。購買醫(yī)療設(shè)備之后，客戶會(huì)在專門長一段時(shí)刻里接著購買售后服務(wù)和易耗品。因此，銷售人員向治理人員反映，他們幾乎無法找到跳槽的客戶。顯微掃描公司的銷售人員完全忽視了部分跳槽者。這類客戶并沒有從該公司購買他們需要的所有設(shè)備、易耗品和服務(wù)。此外，治理人員還發(fā)覺有些小型化驗(yàn)室是完全跳槽者。因此，治理人員要求銷售人員與每一個(gè)完全跳槽的客戶和一批部分跳槽的客戶交談，了解他們跳槽的全然緣故。調(diào)查結(jié)果表明客戶既懷疑該公司醫(yī)療設(shè)備的可靠性，又對(duì)該公司售后服務(wù)不滿。許多治理人員不愿聽取客戶的意見。他們會(huì)查找各種理由，為自己的失誤辯護(hù)。然而，顯微掃描公司治理人員卻并不查找任何理由。他們虛心聽取跳槽者的意見，重新研制新型醫(yī)療設(shè)備，提高化驗(yàn)精確性，縮短化驗(yàn)時(shí)刻；并迅速推出低檔醫(yī)療設(shè)備，滿足小型化驗(yàn)室的需要；重新設(shè)計(jì)客戶服務(wù)程度，以便迅速解決客戶面臨的問題，為客戶提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)。通過短短二年的努力，該公司不僅在市場上確立了領(lǐng)先的地位，而且明顯地提高了經(jīng)濟(jì)收益?！ぷR(shí)不核心顧客保持核心顧客的忠誠感，企業(yè)才能取得明顯的競爭優(yōu)勢。明確核心顧客，是企業(yè)的一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略工作。要識(shí)不核心顧客，治理人員必須回答以下三個(gè)問題：(l)哪些顧客對(duì)本企業(yè)最忠誠，最能使本企業(yè)盈利?治理人員應(yīng)識(shí)不消費(fèi)數(shù)額高、付款及時(shí)、不需要多少服務(wù)、情愿與本企業(yè)保持長期關(guān)系的顧客。(2)哪些顧客最重視本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?哪些顧客認(rèn)為本企業(yè)最能滿足他們的需要?(3)哪些顧客更值得本企業(yè)重視?任何企業(yè)都不可能滿足所有顧客的需要。企業(yè)應(yīng)盡力留住重要的顧客。競爭對(duì)手企業(yè)更重視的顧客必定會(huì)從本企業(yè)跳槽。通過上述分析，治理人員可識(shí)不本企業(yè)最明顯的核心顧客。然后，治理人員應(yīng)確定核心顧客的定義，以便確定本企業(yè)應(yīng)深入了解哪些跳槽者的意見。在那個(gè)分析過程中，治理人員還應(yīng)認(rèn)真研究各類數(shù)據(jù)，例如本企業(yè)在各個(gè)細(xì)分市場盈利數(shù)額，各類顧客終身購買本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，可使本企業(yè)獲得的利潤數(shù)額的現(xiàn)值，各類顧客在本企業(yè)的消費(fèi)份額，各類顧客會(huì)在多長一段時(shí)刻內(nèi)購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。許多企業(yè)治理人員認(rèn)為每一位顧客差不多上重要的顧客。有些企業(yè)治理人員甚至?xí)ㄙM(fèi)大量時(shí)刻、精力和經(jīng)費(fèi)，采取一系列補(bǔ)救性措施，留住使本企業(yè)無法盈利的顧客。然而，在顧客忠誠感極強(qiáng)的企業(yè)里，治理人員會(huì)集中精力，為核心顧客提供較高的消費(fèi)價(jià)值。治理人員不僅應(yīng)了解本企業(yè)顧客跳槽的緣故，而且應(yīng)了解競爭對(duì)手企業(yè)的顧客什么緣故會(huì)改購本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，分析這些新顧客是否符合本企業(yè)核心顧客的條件，本企業(yè)的市場溝通活動(dòng)是否能吸引核心顧客改購本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?！