《企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版）》配套教學課件

第1章導論本章學習要點企業(yè)競爭的基本方式戰(zhàn)略的基本概念與基本類型戰(zhàn)略及戰(zhàn)略決策的基本特點、本質(zhì)、模式和視角公司層戰(zhàn)略的基本類型公司總部所應扮演的角色類型戰(zhàn)略管理所面臨的基本挑戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的研究對象、內(nèi)容和方法戰(zhàn)略管理要素模型戰(zhàn)略管理的基本概念、過程及模式一、21世紀企業(yè)競爭面臨的沖擊與挑戰(zhàn)（一）企業(yè)競爭面臨的主要沖擊☆經(jīng)濟全球化☆信息-生物技術的高度融合☆過度競爭（二）企業(yè)競爭的基本方式☆自然競爭☆戰(zhàn)略競爭

（三）戰(zhàn)略管理所面臨的基本挑戰(zhàn)幫助企業(yè)人員突破因?qū)I(yè)教育及職業(yè)經(jīng)驗所形成的局部思維，以動態(tài)、發(fā)展及綜合的眼光，正確認識組織面對的“動態(tài)性復雜”問題，以培養(yǎng)組織實現(xiàn)長期成功的能力。

第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究對象、內(nèi)容與方法

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究對象、內(nèi)容與方法（一）研究對象企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一門較為年輕的學科，其研究對象理應是企業(yè)及以通過建立持續(xù)競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)各利益相關者的主要目的與期望為要旨的企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行之全過程。（二）研究內(nèi)容☆戰(zhàn)略定位☆戰(zhàn)略選擇☆戰(zhàn)略執(zhí)行（三）研究方法☆企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的基本程序☆企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的基本程序☆麥肯錫解決企業(yè)戰(zhàn)略問題的基本步驟第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究對象、內(nèi)容與方法

一、戰(zhàn)略的概念、特點與本質(zhì)（一）戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略（Strategy）是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關者的期望。

——格里·約翰遜（GerryJohnson）&凱萬·斯科爾斯（KevanScholes）

這里所說的利益相關者特指那些依靠企業(yè)的成功運營來實現(xiàn)其自身目標和期望的個人、團體和組織，主要分為三類：（1）資本市場利益相關者：即股東、資本提供者（銀行、私人借貸者和風險投資家）；（2）產(chǎn)品市場利益相關者：主要指顧客、供應商、當?shù)厣鐓^(qū)及工會；（3）組織內(nèi)部利益相關者：即管理人員和非管理人員。

第2節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點、類型與本質(zhì)

一、戰(zhàn)略的概念、特點與本質(zhì)（二）戰(zhàn)略的基本特點☆關注競爭優(yōu)勢☆關注長期方向☆關注活動范圍☆關注戰(zhàn)略適應☆關注戰(zhàn)略延伸☆關注資源調(diào)整☆關注運營決策☆關注利益相關者期望第2節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點、類型與本質(zhì)

（三）戰(zhàn)略決策的本質(zhì)☆決策的復雜性☆決策環(huán)境的不確定性☆戰(zhàn)略思維的整體性☆外部環(huán)境的依存性☆組織變革的艱巨性第2節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點、類型與本質(zhì)

二、戰(zhàn)略類型（一）公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略（Corporate-levelStrategy）也稱總體戰(zhàn)略（OverallStrategy），它關注公司的整體目標和活動范圍。公司層戰(zhàn)略所涉及的主要問題是：作為一家多元化公司，其如何在各個不同的產(chǎn)業(yè)中確立公司的業(yè)務地位，以及采取什么樣的行動和戰(zhàn)略來改善公司多元化業(yè)務的業(yè)績。具體內(nèi)容：旗下業(yè)務的組合、重組、協(xié)同和能力培育；公司總部進行業(yè)務組合管理的目標；決定多元化性質(zhì)和程度的基本因素；檢測上述各點實施效果，并與業(yè)務組合內(nèi)部單位互動并加以指導第2節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點、類型與本質(zhì)二、戰(zhàn)略類型（二）業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略（business-levelstrategy）也稱業(yè)務戰(zhàn)略（businessstrategy）或業(yè)務單位戰(zhàn)略（business-unitstrategy），通常發(fā)生在戰(zhàn)略業(yè)務單位或產(chǎn)品層次上，重點強調(diào)公司產(chǎn)品或服務在某個產(chǎn)業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務單位所處的細分市場中競爭地位的提高。業(yè)務層戰(zhàn)略包括競爭戰(zhàn)略（competitivestrategy）、合作戰(zhàn)略（cooperatestrategy）和競爭合作戰(zhàn)略（coopetition，又稱“競合戰(zhàn)略”）三類。業(yè)務層戰(zhàn)略關注的主要問題是：管理部門應采取何種行動與策略來建立更加長期及強大的競爭地位以獲得超常收益。第2節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點、類型與本質(zhì)二、戰(zhàn)略類型（三）運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略（OperatingStrategy）所涉及的主要問題是：如何管理某項業(yè)務中的一線單位（生產(chǎn)工廠、銷售地區(qū)、分銷中心），以及如何開展那些具有戰(zhàn)略重要性的任務（原料采購、庫存控制、維修、裝運、廣告運作）。雖然運營戰(zhàn)略僅涉及范圍更窄的戰(zhàn)略行動和運營策略，但因其為更高層的職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略增加了進一步的詳盡性，故其重要性不可低估。運營戰(zhàn)略的主要責任通常由一線的管理者擔負，但必須由更高層的管理者進行評審和批準。第2節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點、類型與本質(zhì)三、戰(zhàn)略管理的概念及演變規(guī)律（一）戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的管理決策、措施與行動。它包括環(huán)境監(jiān)測、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施以及評價和控制。（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的演變第一階段：基本財務規(guī)劃。通過努力做到與預算相符，尋求更好的運營控制。注重內(nèi)部控制是這一階段的主要特征——因為財務指標屬于企業(yè)內(nèi)部信息，相對于市場信息與趨勢，它最容易獲得并得到使用，屬于內(nèi)部靜態(tài)思維。第二階段：基于預測的規(guī)劃。通過預測，尋求更加有效的成長規(guī)劃。當內(nèi)部管理與控制效果漸失，基于未來進行規(guī)劃變得理所當然，屬于外部靜態(tài)思維。第三階段：外部導向規(guī)劃。通過戰(zhàn)略性思考，尋求對市場和競爭做出更快反應，以期改善企業(yè)在動態(tài)競爭條件下的應對能力與效果，屬于外部動態(tài)思維。第四階段：戰(zhàn)略管理。管理企業(yè)所有資源，尋求競爭優(yōu)勢，取得未來的成功。戰(zhàn)略管理除了強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃之外，還包括戰(zhàn)略實施、評估與控制，屬于內(nèi)外兼具的動態(tài)思維。第2節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點、類型與本質(zhì)三、戰(zhàn)略管理的概念及演變規(guī)律（三）戰(zhàn)略管理的經(jīng)典問題戰(zhàn)略決策者必須經(jīng)?；卮鹨韵氯齻€經(jīng)典問題：（1）我們的業(yè)務是什么？（2）我們的業(yè)務將是什么？（3）我們的業(yè)務應是什么？對下面三個問題的回答，在一定程度上有助于企業(yè)對上述三個問題的理解：（1）企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置（不一定是管理層所期望或以為的位置）？（2）如不加改變，1年、2年、5年或10年后企業(yè)將處于什么位置？結果可以接受嗎？（3）如不能接受上述結果，管理層應該采取哪些特別措施？由此會帶來哪些風險和回報？第3節(jié)戰(zhàn)略管理過程

一、戰(zhàn)略管理的基本過程反饋反饋反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制內(nèi) 部 環(huán) 境 影 響外 部 環(huán) 境 影 響圖戰(zhàn)略管理基本過程第3節(jié)戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略管理的基本過程（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析（StrategicAnalysis）主要指通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部實力進行監(jiān)測和評估，發(fā)現(xiàn)存在于環(huán)境中的機遇與威脅，了解組織能力的強項與弱項，為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定與有效實施，建立有利于長期生存的競爭優(yōu)勢，奠定必要的信息基礎。戰(zhàn)略分析的傳統(tǒng)工具是SWOT分析。（二）戰(zhàn)略制定（三）戰(zhàn)略實施（四）戰(zhàn)略控制企業(yè)使命行動計劃業(yè)績評估戰(zhàn)略愿景預算業(yè)績控制企業(yè)目的和目標操作規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略政策第3節(jié)戰(zhàn)略管理過程二、戰(zhàn)略管理模式（一）產(chǎn)業(yè)組織模式（二）資源基礎模式外部環(huán)境（ExternalEnvironment）資源（resources）●分析總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及競爭環(huán)境●研究資源的強項與弱項

