企業(yè)員工職業(yè)停滯的原因分析及對策

企業(yè)員工職業(yè)停滯的原因分析及對策楊軍職業(yè)停滯在我國國有企業(yè)普遍存在，但許多企業(yè)管理者往往忽視了這個問題，沒有正確對待職業(yè)停滯這一現(xiàn)象。我認為職業(yè)停滯分為兩個方面，一個是員工在職業(yè)生涯中職位的停滯不前；另一個是員工工作狀態(tài)的停滯，是在工作壓力之下產(chǎn)生的身心疲憊、對工作產(chǎn)生厭倦感，感覺身心能量被耗盡。有人曾經(jīng)說過：過去的企業(yè)只要擁有足夠的資源、先進的技術和高質(zhì)量的產(chǎn)品就能贏得競爭優(yōu)勢；今天的企業(yè)要想取得并保持競爭優(yōu)勢，唯一的辦法就是擁有高素質(zhì)的人。人是決定一個企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，不管怎樣好的設備、怎樣先進的技術，只有通過人的勞動才能產(chǎn)生效益，而人的工作熱情、工作效率、創(chuàng)新精神等都是影響效益好壞重要的因素，如果一個企業(yè)有多數(shù)人出現(xiàn)職業(yè)停滯現(xiàn)象，就象汽車缺少發(fā)動機一樣，沒有了前進的動力。其實，國有企業(yè)大部分員工在職業(yè)生涯中期都會遭遇到職業(yè)停滯的尷尬處境。企業(yè)中常常會有這種現(xiàn)象：新員工剛進入企業(yè)時，對自己的前途充滿很高的期望，工作熱情高，喜歡學習和思考，往往通過業(yè)余時間參加各方面的培訓、考試，工作積極主動，經(jīng)驗和能力在實踐中不斷得到提升和豐富，一部分人由此脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的工資及待遇。但是隨著年齡的增長，在企業(yè)工作年限的增加，大部分員工在職業(yè)發(fā)展到了一定階段會出現(xiàn)停滯，職業(yè)晉升的機會越來越少，職業(yè)生涯進入一個長期無法發(fā)展和提升的狀態(tài)，步入“工作低谷期”。但目前職業(yè)停滯現(xiàn)象越來越趨于年輕化，需引起更大關注。員工出現(xiàn)職業(yè)停滯，往往會產(chǎn)生一定的消極影響。具體表現(xiàn)在：一是負面引導甚至故意壓制年輕員工，增加了公司內(nèi)耗，降低了組織效率。二是消極對待工作，對工作敷衍了事。筆者在衡陽某國有公司（以下簡稱A公司）主管員工薪資及人力資源工作，公司2005年改制完成，公司改制的人員安置主要采用競聘上崗，總體原則是：保持穩(wěn)定、競者有崗，所以說，在保持公司穩(wěn)定方面是成功的。但是，由于受組織結(jié)構及管理職位的影響，給員工的自由選擇給定了一定的條件，與員工的期望有較大差距。在改制后一年的實際運行中的確產(chǎn)生了一定的問題，部分有能力的人員由于未能競聘到理想的崗位而產(chǎn)生消極情緒，導致工作效能不高，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動造成一定的消極影響。三是部分員工另謀出路。部分素質(zhì)優(yōu)秀、能力全面的業(yè)務骨干和優(yōu)秀管理人員，由于受管理職位數(shù)的影響，無法得到提升而選擇另尋出路，這對企業(yè)來說一方面是一種巨大的人才損失，另一方面可能會造成企業(yè)技術或經(jīng)營秘密泄漏，給企業(yè)帶來無法估量的損失。A公司有兩位工作骨干，一位為公司下屬一分公司主管產(chǎn)品開發(fā)和技術質(zhì)量的副經(jīng)理、碩士研究生，另一位為從事產(chǎn)品研發(fā)的高級工程師，由于多方面的原因離開公司，分別就職于國內(nèi)同行公司，帶走了產(chǎn)品關鍵技術和銷售配套關系，備合A公司造成了較大損失。針對這一情況，必須對職業(yè)停滯形成的原因進行認真分析，找出應對策略，對癥下藥。一、職業(yè)停滯現(xiàn)象的原因分析分析職業(yè)停滯現(xiàn)象產(chǎn)生的主要原因，不外乎兩個方面，一是企業(yè)組織結(jié)構等客觀方面的原因，另一個是員工個人主觀方面的原因，主要體現(xiàn)在以下幾方面：1、企業(yè)組織結(jié)構和管理職位的限制由于各企業(yè)特別是改制企業(yè)，管理模式由傳統(tǒng)的管理方式向現(xiàn)代企業(yè)管理制度過渡，組織結(jié)構發(fā)生了較大變化，結(jié)構層次減少，管理職位縮減。