《人力資源管理》人資經(jīng)理人高端修煉-做教練式的經(jīng)理

第30講做教練式的經(jīng)理【本講重點】教練式經(jīng)理的六個要點教練式經(jīng)理需要注意的兩個問題【自檢】有一個數(shù)據(jù):工作能力的70%是從工作中得來的。而這70%的能力,大部分不是自然而然生出來的,而是在上司的輔導(dǎo)、教練下成長起來的。你認為這個數(shù)據(jù)是否科學(xué)?現(xiàn)代企業(yè)中,不管是國際型企業(yè),還是國內(nèi)的企業(yè),大家都在推崇一個觀念:ー個企業(yè)的經(jīng)理人,首先應(yīng)該是ー個教練。只有當(dāng)好教練,才能做好一個管理者。教練式經(jīng)理的六個要點I?傳身新不僅中國的傳統(tǒng)，國際上很多企業(yè)也在提倡言傳身教。如果你是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理,言傳身教就是在下屬不會做事情時,你能夠幫他分析，最好你能夠會做,下屬搜不平的時候你能擺平?！景咐靠吹叫±畲螂娫捄?肖經(jīng)理在旁邊說“小李,你覺得剛オ和客戶溝通得怎么樣?”當(dāng)小李如實說“一般”時，肖經(jīng)理采取兩種方法輔導(dǎo):(1)直接討論肖經(jīng)理接著問:

“為什么覺得一般呢?''小李“你用Spin法了嗎?“覺得這個客戶摸樓兩可、含含糊糊,搞不清是A類客戶還是C類客戶,不知如何才能探詢出下ー步的突破口?"肖經(jīng)理通過討論,啟發(fā)和引導(dǎo)小李如何拿下這家客戶,學(xué)會處理此類客戶的方法。(2)引導(dǎo)性活動在企業(yè)里,身教就是要起到ー個給下屬示范的作用。如果你的下屬在工作當(dāng)中遇到困難,你都不會演示一下怎么做更好，那你這個職業(yè)經(jīng)理工作起來就會很麻煩，領(lǐng)導(dǎo)下屬就很困難。如果通過言傳身教，你的下屬就會佩服你，就會尊重你，就會服從你的領(lǐng)導(dǎo)。通過演示,下屬對你的尊重和工作熱情都被激發(fā)起來了。所以言傳身教對員エ的成長大有好處。.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)教練要把自己定位在幫助下屬學(xué)習(xí)，而不是替下屬去學(xué)習(xí)。如果業(yè)務(wù)員有一個客戶拿不下來,經(jīng)理可以幫助他把客戶拿下來,但不是說每一次都得幫助他，而是通過一次的演示告訴他應(yīng)該怎么來做。誤區(qū)。一聽下屬說這個客戶擺不平就要親自去擺平。。逼著下屬學(xué)習(xí)。。這種言傳身教是帶有示范性的,不是替代性的。.協(xié)助下屬解決特定的問題下屬在工作當(dāng)中會面臨很多的問題,你在給他做教練或者輔導(dǎo)的時候,一定要解決他特定的問題,而不是解決他的所有問題,或者解決他的很大層面上的問題。這樣才能真正地協(xié)助下屬提髙。【事例】小李向肖經(jīng)理報告說:“ー個大客戶費了九牛二虎之力也沒有拿下來,這個客戶已經(jīng)和競爭對手簽了協(xié)議エ肖經(jīng)理怎么辦呢?正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo)就其中某ー個關(guān)鍵環(huán)節(jié),或者是導(dǎo)致銷售失敗的環(huán)節(jié)進行討論。認為小李不掌握大客戶銷售的技巧,從頭開始輔導(dǎo)。教練工作本身有很顯著的特點:一般都是現(xiàn)場發(fā)生的。(2)教練是在工作當(dāng)中的。(3)運用的時間要很短。不要拿很長的時間進行輔導(dǎo),而要將這種行為穿插在你的工作當(dāng)中。.直接運用在工作上經(jīng)理在教練下屬的時候,一定要把關(guān)注的焦點放在ー個可以直接運用的事件上。如果下屬的招聘廣告詞寫不好，就要從怎么寫的方面來提高和教練他,而不是給他很多的知識。把教練工作定位在下屬需要幫助的工作上,要解決他工作當(dāng)中的問題。凡是不能和具體工作相銜接的教練不被倡導(dǎo)。正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo)“既然問題出在締結(jié)協(xié)議的時候，我建議你下次采用優(yōu)缺點法:明確幫客戶列出購買的原因，及反對的原因，利用這種方式來取得客戶承諾”。給小李講市場銷售學(xué)的基本知識?？梢灾苯佑迷阡N售上。不能直接用在銷售上(間接),了解下屬的需求下屬特別希望上司給他們做出ー些教練或輔導(dǎo),但有時也不知道需要教他什么,所以上司在教練的時候比較被動。有時候是直到發(fā)現(xiàn)下屬有些方面已經(jīng)存在嚴重的績效差距,上司オ清楚需要在哪些方面做輔導(dǎo),實際上情況已經(jīng)很緊急,已經(jīng)嚴重地影響了工作,所以上司需要事先了解下屬的需求,然后對他進行彌補。怎么了解下屬的需求?要在日常的觀察當(dāng)中多加留意,多與下屬交流和溝通。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對性地進行輔導(dǎo)。【忠告】并非下屬不會、不懂、做不好的地方,就是需要輔導(dǎo)的地方。.不要一視同仁對不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。要準(zhǔn)確地了解下屬的水平，有些下屬提高得很快，有些下屬提高很慢,有些下屬對于輔導(dǎo)有非常緊迫的要求，對這類下屬進行輔導(dǎo)很快可以提高績效。而有些下屬這個方面迫切程度不高，有些下屬工作的缺口沒有想象中那么大,對這類下屬,可以先放ー放，等他自己在工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題時再進行教練。教練式經(jīng)理需要注意兩個問題除上述六個要點之外,做教練式經(jīng)理還需要注意兩個問題:.精心期選人員在做教練式領(lǐng)導(dǎo)的時候，常會發(fā)現(xiàn)有總也教不會的下屬，就是“朽木不可雕”，大家都很苦惱，不知道該怎么辦。解決辦法:(1)招聘時盡可能選擇有潛カ的員エ。(2)盡量提供良好的工作條件。提不①職業(yè)經(jīng)理作為用人部門的負責(zé)人,一定要參加到新進人員的甄選中,并且要有否決權(quán);②職業(yè)經(jīng)理甄選應(yīng)聘者的能力和技巧。許多職業(yè)經(jīng)理并不具備甄選應(yīng)聘者的基本技能,因而往往在甄選時沒有挑選出合適的人員;③職業(yè)經(jīng)理不要認為甄選、招聘是人力資源部的事。.了解下屬的意愿有些經(jīng)理在輔導(dǎo)下屬時遇到ー個問題，就是下屬并不按要求去做。即使經(jīng)理很熱情地輔導(dǎo)、建議,下屬也不予重視。這是為什么?有一個公式:不足+意愿=有效輔導(dǎo),就是說只看到下屬績效方面的差距還不夠,還要了解下屬的意愿,看他是否愿意去改變,如果他根本就沒有提高的意識,給他提供辦法也不會采用。作為企業(yè)的中層管理者,對下屬進行輔導(dǎo)的時候,一定要及時發(fā)現(xiàn)下屬的各種意愿，了解他的意愿之后再提供相應(yīng)的輔導(dǎo)。這樣，把他的績效的差距、不足和他的意愿結(jié)合起來，オ可以使他的工作績效不斷提高。