ふ页鲱櫩吞鄣娜痪壒手卫砣藛T應(yīng)分析顧客在其生命周期各個(gè)時(shí)期與本企業(yè)相互交往情況。例如，儲(chǔ)戶要求開立帳戶，是儲(chǔ)戶與銀行之間的首次交往。此后，儲(chǔ)戶與銀行的每次接觸，例如存款、取款、問詢、投訴、核對(duì)存款數(shù)額、查詢利率等，都會(huì)阻礙儲(chǔ)戶感受中的消費(fèi)價(jià)值。銀行治理人員分析各類交往的頻率，深入了解儲(chǔ)戶對(duì)各類交往的意見，采納帕累托(VilfredoPareto)法則(80％問題是由20％起因引起的)，就能確定儲(chǔ)戶跳槽的要緊緣故。企業(yè)無法操縱的因素，例如顧客生活中的重大變化和競爭對(duì)手企業(yè)的促銷活動(dòng)，也會(huì)引起顧客跳槽。銀行、保險(xiǎn)公司等服務(wù)性企業(yè)的治理人員都明白：顧客調(diào)動(dòng)工作、搬家、改變生活方式、家庭重大變化(結(jié)婚、生育、離婚、死亡等)都會(huì)增大顧客跳槽可能性。假如企業(yè)不能為顧客提供額外的消費(fèi)價(jià)值，顧客生活發(fā)生重大變化之后，幾乎都會(huì)跳槽。高層治理人員應(yīng)親自了解顧客跳槽緣故，而不應(yīng)托付企業(yè)外部營銷調(diào)研人員完成調(diào)查工作。外部專業(yè)人員不太了解企業(yè)的經(jīng)營治理情況，專門難發(fā)覺企業(yè)失誤的全然緣故。企業(yè)應(yīng)組織高層治理人員、基層治理人員和銷售人員組成的調(diào)查小組。小組成員必須統(tǒng)一思想，充分理解調(diào)查工作的重要性。許多人不愿與陌生人交談，更不愿與不滿的陌生人交談。因此，高層治理人員必須明確規(guī)定調(diào)查小組每個(gè)成員都必須親自聽取跳槽者的意見。然后，調(diào)查小組應(yīng)確定調(diào)查對(duì)象。假如企業(yè)尚未收集到足夠的信息，無法確定重要的跳槽者，高層治理人員可安排專人給一批跳槽者打電話，了解他們?cè)诙嚅L一段時(shí)刻內(nèi)購買過本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，收集他們的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)(年齡、經(jīng)濟(jì)收入、文化水平等)，以便識(shí)不跳槽的核心顧客。電話調(diào)查人員應(yīng)區(qū)不跳槽者(改購競爭對(duì)手企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的顧客)和從前的顧客(不再購買者，例如公共汽車的乘客改騎自行車)。電話調(diào)查人員還可為高層治理人員和跳槽者面談?lì)A(yù)約時(shí)刻。通常，大多數(shù)跳槽者專門情愿向高層治理人員投訴，反映意見。有時(shí)，企業(yè)需花鈔票買批判。然后，調(diào)查小組每位成員應(yīng)調(diào)查10至25名跳槽者，調(diào)查1/4至1/3跳槽者之后，調(diào)查小組應(yīng)再次開會(huì)，每位成員都應(yīng)匯報(bào)自己收集到的意見，共同研究如何解決調(diào)查過程中出現(xiàn)的問題，交流調(diào)查工作經(jīng)驗(yàn)，并依照初步調(diào)查結(jié)果，提出初步改進(jìn)方案，以便在今后調(diào)查過程中，集中精力征求跳槽者對(duì)這些方案的意見。最后，調(diào)查小組應(yīng)依照調(diào)查結(jié)果確定本企業(yè)的改進(jìn)措施。有些措施可立即實(shí)行。另一些措施需大量投資，高層治理人員應(yīng)作進(jìn)一步分析和研究?；鶎又卫砣藛T和銷售人員參加調(diào)查小組，不僅可關(guān)心高層治理人員正確理解顧客的行為方式，而且會(huì)更努力執(zhí)行調(diào)查小組提出的改進(jìn)措施。有些核心顧客可能會(huì)“偽裝”為次要的顧客。這些部分跳槽者在本企業(yè)的消費(fèi)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們?cè)诟偁帉?duì)手企業(yè)的消費(fèi)份額。