電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理：3-庫存管理與供應(yīng)合同

庫存管理與供應(yīng)合同歐錦文企業(yè)管理系管理學(xué)院暨南大學(xué)案例：泳裝生產(chǎn)背景：考慮一個設(shè)計，生產(chǎn)并銷售泳裝的公司。在夏季到來6個月前，公司必須確定其所有產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量。利弊權(quán)衡：過高估計顧客需求會導(dǎo)致銷售不掉所增加的庫存，過低的庫存會導(dǎo)致缺貨并失去潛在的顧客概率預(yù)測數(shù)據(jù)：平均需求為13000件銷售單位80001000012000140001600018000概率11%11%27%22%17%10%一些有用的數(shù)據(jù)為了開始生產(chǎn)，制造商必須先投資10萬美元，該投資與要生產(chǎn)的數(shù)量無關(guān)，被稱為固定生產(chǎn)成本?？勺兂杀緸槊考?0美元。在夏季每件泳裝的售價為125美元。任何在夏季不能被售出的泳裝都將在折扣店以20美元的價格銷售，我們稱之為殘值。利潤計算與風(fēng)險分析假定該制造商生產(chǎn)10000件泳衣，則各種可能的市場需求情景及對應(yīng)的利潤如下：平均利潤=所有情景的利潤分別乘以各情景對應(yīng)的概率，相加而成。例如，生產(chǎn)10000件泳衣的平均利潤等于

140000（11%）+350000（11%）+350000（27%）+350000（22%）+350000（17%）+350000（10%）=319000市場實際需求量80001000012000140001600018000概率11%11%27%22%17%10%利潤（美元）140000350000350000350000350000350000利潤計算與風(fēng)險分析平均利潤與產(chǎn)量的關(guān)系表平均利潤最大的生產(chǎn)批量大約為120000件（討論：為什么小于預(yù)測平均需求量130000？）邊際利潤=125–80=45（美元）邊際成本=80-20=60（美元）風(fēng)險分析：產(chǎn)量9000vs產(chǎn)量16000

產(chǎn)量9000：利潤為200000美元的概率是11%；利潤為305000美元的概率是89%

產(chǎn)量16000：損失220000美元的概率為11%；獲得至少410000美元利潤的概率為50%產(chǎn)量（千件）89101112131415161718平均利潤（萬美元）2629.431.93537.1353331.529.42220小結(jié)最優(yōu)定貨量不一定等于預(yù)測平均需求。實際上，最優(yōu)數(shù)量依賴于銷售一件額外產(chǎn)品所產(chǎn)生的邊際利潤和邊際成本。平均利潤一般會先隨產(chǎn)量增加而增加，直到產(chǎn)量達(dá)到一個特定值，之后的繼續(xù)增加會導(dǎo)致平均利潤的下降。當(dāng)我們增加產(chǎn)量時，風(fēng)險（即遭遇損失的概率）也會增大。與此同時，獲得較大利潤的概率也會增大。固定成本對產(chǎn)量沒有影響，只對是否生產(chǎn)的決策有影響。初始庫存的影響假定初始庫存為5000件，而市場需求遵循同樣的情景模式。那么，制造商是否應(yīng)該生產(chǎn)？如果要生產(chǎn)，應(yīng)該生產(chǎn)多少件？

-若什么也不生產(chǎn)，則平均利潤為125（5000）=625000（包括了80（5000）=400000的可變生產(chǎn)成本）

-若庫存增加到120000件，則平均利潤為371000+80（5000）=771000最優(yōu)策略：生產(chǎn)7000件假若初始庫存為10000件的話，是否應(yīng)該生產(chǎn)？（s,S）策略：設(shè)