輔導(dǎo)需求是“下屬做不好的+下屬最希望改變的”,也就是“不足+意愿’:如果下屬在某個或某些方面明顯不足,但是,他自己并未充分意識到,并且沒有改善這一不足的強烈意愿,那么,這還不是下屬的輔導(dǎo)需求。【自檢】在小李的銷售工作中,出現(xiàn)了一些問題,肖經(jīng)理認為小李在大客戶銷售方面的輔導(dǎo)需求可能有:①目標(biāo)客戶甄選;②客戶的接近;③如何讓客戶認知我們產(chǎn)品的品質(zhì);④如何使F&B效果最佳;⑤SPIN中哪種探詢最有效,或者在什么情況下用哪種方法;⑥哪種CLOSE最佳。經(jīng)過認真了解,肖經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在小李的這些輔導(dǎo)需求中,最影響小李業(yè)績是在Close（締結(jié)協(xié)議）上,顯然,肖經(jīng)理應(yīng)立即在這方面實行輔導(dǎo)。其他方面，如目標(biāo)客戶的甄選、接近等方面有不少不足,也需要輔導(dǎo),但比較而言,還是“締結(jié)協(xié)議”問題最大，因此,小李的輔導(dǎo)需求應(yīng)當(dāng)是“Close輔導(dǎo)”.從肖經(jīng)理的分析中,你得到了什么啟發(fā)?提示對銷售的輔導(dǎo)應(yīng)該是首先改善最影響銷售的那個因素,滿足那個輔導(dǎo)需求,只有解決好最影響工作的那個不足,整體的工作業(yè)績オ可能有一個大的改善。如果在極其繁忙的工作當(dāng)中,在下屬的眾多的輔導(dǎo)需求中,不先解決最影響業(yè)績的那個因素,那么,這種輔導(dǎo)常常是徒勞的、毫無意義的。【本講總結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)推崇一個理論:企業(yè)的經(jīng)理人首先應(yīng)該是一個教練。只有當(dāng)好一個教練,才能做好ー個管理者,對于職業(yè)經(jīng)理尤是。這ー講就是介紹做教練式經(jīng)理的要點和需要注意的一些問題,如果認真領(lǐng)會,一定可以在實踐中收到良好效果.【心得體會】第31講授權(quán)的涵義【本講重點】授權(quán)是什么授權(quán)不是什么授權(quán)的障礙【自檢】請你留意一下，今天有多少工作是需要接受授權(quán)或是授權(quán)給下屬?企業(yè)的管理者和普通員エ最大的區(qū)別就是是否擁有權(quán)カ,還有重要一點,在于他是否能夠授權(quán)。授權(quán)是什么管理的實質(zhì)是通過他人來達成目標(biāo),這中間牽扯到授權(quán)的問題。那么,授權(quán)是什么?.授權(quán)就是通過他人來達成工作目標(biāo)授權(quán)不是讓別人去做別的事情,而是通過授予權(quán)カ讓被授權(quán)的人,圍繞部門或上級設(shè)定的エ作目標(biāo)進行工作?！咀詸z】作為ー個職業(yè)經(jīng)理,當(dāng)你的上級委派給你ー項工作,有兩種方法可以選擇:第一種做法:認真研究上級交給你的工作,制定工作方案,分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每ー項具體的工作落實到你下面的每一個成員。你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個員エ的工作,并由你自己去解決工作中出現(xiàn)的每ー個問題，并一直關(guān)注工作的進展，直到它們被完成.第二種做法:當(dāng)上級分派任務(wù)后,你把安排具體工作的權(quán)カ分解到你的下級,由他們做出決定，而不是由你告訴他們每ー個人應(yīng)當(dāng)做什么.一旦工作中出現(xiàn)問題,員エ不必每次都得征求你的同意,他們自己有權(quán)做出決定.你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利進行.你將采用上述哪一種方法呢?提示應(yīng)該選用第二種方法,這是ー種真正的授權(quán)行為。前一種工作方法不能使你與你的下屬在規(guī)劃和實施某項工作時享有共同的決策權(quán),也不能增強員エ的協(xié)作精神以及發(fā)揮主人翁的精神。這不是授機而且與當(dāng)今“以人為本”、’‘團隊精神”的管理方法相違背。后ー種做法是ー種真正的授權(quán),因為你把管理者的權(quán)カ分配給你的下屬,讓你的下屬在工作中擁有一定的決策權(quán)。.授權(quán)只是授予權(quán)カ每ー個職位上的權(quán)カ叫職權(quán),而每ー個職位的職責(zé)和這個職位擁有的權(quán)カ是一致的、對等的,或者是相互關(guān)聯(lián)的。所以向下屬授權(quán)就意味著授予權(quán)カ。授權(quán)不授責(zé),部門經(jīng)理對自己部門所有的工作應(yīng)負全部的、最后的責(zé)任。經(jīng)理在向下屬進行授權(quán)的時候,并沒有把應(yīng)該負的最后的責(zé)任也授權(quán)出去，他仍要承擔(dān)最終的責(zé)任。.授權(quán)要有適當(dāng)?shù)臋?quán)限授權(quán)要針對特定事情，給予的權(quán)限剛好夠完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的權(quán)カ就可能造成濫用職權(quán)，當(dāng)然也不能授權(quán)不足,不能是授權(quán)范圍還不夠完成這項工作。.授權(quán)就是要授予決策權(quán)授權(quán)特別要把決策權(quán)授予下屬,這是授權(quán)的關(guān)鍵，不是把細小的事情交由下屬去辦,而是對事情的決策權(quán)カ的授予?！咀詸z】市場部的史經(jīng)理最近工作繁忙,因為隨著新項目的投產(chǎn)及產(chǎn)品投放市場,他要做許多產(chǎn)品推廣和宣傳促銷的活動,他要親自制定推廣和促銷計劃,安排下屬的每ー項工作,并由他去解決在產(chǎn)品推銷及促銷過程中出現(xiàn)的所有問題，一會兒他要解決這個問題、一會兒解決那樣的困難,花費大量的時間和精力,結(jié)果使他疲憊不堪,而且很多工作由于要等他來決定而喪失了機會。請你為史經(jīng)理想一個更有效率的工作辦法.提示授權(quán)是工作過量的一個有效解決辦法。授權(quán)就是通過他人去達成工作目標(biāo),就是把做這件事情的權(quán)カ特別是做決策的權(quán)カ交給別人,這個過程就是授權(quán)的過程。這個工作就是授權(quán)的工作。授權(quán)的好處:①使你有更多的時間去進行更重要的工作;②緩解工作中的壓カ,人在中等壓カ下工作績效更佳;③有時間發(fā)展新的技能,有利于自我發(fā)展;④培養(yǎng)下屬及團隊的能力,進而提髙部門業(yè)績,更快達成部門目標(biāo);⑤提高下屬士氣,增強信心,為團隊合作注入活力;⑥使中級主管從繁忙的事務(wù)性、例行性的工作中解放出來;⑦使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)限清晰;⑧充分調(diào)動下屬和員エ的工作主動性和積極性;⑨有利于選拔和培養(yǎng)接班人,培養(yǎng)得力的助手。