把這類顧客看成本企業(yè)無法盈利的顧客，調(diào)查小組就可不能認(rèn)真聽取他們的意見，也就無法采取有效的措施，留住這些重要的顧客。要防止這類問題，調(diào)查小組成員既應(yīng)分析部分跳槽者目前消費(fèi)數(shù)額，又應(yīng)分析他們歷期消費(fèi)數(shù)額，以便正確推斷本企業(yè)可從他們那兒獲得的利潤數(shù)額?！す奈杪殕T學(xué)習(xí)了解顧客跳槽緣故，分析企業(yè)的失誤，確定改進(jìn)措施，是一個(gè)學(xué)習(xí)過程。提高職員學(xué)習(xí)能力，企業(yè)才能提高競爭實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益。治理人員不僅應(yīng)為職員提供正確的信息，而且應(yīng)采取一系列措施，鼓舞職員正確使用這些信息，改進(jìn)工作。高層治理人員應(yīng)制定有效的考核、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升制度，鼓舞職員學(xué)習(xí)。在許多企業(yè)里，職員不了解學(xué)習(xí)的目的，就可不能花費(fèi)時(shí)刻和精力了解顧客跳槽的緣故。要激勵(lì)職員的學(xué)習(xí)積極性，高層治理人員必須依照顧客跳槽率，考核職員的工作實(shí)績。有些企業(yè)差不多制定有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓舞職員提高?？吐?。這些企業(yè)的治理人員仍應(yīng)經(jīng)常向職員強(qiáng)調(diào)忠誠的顧客的重要性。美國國營農(nóng)場保險(xiǎn)公司(StateFarmlnsurance)通過認(rèn)確實(shí)分析和計(jì)算，發(fā)覺?？吐试黾?％，銷售員的年收入就可增加20％。高層治理人員為職員提供這類信息，可有效地提高職員學(xué)習(xí)自覺性?！ぶ贫ㄊд`分析制度掌握跳槽顧客調(diào)查方法和失誤分析技能之后，治理人員可從跳槽的顧客那兒獲得大量信息，以便改進(jìn)經(jīng)營治理工作，提高企業(yè)的競爭實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益。治理人員必須持久地做好這項(xiàng)工作。首先，治理人員應(yīng)制定考核制度，檢查各類改進(jìn)措施是否能有效地降低顧客跳槽率。治理人員應(yīng)分析顧客在本企業(yè)消費(fèi)份額變化情況，計(jì)算消費(fèi)份額增加或減少的顧客百分率，并分不計(jì)算各類顧客(最好的核心顧客、其他核心顧客、一般顧客、能夠失去的顧客)跳槽率。此外，治理人員還應(yīng)統(tǒng)計(jì)各類失誤的頻率，以便推斷本企業(yè)是否己解決原先存在的問題，并及時(shí)發(fā)覺新出現(xiàn)的問題。治理人員直接向顧客學(xué)習(xí)，可提高經(jīng)營治理決策工作正確性。許多企業(yè)治理人員經(jīng)營忽視或錯(cuò)誤理解顧客跳槽的緣故。要促使他們學(xué)習(xí)，企業(yè)應(yīng)制定治理人員聽取顧客意見制度。提高顧客消費(fèi)價(jià)值，是企業(yè)提高顧客忠誠感的關(guān)鍵；提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，是提高顧客消費(fèi)價(jià)值的關(guān)鍵。向顧客學(xué)習(xí)，是企業(yè)的重要學(xué)習(xí)方式。了解顧客跳槽緣故，治理人員可獲得大量信息，發(fā)覺經(jīng)營治理工作中存在的問題，采取必要的措施，提高顧客的消費(fèi)價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，確定企業(yè)的進(jìn)展方向。治理人員必須持久地做好這項(xiàng)極為重要的工作。