s為定貨點，S為最大庫存水平

s=8500，S=12000供應(yīng)合同中的關(guān)鍵詞定價和數(shù)量折扣最小化和最大化采購數(shù)量交貨提前期產(chǎn)品或原材料質(zhì)量產(chǎn)品退貨政策案例：供應(yīng)合同和風(fēng)險分擔(dān)再次考慮前面的泳裝案例。假定有兩家公司涉及這個供應(yīng)鏈：一個零售商面對顧客需求，一個制造商生產(chǎn)并向零售商銷售泳裝。對泳裝的需求模式滿足前面設(shè)定的情景。零售商銷售價格和成本信息與前面一樣：在夏季，顧客購買每件泳裝的零售價是125美元零售商向制造商支付的批發(fā)價是每件80美元任何夏季銷售不掉的泳裝，以每件20美元的價格出售給折扣店對于制造商（初始庫存為零），有如下信息：固定生產(chǎn)成本為100000美元可變生產(chǎn)成本為每件35美元零售商的最優(yōu)訂貨策略零售商的最優(yōu)策略是向制造商訂購12000件泳裝，并因而獲得371000+100000=471000美元的利潤

原因：最優(yōu)訂貨量依賴于邊際利潤和邊際損失，而不依賴于固定成本如果零售商發(fā)出這個訂單，制造商則生產(chǎn)件泳裝，并因而獲得12000（80-35）-100000=440000美元的利潤觀察：1）制造商不具有任何銷售上的風(fēng)險，而零售商承擔(dān)了所有的銷售風(fēng)險；2）零售商訂越多貨，則制造商獲利越多問題：是否存在一種零售商與制造商的合作模式，使得雙方同時獲得更大的利潤？全局優(yōu)化怎樣才能使供應(yīng)商和零售商的平均利潤之和達(dá)到最大化？相應(yīng)數(shù)據(jù)：售價=125，殘值=20，可變生產(chǎn)成本=35，固定生產(chǎn)成本=100000，邊際利潤=125–35=90，邊際成本=35–20=15全局最優(yōu)策略：生產(chǎn)16000件，總的平均利潤達(dá)到1014500美元回購合同回購合同：制造商同意以協(xié)議價買回零售商賣不出去的商品。假定制造商同意以55美元的價格從零售商處購買銷售不掉的泳裝。當(dāng)前零售商的邊際利潤仍為45美元/件，但邊際成本卻由原來的60美元/件降為80–55=25美元/件可以通過計算平均利潤的方法，得出零售商的最優(yōu)訂貨量為14000件，比原來的12000件增加了2000件（訂貨量增加了17%）。平均利潤也從原來的471000美元增長到513800美元。當(dāng)零售商訂貨14000件，制造商的平均利潤為470700美元，較之前的平均利潤440000美元多出30700美元。收入共享合同假定泳裝制造商和零售商有一個收入共享合同，其中制造商同意將批發(fā)價降低到60美元/件。同時，零售商將產(chǎn)品銷售額的15%退返給制造商（注意：這個合同中沒有涉及退貨政策，即制造商不回購零售商銷售不掉的商品）。可以通過計算平均利潤的方法，得出零售商的最優(yōu)訂貨量為14000件，比原來的12000件增加了2000件（訂貨量增加了17%）。平均利潤也從原來的471000美元增長到504325美元。盡管批發(fā)價降低了，但通過定貨量的增加，制造商的平均利潤也由原來的440000美元增長到481375美元。小結(jié)：回購合同和收入共享合同制造商（供應(yīng)商）面向訂單生產(chǎn)，而零售商則面對潛在變化的市場需求；因此，制造商原本不承擔(dān)風(fēng)險，而零售商承擔(dān)了所有的風(fēng)險?；刭徍贤褪杖牍蚕砗贤臋C理：把零售商的風(fēng)險部分轉(zhuǎn)移給制造商；制造商和零售商愿意簽訂這些合同的基礎(chǔ)是聯(lián)合決策可帶來更大的總平均利潤?；刭徍贤褪杖牍蚕砗贤娜毕荩轰N售終端的收入監(jiān)測；逆向物流成本（回購時）。一些更先進(jìn)的合同和方法數(shù)量靈活性合同：供應(yīng)商規(guī)定退貨的上限，只要退貨數(shù)量不大于上限，它就會全額地返還退貨的資金（注意：回購合同中只返還部分的金額）。銷售回扣合同：零售商在采購超過一定數(shù)量后，每多采購一件貨品將獲得供應(yīng)商提供的一個回扣，從而使零售商愿意采購更多。全局優(yōu)化：使供應(yīng)商和零售商的平均利潤之和達(dá)到最大化。相應(yīng)數(shù)據(jù)：售價=125，殘值=20，可變生產(chǎn)成本=35，固定生產(chǎn)成本=100000，邊際利潤=125–35=90，邊際成本=35–20=15