授權(quán)不是什么.授權(quán)不是參與由于很多企業(yè)沒有授權(quán)的習(xí)慣,整個管理環(huán)境中沒有一個授權(quán)的氛圍,所以經(jīng)常造成下列情況:授予下屬員エ做事情的權(quán)カ,但經(jīng)理人又參與到其中,有時不相干的人也橫加干涉,造成了“統(tǒng)而不放”,被授予權(quán)カ的人只是ー個參與者，不是全程的決策人。這種授權(quán)就只是ー種參與性的行為。【自檢】史經(jīng)理想到了授權(quán)的辦法,效果很不錯,不僅工作效率得到提高,自己也從繁瑣的事務(wù)中解放出來。他的授權(quán)過程就不僅僅是讓下屬參與討論、制定一些方法等，而是真正將決策權(quán)下移,讓下屬在目標(biāo)完成過程中自己做決定。對于這種做法，你是怎么看的?提示授權(quán)的關(guān)鍵就是決策權(quán)力的下放,接受授權(quán)的下屬是全程的決策人,不是參與者。.授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是不管。作為企業(yè)的管理者,不是將權(quán)カ授予下屬就不管了。這種現(xiàn)象在中國的企業(yè)里并不突出?！臼吕咳绻方?jīng)理授權(quán)的同時又沒有規(guī)定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)、決策范圍等,授權(quán)后也不再對下屬實施有效的控制,不通過聽取工作報告等方式來控制、監(jiān)督工作過程,他會讓自己陷入一系列的麻煩中。.授權(quán)不能是無效的在中國的企業(yè)中往往有一點很突出:授權(quán)的時候，不但不放心還會橫加干涉。在授權(quán)的過程中總是擔(dān)心出這樣或那樣的問題，對每ー個過程，每ー個環(huán)節(jié)進行干涉,導(dǎo)致給下屬的授權(quán)不能達到完全的授權(quán),在實際的操作當(dāng)中,往往是授予的權(quán)カ又被收回。從而造成了無效的授權(quán),或者說是有限的,被扭曲的授權(quán)。.授權(quán)不是代理職務(wù)部門的負責(zé)人有很多項職責(zé),可能某項工作的很多層面要由下屬來做,負責(zé)人就把這部分エ作授權(quán)給下屬，由下屬來完成。所以被授權(quán)的下屬只能承擔(dān)負責(zé)人一定的或是某ー層面上的工作。向下屬授權(quán)的時候，實際上是圍繞負責(zé)人的職務(wù)，而很多非常重要的權(quán)限是不可替代，是不能授予出去的。授權(quán)并不是代理。授權(quán)的障礙.授權(quán)的障礙許多經(jīng)理在很多情況下不敢授權(quán),主要是在心態(tài)上對授權(quán)有所顧慮:一種是正面的心態(tài)，擔(dān)心下屬把工作搞砸了，影響整個部門的績效;一種是出于私心，擔(dān)心下屬能力過強，以后在部門中的作用超過自己,威脅到自己的地位。企業(yè)在幾個層面上都存在著授權(quán)的障礙:(1)第一個層面是公司的制度在很多企業(yè)里，有相當(dāng)一部分授權(quán)的問題是通過制度框架規(guī)定下來的?？赡苡陕殑?wù)說明書來規(guī)定,也可能由每ー個層面的組織構(gòu)架圖來規(guī)定。(2)第二個層面是非制度化的還有相當(dāng)大一部分的授權(quán)是非制度化的,就是沒有制度規(guī)定,要在日常的工作當(dāng)中，依靠管理的能力和技能隨時掌握的ー類授權(quán)。在目前中國的企業(yè)中，這兩類授權(quán)常?；煸讴`起，嚴重地阻礙了企業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)問題。沒有制度,對整個企業(yè)的授權(quán)會造成很大的麻煩。即使有一個很好的制度,已經(jīng)規(guī)定了很多層面的授權(quán)關(guān)系,但還是有大量的工作沒法用制度的形式規(guī)定下來，要在實際的過程中隨時進行授權(quán)。.職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū)對于無法用制度規(guī)定、要隨時進行授權(quán)的工作，在企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理中形成了一個誤區(qū)：就是歸罪于外，推卸責(zé)任。他們會把自身授權(quán)上的問題都歸罪于公司在制度上的缺陷,這實際上就是推卸作為管理者在授權(quán)上的責(zé)任,特別是自身提高和改進的責(zé)任。即使在制度不健全的情況下，職業(yè)經(jīng)理還是有很多工作可以做，特別是在授權(quán)方面。關(guān)鍵就在于職業(yè)經(jīng)理面對企業(yè)的制度缺陷,是逃避還是積極尋求自身的改進。浮區(qū)的解決辦法要避免進入這個誤區(qū),積極尋求自身的改進是值得提倡的辦法。.,=個層面的障礙職業(yè)經(jīng)理的授權(quán)面臨三個層面的障礙:(1)第一個層面:高層的障礙高層是職業(yè)經(jīng)蜃在授權(quán)》而經(jīng)常會打交道的對象,如果高層不給予一定的授權(quán),或者說他的授權(quán)是隨意的、不規(guī)范的,那對職業(yè)經(jīng)理的影響是很大的。【自檢】員エ的招聘每年都有一定的計劃,公司總經(jīng)理應(yīng)該是對計劃進行審核、最后錄用簽字,而其他事項應(yīng)授權(quán)給人事部經(jīng)理和具體錄用部門的經(jīng)理來操作,但是這位老總親自組織面試、考核,做了人事部門和具體錄用部門取業(yè)經(jīng)理的許多工作。你對這位老總的做法有什么看法?提不面對這樣不愿意授權(quán)的上司,職業(yè)經(jīng)理當(dāng)然也就沒有權(quán)可授予他的下屬了。但也可能是職業(yè)經(jīng)理自身的能力沒有得到上司的認可。ー個好的職業(yè)經(jīng)理,要善于管理他的老板,就是在工作當(dāng)中,不斷地去提醒、影響他的老板，讓他把權(quán)カ授予你。但在中國的企業(yè)里,老板不敢向下授權(quán)，或者是對ド屬能力不放心,或者對人品不放心。如果職業(yè)經(jīng)理通過能力，通過職業(yè)上的操守取得老板的信任，就會得到更多、更好的授權(quán)。(2)第二個層面:下屬的障礙經(jīng)理授權(quán)時，經(jīng)常面對的是ー個不愿意接受授權(quán)的,或者說授權(quán)之后可能會濫用的下屬。所以經(jīng)理在授權(quán)的時候，要仔細研究和分析下屬的實際情況,是心理障礙，還是能力問題，以便做出具有針對性的授權(quán)準(zhǔn)備?！咀詸z】“我可不想擔(dān)當(dāng)那么重的責(zé)任,我又不是經(jīng)理,我只是小兵而已。”“反正經(jīng)理什么事都會想得到，也能拿出好辦法來,我就不用操那么多心了?！薄斑@事我可不能自己去做,出了差錯我吃不了也得兜著走?！薄岸喔苫顩]好處,還凈落埋怨,你看那些什么也不干的人,人家什么事兒都沒有,我看還是少找事吧?！边@些心思你曾經(jīng)有過嗎?