案例：戴爾公司客戶治理戴爾計(jì)算機(jī)公司的電子商務(wù)站點(diǎn)借鑒了戴爾已有的業(yè)務(wù)模式：將產(chǎn)品直接銷售給最終用戶；只有在獵取訂單之后才生產(chǎn)，保持最小的庫存量。不僅如此，D還擴(kuò)展了這種直接業(yè)務(wù)模式，將自己的市場、銷售、訂貨系統(tǒng)以及服務(wù)和支持能力連入顧客自己的互連網(wǎng)絡(luò)。通過這種方式，戴爾公司獲得了巨大的成功?；ヂ?lián)網(wǎng)的進(jìn)展促進(jìn)了電子商務(wù)時(shí)代的來臨，戴爾公司的治理層專門早就認(rèn)識(shí)到網(wǎng)上的電子商務(wù)將提供一個(gè)新的機(jī)會(huì)。通過互聯(lián)網(wǎng)，公司能夠更好的擴(kuò)展自己的直銷模式，能夠關(guān)心公司直接接觸到更多的消費(fèi)者并以低廉價(jià)格提供更多的服務(wù)。因此，1995年，戴爾公司建立了戴爾在線網(wǎng)站，網(wǎng)站致力于規(guī)劃和實(shí)施公司的互聯(lián)網(wǎng)行動(dòng)，包括電子商務(wù)和在線技術(shù)支持。這一努力的成功是顯而易見的。今天，戴爾公司四分之一的收入來自于戴爾在線。同時(shí)，網(wǎng)站為戴爾公司節(jié)約了大量成本，公司花費(fèi)在客戶服務(wù)方面的電話時(shí)刻大量減少，大大節(jié)約了公司的運(yùn)營費(fèi)用。戴爾在線的目的是最大限度的滿足客戶的需要，使公司更快捷、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生更大的效益，以下是公司網(wǎng)站的要緊目標(biāo)：更準(zhǔn)確快捷的了解客戶需求，有打算的組織生產(chǎn)；提供直銷服務(wù)，網(wǎng)上查詢和預(yù)定；降低公司庫存，依照客戶訂貨組織生產(chǎn)；客戶個(gè)性化服務(wù)；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持；降低公司運(yùn)營成本。戴爾公司不斷改進(jìn)自己的網(wǎng)站，同時(shí)也獲得了巨大的成功，以下將簡要介紹公司的成功因素、網(wǎng)站功能，以及從中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。1．創(chuàng)新的經(jīng)營理念戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅(jiān)持其“黃金三原則”：第一，摒棄庫存；第二，堅(jiān)持直銷；第三，讓產(chǎn)品與服務(wù)貼近顧客。這三項(xiàng)原則極大的降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式直接掌握銷售信息，確定銷售標(biāo)準(zhǔn)，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個(gè)性化設(shè)計(jì)，同意訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。2．客戶自定義服務(wù)戴爾在線通過自助服務(wù)保持與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠繞過在計(jì)算機(jī)工業(yè)中常見的大量中間銷售環(huán)節(jié)，直接面對(duì)客戶銷售。因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)只能增加計(jì)算機(jī)的成本而不能提高計(jì)算機(jī)的價(jià)值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對(duì)最終用戶的直接市場活動(dòng)、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得信息，并進(jìn)行交易，要緊包括：客戶自助查詢產(chǎn)品信息客戶自助查詢訂貨數(shù)據(jù)、支付或調(diào)整賬單，以及獵取服務(wù)客戶依照自身情況，自由選擇獵取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或E-mail）網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持戴爾公司建立了一個(gè)全面的知識(shí)數(shù)據(jù)庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時(shí)還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)—用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和關(guān)心知識(shí)數(shù)據(jù)庫都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到專門好的運(yùn)行。