全局最優(yōu)策略：生產(chǎn)16000件，總的平均利潤達(dá)到1014500美元一個有趣的供應(yīng)合同案例電影發(fā)行商音像出租店顧客電影出售：65美元/拷貝電影出租：3美元/拷貝1998年以前的運作模式：音像出租店的困境：在電影發(fā)行10周內(nèi)的峰值需求難以滿足，20%的顧客得不到自己想要看的片子根源：采購價格過高，庫存準(zhǔn)備不足一個有趣的供應(yīng)合同案例電影發(fā)行商百視達(dá)音像顧客電影出售：8美元/拷貝電影出租：3美元/拷貝1998年以后的運作模式：收入共享：返回1美元/拷貝一個有趣的供應(yīng)合同案例運營效果：百視達(dá)在收入和市場份額上有了巨大的增長；但電影發(fā)行商的收益卻不明顯

2003年1月，迪士尼公司起訴百視達(dá)，控告其在4年期的收入共享協(xié)議下欺騙了大約1.2億美金。案例啟示怎樣有效地監(jiān)測銷售終端的收入？面向庫存生產(chǎn)/面向訂單生產(chǎn)供應(yīng)鏈合同案例：愛立信公司AT&T供應(yīng)通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；MTO偉創(chuàng)力供應(yīng)零件；MTS分銷商（愛立信）面向訂單生產(chǎn)（MTO），沒有任何風(fēng)險；供應(yīng)商（偉創(chuàng)力）面向庫存生產(chǎn)（MTS），承擔(dān)所有風(fēng)險。案例：泳裝產(chǎn)銷供應(yīng)鏈分銷商MTO以每件125元出售給零售商向制造商支付批發(fā)價每件80元制造商MTS固定生產(chǎn)成本100000元可變生產(chǎn)成本每件55元積壓產(chǎn)品每件殘值20元市場需求預(yù)測處境：制造商vs分銷商邊際利潤：80-55=25美元邊際損失：55-20=35美元最優(yōu)生產(chǎn)策略：12000件平均利潤：160400美元風(fēng)險：承擔(dān)巨大的財務(wù)風(fēng)險，必須控制生產(chǎn)數(shù)量邊際利潤：125-80=45美元邊際損失：0美元采購數(shù)量：12000件平均利潤：510300美元風(fēng)險：無；希望制造商多生產(chǎn)以儲備更多的庫存制造商：分銷商：雙方的總平均利潤：670700美元補償合同分銷商同意支付協(xié)議價來補償制造商已生產(chǎn)、但分銷商未購買的產(chǎn)品，每件18元制造商邊際利潤：25美元邊際損失：55–20–18=17美元最佳產(chǎn)量：14000件平均利潤：180280美元分銷商平均利潤：525420美元雙方總平均利潤：705700美元成本分擔(dān)合同制造商將批發(fā)價格由80元降至62元，同時作為回報，分銷商支付制造商生產(chǎn)成本的33%(即每件制造出來的泳衣分銷商需返還支付約18美元)制造商邊際利潤：25美元邊際損失：55–20–18=17美元產(chǎn)量：14000件平均利潤：182380美元分銷商平均利潤523320美元雙方總平均利潤705700美元問題討論：為什么分銷商愿意簽合同？小結(jié)：補償合同和成本分擔(dān)合同制造商（供應(yīng)商）面向潛在變化的市場需求，而分銷商則面對訂單進(jìn)行采購；因此，制造商原本承擔(dān)所有風(fēng)險，而分銷商不承擔(dān)任何風(fēng)險。補償合同和成本分擔(dān)合同的機理：把制造商的風(fēng)險部分轉(zhuǎn)移給分銷商；制造商和分銷商愿意簽訂這些合同的基礎(chǔ)是聯(lián)合決策可帶來更大的總平均利潤。