提示這就是在授權(quán)過程中下屬的典型心態(tài),職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的下屬障礙就在于此。(3)第三個層面:自身的障礙當(dāng)職業(yè)經(jīng)理授權(quán)給別人的時候，實際上他自己也有很多的擔(dān)心和顧慮。有的是擔(dān)心工作，有的是出于個人私利。【事例1】人力資源部任經(jīng)理曾經(jīng)授權(quán)下屬做招聘的展位設(shè)計和布展工作,結(jié)果下屬在展會上搞得花里胡哨,公司形象一點也不突出,不僅沒有招到合適的員エ還在同行業(yè)中造成了不良影響。總經(jīng)理知道后將任經(jīng)理批評ー通。從此以后，任經(jīng)理是再不敢輕言授權(quán)了?！臼吕?】任經(jīng)理授權(quán)下屬做招聘展位設(shè)計等工作,下屬在這次招聘中將展位設(shè)計的公司形象突出,不僅招收到了高水平的員エ,而且整個展示期間公司受到媒體和公眾的極大關(guān)注,無疑做了一次極為有效的宣傳廣告。連老總都對下屬非常滿意,還經(jīng)常提起說這是最成功的,任經(jīng)理覺得自己的經(jīng)理職位似乎搖搖欲墜。這些自身的障礙，要通過心理方面來排除,首先不要怕別人出事，因為職業(yè)經(jīng)理也是通過上司的授權(quán)，從下屬的位置ー步步走上來的。所以不要對別人的能力產(chǎn)生懷疑，你是通過這樣的路徑成長的,別人也可以?！颈局v總結(jié)】授權(quán)是解決工作過量的有效辦法,而職業(yè)經(jīng)理常常會處在工作過量的狀態(tài)中，所以理解和掌握授權(quán)的概念對工作有著非常大的幫助。在這ー講中主要講述了授權(quán)是什么和不是什么,還提到了職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)中遇到的幾個層面上的障礙,認識和克服這些障礙是職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)工作中必須面對的問題?！拘牡皿w會】第32講授權(quán)的四種類型【本講重點】中層經(jīng)理授權(quán)的特點授權(quán)的四種類型【自檢】公司要求人力資源部為新建的六個部門招聘部門經(jīng)理,如果不能按時入職，將對公司的發(fā)展計劃產(chǎn)生很大影響。如果你是人力資源部的經(jīng)理,如何采用授權(quán)的工作方式?授權(quán)，實際上就是在上司和下屬之間劃分和分配權(quán)カ，使上司和下屬擁有保證工作效率和品質(zhì)的權(quán)カ。充當(dāng)上司和下屬的職業(yè)經(jīng)理，他在工作中的授權(quán)與其他職位不同。中層經(jīng)理授權(quán)的特點企業(yè)的中層經(jīng)理在授權(quán)方面，有著不同于高層的ー些特點:.變動較大中層經(jīng)理處在ー個受高層，或者受其他部門的工作的影響之下的職位上,如果高層在授權(quán)方面突然發(fā)生變化，相應(yīng)的就會影響到中層經(jīng)理對下屬的授權(quán)。上級對中層經(jīng)理的授權(quán),中層經(jīng)理オ可能有相應(yīng)的權(quán)限。權(quán)限中層經(jīng)理上司聘用建議權(quán)決定權(quán)辭退否決權(quán)最終決定權(quán)薪酬建議權(quán)或沒有決定權(quán)獎懲權(quán)限范圍內(nèi)較大的獎懲決定權(quán)考核決定權(quán)最終決定權(quán)培訓(xùn)開發(fā)建議權(quán)、在職輔導(dǎo)實施權(quán)決定權(quán).經(jīng)常處在日常性事務(wù)中高層的授權(quán),更多是制度性的,或者是定期授權(quán),并明確地表達。中層經(jīng)理授權(quán)給下屬的時候,經(jīng)常體現(xiàn)在日常的工作中,較隨意。.對技能要求很高高層向中層的授權(quán)多是制度化的東西，對技能的要求并不高。中層經(jīng)理向下屬的授權(quán),多是臨時的,或是非制度化的東西，對技能方法的要求比較高?！咀詸z】銷售部肖經(jīng)理面對的下屬有業(yè)務(wù)水平較高的,也有業(yè)績平平的;有知識層次較高的,也有知識水平較低或一般的;有能力高但不愿意接受授權(quán)的,也有能カー般,愛管事的。整個銷售部門可以說匯集了各種各樣的人,肖經(jīng)理在授權(quán)中面對的事情復(fù)雜多變,常令他措手不及.你是否也有過同樣的感受?提示中層經(jīng)理的授權(quán),對技能的要求很高。如果沒有很好的授權(quán)技能,授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。授權(quán)的四種類型我們把授權(quán)工作分成四類:必須授權(quán)的工作.授權(quán)的風(fēng)險低授權(quán)讓下屬做事,即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權(quán)風(fēng)險比較低。如接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購物等..經(jīng)常重復(fù)日常工作中，很多人經(jīng)常重復(fù)原來做過的事情，起碼在工作方式上有重復(fù)。屬于經(jīng)常重復(fù)的工作,職業(yè)經(jīng)理必須授權(quán)給下屬。如按照操作規(guī)范進行的生產(chǎn)エ序?.下屬可以做得更好的工作如打字,秘書打得又快又好,這種工作必須授權(quán)。.下屬能夠做好有一些下屬能夠完全做好的事情要授權(quán)。如招聘主管小周有較豐富的面試及應(yīng)聘人員的經(jīng)驗,而且很專業(yè),人力資源部的任經(jīng)理就將初次面試的工作授權(quán)給小周去做。凡是具備這四個特征的工作，職業(yè)經(jīng)理必須授權(quán),絕對不能把它放在自己手里。誤區(qū)(1)必須授權(quán)的工作沒有授權(quán)。(2)某個下屬把事情做砸了，就不信任他,以后不去授權(quán)。應(yīng)該授權(quán)的工作!下屬n經(jīng)具備能力公司新來了一位市場產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理就是負責(zé)某一產(chǎn)品的市場調(diào)研規(guī)劃工作，每個月寫出ー個市場計劃和推廣方案,以及市場調(diào)研報告等等。但是半年以后,他的調(diào)研報告還是由他部門的職業(yè)經(jīng)理來寫。這種狀況是不合理的。新員エ進入企業(yè)幾個月后，他對工作已經(jīng)了解，具備了完成工作的能力，這時候,職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該授權(quán)。如果員エ依然不能完成工作，職業(yè)經(jīng)理就要想ー想,是你沒有培養(yǎng)他，還是沒有給他鍛煉的機會?？傊?，對這類工作,要盡快地授權(quán)?！臼吕空衅钢鞴軇?cè)温殨r,由于沒寫過招聘廣告稿,起草了幾次，任經(jīng)理也不滿意,于是在以后的招聘中,廣告搞都由任經(jīng)理親自撰寫.