有吸引力的產(chǎn)業(yè)（AttractiveIndustry）基本能力●尋找利潤潛力巨大的產(chǎn)業(yè)●整合資源達成目標的能力戰(zhàn)略設計（StrategyFormulation）競爭優(yōu)勢（competitiveadvantage）●找出此產(chǎn)業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略●找出此產(chǎn)業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能（AssetsandSkills）有吸引力的產(chǎn)業(yè)●培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需資產(chǎn)或技能●選擇利潤潛力巨大的產(chǎn)業(yè)

戰(zhàn)略實施（StrategyImplementation）戰(zhàn)略制定與實施●選擇戰(zhàn)略行動以有效實施所選戰(zhàn)略●基于資源與基本能力的戰(zhàn)略制定與實施

超額利潤（SuperiorReturns）超額利潤（SuperiorReturns）第3節(jié)戰(zhàn)略管理過程二、戰(zhàn)略管理模式（三）約翰遜-斯科爾斯綜合模式

發(fā)展方向和方法Developmentdire-ctions&methods公司層戰(zhàn)略Corporate-levelstrategies業(yè)務層戰(zhàn)略Business-levelstrategies戰(zhàn)略變革Managingchanges戰(zhàn)略組織Organizing戰(zhàn)略保障Enabling期望和目的Expectationandpurposes外部環(huán)境Externalenvironment資源和精益能力Resourcesandcompetences戰(zhàn)略定位Strategicposition戰(zhàn)略執(zhí)行Strategyintoaction戰(zhàn)略選擇Strategicchoices一、戰(zhàn)略決策模式

☆企業(yè)家模式

☆適應模式☆規(guī)劃模式☆邏輯漸進主義三、企業(yè)戰(zhàn)略視角※設計視角※經(jīng)驗視角※創(chuàng)意視角第4節(jié)戰(zhàn)略決策模式及戰(zhàn)略視角

二、彼得·德魯克的戰(zhàn)略觀（一）戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么？（1）戰(zhàn)略規(guī)劃既非詭計，也非技術。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃不能掌握未來。（3）戰(zhàn)略規(guī)劃并不考慮未來所要做出的決策。（4）戰(zhàn)略規(guī)劃既非打算消除風險，也不企求風險的最小化。（二）戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？●系統(tǒng)地進行當前業(yè)務的決策，盡可能地了解這些決策的未來性質(zhì)；●系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策所需的努力；●通過有組織的、系統(tǒng)的反饋，依據(jù)期望對決策成果進行衡量。（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的形成第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變及發(fā)展

本章學習要點了解企業(yè)戰(zhàn)略管理理論主要學派的主要觀點及基本假設企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展規(guī)律企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢了解企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的整體輪廓一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)（不同時期的代表人物）20世紀中葉：菲利普·塞爾茲尼克、阿爾弗雷德·D·錢德勒、肯尼思·安德魯斯、H·伊格爾·安索夫、喬治·A·斯坦納等；20世紀70年代：彼得·F·德魯克，代表作——《管理：任務、責任與實踐》；20世紀80年代：邁克爾·波特，代表作——《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》；20世紀90年代：彼得·圣吉、G·哈默爾、C·K·普拉哈拉德、亨利·明茨伯格、詹姆斯·弗·穆爾等；21世紀：拉里·博西迪、查姆·查蘭、瓊·瑪格麗塔、南·斯通、格里·約翰遜、凱萬·斯哥爾斯等。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

加拿大麥吉爾大學戰(zhàn)略及管理學教授亨利·明茨伯格將戰(zhàn)略管理理論劃分為設計、規(guī)劃、定位、企業(yè)家、認識、學習、權利、文化環(huán)境和結構等10個學派，他認為，前三個學派屬于常規(guī)性理論（PrescriptiveTheory，又譯為“說明性理論”），接下來的六個學派屬于描述性理論（DescriptiveTheory），最后一個學派是結構學派（ConfigurationSchool），它是其他各學派的綜合。（一）設計學派（TheDesignSchool）1．代表人物設計學派的觀點始出于塞爾茲尼克，發(fā)展于阿爾弗雷德·D·錢德勒，總成于肯尼思·安德魯斯領銜的哈佛商學院綜合管理小組。2.主要觀點：戰(zhàn)略的形成是一個在組織內(nèi)部的強項和弱項與組織外部的機遇和威脅之間尋求匹配的過程，即高層管理人員通過理性思考而形成簡潔、清晰的戰(zhàn)略過程。雖然戰(zhàn)略的形成不能排除非正式的直覺因素的影響，但總的說來，戰(zhàn)略的制定仍是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（一）設計學派（TheDesignSchool）

3.設計學派的基本假設（1）戰(zhàn)略形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程；（2）首席執(zhí)行官是組織唯一的戰(zhàn)略制定者，對戰(zhàn)略進行控制并保持清醒是他的責任；（3）戰(zhàn)略形成模式必須簡單和非正式；（4）戰(zhàn)略必須是獨特的；（5）戰(zhàn)略的制定是一個獨立的過程；（6）戰(zhàn)略內(nèi)容必須明確而簡單，以方便組織的其他成員對戰(zhàn)略的理解；（7）戰(zhàn)略惟有達到獨特全面、明確簡單的標準，才可付諸實施。

4．戰(zhàn)略評估標準一致性、協(xié)調(diào)性、優(yōu)勢、可行性。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（一）設計學派（TheDesignSchool）

5.設計學派基本模型第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述外部評估關鍵成功因素機遇與威脅內(nèi)部評估獨特能力強項與弱項社會責任制定備選方案戰(zhàn)略評估與選擇管理者價值觀圖設計學派基本模型關鍵成功因素獨特能力戰(zhàn)略實施二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（一）設計學派（TheDesignSchool）

6.對設計學派的評述設計學派的主要缺陷是：將CEO視為戰(zhàn)略的總設計師，忽略組織外部環(huán)境和內(nèi)部知識工作者在現(xiàn)代社會及組織中所扮演的、越來越重要角色，從而將組織的戰(zhàn)略管理建立在相對靜態(tài)、簡單及粗放的環(huán)境、業(yè)務及競爭的假設之上，從而形成既忽略在組織中越來越處于支配地位的知識工作者的作用，又與組織的競爭現(xiàn)實相脫節(jié)。盡管如此，設計學派的許多成果——諸如SWOT分析模式、分析問題的基本框架（見圖2-1）及“戰(zhàn)略決定結構，結構緊隨戰(zhàn)略”（錢德勒，1962）等重要結論至今仍廣為人用，但正確的使用必須基于這樣一個前提：知道其存在的缺陷，只有這樣才能真正做到取其所長，避其所短。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（二）規(guī)劃學派（ThePlanningSchool）

1.代表人物及著作：H·伊格爾·安索夫及其著作《公司戰(zhàn)略》（1965），喬治·A·斯坦納及其著作《最高管理層規(guī)劃》（1969），以及丹·申德爾（Dan.Schendel）和查爾斯·W·霍夫（CharlesW.Hofer）及其著作《戰(zhàn)略管理》（1979）等。

2.規(guī)劃學派的基本模式——SWOT模式：（1）將SWOT模式精心分解為清晰的步驟；（2）采用大量的論據(jù)清單和分析技術論證每一步驟；（3）每一步驟均始于對目標的遵循，并止于對預算和業(yè)務計劃的認真評估。3.戰(zhàn)略規(guī)劃所遵循的主要步驟：（1）目標設定；（2）外部審查；（3）內(nèi)部審查；（4）戰(zhàn)略評價；（5）戰(zhàn)略運用；（6）為整個過程制定計劃，并為各個步驟確定執(zhí)行時間。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（二）規(guī)劃學派（ThePlanningSchool）

4.規(guī)劃學派的基本假設：（1）戰(zhàn)略產(chǎn)生是一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核查清單進行詳細的描述，并由分析技術來支持。（2）原則上由CEO負責整個戰(zhàn)略進程，實際上戰(zhàn)略的制定主要由全體規(guī)劃人員負責，公司的CEO與其說是“戰(zhàn)略設計師”，不如說是“戰(zhàn)略決策者”（僅負責戰(zhàn)略的批準）。（3）由正式的進程得出的戰(zhàn)略應當明確制定出來，以便通過細致的目標、預算、程序和各種營運計劃得到實施。

5．對規(guī)劃學派的評述（略）第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（三）定位學派（ThePositioningSchool）1．代表人物及著作：哈佛商學院教授邁克爾·波特，《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭優(yōu)勢》（1990）、《競爭論》（1996）。2.主要觀點：定位學派與設計學派和規(guī)劃學派雖同屬規(guī)范性學派，然而，它以一個簡單但革命性的觀點而獨樹一幟。規(guī)劃設計學派認為特定環(huán)境條件下的可行性戰(zhàn)略數(shù)不勝數(shù)，而定位學派則認為只有有限的少數(shù)戰(zhàn)略可供使用，即成本領先、差異化和市場聚焦。3．基本假設（1）戰(zhàn)略是市場中特別常見、通用并可識別的位置；（2）市場既存在利潤，又充滿競爭；（3）戰(zhàn)略的形成是組織通過分析計算，對通用位置所進行的基本選擇；（4）分析家主導戰(zhàn)略的形成，并將計算結果送交戰(zhàn)略決策人員；（5）市場結構推動了深思熟慮的定位戰(zhàn)略，清晰表達的定位戰(zhàn)略又推動了組織結構的調(diào)整和戰(zhàn)略的實施。

第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（三）定位學派（ThePositioningSchool）4．戰(zhàn)略定位應做的基本工作：（1）對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的結構進行分析；（2）對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭定位進行分析。5.定位學派的主要分析方法和思想：五力模型、波士頓矩陣、市場戰(zhàn)略利潤分析、通用戰(zhàn)略、價值鏈、戰(zhàn)略集團和博弈論等。

6.定位學派的四種研究第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述單一因素多種因素靜態(tài)條件將特殊戰(zhàn)略與特殊條件相聯(lián)系細致描述戰(zhàn)略集團和/或外部條件集合及其關系動態(tài)條件根據(jù)外界變化采取特殊的戰(zhàn)略反應跟蹤戰(zhàn)略集團的演變順序或外部條件的演變過程二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（四）企業(yè)家學派（TheentrepreneurialSchool）

1．代表人物：卡爾·馬克思、約瑟夫·熊彼特、彼得·德魯克。2.主要觀點：企業(yè)家學派的研究重點是企業(yè)的高層管理者，它從根本上認為戰(zhàn)略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。戰(zhàn)略決非來自于精妙的設計、周密的計劃和準確的定位，而是某種隱約可見的愿景。企業(yè)必須要有一個極富創(chuàng)新精神的領導者，因為只有他才能提出有關創(chuàng)辦企業(yè)、確立利基（niche，又譯“市場縫隙”）、產(chǎn)權安排、企業(yè)轉(zhuǎn)型等方面的創(chuàng)意。3．主要特點（1）企業(yè)家制定戰(zhàn)略的首要任務就是積極地尋找新的機遇；（2）權力主要集中在CEO手中；（3）企業(yè)家總是試圖在不確定性因素中制定戰(zhàn)略，尋求大幅躍進與回報；（4）經(jīng)濟增長是企業(yè)家組織的首要目標。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（四）企業(yè)家學派（TheentrepreneurialSchool）4．基本假設（1）戰(zhàn)略是企業(yè)家的觀念、方向感和遠見；（2）戰(zhàn)略根植于企業(yè)家的經(jīng)驗和直覺；（3）企業(yè)家既要全力發(fā)展遠見，又要控制戰(zhàn)略的實施；（4）戰(zhàn)略遠見是可以不斷發(fā)展的；（5）組織是受企業(yè)領導人指揮的簡單結構；（6）企業(yè)家戰(zhàn)略是一種特殊的位置。5．對企業(yè)家學派的評述：在企業(yè)家學派看來，戰(zhàn)略是由一個鐵腕人物制定的。它關注的焦點是機遇，而問題是次要的。戰(zhàn)略由公司創(chuàng)始人自己左右對未來發(fā)展的判斷，并在一系列大膽的重要決策中展示出來，公司增長是其主要目標。在決策時間較短，決策者能夠準確把握其業(yè)務及環(huán)境本質(zhì)，并能做出可被整個組織接受之決定時，企業(yè)家模式效果更佳。然而，企業(yè)家模式也不是萬能的。當組織規(guī)模較大、知識分享卓越及規(guī)劃時間充足，以使組織可以更理性、更有效地進行戰(zhàn)略決策的時候，規(guī)劃模式或許更加合適。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（五）認知學派（TheCognitiveSchool）1．代表人物：赫伯特·西蒙（HerbertSimon）等。2.主要觀點：認知學派又分為客觀派和主觀派?？陀^派認為，世界創(chuàng)造了認知，戰(zhàn)略的形成則是基于處理信息、獲得知識（運用信息達成任務的能力）和建立概念的認知過程；主觀派認為，認知創(chuàng)造了世界，戰(zhàn)略是對世界的一種主觀性解釋，即將心靈的眼睛轉(zhuǎn)到內(nèi)心深處并思考。3．基本假設（1）戰(zhàn)略的形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心里的認識過程；（2）戰(zhàn)略表現(xiàn)為決定人們?nèi)绾翁幚憝h(huán)境輸入信息的方法——概念、規(guī)劃、綱要和框架；（3）輸入信息在認知之前要經(jīng)過各種各樣的過濾器，否則，它們僅僅是對存在于想象中的世界的解釋，也就是說，看到的世界是可以構建的；（4）作為概念，戰(zhàn)略在初始形成時比較困難；在實際形成中偏重實際（而非最優(yōu)化），當戰(zhàn)略不再施行時，也很難改變。

第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（六）學習學派（TheLearningSchool）1．代表人物：林德布洛姆、奎因、博瓦、伯杰爾曼、明茨伯格、維克、彼得·圣吉、中野郁次郎、普拉哈拉德、哈默爾。2.主要觀點：它認為戰(zhàn)略是通過漸進學習及自然選擇而形成的，這一學習過程可以在組織中的任何層面出現(xiàn)，其戰(zhàn)略的形成與貫徹是交織在一起的。3．基本假設：（1）組織環(huán)境十分復雜并難以預測，既存在知識的傳播，也排斥有意識的控制，戰(zhàn)略形成于不斷的學習，戰(zhàn)略的規(guī)定與執(zhí)行沒有明顯的界限；（2）領導學習和集體學習都很關鍵，多數(shù)組織都有許多潛在的戰(zhàn)略家；（3）戰(zhàn)略學習是應急性的，經(jīng)過仔細的確認，其會成為深思熟慮的戰(zhàn)略；（4）領導的作用不再是勾畫深思熟慮的戰(zhàn)略，而是管理戰(zhàn)略學習的過程；（5）戰(zhàn)略發(fā)端于過去的行為模式，在學習中逐步形成了可行的未來計劃，并最終變成了指導組織總體行為的觀念。

第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（七）權力學派（ThePowerSchool）1．代表人物：麥克米蘭、古斯、薩拉金和佩蒂格魯?shù)取?.主要觀點：權力學派把戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商的過程。他們把權力看作是戰(zhàn)略形成的必要基礎，認為戰(zhàn)略的形成不僅要受到經(jīng)濟因素的影響，而且還要受到政治因素（組織內(nèi)外各種權力）的影響，即戰(zhàn)略制定是組織外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力與組織內(nèi)外各利益相關者之意圖和期望綜合作用的結果。權力學派將影響組織政治決策的力量分為微觀權力和宏觀權力兩大類。3．基本假設：（1）權利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無論是作為組織內(nèi)部的過程，還是作為其外部環(huán)境中組織本身的行為；（2）從這一過程產(chǎn)生的戰(zhàn)略往往是應急性的定位和策略，而非觀念；第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（七）權力學派（ThePowerSchool）3．基本假設：（3）微觀權力觀認為，戰(zhàn)略決策——作為狹隘的利益集團和詭詐的聯(lián)盟以說服、討價還價或直接對抗等政治對策的形式表現(xiàn)的相互作用——在任何重要時刻都居于支配地位；（4）宏觀權力觀認為，組織總是力圖采取控制或合作（與其它組織）的方法，通過戰(zhàn)略操縱及各種網(wǎng)絡（這里指網(wǎng)絡組織或虛擬企業(yè)）和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，以促進其自身的福利。4.對權力學派的評述：（1）戰(zhàn)略的形成與權力有關，但不能忽略領導能力、文化和戰(zhàn)略概念的作用；（2）政治因素在組織中雖具一定的積極作用，但也會在組織中造成大量的浪費、曲解和大型組織間的相互勾結；（3）將戰(zhàn)略形成描述為沒有權力和政治的過程幾乎沒有任何意義；（4）政治雖具有促進及抵制戰(zhàn)略變革的雙重屬性，但其影響絕非文化那樣深刻而有效。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（八）文化學派（TheCultureSchool）1．代表人物：安德魯·佩蒂格魯、格里·約翰遜、約翰·愛德華茲、里格、格蘭特、格林耶、斯本德、羅斯和里克斯等。2.主要觀點：文化學派把戰(zhàn)略看作一個集體思維的過程。如果把權力看作鏡子，那么文化就是它的反面——權力學派關注自我利益和局部，文化學派看重團隊利益和整體；權力學派認為戰(zhàn)略是組織各利益相關者權力角逐及討價還價的結果，文化學派認為戰(zhàn)略根植于企業(yè)文化及其背后的社會價值觀念，即戰(zhàn)略的形成是一個將企業(yè)中各種有利因素進行整合以發(fā)揮作用的過程。3．基本假設：（1）戰(zhàn)略形成是基于組織成員的共同信念和理解的社會交互過程；（2）這些個人信念是文化適應或社會化的產(chǎn)物，潛移默化為主，正規(guī)強化為輔；（3）組織成員對其文化信念多為一知半解，更深層的文化淵源依然模糊；第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（八）文化學派（TheCultureSchool）3．基本假設：（4）戰(zhàn)略來自假設，而非立場。假設根植于集體立場，并在基于組織資源或潛能的組織范式中得到反映和保護，從而成為組織的競爭優(yōu)勢；（5）文化，尤其是假設，多不鼓勵戰(zhàn)略變革，期望現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；它們至多在組織的整體戰(zhàn)略假設內(nèi)做一些立場的改變。4.對文化學派的評述：（1）文化學派因模糊而過于虛無；（2）文化乃歷史的產(chǎn)物，凝重既定，穩(wěn)固持久，既難構建，又難再造，且對變革有阻礙作用。（3）文化是獨特的，但組織的獨特性并非等于獨特的優(yōu)勢；（4）文化的模糊性既說明企業(yè)的競爭優(yōu)勢難以被競爭對手模仿，又使得企業(yè)管理人員難以對其進行挑戰(zhàn)；（5）文化較適合于具有“傳教士”性質(zhì)的企業(yè)家所統(tǒng)領的具有濃郁文化的組織。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（九）環(huán)境學派（TheEnvironmentSchool）1．代表人物：Pugh、Hannan、Freeman。2.主要觀點：環(huán)境學派把戰(zhàn)略看作一個反應過程，它強調(diào)企業(yè)組織在所處環(huán)境中如何生存和發(fā)展，讓人們更加關注環(huán)境因素。環(huán)境學派有兩大分支，即“權變理論”和“群種生態(tài)理論”，前者關注處于特定環(huán)境中的企業(yè)在戰(zhàn)略選擇余地十分有限的情況下所作出的預期反應，強調(diào)對環(huán)境的干預；后者研究如何適應難以認識、把握及掌控的外部環(huán)境的變化特點，以期更好地適應環(huán)境。3．基本假設：（1）環(huán)境作為一種綜合力量，在組織戰(zhàn)略形成過程中，扮演中心角色；（2）組織惟有適應這些力量，才能免遭淘汰；（3）領導的職責就是：被動地觀察并了解環(huán)境，以確保組織與之適應；（4）組織存在并活動于某一獨特的商業(yè)生態(tài)之中，并隨著該生態(tài)逐步退化、過時或解體而最終轉(zhuǎn)型、清算或消亡。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派及理論

（十）結構學派（TheConfigurationSchool）1．代表人物：詹姆斯·穆爾等。2.主要觀點：結構學派把戰(zhàn)略看作一個轉(zhuǎn)型的過程，博采眾長，集各學派觀點之大成。幾乎每種學派都能在此找到自身的痕跡。例如，當環(huán)境穩(wěn)定時，規(guī)劃學派就會引起重視；當環(huán)境動蕩時，企業(yè)家學派就會得到垂青。3．基本假設：（1）組織多采用某一穩(wěn)定結構，從而產(chǎn)生了一種特殊的戰(zhàn)略；（2）結構的穩(wěn)定階段會被某一偶然的轉(zhuǎn)變所終止；（3）結構與轉(zhuǎn)型的交替轉(zhuǎn)化，會自我呈現(xiàn)為某種規(guī)律；（4）戰(zhàn)略管理的關鍵是維持穩(wěn)定或適應變化，但會周期性地認識到轉(zhuǎn)變的需要，并能在不破壞組織的前提下，對混亂的轉(zhuǎn)變過程進行管理；（5）戰(zhàn)略制定可以是任一學派理論的具體運用；（6）戰(zhàn)略將以計劃、模式、定位、洞察（或遠見）和謀略的形式出現(xiàn)，且各有其存在的前提。第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述一、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的主要因素

（思考）二、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的短期趨勢第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展規(guī)律

項目短期趨勢戰(zhàn)略視角多維視角戰(zhàn)略思維動態(tài)、規(guī)范與描述相結合戰(zhàn)略管理過程結果的管理；執(zhí)行戰(zhàn)略視野全球化戰(zhàn)略基礎價值鏈及戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略高度營銷、品牌和規(guī)則戰(zhàn)略定位環(huán)境、能力、期望和文化框架通用戰(zhàn)略成本、差異、集中、速度業(yè)務組合單一產(chǎn)業(yè)；多個產(chǎn)業(yè)決策層級決策權力回歸基層穩(wěn)定與發(fā)展開環(huán)創(chuàng)新與閉環(huán)精進相結合戰(zhàn)略心態(tài)主動參與戰(zhàn)略與政治緊密結合企業(yè)生命周期商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論三、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的長期趨勢1．超級競爭更加普及和加強2．外部信息管理將被加強3．知識及知識工作者管理將被重視4．組織管理面臨更大的挑戰(zhàn)5．社會知識資源的戰(zhàn)略管理將備受關注6．自我管理的團隊和戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作將會加強7．戰(zhàn)略情景分析將被重視8．提出問題比解決問題更重要第3章企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施

本章學習要點企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析企業(yè)戰(zhàn)略方案的設計企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障體系一、外部環(huán)境概述

根據(jù)外部環(huán)境因素影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方式和程度，企業(yè)外部環(huán)境一般可分為兩大類：一是企業(yè)的宏觀環(huán)境因素，包括：政治、經(jīng)濟、社會文化、科學技術、環(huán)保和法律等因素，它們對企業(yè)的影響往往是間接的或潛在的；二是行業(yè)環(huán)境因素，包括：消費者、供應者、競爭者、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者、潛在加入者等，他們對企業(yè)的影響往往是直接或明顯的。二、宏觀環(huán)境分析（一）政治（二）經(jīng)濟（三）社會文化（四）科學技術（五）環(huán)保（六）法律第1節(jié)外部環(huán)境分析

二、宏觀環(huán)境分析法——PESTEL分析

第1節(jié)外部環(huán)境分析

企業(yè)

經(jīng)濟（Economic）

經(jīng)濟增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率……

社會文化(Social)

教育水平、生活方式、價值觀、社會習俗……

科技（Technological）

技術總體水平、技術突破、技術變化速度……

政治（Political）

政府政策、政府管制、

國家政局……

法律（Law）

反壟斷法、勞動法規(guī)、產(chǎn)品安全……

環(huán)保（Environmental）

環(huán)境保護法規(guī)、廢棄物處理、能源消耗……

三、行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)內(nèi)競爭者1．行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵的競爭對手較多2．市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢3．不同性質(zhì)的競爭者的涌入4．戰(zhàn)略的機會成本高5．退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高（二）潛在進入者威脅（三）供應商抬價能力1．規(guī)模經(jīng)濟性（四）客戶砍價能力2．產(chǎn)品忠誠度（五）替代產(chǎn)品威脅3．資金需求量4．轉(zhuǎn)移成本5．分銷渠道6．與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢7．報復預期第1節(jié)外部環(huán)境分析

三、行業(yè)競爭力模型第1節(jié)外部環(huán)境分析

一、經(jīng)營資源分析

（一）作為競爭優(yōu)勢源泉的經(jīng)營資源第2節(jié)內(nèi)部條件分析

資源種類主要內(nèi)容財務資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力物化資源生產(chǎn)設備及其布局，原料以及采購渠道技術資源各種知識產(chǎn)權以及與之相關的技術知識創(chuàng)新資源技術人員和研究開發(fā)所需的設備商譽資源顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系人力資源員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度組織資源企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)

戰(zhàn)略資源的特征：（1）在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮著重要作用，使企業(yè)能更好地把握機遇或減少威脅；（2）具有稀缺性，即資源的數(shù)量限定了它不能被多家企業(yè)共同使用；（3）具有不可模仿性，競爭對手為模仿或復制這類資源需要投入大量的時間、人力和財力；（4）具有不可替代性，即競爭對手無法用其他資源取代這類資源的效用；（5）企業(yè)能夠以低于競爭對手的成本來獲取這類資源。輔助活動基本活動潤利公司基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購服務營銷&銷售流出物流制造&運營流入物流

第2節(jié)內(nèi)部條件分析

（二）價值鏈分析供應商價值鏈企業(yè)價值鏈銷售渠道價值鏈顧客價值鏈企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個主要來源：第一，價值鏈活動本身的差異。即由于企業(yè)自身價值鏈中的關鍵價值活動，這些活動比競爭對手成本更低或做得更好，如寶潔卓越的市場營銷活動。第二，價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng)，這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。第三，價值鏈的外部聯(lián)系。如供應商具有創(chuàng)造和發(fā)送用于企業(yè)價值鏈中投入外購的價值鏈，而企業(yè)的產(chǎn)品最終又會成為買方價值鏈的一部分。因而企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值活動所涉及市場范圍的調(diào)整，也來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。價值鏈是整個價值系統(tǒng)的一部分第2節(jié)內(nèi)部條件分析

（二）價值鏈分析二、競爭優(yōu)勢分析

（一）競爭優(yōu)勢的形成（二）競爭優(yōu)勢的維持（三）競爭優(yōu)勢的保護三、核心能力分析（一）核心能力的含義核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術以及如何將多種技術、市場趨勢和開發(fā)活動相組合的知識。

第2節(jié)內(nèi)部條件分析三、核心能力分析按技能分類觀察企業(yè)核心能力

第2節(jié)內(nèi)部條件分析技能分類核心能力經(jīng)營管理高效率的財務管理系統(tǒng)多元化企業(yè)在戰(zhàn)略控制上所需的專業(yè)知識有效的部門分類及事業(yè)部單位的經(jīng)營強大的領導能力經(jīng)營情報強大的中央控制、有效率的MIS網(wǎng)絡研究開發(fā)開發(fā)、革新產(chǎn)品的基礎研究能力新產(chǎn)品的開發(fā)速度產(chǎn)品設計設計能力營銷品牌的管理及促銷廣泛利用高品質(zhì)名聲，促進銷售的活動。對市場流動的快速反應銷售和流通銷售量大大增加快速有效的物流為顧客服務的品質(zhì)和效率性三、核心能力分析（二）核心競爭力的特征◆核心能力是多種資源的組合體◆核心能力不是一種資產(chǎn)◆核心能力是企業(yè)實現(xiàn)高收益、高成長的基礎（三）核心能力的競爭層次第一層，開發(fā)與獲得構成核心能力的技能與技術之爭第二層，整合核心能力之爭第三層，核心產(chǎn)品份額之爭第四層，最終產(chǎn)品之爭第2節(jié)內(nèi)部條件分析一、確定企業(yè)使命（一）企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標的關系◆企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向◆企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提◆企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎（二）定義企業(yè)使命的原則◆以用戶需要為中心的原則◆企業(yè)使命的可行性原則◆企業(yè)使命的鼓動性原則（三）企業(yè)使命的內(nèi)容◆企業(yè)目的◆企業(yè)經(jīng)營范圍◆企業(yè)定位◆企業(yè)理念◆公眾形象◆利益群體第3節(jié)戰(zhàn)略方案的設計

二、戰(zhàn)略目標體系（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標的性質(zhì)（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征◆可接受性◆可檢驗性◆可實現(xiàn)性◆可分解性◆可挑戰(zhàn)性

（三）企業(yè)戰(zhàn)略目標的類型◆以利潤為重點的戰(zhàn)略目標結構◆以市場占有率為重點的戰(zhàn)略目標結◆以創(chuàng)新為重點的戰(zhàn)略目標結構◆以低成本為重點的戰(zhàn)略目標結構◆以企業(yè)形象為重點的戰(zhàn)略目標結構

第3節(jié)戰(zhàn)略方案的設計

（四）戰(zhàn)略目標體系第3節(jié)戰(zhàn)略方案的設計

三、企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定（一）戰(zhàn)略目標的制定原則◆關鍵性原則◆平衡性原則◆權變性原則（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容◆市場方面的目標◆技術改進和發(fā)展方面的目標◆提高生產(chǎn)力方面的目標◆財務與實物資源取得和占用方面的目標◆利潤方面的指標◆人力資源方面的目標◆員工積極性方面的目標◆社會責任方面的目標

第3節(jié)戰(zhàn)略方案的設計

三、企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的分析方法（SWOT）第3節(jié)戰(zhàn)略方案的設計

潛在外部威脅（T）潛在外部機會（O）外部環(huán)境市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政策新的競爭者進入行業(yè)替代產(chǎn)品用戶討價還價能力增強用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變其它縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產(chǎn)品能爭取到新的用戶群有進入新市場的機會有能力進入更好的企業(yè)集團擴展產(chǎn)品線滿足用戶需要其它潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)品技術成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新買主的良好印象具有規(guī)模經(jīng)濟高素質(zhì)的管理人員適應力強的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術開發(fā)滯后管理不善資金拮據(jù)不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆迪鄬τ诟偁帉κ值母叱杀酒渌?、企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定（四）戰(zhàn)略目標的制定過程◆調(diào)查研究◆擬定目標◆評價論證◆目標決斷第3節(jié)戰(zhàn)略方案的設計

第4節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障體系

一、戰(zhàn)略實施的保障要素

（一）企業(yè)資源的優(yōu)化配置★人力資源分配★資金分配（二）組織結構保證

★職能和流程組織結構★區(qū)域市場組織結構★事業(yè)部組織結構★矩陣組織機構★戰(zhàn)略經(jīng)營單元組織結構（三）企業(yè)文化推動

★高層管理者領導變革★樹立新文化的榜樣和典型★人員的培訓和調(diào)動（四）戰(zhàn)略領導力★通曉戰(zhàn)略實施的情況★培養(yǎng)組織反應能力和創(chuàng)新精神★處理好企業(yè)中的各種政治關系

第4節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障體系

二、戰(zhàn)略控制（一）戰(zhàn)略控制的必要性

＊戰(zhàn)略依托的內(nèi)外部環(huán)境的變化＊戰(zhàn)略本身缺陷＊戰(zhàn)略執(zhí)行力不足（二）戰(zhàn)略控制類型

※回避控制

※活動控制

※績效控制（三）戰(zhàn)略控制的流程

★制定評價標準★審查戰(zhàn)略基礎★衡量績效★反饋調(diào)整（四）戰(zhàn)略控制工具（平衡計分卡）

平衡計分卡的視角：

財務視角

顧客視角

學習和成長

內(nèi)部運作流程視角平衡計分卡的評價步驟：

☆確定目標☆選擇合適的企業(yè)部門☆確定部門戰(zhàn)略目標☆設計評估手段☆制定實施計劃☆通過最終的實施計劃，把平衡計分卡融入企業(yè)的管理制度中去，并使其發(fā)揮作用

第4節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障體系

提高市場占有率提高顧客忠誠度提高顧客滿意度開發(fā)新產(chǎn)品提高服務水平提高員工技能學習與成長內(nèi)部經(jīng)營過程客戶財務

平衡計分卡的因果關系圖第4章成本領先戰(zhàn)略本章學習要點成本領先戰(zhàn)略的含義成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立成本領先戰(zhàn)略的價值與風險成本領先戰(zhàn)略的實施一、成本領先戰(zhàn)略的含義成本領先戰(zhàn)略亦稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在追求規(guī)模經(jīng)濟效益的基礎上，通過采取有效的成本控制途徑和手段，盡可能地在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務、人力資源等領域內(nèi)將成本降到最低，使企業(yè)的成本水平能在較長的時間內(nèi)處于行業(yè)的領先地位，并獲得高于行業(yè)平均水平利潤的一種戰(zhàn)略。對低成本的理解要注意以下幾點：成本領先戰(zhàn)略專注于企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并不是局限于生產(chǎn)制造過程；成本領先戰(zhàn)略一般要求企業(yè)成為整個行業(yè)內(nèi)的唯一成本領先者，而不是爭奪這個位置的眾多企業(yè)中的一員；成本領先戰(zhàn)略必須是可持續(xù)的成本領先戰(zhàn)略；成本領先戰(zhàn)略是為了使企業(yè)能以比對手更低成本、更具競爭力的方式組織各項活動；成本領先企業(yè)不需要總提供行業(yè)中的最低價格。第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立二、成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢的建立企業(yè)成本領先優(yōu)勢的建立主要是通過兩條途徑：一是比競爭對手更好地控制成本驅(qū)動因素，二是重構企業(yè)價值鏈。（一）成本驅(qū)動因素成本驅(qū)動因素，是指影響企業(yè)成本的結構性因素，它們在很大程度上決定一個企業(yè)的成本地位。1．規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟（1）規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指當生產(chǎn)或經(jīng)銷單一產(chǎn)品的單一經(jīng)營單位所增加的規(guī)模減少了生產(chǎn)或經(jīng)銷的單位成本時而導致的經(jīng)濟現(xiàn)象。當生產(chǎn)規(guī)模擴大的比率小于產(chǎn)量或收益增加的比率時，就是規(guī)模收益遞增。當生產(chǎn)規(guī)模擴大的比率大于產(chǎn)量或收益增加的比率時，就是規(guī)模收益遞減。當這兩種比率相等時則是規(guī)模收益不變。（2）規(guī)模不經(jīng)濟企業(yè)超過一定的規(guī)模后，出現(xiàn)的平均成本不降低、甚至反而升高的現(xiàn)象，稱為規(guī)模不經(jīng)濟。第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立二、成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢的建立（一）成本驅(qū)動因素2．學習曲線（經(jīng)驗曲線）隨著企業(yè)學習和經(jīng)驗的積累，企業(yè)及其員工對工作和流程的熟悉程度會大大加深，這不僅使企業(yè)各項活動變得更具效率，而且有助于企業(yè)持續(xù)改進經(jīng)營管理活動，因而有效地降低企業(yè)總體成本，產(chǎn)生學習經(jīng)濟。學習曲線用累積產(chǎn)量的高低來間接地衡量經(jīng)驗的多寡，隨著某種產(chǎn)品的累積生產(chǎn)數(shù)量的增加，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品的經(jīng)驗將不斷增加，進而導致該產(chǎn)品平均成本的下降，如右圖所示。第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立

平均成本

AC1

AC2

0

Qx

2Qx

累積產(chǎn)量

二、成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢的建立（一）成本驅(qū)動因素3．產(chǎn)能利用率生產(chǎn)能力利用率是指一定時期內(nèi)實際產(chǎn)量與生產(chǎn)能力的比值，從而反映現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用程度。生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分攤固定成本的生產(chǎn)量增大，使資源得到更大程度的利用，從而降低單位固定成本。4．范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟，是指由企業(yè)的范圍而非規(guī)模帶來的經(jīng)濟，也即是當同時生產(chǎn)兩種或多種產(chǎn)品的成本低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品的成本時，這種狀況就被稱為范圍經(jīng)濟。只要把兩種或更多的產(chǎn)品合并在一起生產(chǎn)比分開來生產(chǎn)的成本要低，就會存在范圍經(jīng)濟。一方面，不同的產(chǎn)品共享相同的投入要素，共同生產(chǎn)可以最大化投入要素的價值和產(chǎn)能；另一方面，隨著范圍的擴大，現(xiàn)有的管理能力和經(jīng)驗也會得到充分的發(fā)揮。第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立二、成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢的建立（一）成本驅(qū)動因素5．聯(lián)系企業(yè)的價值鏈活動實質(zhì)上是一項系統(tǒng)工程，當中一項活動的成本總會受到其他一項或多項活動的影響。因此，協(xié)調(diào)價值鏈中各項活動的關系，加強各項活動的合作，有利于企業(yè)節(jié)約成本。聯(lián)系可以分為企業(yè)外部聯(lián)系和企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。外部聯(lián)系主要是指企業(yè)與供應商和分銷渠道的合作。內(nèi)部聯(lián)系則主要是指企業(yè)內(nèi)部價值鏈各職能部門間的合作。6．相互關系企業(yè)內(nèi)部不同組織單元或業(yè)務單元共享價值活動，可以為企業(yè)節(jié)約成本。通過共享方式，不僅可以分攤企業(yè)的生產(chǎn)和管理成本，優(yōu)化資源配置，提高產(chǎn)能利用率，使各組織單元或業(yè)務單元的成本都得以降低；而且，這種方式有助于組織單元或業(yè)務單元之間的相互學習與合作，增強企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)效應，提升企業(yè)整體效率水平。第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立二、成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢的建立（一）成本驅(qū)動因素7．整合縱向整合企業(yè)價值鏈活動可以降低企業(yè)成本。如果外部市場的不確定性很高，不能以理想的條件在需要的時候買到所需的供應品，或者合作者機會主義的傾向很大，容易產(chǎn)生要挾、道德風險、逆向選擇等問題，從而合作困難，那么企業(yè)通過實行縱向一體化，即調(diào)整和合并價值鏈中的部分或全部活動，可以大大節(jié)約企業(yè)成本。8．技術優(yōu)勢企業(yè)所擁有的技術包括硬技術和軟技術，這些技術的進步會能為企業(yè)帶來成本的節(jié)約。需要指出的是，企業(yè)更應該重視研發(fā)或擁有專利技術，以及注重勞資關系、企業(yè)文化、管理技能這樣的軟技術的作用，它們對于提高生產(chǎn)和管理效率發(fā)揮著不可估量的作用。第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立二、成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢的建立（一）成本驅(qū)動因素9．時機因素時機是指具有時間性的客觀條件或機會。企業(yè)對時機的不同選擇與抉擇會造成結局的差異。10．自主政策選擇企業(yè)的策略選擇對成本地位的形成有重要的影響。自主政策選擇反映了企業(yè)戰(zhàn)略，并通常涉及在成本和差異化兩者之間做出有意識的權衡取舍。11．地理位置不同的地區(qū)在工資水平、能源成本、原材料價格、運輸費用、稅率、基礎設施、協(xié)作條件、競爭環(huán)境、投資環(huán)境等方面存在差異，從而影響成本的形成。選擇合適的、最優(yōu)的地理位置可以有效地節(jié)約企業(yè)成本。12．機構因素機構因素是影響成本的重要外部因素，它包括政府法規(guī)、政府政策、行業(yè)標準、行業(yè)工會等內(nèi)容。第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立二、成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢的建立（二）重構價值鏈重構價值鏈能為企業(yè)帶來成本優(yōu)勢的原因有兩個：一是重構價值鏈能從根本上打破原來的成本形成機制，創(chuàng)造出一個新的更高效的低成本運營模式；二是價值鏈的重構能引起企業(yè)成本驅(qū)動因素的變化及其相對地位的改變，從而使企業(yè)可以通過有利的方式改變競爭基礎，超越競爭對手。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，就必須用全局的、系統(tǒng)的眼光來審視整條價值鏈，從價值鏈上的每一環(huán)以及環(huán)與環(huán)之間挖掘節(jié)約成本的突破口，尋求更具競爭力的方式來組織和管理價值鏈活動，不斷創(chuàng)造、維持企業(yè)的成本優(yōu)勢。第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立三、成本領先戰(zhàn)略的主要類型第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立類型做法簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略簡化產(chǎn)品，撇除不必要的附加價值，為特定的消費群體提供只具備核心價值和基本功能的產(chǎn)品。改進設計型成本領先戰(zhàn)略設計易于制造的產(chǎn)品或成本更低的產(chǎn)品。材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略將材料節(jié)約貫穿于產(chǎn)品設計、材料采購、生產(chǎn)制造的整個過程。人力資源節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略控制人力資源成本（包括獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本等），進而建立成本優(yōu)勢。生產(chǎn)創(chuàng)新型成本領先戰(zhàn)略通過研發(fā)或擁有專利技術與發(fā)明、生產(chǎn)流程再造、生產(chǎn)管理創(chuàng)新等方式實現(xiàn)生產(chǎn)創(chuàng)新，降低生產(chǎn)成本的同時更具競爭力。價值鏈創(chuàng)新型成本領先戰(zhàn)略顛覆傳統(tǒng)組織價值鏈活動的做法，以全新的方式組織或整合價值鏈的各項活動，重新打造一條更低成本且更具競爭力的價值鏈。一、成本領先戰(zhàn)略的價值（一）成本領先戰(zhàn)略的經(jīng)濟價值假定企業(yè)是價格接受者，即產(chǎn)品價格完全是由市場供需條件決定的，而不受任一企業(yè)所左右。企業(yè)通過生產(chǎn)使邊際收入等于邊際成本（MC）的產(chǎn)出數(shù)量（Q）而使利潤最大化。在這種情況下，企業(yè)取得經(jīng)濟利潤的能力取決于市場決定價格（P*）與企業(yè)所選擇生產(chǎn)數(shù)量下平均總成本（ATC）之間的關系。第2節(jié)成本領先戰(zhàn)略的價值與風險

B

價格

P*

P

0

MC2

MC1

ATC2

A

Q2

Q1

ATC1

數(shù)量

右圖中的企業(yè)分為兩類：有一個企業(yè)的平均總成本曲線為ATC1，邊際成本曲線為MC1；除該企業(yè)之外的所有企業(yè)的平均總成本曲線為ATC2，而邊際成本曲線為MC2。Q2是MC2與ATC2的交點所確定的最優(yōu)產(chǎn)量，Q1是成本領先企業(yè)在市場價格為Q2的情況下的最優(yōu)產(chǎn)量，ATC1低于ATC2。圖中所示例子中，具有相同平均總成本曲線的企業(yè)經(jīng)濟利潤為零，而低成本企業(yè)的經(jīng)濟利潤為圖中的P*PBA面積。一、成本領先戰(zhàn)略的價值（二）成本領先戰(zhàn)略的競爭抵御作用1．現(xiàn)有競爭者成本領先企業(yè)具有更大的降價空間，可以較為輕松地應對甚至避開價格戰(zhàn)。此外，成本領先企業(yè)在定價策略上具有更大的選擇權，既可以將價格定得與競爭對手相同，亦可以將價格定得低于競爭對手。2．潛在進入者成本領先企業(yè)通過建立基于成本的進入壁壘而減少潛在進入者。在通常的情況下，新進入者將采用另外的戰(zhàn)略，如產(chǎn)品差異戰(zhàn)略或合作戰(zhàn)略進入，而不是試圖在成本和價格上進行競爭。此外，成本領先企業(yè)將價格定得利薄如紙，會大大降低對進入的刺激。3．供應商成本領先企業(yè)對原材料往往進行大宗購買，因此其對供應商具有較強的議價能力，能獲得較低的供應品采購價格。即使供應商漲價，成本領先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的空間去消化高的供應成本而仍能贏利。第2節(jié)成本領先戰(zhàn)略的價值與風險一、成本領先戰(zhàn)略的價值（二）成本領先戰(zhàn)略的競爭抵御作用4．購買者處于成本領先地位的企業(yè)因為存在較大的降價空間，所以即使是面對強有力的購買者仍能實現(xiàn)贏利。同時，成本領先企業(yè)還能更好地消化由于質(zhì)量提高所帶來的高成本。5．替代品相對于競爭對手，成本領先企業(yè)在應對替代品威脅方面具有更大的競爭優(yōu)勢。成本領先者可以有更大的空間降低價格，通過進一步降低價格，一方面有利于保持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場吸引力和挽留企業(yè)的顧客群體，另一方面也有助于企業(yè)爭取更多的顧客來維持企業(yè)的市場基數(shù)水平并保證利潤。第2節(jié)成本領先戰(zhàn)略的價值與風險二、成本領先戰(zhàn)略的風險（一）成本領先戰(zhàn)略的經(jīng)濟價值（1）技術上的迅速變化使過去用于擴大生產(chǎn)規(guī)模的投資和學習經(jīng)驗失效。（2）如果一個企業(yè)依靠成本領先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對此進行模仿。（3）成本領先企業(yè)由于過分地關注成本，而忽略產(chǎn)品與市場需求的變化，導致低成本戰(zhàn)略失效。（4）成本領先戰(zhàn)略在一定程度上降低了企業(yè)的適應性和靈活性。（5）降低成本的難度日益加大。第2節(jié)成本領先戰(zhàn)略的價值與風險一、成本領先戰(zhàn)略的實施條件（一）外部條件（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈。（2）企業(yè)生產(chǎn)的基本上是標準化或者同質(zhì)化的產(chǎn)品，且實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。（3）絕大多數(shù)消費者使用產(chǎn)品的方式都是一樣的，標準化的產(chǎn)品就能夠滿足購買者的需求。因此，價格是影響消費者購買決策的主要因素。（4）消費者的價格敏感性很高，且不大注重品牌之間的差異。（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低，因此在同等質(zhì)量的條件下，他們?nèi)菀邹D(zhuǎn)向購買價格更低的產(chǎn)品。（6）消費者具有較大的降價談判能力。第3節(jié)成本領先戰(zhàn)略的組織與實施一、成本領先戰(zhàn)略的實施條件（二）內(nèi)部條件（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）易于制造的產(chǎn)品設計。（3）先進的生產(chǎn)技術和技能。（4）具體的分工和清晰的目標。（5）嚴格的成本控制體系。（6）注重成本的企業(yè)文化。第3節(jié)成本領先戰(zhàn)略的組織與實施二、成本領先戰(zhàn)略的組織特征第3節(jié)成本領先戰(zhàn)略的組織與實施組織結構組織結構扁平化專業(yè)化的分工權力高度集中高效的協(xié)調(diào)體系管理控制體系量化的成本目標清晰的工作流程嚴格的成本控制體系詳細的控制報告激勵機制基于工作貢獻的報酬體系獎勵降低成本細致的績效評估制度注重成本的企業(yè)文化三、成本領先戰(zhàn)略的實施措施（一）分析成本驅(qū)動因素通常情況下，企業(yè)可以通過分析企業(yè)的經(jīng)營狀況，研究各項生產(chǎn)指標、財務指標、績效指標等，理清各項活動成本的構成結構及其成因，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本驅(qū)動因素和衡量它們的影響力。企業(yè)也可以將各項活動成本與競爭對手的成本進行比較，分析差異所在，以此來揭示企業(yè)背后重要的成本驅(qū)動因素。綜合運用多種方法有助于企業(yè)更好地辨別影響成本的結構性因素，并判斷哪一個因素對企業(yè)成本的形成更為關鍵。需要注意的是，成本驅(qū)動因素并非相互獨立地發(fā)揮各自的作用。很多情況下，它們會相互作用，共同影響企業(yè)的成本。但這種作用力有可能是相互促進的，也有可能是相互抵觸的。分析企業(yè)的成本驅(qū)動因素，實際上就是研究企業(yè)成本的形成機制。這是企業(yè)確立自身成本優(yōu)勢的依據(jù)。第3節(jié)成本領先戰(zhàn)略的組織與實施三、成本領先戰(zhàn)略的實施措施（二）重視規(guī)模經(jīng)濟的作用企業(yè)可以采取最普遍的做法，即采用先進工藝，購進大型化、專業(yè)化的設備，實行大批量生產(chǎn)。目的是利用專業(yè)化和標準化來提高生產(chǎn)效率，從而擴大產(chǎn)量，降低產(chǎn)品成本，獲取成本優(yōu)勢。企業(yè)也可以通過低成本兼并擴張方式獲取規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)以較低的成本收購或控股某些經(jīng)營困難的同類企業(yè)，對其進行兼并或重組，以達到在最短時間內(nèi)迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高市場占有率的目的。（三）充分發(fā)揮學習和經(jīng)驗效應發(fā)揮學習和經(jīng)驗效應的措施包括：定期總結各項活動的實踐經(jīng)驗，不斷改進工作；收集各職能層級員工的意見和建議，尋求更好的工作方式；開展經(jīng)驗交流活動，并利用信息平臺及時傳播與分享經(jīng)驗和成果；對員工進行教育和培訓，提高工作水平和學習能力；引導和鼓勵企業(yè)內(nèi)部的廣泛合作，充分利用現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗；構建學習型組織，營造企業(yè)良好的學習文化等。第3節(jié)成本領先戰(zhàn)略的組織與實施三、成本領先戰(zhàn)略的實施措施（四）充分利用生產(chǎn)能力（1）增加生產(chǎn)線的適應范圍，使企業(yè)淡旺季交叉的產(chǎn)品或不同季節(jié)生產(chǎn)的產(chǎn)品能共享生產(chǎn)能力；（2）盡可能地利用已有的物流倉儲系統(tǒng)、銷售渠道、客服隊伍等資源，通過共享方式使各組織單元或業(yè)務單元的成本都得以降低；（3）通過有效的市場營銷手段，穩(wěn)定產(chǎn)品淡旺季的需求量，避免生產(chǎn)能力的閑置，保證企業(yè)的產(chǎn)能得以最大程度的利用。（五）降低輸入和輸出成本（1）合理布局企業(yè)價值鏈活動的地理位置；（2）尋找低成本的原材料；（3）與供應商及分銷商建立良好的合作伙伴關系；（4）降低物流成本；（5）實行縱向一體化。第3節(jié)成本領先戰(zhàn)略的組織與實施三、成本領先戰(zhàn)略的實施措施（六）重構價值鏈1.以新的方式進行價值鏈上的活動設計易于制造的產(chǎn)品、采取不同的工藝技術、采用新型原材料、建立新的分銷渠道、采取差異化的營銷方式、應用現(xiàn)代信息技術、自動化方面的差異等都可以改進企業(yè)價值鏈的運作，促使企業(yè)向成本更優(yōu)邁進。2.省略或跨越一些高成本的價值鏈活動企業(yè)可以直接省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，重新打造一條價值鏈，以全新的、更低成本的組織方式進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。3．以新的方式組合價值鏈活動如建立企業(yè)虛擬價值鏈，借助于信息技術和互聯(lián)網(wǎng)技術來重新組合價值鏈中的各項活動。4．重構企業(yè)外部價值鏈立足于行業(yè)價值鏈，向價值鏈的下游、上游等方向?qū)ふ铱赡芡緩街貥嬐獠績r值鏈。第3節(jié)成本領先戰(zhàn)略的組織與實施第5章差異化戰(zhàn)略本章學習要點如何建立差異化優(yōu)勢如何理解差異化的價值如何規(guī)避產(chǎn)異化的風險如何組織差異化戰(zhàn)略的實施一、差異化戰(zhàn)略概述如果一個企業(yè)能夠提供給顧客某種具有獨特性的東西，那么它就具有了有別于其競爭對手的經(jīng)營差異性，這種差異性可以使企業(yè)獲得高于其競爭對手的溢價，或者使其在一定價格下出售更多的產(chǎn)品，或者使其在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟衰退時獲得買方忠誠等相應的利益。當然，這些業(yè)績必須是在實現(xiàn)差異性戰(zhàn)略時所追加的成本低于得到溢價的基礎上獲得的。二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）改變了競爭的基礎。（2）增加了競爭的手段。