成本分擔(dān)合同的缺陷：對制造商而言泄漏生產(chǎn)成本信息；對分銷商而言可能收到被夸大的生產(chǎn)成本信息（現(xiàn)實中一些應(yīng)對方法：分銷商提供部分生產(chǎn)零件）。信息不對稱下的合同信息不對稱現(xiàn)象賣方(供應(yīng)商)根據(jù)買方的預(yù)測安排生產(chǎn)；買方傾向于夸大需求信息有效信息共享合同能力預(yù)訂合同：買方必須支付買方一定的費用來預(yù)訂某一水平的產(chǎn)能預(yù)購合同：買方在賣方產(chǎn)能規(guī)劃前下單愛立信公司AT&T供應(yīng)通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；MTO偉創(chuàng)力供應(yīng)零件；MTS夸大需求對滿足自身未來的訂單有利！非戰(zhàn)略性元件合同大宗商品的采購風(fēng)險需求不確定性導(dǎo)致的庫存風(fēng)險動態(tài)市場價格導(dǎo)致的價格或財務(wù)風(fēng)險部件的有限可得性而導(dǎo)致的短缺風(fēng)險特點：需求量大；非戰(zhàn)略元件；供應(yīng)商選擇范圍大策略：降低成本并減少風(fēng)險非戰(zhàn)略性元件合同采購合同長期合同合同約定在將來的某個時間交付固定數(shù)量的貨物，并對交付的價格和數(shù)量達(dá)成一致柔性或期權(quán)合同買方預(yù)先支付產(chǎn)品預(yù)購價的一小部分（預(yù)訂價格或保證金），以獲得賣方保留一定水平的產(chǎn)能的承諾如果賣方?jīng)]有行使期權(quán)，就會失去預(yù)付的費用買方可以購買不超過期權(quán)水平的任何數(shù)量的產(chǎn)品并支付合同預(yù)訂的價格（執(zhí)行價格或履約價格）非戰(zhàn)略性元件合同采購合同現(xiàn)貨購買（Spotpurchase）買方在公開市場尋找額外的供貨組合合同（Portfoliocontract）長期合同：基本承諾水平期權(quán)合同：期權(quán)水平庫存風(fēng)險（賣方）N/A價格和短缺風(fēng)險庫存風(fēng)險（買方）期權(quán)水平基本承諾水平同一公司內(nèi)部的庫存風(fēng)險分?jǐn)侫CME公司周12345678馬薩諸塞3345373855301858新澤西4635414026481855合計79807878817836113產(chǎn)品A的歷史數(shù)據(jù)風(fēng)險分?jǐn)倐}庫（配送中心）零售店零售店零售店倉庫（配送中心）倉庫（配送中心）零售店零售店零售店風(fēng)險分?jǐn)倐}庫（配送中心）零售店零售店零售店零售店零售店零售店暨南大學(xué)企業(yè)管理系風(fēng)險分?jǐn)倢?個配送中心合并為1個會發(fā)生什么變化？需求標(biāo)準(zhǔn)差變小暨南大學(xué)企業(yè)管理系風(fēng)險分?jǐn)倢?個配送中心合并為1個會發(fā)生什么變化？安全庫存降低暨南大學(xué)企業(yè)管理系風(fēng)險分?jǐn)偟菚硎裁磫栴}呢？與客戶的距離可能拉大提前期可能會延長暨南大學(xué)企業(yè)管理系集中與分散庫存集中或分散系統(tǒng)的比較集中庫存可以減少系統(tǒng)的安全庫存和平均庫存變異系數(shù)越大集中的好處越高風(fēng)險分擔(dān)的好處依賴于一個市場相對于另一個市場的需求的方式正相關(guān)此消彼長暨南大學(xué)企業(yè)管理系集中與分散庫存的比較權(quán)衡服務(wù)水平–