最近,招聘主管已經(jīng)能寫出比較象樣的廣告稿了，這時,撰寫廣告稿就成為應(yīng)該授權(quán)的工作。.有挑戰(zhàn)性,但是風(fēng)險不大如寫一份產(chǎn)品的市場研究報告,對ド屬來講，確實有挑戰(zhàn)性,因為他原來沒有寫過。但這種挑戰(zhàn)風(fēng)險并不大,因為這個文案還要職業(yè)經(jīng)理,還要更高的上司來把關(guān),風(fēng)險可以不斷降低。對這種工作要授權(quán)。【事例】公司銷售一直是走渠道,銷售狀況也令人滿意,現(xiàn)在華東區(qū)的銷售人員提出試ー試做大客戶，如果成功將開拓出新的銷售模式，如果不成功,對銷售業(yè)績影響也不大。做大客戶費用也不高,銷售部肖經(jīng)理應(yīng)該授權(quán)華東區(qū)試ー試。.有風(fēng)險,但可以控制這類工作的過程中有很多的關(guān)鍵點，經(jīng)?？梢钥刂啤１热?讓招聘主管去完成職業(yè)經(jīng)理的招聘工作。這就是個有風(fēng)險的工作，他可能完不成任務(wù)，可能招不來需要的職業(yè)經(jīng)理,從而影響工作。但是招聘的工作是可控的。比如職責(zé)要求、任職資格的撰寫要和中層及高層進行溝通,如果出現(xiàn)問題，會得到及時控制和糾正。如果是新設(shè)的部門，非常前沿,可能在整個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，招聘這樣的人才比較困難,而且招這些人來做什么,有時候也不一定清楚。這個時候,如果設(shè)定某某時間使這幾個人到位,雖然授權(quán)給招聘主管,實際上并沒有把握他能完成。這類過程看起來比較透明,結(jié)果?時不清楚的工作,屬于應(yīng)該授權(quán)的工作?！臼吕抗疽笕肆Y源部在規(guī)定的期限為新建的六個部門招聘六名部門經(jīng)理,如果不能按時入職,將對公司的發(fā)展計劃產(chǎn)生很大的影響。任經(jīng)理根據(jù)過去的實戰(zhàn)經(jīng)驗,知道這項工作的關(guān)鍵在于“事先確定合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)”和“選擇恰當(dāng)?shù)恼衅盖馈眱蓚€環(huán)節(jié).于是,任經(jīng)理要求除這兩個環(huán)節(jié)必須由自己點頭之外,其他環(huán)節(jié)都授權(quán)招聘主管去做?？梢允跈?quán)的工作有一類工作，可以由職業(yè)經(jīng)理來做，也可以授權(quán)讓下屬來做。授權(quán)給下屬，主要是為了培養(yǎng)下屬在工作當(dāng)中的能力。有時碰到ー些特殊的情況，不得不授權(quán)。【自檢】公司設(shè)在外地的辦事處出現(xiàn)了違規(guī)的問題,負責(zé)銷售的肖經(jīng)理這段時間非常忙,還需要參加全國的訂貨會,肖經(jīng)理就讓部門中其他人去處理,請問，這應(yīng)該屬于哪ー類型的授權(quán)?提示這屬于可以授權(quán)的工作。它完全符合三個特征:辦事處出事，這是需要經(jīng)理去處理的事,這是第一個特征:這類事情,處理不好肯定有麻煩,這是第二個特征;授權(quán)給下屬,可以極大地激發(fā)下屬的能力和積極性,這也是?個考驗，所以處理辦事處的問題可以授權(quán)。而參加全國訂貨會的基本是企業(yè)老總或主管銷售的負責(zé)人，是要顯示身份的工作，這項工作是不能授權(quán)的。不應(yīng)授權(quán)的工作作為一個職業(yè)經(jīng)理，總有一些工作是無法授權(quán)給別人來完成的。主要有以下幾種情況:(1)要顯示身份的這類工作非本人做才能達到效果，就不能授權(quán)讓別人來做。例:參加訂貨會的一般是老總,或者是銷售的副總,至少也是銷售部的經(jīng)理出面,大家都是類似的身份,企業(yè)也要派出類似身份的人去參加訂貨會。這類事情就無法授權(quán)給別人,因為這是要顯示》份的工作。(2)要制定標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理要為下屬制訂很多的標(biāo)準(zhǔn)，比如績效標(biāo)準(zhǔn)、ー些工作的規(guī)則,還有一些工作的流程等等，要求下屬按照要求去做，這類工作不能授權(quán)。提示銷售部規(guī)定,銷售人員每周必須外出拜訪客戶兩次,這就不能交給別人去做。(3)重大的決策重大的獎懲決策不能授權(quán)給別人。對辦事處出現(xiàn)的問題,可以授權(quán)給別人去處理，但只能是調(diào)查了解，到做出懲罰的決策，要對責(zé)任人實施撤職、降職決定時,就不能再授權(quán)給別人去做。這就屬于重大決策,必須掌握在管理者手里，不能授權(quán)。(4)簽字權(quán)不能授權(quán)比如,公司會授予銷售部經(jīng)理與客戶簽署多大額度的單子的權(quán)カ，這種簽字的權(quán)カ不能隨便授權(quán)給下屬。財務(wù)支出的簽字權(quán)也不能授權(quán)給別人。還有折扣、匯款，ー些保證書，承諾書,還有一些關(guān)于人員安排等等,這些需要簽字的工作,都是不能授權(quán)的。【本講總結(jié)】職業(yè)經(jīng)理的位置在整個企業(yè)中十分關(guān)鍵,所以他的授權(quán)不僅有特點,而且可以根據(jù)必要性來進行劃分。職業(yè)經(jīng)理要按照這四類工作的劃分,來決定在授權(quán)工作中，什么是要做的,什么是可以做的,什么是應(yīng)該做的,什么是不能做的.如果能夠嚴格按照這個劃分來授權(quán)，工作一定會變得更有效率.【心得體會】第33講適度授權(quán)【本講重點】上下級對授權(quán)的看法授權(quán)的五個級別建立“約定”【自檢】職業(yè)經(jīng)理在向下屬授權(quán)時,常擔(dān)心下屬把事情搞砸了,達不到預(yù)期的目標(biāo).你是否有過同樣的想法?當(dāng)上司遇到需要授權(quán)的工作時,往往擔(dān)心下屬達不到預(yù)期目標(biāo)，導(dǎo)致授權(quán)不足或者不敢授權(quán)。對這ー類的問題，應(yīng)該如何解決?首先是必須授權(quán)，而且要進行適度授權(quán)。怎樣才能實現(xiàn)適度的授權(quán)?上下級對授權(quán)的看法上司和下屬朝夕相處,而且在下屬的職位說明書上,也規(guī)定了他應(yīng)該做什么,要做到什么程度。如果對下屬還有擔(dān)心,根源就在上司這里,就是事先沒有把期望的結(jié)果清晰地告訴下屬,下屬無法領(lǐng)會上司的用意。所以,上司要分析自己是否已將該做的工作做好。有時候，下屬在接受授權(quán)以后,會出現(xiàn)“拿著雞毛當(dāng)令箭”的情況，把很多事情都搞得一塌糊涂，與上司的意愿相去甚遠。這種情況常常是下屬沒有弄清楚上司給他的權(quán)限到底是什么。也可能處理這類事情相當(dāng)復(fù)雜,下屬不知道怎樣處理,他就容易按照自己的想法來處理，而他的想法往往是由于對授權(quán)不了解引起的。授權(quán)的五個級別授權(quán)要適度，既不能授權(quán)過度,也不能授權(quán)不到位。授權(quán)過度會有很大的風(fēng)險,授權(quán)不夠,會影響下屬主動性的發(fā)揮,上司也會厭煩下屬沒完沒了的請示匯報。根據(jù)授權(quán)受制約的程度，可以將授權(quán)的程度分成5種方式:第五級:委托式關(guān)注結(jié)果第四級:追蹤式在過程中“先斬后奏’'