（3）降低了競爭所受的限制。第1節(jié)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立三、差異化戰(zhàn)略的建立（一）差異化與價值鏈價值鏈中形成差異化的具有代表性的來源：第1節(jié)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場和營銷服務出色的人員培訓穩(wěn)定的工作人員政策、工作時間程序的質(zhì)量、吸引最優(yōu)秀員工及管理人員的方案對優(yōu)秀銷售人員的激勵政策、補充更有資歷的銷售和服務人員服務技術人員的廣泛培訓出色的原材料管理和分類技術、專有的質(zhì)量保證設備獨特的產(chǎn)品特征、快速的模型引進、獨特的生產(chǎn)工藝及機器自動化檢測程序獨特的車輛調(diào)度軟件、特種車輛或容器應用工程支持出色的中介研究、合適模型的最快引進先進的服務進貨最可靠的運輸高質(zhì)量的零部件或原材料位置最佳的倉庫、使損失最小的供貨運輸最理想的中介設置、產(chǎn)品形象和定位高質(zhì)量的備件使損失最小化的投入管理、輔助生產(chǎn)過程的及時性規(guī)范的嚴格一致、有吸引力的產(chǎn)品外觀、對具體變化的反映、低次品率、生產(chǎn)時間短快速及時交貨、精確和適應的訂單處理、使損失最小的搬運高水平和高質(zhì)量的廣告、高覆蓋率和高質(zhì)量的銷售隊伍、與銷售渠道或買方的私人關系、廣泛的促銷、對渠道或買方的廣泛信用支持快速安裝、高質(zhì)量服務、完備的備用件、存貨、廣泛的服務、廣泛的買方培訓三、差異化戰(zhàn)略的建立（二）形成差異化的驅(qū)動因素（1）企業(yè)定位或經(jīng)營目標（2）獨特性與價值鏈之間的聯(lián)系

包括企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系、供應商的聯(lián)系、銷售渠道的聯(lián)系。（3）其他形成差異化獨特性的驅(qū)動因素如：獨特的天然稟賦、時間意識、企業(yè)的文化價值理念。（三）差異化與買方價值1．買方價值實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須找到創(chuàng)造買方價值的途徑，使獲得的溢價大于增加的成本。企業(yè)可以通過降低買方成本或提高買方效益兩種途徑提高買方價值。2．理解買方的感知價值差異化戰(zhàn)略實施的關鍵就是價值認同問題。只有被買方認可的價值才是真正的價值。因此，必須站在買方感知價值的立場來理解企業(yè)的經(jīng)營差異化。3．識別買方購買標準①使用標準；②信號標準。第1節(jié)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與建立一、差異化戰(zhàn)略的價值（一）實施差異化戰(zhàn)略的目標廠商實施產(chǎn)品差異化的根本原因在于尋求一定程度的壟斷力量。產(chǎn)品差異意味著可替代性產(chǎn)品的減少和替代程度的降低。只要有了一定程度的差異性，就有了相對應的壟斷力量，即廠商具有在邊際成本之上確定價格的能力，而價格與邊際成本差額愈大，廠商的壟斷力量就愈強，廠商獲得的利潤也愈大。（二）差異化戰(zhàn)略的價值（1）為企業(yè)帶來較高的溢價（2）獲得買方的品牌忠誠（3）有效增強與五種作用力相競爭的能力（4）差異化戰(zhàn)略可以緩解公司所面臨市場環(huán)境的競爭壓力（5）對于個人消費品的買方市場，差異化戰(zhàn)略適應了個性化消費的需要第2節(jié)差異化戰(zhàn)略的價值與風險一、差異化戰(zhàn)略的價值（三）核心競爭力與實施差異化戰(zhàn)略核心競爭力是企業(yè)內(nèi)化于自身中，為企業(yè)所獨特擁有，不能被其他企業(yè)模仿的一種能力，它能使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。核心競爭力作為企業(yè)獨具的，能為企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢的一種能力，它在本質(zhì)上也是一種差異化戰(zhàn)略。它是企業(yè)在更深層次上實行差異化戰(zhàn)略，是一般差異化戰(zhàn)略的延伸，它所帶來的競爭優(yōu)勢更持久。第2節(jié)差異化戰(zhàn)略的價值與風險核心競爭力差異化戰(zhàn)略企業(yè)在能力方面與競爭對手不同強調(diào)企業(yè)有別于其他企業(yè)的一種獨特能力融入企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的能力企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉企業(yè)在產(chǎn)品、技術、營銷、服務等顯性方面有別于競爭對手強調(diào)企業(yè)經(jīng)營的某一個或幾個方面的獨特性企業(yè)集中優(yōu)勢資源于某一方面以區(qū)別于競爭對手只能使企業(yè)獲得短期競爭優(yōu)勢二、差異化戰(zhàn)略的風險（一）實施差異化戰(zhàn)略的風險與不足（1）可能喪失部分買方（2）與爭取更多市場份額相矛盾（3）易被競爭對手追隨和模仿（4）買方所需產(chǎn)品的差異因素下降（5）管理和協(xié)調(diào)的難度加大（6）只重視單個產(chǎn)品的差異化、忽視對整個價值鏈的培育（二）實施差異化戰(zhàn)略易犯的幾種錯誤認識（1）沒有價值的差異化（2）過分的差異化（3）不重視差異化的成本（4）過高的溢價（5）不重視價值信號的傳遞（6）狹隘的差異化戰(zhàn)略觀第2節(jié)差異化戰(zhàn)略的價值與風險一、差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（一）實施差異化戰(zhàn)略的外部條件（1）可以有很多途