同樣庫存水平下，集中庫存較高安全庫存–

集中庫存較低管理費用–

集中庫存的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性更好顧客提前期–

集中庫存可能較長運輸成本集中庫存的出庫（outbound）成本較高入庫（inbound）成本可能較低ABC重點庫存控制模式基本方法：把物資按品種和占用資金大小分類，再針對重要程度不同的各類物資分別管理，抓住重點和主要矛盾，進(jìn)行重點控制基本原理：抓住重點，照顧一般物資分類方法：

A類物資：品種約占15%左右，占用資金75%左右

B類物資：品種約占30%左右，占用資金20%左右

C類物資：品種約占55%左右，占用資金5%左右CVA管理法（關(guān)鍵因素分析法）主要由于ABC分類法中C類貨物得不到足夠的重視，往往因此而導(dǎo)致生產(chǎn)停工，因此引進(jìn)CVA管理法來對ABC分類法進(jìn)行有益的補充。CVA管理法將貨物分為最高優(yōu)先級(TopPriority)、高優(yōu)先級(HighPriority)、中優(yōu)先級(MediumPriority)、低優(yōu)先級(LowPriority)四個等級，對不同等級物資允許缺貨的程度是不同的。CVA分類庫存控制模式衡量庫存管理水平的指標(biāo)體系庫存資金周轉(zhuǎn)率：衡量單位庫存資金用于供應(yīng)的效率

庫存資金周轉(zhuǎn)率=全部供應(yīng)金額/平均庫存金額（次）服務(wù)水平：服務(wù)水平=（供應(yīng)量/需求量）*100%

需求量=供應(yīng)量+缺貨量缺貨率

缺貨率=（缺貨量/需求量）*100%平均供應(yīng)費用：

平均供應(yīng)費用=庫存系統(tǒng)年總費用/年全部供應(yīng)額供應(yīng)鏈庫存中的牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)的基本思想：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)的形成原因

1需求預(yù)測偏差2訂貨批量決策

3價格波動

4短缺博弈

5庫存責(zé)任失衡

6應(yīng)付環(huán)境變異供應(yīng)鏈庫存策略供應(yīng)商管理庫存（VMI）聯(lián)合庫存管理（JMI）供應(yīng)商管理庫存（VMI）VMI是按照雙方達(dá)成的協(xié)議，由供應(yīng)鏈的上游企業(yè)根據(jù)下游企業(yè)的物料需求計劃、銷售信息和庫存量，主動對下游企業(yè)的庫存進(jìn)行管理和控制的庫存管理方式。在VMI模式中，零售商的商品庫存決策主導(dǎo)權(quán)由供應(yīng)商把握，但是，在店鋪的空間安排，商品貨架布置等店鋪空間管理決策方面仍然由零售商主導(dǎo)。VMI是建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈庫存管理方法，以實現(xiàn)雙贏為目的。供應(yīng)商管理庫存（VMI）的優(yōu)勢

①下游企業(yè)可專心于自己的核心業(yè)務(wù)。

②由供應(yīng)商管理庫存，集中化的庫存管理可降低安全庫存和平均庫存，節(jié)約庫存維護(hù)費用，并可協(xié)調(diào)生產(chǎn)和配送；

③供應(yīng)商能更快地響應(yīng)用戶需求（降低牛鞭效應(yīng)），提高服務(wù)水平。實施VMI的挑戰(zhàn)(1)信任問題。(2)技術(shù)問題（信息技術(shù)）。(3)存貨所有權(quán)問題。確定由誰來進(jìn)行補充庫存的決策以前，零售商收到貨物時，所有權(quán)也同時轉(zhuǎn)移