3．依照訂貨組織生產(chǎn)戴爾公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“零庫存”。通過精確迅速的獲得客戶需求信息，同時(shí)不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時(shí)空距離的方式，Dell公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，Dell公司在全球的平均庫存天書能夠下降到8天之內(nèi)。庫存下降降低了公司的成本，同時(shí)能從一個(gè)高度價(jià)格競爭的行業(yè)中搶占大量的市場份額。因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速變革意味著每一臺(tái)庫存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時(shí)了。假如只在得到訂單的情況下才生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，就能夠幸免在庫存中保留過時(shí)計(jì)算機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。戴爾解釋講：“在我們的行業(yè)里，假如你能讓人們認(rèn)識(shí)到庫存是多么快的運(yùn)動(dòng)著，你就制造了真正的價(jià)值。什么緣故？因?yàn)榧偃缥矣惺惶斓膸齑娑业膶?duì)手有八十天的，這時(shí)英特爾公司推出了新的四百五十兆赫茲處理器，那么我就能夠領(lǐng)先六十九天打入市場?！?．個(gè)性化服務(wù)戴爾公司同意客戶自定義設(shè)計(jì)其喜愛的產(chǎn)品，客戶能夠自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號(hào)和參數(shù)，戴爾公司依照客戶的要求進(jìn)行生產(chǎn)，滿足客戶的個(gè)性化需求。戴爾公司能夠依照客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了“以客戶為中心”。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時(shí)，公司也獲得了更多的利潤。客戶服務(wù)1．作客戶的候選對(duì)象我們每個(gè)人都依靠推銷某種東西賴以生存。盡管每天都在推銷，但我們最懼怕的依舊推銷：不明白讓不人如何才能同意自己，因產(chǎn)品滯銷而束手無策，銷售人員的培訓(xùn)工作亦是無從做起。銷售果真有秘訣嗎？如何將這些秘訣應(yīng)用到自己的事業(yè)中？麥葛荷公司在一個(gè)推銷廣告中，塑造了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的難纏客戶?？蛻糇谵k公桌后面，對(duì)銷售員講：我不明白你是誰？我不明白你是哪一家公司的？我不明白貴公司的性質(zhì)和聲譽(yù)？我不明白貴公司有哪些客戶？我不明白貴公司有哪些產(chǎn)品？現(xiàn)在，告訴我，你打算賣什么給我？銷售真是如此困難嗎？有沒有一種能夠遵循、不斷改進(jìn)業(yè)績、輕松達(dá)到平均水平數(shù)倍的銷售策略？假如有人掏出一張20美元的鈔票講：“這張20元的鈔票我情愿用1元賣出，誰要買？”可能沒有人會(huì)立即跳起來講要買，都會(huì)等幾秒鐘，看看不人如何反應(yīng)，直到不人舉起手時(shí)，才怯生生地舉起你的手。這專門正常，因?yàn)槲覀兊某ＷR(shí)告訴我們，只有傻瓜才會(huì)像那個(gè)人一樣做生意。