第三級:把關(guān)式任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)淸示批準(zhǔn)第二級:批準(zhǔn)式任職人在取得上司批準(zhǔn)后工作第一級:指揮式任職人按照命令和指示工作

圖33—1授權(quán)的五個級別.指揮式授權(quán)最低的ー個級別,上司以命令和指示的方式控制下屬的工作行為，下屬除非得到命令和指示，不能擅自行動。如沒有得到人力資源部任經(jīng)理的指示,招聘主管不去做招聘工作。.批準(zhǔn)式下屬自己提出或擬定行動計劃和工作方法，但在行動之前都必須得到上司的批準(zhǔn)。未得到批準(zhǔn)的想法和計劃不得實施,凡得到批準(zhǔn)的,可以在批準(zhǔn)的范圍之內(nèi)實施。【事例】招聘主管必須在招聘的每ー步行動之前,向任經(jīng)理請示,如什么時候登報招聘廣告，什么時候開始安排面試等等。取得任經(jīng)理批準(zhǔn)后,招聘主管再去實施。把關(guān)式大部分工作由下屬做出決定，上司只對整個過程的某幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)把關(guān),也就是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)下屬必須請示上司獲得批準(zhǔn)后方可行動?！臼吕吭跒樾陆M建的六個部門招聘部門經(jīng)理的工作中,任經(jīng)理要求招聘主管在選取招聘方式、獵頭公司的選取和面試官人選三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上必須取得他的同意后方可行動。招聘的其他環(huán)節(jié)由招聘主管自己決定(經(jīng)費問題早已解決)..追蹤式也就是“先斬后奏”之權(quán)。所有的權(quán)カ,包括人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等全部授權(quán)給下屬,下屬完全可以自主決定，但是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)和過程中必須及時向上司匯報,上司根據(jù)工作進展?fàn)顩r判斷授權(quán)是否適度,是否需要采用其他授權(quán)方式。特別要注意的是被授權(quán)的下屬必須在上司指定的環(huán)節(jié)和步驟中及時向上司匯報。這種授權(quán)方式一般是在上司十分重視工作進展的情況下采取的授權(quán)方式。如招聘主管在選取獵頭方式并定下獵頭公司后，立即向任經(jīng)理匯報工作進展情況。.委托式上司給下屬授予開展工作所需要的全部權(quán)カ,讓下屬充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，按照自己的方式行動。上司只對目標(biāo)是否按時達成感興趣,而不會在工作過程中干涉。如任經(jīng)理授權(quán)招聘主管招聘新組建的六個部門的經(jīng)理后,只要求招聘主管達成目標(biāo),也就是在公司要求的期限以前招聘到這六名經(jīng)理，對招聘過程不作任何評價和介入。授權(quán)的幾個比較低的級別,都是通過對過程的關(guān)注和控制,從而防止下屬把事情做壞。最高的級別，委托式是關(guān)注結(jié)果，不關(guān)心整個過程。在日常工作中，可以根據(jù)工作的性質(zhì)按五個級別進行授權(quán)。(1)無法或不想控制過程，只想要結(jié)果的工作,更多采用追蹤式授權(quán)。比如銷售代表要做客戶,他到底怎么做，不得而知，只能按銷售額來度量工作的程度，這就是委托式的工作方法。(2)對于過程可以有比較多的了解，但是結(jié)果誰都不清楚的工作，可以通過對過程的把關(guān)、批準(zhǔn)、跟蹤來對風(fēng)險進行控制,這時可以采用第二、第三、第四種的授權(quán)方式。因此,要根據(jù)具體的工作情況和特點來選擇授權(quán)方式，并不是每ー項工作都要采取五種形式。建立“約定”目前，企業(yè)中大量的授權(quán)還沒有形成制度化、法律化，加之上司與下屬對于授權(quán)有著不同的想法,盡管劃分了五個級別,但實際中還存在大量授權(quán)的問題，這就需要我們事先建立約定。建立適度的約定,才能夠做到適度授權(quán)。建立授權(quán)的約定，意味著上司與下屬要做四個方面的工作:1.事先溝通期望通過事先充分的溝通,使雙方了解對方在想什么,如對授權(quán)的建議、顧慮、疑問等等。特別是上司，應(yīng)充分了解ド屬的想法，比如下屬“辦砸了差事”，受到了嚴厲批評，心里有著委屈和不滿，這時給予授權(quán)，下屬會以自己特有的方式來對付(比如多請示、多匯報)。【自檢】有一次,招聘主管接到招聘任務(wù)后,第二天就在網(wǎng)上發(fā)布了公司招聘的信息,結(jié)果由于任職資格描述不準(zhǔn)而導(dǎo)致大量無用的《應(yīng)聘登記表》進入公司郵箱,任經(jīng)理很生氣.以后任經(jīng)理再交給招聘主管招聘任務(wù)時,招聘主管總是事事請示,許多授權(quán)都流于形式。你認為這種問題是怎么造成的?提示下屬的這種心態(tài),如果不跟他進行很好的溝通,上司很可能長期不知情,造成無效授權(quán)。許多年輕的下屬接到?項工作后，往往自以為是,一心想按照自己的想法將工作做好，而容易忘記或忽視授權(quán)的規(guī)則、權(quán)限等等,實際上是容易忽視上司的期望。這也需要上司通過溝通解決。2,平等對話所謂“約定”,其重要的特征就是平等對話，就像兩個平等的人在談ー份“契約”ー樣。在實際工作中，由于上司與下屬地位上、權(quán)カ上的不平等，造成許多職業(yè)經(jīng)理誤以為授權(quán)就是不平等，是ー種強制行為。其實，授權(quán)并不是“授”,即“我給你權(quán)”,而是“約”，即我和你之間約定了什么權(quán)。.約定“條款”在授權(quán)的時候，往往有些事情是意想不到的,約定條款就是約定一些遇到特殊情況怎么處理的條款。在上司對下屬授權(quán)時常會聽到這樣的說法:有特殊情況，你給我打電話。如果出現(xiàn)其它問題沒完成,你自己處理，我全交給你了?？傊?就是要把特別的和例外出現(xiàn)時怎么辦的條款事先約定出來，以便他按照授權(quán)范圍去處理工作。.約定“硬約束”就是雙方對授權(quán)的目的、程度、資源、可能出現(xiàn)的問題、擔(dān)憂、處理方法等等，以‘‘條款”,即逐條確認要點的形式加以約定。雙方一旦約定了“條款”，就對上司和任職人都具有約束カ，這種約束力就是“硬約束”。【自檢】銷售部肖經(jīng)理讓下屬小李負責(zé)“攻克”一個大客戶,并在事前口頭承諾:如果在ー個月內(nèi)簽下高于3000萬元的合同，將為小李提供免費到新馬泰旅游的獎勵。