即使是在傳統(tǒng)管理模式下，由于等級分明，員工得到晉升的機會相對較少，更何況在管理崗位大幅削減的現(xiàn)代企業(yè)管理制度下。傳統(tǒng)的組織結(jié)構形態(tài)是“金字塔”型的。拿A公司來說，改制前管理層次多，管理幅度小，等級分明。但盡管管理人員眾多，職務層級越高，人數(shù)越少，低、中、高各層級人數(shù)呈逐漸減少態(tài)勢，且絕大多數(shù)處在最底層崗位，要想達到高層，必須經(jīng)歷從底層到中層全過程，沒有一定的工作年限是很難達到的。雖然如此，也并非所有人都可以順著階梯往上爬，僅有極小一部分可以得到超越，達到理想職位，而得到超越的這部分人，在所處的新崗位上仍會有相當長的靜止期。因此，盡管企業(yè)中有部分員工有足夠能力勝任更高層級的職位，但由于受管理職位的限制，不能達到預期的期望，長時間在原崗位踏步，停滯不刖。在現(xiàn)代企業(yè)里，公司為提升管理經(jīng)營效率，大幅度減少管理崗位，對組織結(jié)構進行大刀闊斧的重組，合并職能相同或相似的部門，組織結(jié)構出現(xiàn)扁平化，減少了管理層次，加大了管理幅度，組織層級變得更少。原在管理崗位的部分人員只能另謀他就而造成心理落差，仍能在管理崗位的人員，由于層級變少，能得到晉升的空間就更為有限。2、企業(yè)管理者觀念和管理習慣的影響由于許多企業(yè)仍處在由傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理方式過渡期間，管理者在進行企業(yè)管理過程中，或多或少地留有傳統(tǒng)管理方式的影子，尤其在用人方面缺乏創(chuàng)新的膽略和寬容的氣度，對組織中某些員工帶有一定偏見，認定他們無法勝任工作，或者不能創(chuàng)造好的工作業(yè)績，所以，沒有給予其相應的機會，從而限制了這群人在組織中的發(fā)展，造成他們在組織中的停滯。如筆者所在的公司，由于改制，貫徹穩(wěn)定壓倒一切的工作方向是無可厚非的，但對一部分有能力的員工特別是原來在操作崗位上的員工來說，因人為設置一些競聘的限制條件，使他們失去了一次難得的突破自我的機會，對他們的工作熱情、創(chuàng)新精神無疑會造成一定的消極影響。另一方面，由于管理者所轄工作繁多，把絕大部分精力放在生產(chǎn)經(jīng)營方面，而較少顧及組織中人的因素，不能全面了解組織中員工的能力結(jié)構，未能及時全面發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，使部分有能力、有才干的員工得不到較好的利用或大材小用，造成這些員工在組織中的職業(yè)停滯。3、員工本身技術技能落后、知識結(jié)構的老化時代在變革，知識在更新。信息化時代的要求就是不斷學習，更新知識，提高技能。但是對于工作了十幾、二十年的員工，正處在職業(yè)生涯的中期，大部分存在求平穩(wěn)、求安逸的心態(tài)，部分資深員工，認為自己的職位和待遇達到今天的程度已經(jīng)滿足，不注重及時學習以更新知識結(jié)構提高技能水平，從而導致技能落后和知識老化。而一個企業(yè)總會有員工的新陳代謝，總是需要聘用和晉升高學歷、有創(chuàng)造力、有開拓精神且知識結(jié)構能跟上時代潮流的年輕一代，因此，由于主觀上的原因客觀上造成這些老員工在其職業(yè)發(fā)展中步入停滯期。4、 機會把握能力和人際關系的影響機會時時都有，關鍵看能否把握。機會也總是青睞有能力、有準備的人。一個人在自己職業(yè)上能否有長遠的發(fā)展，并不完全取決于個人的努力，一些與生俱來的稟性和機會的把握能力，在一定程度上能左右職業(yè)發(fā)展的道路，作為一個正常人都有自己的潛能，世界上只有放錯地方的人才，沒有庸才。部分有能力的員工，由于不善溝通、不善交流，不能充分展示自己在某些方面的才干，別人不知道你能干啥，自己把自己埋沒，造成無法得到晉升或重用。一個企業(yè)，需要團隊的合作的精神，加強與組織內(nèi)同事的協(xié)調(diào)與配合就顯得尤為重要。部分員工往往忽視了這一點，自認為在某方面有一定能力，在工作中我行我素，過分張揚，缺乏與組織內(nèi)同事之間的協(xié)調(diào)與合作，所做工作難以得到大家的認同，甚至會得到同事的壓制，造成職業(yè)長期停滯。5、 生理及家庭因素的影響從時間段看，職業(yè)停滯人員的一般出現(xiàn)在工作5-10年以后的人群中。這一年齡段的人群往往經(jīng)過一段刻苦拼搏的時期，取得了某種程度的成功，但也已經(jīng)步入中年，而對女性員工，這段時間又是生育高峰期，家庭的責任和義務、生活的負擔使這群人在工作與家庭難以求得平衡，而這段時間往往需要有穩(wěn)定的收入來源。在家庭與工作的矛盾中，無法全身心投入工作，關心的是收入多少，而較少關注自身的知識更新和技能提升，工作業(yè)績平平，職業(yè)停滯在所難免。二、應對職業(yè)停滯的對策1、企業(yè)管理者要堅持“以人為本”，加強激勵作用，塑造企業(yè)的“人”文化“為企之要，惟在得人”。在市場的快速變化和競爭日趨加劇的環(huán)境中，企業(yè)競爭的焦點已從物資資本與市場競爭轉(zhuǎn)向人的競爭。人作為一種資源，而且是組織中最重要的資源，在組織中所發(fā)揮的作用迅速提高，已成為組織生存和發(fā)展的關鍵因素。所以，管理者應從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來看待“人”在企業(yè)中的作用。首先，在管理方式上，堅持“以人為本”的管理觀念，使管理方法不僅要科學化，而且更要人性化，要突破傳統(tǒng)的思想局限，多從員工的角度進行換位思考，真誠地關心員工，放棄“利用員工”的想法，把企業(yè)目標與員工個人目標充分結(jié)合起來，充分發(fā)揮員工在企業(yè)中的主人翁作用。其次，強化員工激勵作用，不僅從精神方面更要從物資方面創(chuàng)造條件滿足員工的自我實現(xiàn)需求。一般而言，員工的行為或工作動機產(chǎn)生于自己的某種需要、愿望或期望。正是受某種需要、愿望或期望的驅(qū)使，使得員工產(chǎn)生工作的內(nèi)在動力，并以自己的實際行動和努力來完成組織的某一任務或目標。因此，員工的激勵過程實際上是一個以員工的需要、愿望或期望為起點同時也是終點的、循環(huán)往返的過程。通過員工激勵，有利于吸引和留住，促使員工完成本職工作，也有利于調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，培育員工的革新精神，有利于員工實現(xiàn)自我。A公司在員工激勵方面做了一定工作，一是對工作骨干和科技人員實施津貼制。公司全體科技人員、高級技師、技師根據(jù)不同情況確定100至2000元/月的津貼；二是選派在工作中有較大貢獻的員工到國外進行考察學習，2005年6月至2006年10月，公司共有20多人次被外派。對骨干員工特別是骨干技術人員起到了相當大的激勵作用。2、拓寬職業(yè)發(fā)展通道要拓寬職業(yè)發(fā)展通道，方法之一就是實行工作靈活化和豐富化。人的好奇心無時無處不在，如果一個人總是在“被管理”過程中在同一崗位長期工作，特別是對流水線上的員工，長期重復一個機械式的動作，總會產(chǎn)生枯燥乏味的感覺，導致工作懈怠。對工作重新設計是解決這一問題的有效方法，重新設計的方式主要包括：崗位輪換和工作豐富化。崗位輪換是讓員工在同一水平的職位上進行工作輪換，通過不同崗位的工作，提高員工的綜合素質(zhì)和能力，積累多專業(yè)工作經(jīng)驗，使員工得到全面發(fā)展，充分展現(xiàn)自己的價值。工作豐富化是指工作職責和內(nèi)容的縱向擴張，它增加了員工對計劃、執(zhí)行以及工作評價的控制程度。通過工作豐富化，員工在工作方面得到了更大的自主權，能獨立地完成一項完整工作，也更能展示其各方面的能力。但對我國國有企業(yè)來說，由于受長期傳統(tǒng)管理模式的影響，運用此種方法仍有較長的路要走。3、加強培訓，打造學習型企業(yè)培訓分兩方面，一是企業(yè)根據(jù)停滯期員工的具體情況和需求，有針對性的選取不同的專業(yè)和科目，積極幫助員工繼續(xù)堅持職業(yè)發(fā)展，提高職業(yè)技能。二是企業(yè)積極鼓勵員工通過業(yè)余時間進行自我充電，給予員工在時間上、資金上一定的幫助。通過自我充電，員工往往會發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足，找正自己努力的方向，這是克服職業(yè)停滯的較好方法之一。打造學習型企業(yè)，不是一句簡單的口號，需要企業(yè)管理者重視和全力推動，把崇尚科學、崇尚知識貫穿到企業(yè)每個方面，從上到下形成一種良好的學習氛圍，使員工把學科學、學技術當成一種自覺行動。在用人方面，要真正使用德才兼?zhèn)涞娜恕Ｖ挥?/p>