然而，假如有人敢在同樣條件下冒險(xiǎn)，我們貪欲的小手就會(huì)舉起來了，我們適應(yīng)于跟隨不人。不人舉手越快、需求越強(qiáng)烈，我們跟得也越快。換而言之，我們對(duì)任何物質(zhì)價(jià)值的推斷，都不是來自物質(zhì)本身，而是依照對(duì)這種物質(zhì)需求的程度而定。這確實(shí)是銷售的真諦。銷售確實(shí)是制造購買的情境，銷售不光是推銷的藝術(shù)，不是僅僅依靠講服不人來買就夠了，而是要制造一種讓購買者購買的情境，最好的方式莫過于僧多粥少。一般而言，凡涉及搶購必定成潮，因此銷售大師確實(shí)是那種善于制造供不應(yīng)求的人。2．了解客戶了解客戶和了解產(chǎn)品一樣重要。而了解客戶只有從點(diǎn)點(diǎn)滴滴收集信息做起。請(qǐng)相信一條原則，確實(shí)是：假如推銷只是讓價(jià)格最低的人成交，那么世界上就不需要銷售員了，只要電腦就夠了。決定推銷能否成功的關(guān)鍵不在投機(jī)取巧，而是人。因此，價(jià)格戰(zhàn)決不是唯一的競爭策略，更不是最佳的。為了更好地了解客戶，就必須使信息系統(tǒng)化，這確實(shí)是“麥凱66條”，將有關(guān)客戶公司、個(gè)人、家庭、過去、現(xiàn)在、今后的66個(gè)問題整理成表格，銷售人員的任務(wù)確實(shí)是在與客戶的接觸過程中盡量獵取這些信息。一旦這些信息被收集整理出來，那么公司將會(huì)得到以下好處：第一，任何銷售員都能在不的銷售員的基礎(chǔ)上接著進(jìn)展與客戶的親熱關(guān)系，而可不能導(dǎo)致銷售員一旦離開公司業(yè)務(wù)就中斷的情況；第二，銷售員能夠憑借這些資料做出一些令客戶感動(dòng)的情況。假如能具備一些關(guān)于你客戶家鄉(xiāng)的常識(shí)，包管能使他能夠和你滔滔不絕地聊上半天還覺得只是癮。銷售過程中時(shí)機(jī)的把握特不重要。我們不是從小就會(huì)察言觀色、從不在大人心情不行的時(shí)候要東西嗎？然而一旦察覺他們心情頗佳，就會(huì)乘機(jī)獅子大開口。時(shí)機(jī)確實(shí)是一切。銷售人員在工作過程中不可摻入自己的主觀性格，一旦如此，不人就會(huì)開始針對(duì)你的個(gè)性而非你的工作下結(jié)論。絕大多數(shù)銷售指南都會(huì)告訴我們：推銷時(shí)，最重要的是推銷自己。事實(shí)上并不一定如此，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)時(shí)候你我并不出色。不管是何種類型的銷售員，甚至主管或企業(yè)家，我們最大的挑戰(zhàn)是，讓對(duì)方看清我們的提案所能給他們帶來的好處。因此，了解對(duì)方的個(gè)性是當(dāng)務(wù)之急，盡量讓他們當(dāng)主角，出風(fēng)頭，而我們本身則應(yīng)甘當(dāng)配角。

3．甘當(dāng)“第二名”假如銷售員能夠按照以上所講來收集客戶信息，保持與客戶聯(lián)系，經(jīng)常讓客戶有意外驚喜，可依舊沒有收到訂單，該如何處理呢？事實(shí)上如此做差不多特不行了，因?yàn)槟悴畈欢喟炎约喊仓迷谧钣欣奈恢蒙?，這位置是“第二位”，但卻是專門有利的“第二位”，因?yàn)闆]有不人會(huì)像你一樣為了爭取那個(gè)客戶而付出如此之多的心血。政客都明白，在選舉時(shí)跑在最前面的第一名，通常要擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最大，地位也最不穩(wěn)定，一旦第一名垮了，第二名就會(huì)將早已預(yù)備好的票源都接收過來。因此，假如能夠使盡可能多的客戶將你在他們的業(yè)務(wù)中當(dāng)作第二個(gè)合作對(duì)象考慮，一旦原本排在第一的客戶因?yàn)楦鞣N理由而失去第一寶座時(shí)，這時(shí)位居第二的你就該出風(fēng)頭了。重要的是你要有耐心和毅力，能在不同的人面前心甘情愿暫居第二。只要能在自己的位置上耐心等待，遲早會(huì)從第二躍居第一。墨西哥度假勝地阿卡波可在圣誕節(jié)前1個(gè)月的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐穆灭^就早已被顧客和旅行社全部預(yù)訂完畢。然而，麥凱卻總能在圣誕節(jié)前夕從容不迫地訂到房間。他是如何做的？打電話到墨西哥，然而不請(qǐng)旅行社或秘書替你打，你要親自訂。訂房部門的職員告訴你客滿了，你就對(duì)他講∶“聽著，你們有500個(gè)房間都被預(yù)約了，然而，那500個(gè)預(yù)訂房間的人，總有不來的，或許生病了，或許正在做一筆生意無法分身。反正不管如何，500人中一定有人到不了。因此，我要求的不是你給我預(yù)訂一個(gè)房間，只是要你把我放在候補(bǔ)名單的第一位。我確信一定有空房，我現(xiàn)在就把旅館費(fèi)匯過去。有空房間時(shí)，請(qǐng)打?qū)Ψ礁顿M(fèi)的電話通知我，當(dāng)我到達(dá)時(shí)，我會(huì)專門感謝你的！”然后把你的名字和電話號(hào)碼告訴他，趕忙匯鈔票過去。他們通常會(huì)回電話的。麥凱還有一個(gè)關(guān)于成功的公式，確實(shí)是：成功＝設(shè)定目標(biāo)＋決心＋用心。事實(shí)上銷售確實(shí)是如此簡單：第一要了解客戶；第二要設(shè)法使自己的產(chǎn)品進(jìn)入客戶心中的第二位并隨時(shí)頂替第一位；第三是設(shè)法營造供不應(yīng)求的情境。4．攻心為上的應(yīng)用某公司需要把自己的高檔寫字樓租出去，而寫字樓出租市場處于嚴(yán)峻供大于求的狀態(tài)。通過分析，公司認(rèn)為自己寫字樓的客戶來源只能來自在其它寫字樓辦公的公司，因此公司采取以下策略：·不做任何廣告；·派銷售人員直接到其他寫字樓收集客戶情報(bào)，參照“麥凱66條”；·依照對(duì)客戶的了解，保持與客戶的緊密聯(lián)系，如送一些自己的內(nèi)部刊物，逢年過節(jié)送一些小禮品等，以使自己的寫字樓排在客戶心目中的“第二位”；·當(dāng)客戶所租寫字樓到期時(shí)，一旦對(duì)辦公地點(diǎn)不中意，立即會(huì)選擇這家公司的寫字樓，同時(shí)會(huì)推舉給朋友；結(jié)果，在寫字樓嚴(yán)峻供大于求的市場競爭中，該公司沒有投入任何廣告費(fèi)用，竟在6個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)寫字樓100%的出租率。這確實(shí)是對(duì)客戶了解，情愿付出努力，甘當(dāng)“第二”的好處。案例ertz公司的客戶服務(wù)在從注重?cái)?shù)量向注重質(zhì)量轉(zhuǎn)變的消費(fèi)時(shí)代，客戶越來越要求企業(yè)提供細(xì)致、周到、充滿人情味的服務(wù)，要求得到購買與消費(fèi)的高度滿足，因此，如何深切的體驗(yàn)客戶的要求，改進(jìn)對(duì)客戶的服務(wù)方式，針對(duì)客戶的消費(fèi)的每一環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)致而深入的服務(wù)，就成了企業(yè)贏得客戶的必備條件。Hertz公司是世界上最大的汽車租賃公司。公司在1989年開發(fā)了Hertz#1ClubGold程序，建立了一個(gè)強(qiáng)大的客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，存儲(chǔ)客戶的各種資料和消費(fèi)紀(jì)錄。從客戶租賃汽車的每一個(gè)步驟動(dòng)身，從電子剪貼板到in-car掃瞄系統(tǒng)到電子簽名板，最大便利客戶租賃汽車，從而使客戶租賃汽車成為一個(gè)令人愉快的過程。自從Hertz#1ClubGold程序投入使用以來，Hertz#1ClubGold成員已達(dá)到兩百多萬,占到Hertz公司在美國的總的汽車租賃商務(wù)的40%以上，而且到目前為止他們差不多上公司最忠實(shí)的客戶。以下將簡要介紹Hertz公司獲得成功的關(guān)鍵性因素和從中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。1．商業(yè)目標(biāo)Hertz公司的商業(yè)目標(biāo)是最大程度的便利客戶，從客戶的角度動(dòng)身，設(shè)