經(jīng)過努力，小李簽下了3100萬元的合同，肖經(jīng)理根據(jù)公司規(guī)定給小李兌現(xiàn)了提成,卻不再提旅游獎勵的事。你如何看待這件事?提示由于地位的不對稱和權(quán)カ不對稱,約定在下屬心目中很重.而上司卻看得比較輕。所以,違反“約定”的常常是上司。當(dāng)下屬違反約定時,可能“今后改正”就可以了,而上司違反一次,就可能在下屬的心里留下很重的陰影,以后再推進授權(quán)就難上加難。所以,上司應(yīng)當(dāng)比下屬更加遵守授權(quán)的約定?！颈局v總結(jié)】關(guān)于授權(quán),上司與下屬有著不同的想法,這與彼此所處的地位有關(guān)。為了有效地發(fā)揮授權(quán)的作用,根據(jù)工作的性質(zhì)將授權(quán)分為五個級別,并針對事情的過程及結(jié)果的關(guān)注程度進行選擇使用。為了有效地避免上下級對授權(quán)想法的偏差,就要引入建立“約定”的方法?！拘牡皿w會】第34講什么是好團隊【本講重點】對團隊的四種誤解好團隊的七個特征從我做起【自檢】在非洲的草原上,如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了;如果見到獅子在躲避,那ー定是象群發(fā)怒了;如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象,那是螞蟻軍團來了。通過這則寓言，你得到什么啟示?我們期望的好團隊是什么樣子呢?團隊有哪些特征?或者說,具備什么樣特征的團隊オ是ー個好的團隊?首先,我們要澄清一下關(guān)于團隊的幾種誤解:對團隊的四種誤解1.把組織等同于團隊在實際生活和企業(yè)工作中,人們經(jīng)常提到團隊和團隊精神，團隊是把一群人集合到ー個組織當(dāng)中，但如果組織只是一個框架,成員之間相互沒有關(guān)系，那么這個組織就不是團隊。因此,團隊不是組織,而是組織的ー種表現(xiàn)。2把與團隊的關(guān)系看成雇傭關(guān)系個人與公司是聘用關(guān)系，但個人與團隊之間卻不是聘用關(guān)系。團隊成員是平等的、沒有組織意義上的上下級關(guān)系,所有的成員隸屬于ー個團隊，而且這種隸屬是一種自覺自愿的關(guān)系，沒有任何契約可以規(guī)定。3.把與團隊的關(guān)系看成依附關(guān)系過去有句口頭禪:“有困難找組織”。長期受計劃經(jīng)濟的思想影響,使得個人對組織產(chǎn)生了依賴關(guān)系。但是可以看到,很多企業(yè)里看起來有人身的依附，但實際上人心渙散，所以這種依附關(guān)系與團隊沒有關(guān)系。4狹隘的集體主義團隊精神與狹隘的集體主義根本不是一回事,有根本的區(qū)別：（1）團隊精神強調(diào)的是成員中人與人不一樣,這是現(xiàn)代團隊精神重要的ー個特點。狹隘集體主義中所有的人都是相同的角色,只是分工的不同。(2)團隊精神首先強調(diào)自己的利益,圍繞團隊的目標(biāo)認同個人的目標(biāo)和想法。狹隘集體主義中強調(diào)不能有自己的東西,都是組織的東西，個體的行為與思想都要統(tǒng)?起來。表34-1團隊精神和狹隘集體主義的對比狹隘集體主義團隊精神強調(diào)的是組織目標(biāo)強調(diào)的是共同的目標(biāo)雖然強調(diào)不同的分エ,而實際卻是相同的角色強調(diào)不同的分エ，不同的角色集體的利益大于個人的利益注重團隊與個人雙贏的原則好團隊的七個特征(1)明確的團隊目標(biāo)ー個好的團隊,大家一定有共同的、明確的目標(biāo)，是大家都認可的,是一面旗幟,大家都朝著旗幟的方向前進。(2)共享ー個好的團隊，就在于團隊成員之間，能夠把為了達成團隊共同目標(biāo)的資源、知識、信息，及時地在團隊成員中間傳遞，以便大家共享經(jīng)驗和教訓(xùn)?！咀詸z】公司銷售部的業(yè)務(wù)員小王從展覽會上拿到ー批有關(guān)客客戶的資料,回到公司后趕緊鎖到自己的抽屜里,小趙問:“有沒有什么資料?”小王不想把資料拿出來就打岔說別的事.小趙明白是怎么回事了,心想:以后你也別想在我這里得到任何信息,我就是用不上也不告訴你.這種現(xiàn)象你認為多嗎?提示許多企業(yè)把個人業(yè)績作為考核指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。于是內(nèi)部成員間就出現(xiàn)了不愿與別人進行業(yè)務(wù)交流并想方設(shè)法保護自己已經(jīng)占據(jù)的各種資源不愿與其他成員共享的現(xiàn)象,造成資源的浪費。(3)不同的角色好的團隊的特點就是大家的角色都不一樣,每ー個團隊成員要扮演好自己特定的角色,角色的互補オ會形成好的團隊。(4)良好的溝通良好的團隊首先能夠進行良好的溝通，成員溝通的障礙越少，團隊就越好。這也是每ー個處在企業(yè)中的人的深刻體會。(5)共同的價值觀和行為規(guī)范現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化實際上是要求企業(yè)中要有共同的價值觀。價值觀對于企業(yè)，就像世界觀對于個人ー樣，世界觀指導(dǎo)個人的行為方式,企業(yè)的價值觀指導(dǎo)整個企業(yè)員エ的行為。(6)歸屬感

歸屬感是團隊非常重要的ー個特征,當(dāng)成員產(chǎn)生對團隊的歸屬感,他們就會自覺地維護這個團隊,愿意為團隊做很多事情,不愿意離開團隊。(7)有效的授權(quán)這是形成一個團隊非常重要的因素,通過有效的授權(quán)，才能夠把成員之間的關(guān)系確定下來，形成良好的團隊。表34-2好團隊與差團隊的特征對比好團隊的特征①明確的團隊目標(biāo)成員對團隊的目標(biāo)十分明確,并且自覺地獻身于這個目標(biāo)。 好團隊的特征①明確的團隊目標(biāo)成員對團隊的目標(biāo)十分明確,并且自覺地獻身于這個目標(biāo)。 ②共享團隊成員能夠共享團隊中其他人的智慧、團隊的資源和信息。③成員具有不同的團隊角色團隊需要成員擔(dān)任不同的角色。有:實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。④良好的溝通成員之間公開并且減實地表達自己的想法,主動溝通，并且盡量了解和接受別人。 I⑤共同的價值觀和團隊規(guī)范為不同的團隊成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一平臺。頌ヨ屬感ルI屬感也就是凝聚カ。成員愿意屬于這個團隊,團隊成員之間愿意幫助別人克服困難,或是自覺自愿地ぎ做工作。 ⑦有效授權(quán)成員有渠道獲得必要的技能和資源，團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標(biāo)。在團隊中能夠做到人人有職有權(quán)。差團隊的特征 ①沒有共同的目底團隊中各有各的目標(biāo)而沒有共同的目標(biāo)。②團隊成員之間利法不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題,你防著我，我防著你。 ③團隊中角色單一“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥、雖然具有不同的分エ,卻只有兩個角色:領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打エ仔。_④溝通不暢少主動交流，有人挑撥關(guān)系;有問題互相推諉和埋怨;背后議論別人。⑤沒有共同的價值觀團隊成員各有各的價值觀。⑥ー盤散歹成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。成員把在團隊中工作作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是ー種雇傭關(guān)系。⑦不授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的工作越來越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉,無事可做。從我做起ー個團隊中最怕的是出現(xiàn)這樣兩個問題:有些人個性特別張揚，經(jīng)常不顧別人的意見，特立獨行。第二就是利益不一致的時候，會出現(xiàn)ー種互相傾軋的現(xiàn)象，非常影響團隊的?致。對于這兩個問題,最理想的辦法是使團隊具備好團隊的七個特征。在實際工作中，我們往往看到的是差團隊,往往看到的是大家沒有溝通，沒有共享，經(jīng)?？吹矫咯`個人在想自己的事，追求自己的利益,不能容忍別人,看到缺點就橫加指責(zé),而對自己的缺點,往往容易忽略,這當(dāng)然形成不了好的團隊。要形成一個好團隊，關(guān)鍵要從我做起。壞的團隊的根源，實際上不在于團隊成員不好，而在于“我”自身。【自檢】在工作中，常會看到這種事情發(fā)生,也許就發(fā)生在你自己身上:當(dāng)你做錯ー件事時,你會極カ找各種理由為自己的錯誤行為進行辯解,以減輕自己的責(zé)任,而當(dāng)別人做錯事時,你會毫不留情地指責(zé)人家,不聽辯解,甚至懷恨在心.現(xiàn)在想ー想,為什么會存在這種做法?提示這種，，嚴于律人、寛以待己，的做法實際上是出于人的本性,但在處理團隊成員關(guān)系上是極其有害的。團隊成員間要學(xué)會嚴于律己、寛以待人,這是團隊成員間擁有融洽工作氣氛的前提,如果做不到這一點,團隊就不會成為好團隊?？吹絼e人在追求私利,不顧團隊利益,或者有些人疏于跟別人溝通,不與別人分享的時候,反觀自己是否也這樣。當(dāng)議論別人的時候，是不是經(jīng)常回避自己的缺點，或者希望別人能夠理解自己的缺點。而看別人的時候，往往理解成別人主觀上不愿意把事情做好。當(dāng)我們談到溝通障礙的時候，反觀自身是否主動地和別人溝通,是否主動地克服溝通的障礙?是不是公司的很多規(guī)則,我們也沒有做好?我們是不是不和別人分享成果?特別是我們中國人,往往不能容納跟我們不一樣的人。當(dāng)別人的性格或者處理事情的方式和自己不一樣時,甚至不愿意和他交往。現(xiàn)在的企業(yè)里,包括職業(yè)經(jīng)理在內(nèi)，看到壞團隊的時候，要做的事情不是抱怨別人，而是要反觀自身。是不是我們自己沒有做好?沒有做好就要從“我”做起?！颈局v總結(jié)】團隊建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的重要推動カ，在對團隊的理解上,我們多數(shù)人都有偏差。這ー講不但講述了一個好的團隊需要具備的七個特征,還介紹了人們的幾種誤解.最后提出一個關(guān)鍵的問題,改善一個壞的團隊,不是去責(zé)怪別人,而是要反觀自身,從“我”做起.【心得體會】第35講老化團隊的發(fā)展【本講重點】團隊發(fā)展的四個階段團隊老化的五個突破【自檢】很多企業(yè)或者企業(yè)的部門都有這樣的現(xiàn)象:曾經(jīng)生機勃勃,現(xiàn)在卻不思前進,業(yè)績老上不去,甚至大幅度地下滑,從各個方面表現(xiàn)出老化的現(xiàn)象。對這些現(xiàn)象,你有什么想法?團隊的老化有很多原因,最主要的就是缺少創(chuàng)新カ,沒有新的思想、新的工作方法來激發(fā)、激活團隊。另外一個可能是從管理的方面，管理者對團隊的改造缺乏經(jīng)驗或想法，或者是員エ的素質(zhì)及工作內(nèi)容的固定引起了團隊的老化。團隊發(fā)展的四個階段ー個人會經(jīng)歷生、老、病、死的過程,團隊也是ー樣，要經(jīng)過四個不同的發(fā)展階段，從產(chǎn)生、興盛,最后走向衰亡。圖35-1團隊發(fā)展四個階段示意圖.創(chuàng)立期剛開始創(chuàng)業(yè)的時候,大家都有一種奮發(fā)向上的精神，整個團隊都是奮發(fā)向上的氣氛。只要是ー個有經(jīng)驗的團隊的領(lǐng)導(dǎo),就很容易帶領(lǐng)大家去打仗。如果沒有經(jīng)驗和能力，即使有好的意愿,也不會有戰(zhàn)斗カ?！臼吕磕郴ヂ?lián)網(wǎng)公司是剛剛成立的新公司。營銷部肖經(jīng)理和下屬的八位營銷人員都是新招來的人。這些新員工對公司、部門都充滿了熱情與好奇,每天早晨到公司就主動打掃辦公室衛(wèi)生,一會兒就把辦公室弄得干凈整潔,顯示出新團隊的一派生機。每個人對工作和發(fā)展都充滿希望,為日后的工作做各種各樣的準(zhǔn)備。但有4、5個人以前沒有從事過網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售工作,不懂這類產(chǎn)品的銷售方法,前兩個月根本沒有銷售業(yè)績。.動蕩期經(jīng)過一段時間，成員之間相互了解，大家發(fā)現(xiàn)對團隊只是抱有一種不合實際的美好期望，團隊的問題開始暴露,人與人之間的矛盾開始出現(xiàn)。這時候,團隊就會進入ー種很危險的狀態(tài)。人的能力還不是特別高，思想較混亂，可以通過職業(yè)經(jīng)理，或者團隊領(lǐng)導(dǎo)的努力,改變這種現(xiàn)象。3高產(chǎn)期這時候團隊成員對團隊很認同,精神狀態(tài)也很好,開始有能力為團隊做出貢獻,團隊進入高產(chǎn)時期。.衰退期高產(chǎn)期到ー定程度,有一個邊際效應(yīng),一段時間之后就會進入哀退期。出現(xiàn)有的人居功自傲,有些人不思進取,有些人墨守陳規(guī)等等現(xiàn)象。老化的團隊一般來說是處在第四個時期。老化團隊的表現(xiàn):①部門成立已經(jīng)有好多年的歷史了，不知道部門現(xiàn)在處于團隊發(fā)展五個階段中的哪個階段了。②這個部門這些年來積累的問題太多了,現(xiàn)在要想改變，可不是那么容易的事。不知該從哪里下手去找解決問題的突破口。③目前部門的狀態(tài)是一切比較穩(wěn)定。人員的工作能力比較穩(wěn)定，工作熱情也比較穩(wěn)定，說高也不算高，說低也還能過得去。整個部門處于半死不活的狀態(tài)。④這個部門，過去幾位經(jīng)理在任時什么辦法都試過，沒什么用。這么多年來，部門內(nèi)人與人之間彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，誰也不能把誰怎么樣。⑤大家都對團隊的新生失去了信心。認為想讓我們部門像其他新成立的部門那樣富有朝氣，那是不可能的事，想都別想。老化團隊的五個突破口對于處于老化狀態(tài)的團隊，選擇哪個突破口能夠解決問題?第一個突破口: