論銷售人員的薪酬管理

和過(guò)程的組合，組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的能力。企業(yè)給顧客制造的價(jià)值企業(yè)給顧客制造的價(jià)值…………能為組織制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力核心能力A核心能力B其他能力能力企業(yè)給顧客制造的價(jià)值能力模塊22能力模塊3能力模塊44其他必要的能力能力模塊1圖4-4組織Vs.個(gè)人能力界定模型PenttiSyd?nmaanlakka（2002）顧客企業(yè)部門(mén)團(tuán)隊(duì)個(gè)人比核心能力更為具體的能力是組織中的各項(xiàng)專業(yè)能力，它們存在于許多“能力中心”里。今天的組織能夠看作是許多能力中心的聯(lián)盟，每個(gè)能力中心為各個(gè)打算和項(xiàng)目的實(shí)施提供所需的資源。實(shí)際上，每個(gè)能力中心對(duì)應(yīng)的確實(shí)是一個(gè)部門(mén)。能夠是營(yíng)銷部，也能夠是財(cái)務(wù)部。在能力中心層次上我們將之界定為關(guān)鍵能力模塊，能力模塊由更具體的手段、方法和具體過(guò)程組成，這些模塊關(guān)于部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)是特不重要的。一般來(lái)講，部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)是由部門(mén)經(jīng)理和對(duì)部門(mén)運(yùn)作特不熟悉的幾個(gè)最緊密的下屬來(lái)完成的。我們有必要只關(guān)注關(guān)鍵能力，否則能力菜單會(huì)太長(zhǎng)。在部門(mén)層次上，能力仍比較抽象，由許多較大的專業(yè)模塊構(gòu)成，然而我們?nèi)阅軌蛑贫芰ε嘤蛩?，因?yàn)槟莻€(gè)能力依舊相關(guān)于核心能力來(lái)講較具體的，它能夠與個(gè)體層次的能力相聯(lián)系。在團(tuán)隊(duì)的層次上，能力由團(tuán)隊(duì)成員所具有的能力構(gòu)成，并形成一些能力組合。在接下來(lái)的職位層次上，我們能夠?qū)⒛芰Γ╟ompetence）定義為完成某個(gè)職位的工作所需的能力（ability）和熱情。在個(gè)體層次上，能力是特不具體的。個(gè)人的能力包括他的知識(shí)、技能、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系網(wǎng)等。如表4-1所示，列舉出了組織的一些核心能力和所對(duì)應(yīng)的銷售人員的具體能力。被組織確定的每種個(gè)人能力都應(yīng)附有對(duì)所需技能、知識(shí)和專業(yè)的清晰定義，通過(guò)定義你就能確定相應(yīng)的行為或活動(dòng)了。表4-2對(duì)某企業(yè)客戶經(jīng)理的兩種能力進(jìn)行了詳細(xì)的定義。表4-2能力和相應(yīng)行為的舉例能力定義行為舉例經(jīng)營(yíng)知識(shí)對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)理論有深入的理解，并能夠應(yīng)用到保健行業(yè)治理中去。了解經(jīng)營(yíng)過(guò)程和決策過(guò)程，主動(dòng)并慎重的進(jìn)展客戶關(guān)系。能夠清晰把握客戶和企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功和穩(wěn)定進(jìn)展的要素。能夠依照客戶的成本和收效來(lái)討論保健經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。能夠運(yùn)用財(cái)務(wù)分析和經(jīng)營(yíng)案例來(lái)支持客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值議案。4.2.2組織能力差距Vs.銷售人員能力接下來(lái)是評(píng)價(jià)企業(yè)核心能力的現(xiàn)狀，找出與理想狀態(tài)的差距，確定出為鞏固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)發(fā)覺(jué)了自己缺乏某項(xiàng)能力而需要培育新的能力，這些差不多上組織的能力差距。企業(yè)的資源是有限的，最重要的是能夠?qū)⒂邢薜馁Y源集中投入在關(guān)鍵的能力差距上。通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、所需能力和現(xiàn)狀的全面考慮，能夠關(guān)心表4-1組織核心能力Vs.銷售人員的能力組織能力（OrganizationCapabilities）能力(Competencies)責(zé)任心團(tuán)隊(duì)精神客戶導(dǎo)向變革和制造精神溝通經(jīng)營(yíng)知識(shí)職能知識(shí)質(zhì)量服務(wù)(Qualityservice)√√客戶關(guān)系(Customerrelations)√√外部溝通(Externalcommunication)√√所有權(quán)維護(hù)(Ownershipbehaviors)√√√速度和敏捷(Speedandagility)√√市場(chǎng)分割(Marketsegmentation)√√市場(chǎng)導(dǎo)向(Marketdriver)√√信息獲得(Informationaccess)√√企業(yè)確定最佳的投入策略。我們按照重要性和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較兩個(gè)維度來(lái)確定企業(yè)的關(guān)鍵能力差距。如此能夠關(guān)心企業(yè)確定在哪些方面優(yōu)于或弱于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在何處投入過(guò)多或過(guò)少，企業(yè)的何種能力差距需要立即引起重視。如圖4-5所示，對(duì)某企業(yè)的核心營(yíng)銷能力進(jìn)行了全面分析，能夠看出，該企業(yè)在市場(chǎng)分析能力上投入較多，而在吸引和培養(yǎng)銷售人才和反映客戶需要擁有需要?jiǎng)儆诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手重要性需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平與對(duì)手持平弱于對(duì)手優(yōu)于對(duì)手市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析能力需要擁有需要?jiǎng)儆诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手重要性需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平與對(duì)手持平弱于對(duì)手優(yōu)于對(duì)手市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析能力產(chǎn)品供應(yīng)能力產(chǎn)品多元化信息獲得能力把握客戶需求的能力吸引和培養(yǎng)銷售人才的能力延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期阻礙全球市場(chǎng)現(xiàn)狀價(jià)格愛(ài)護(hù)價(jià)格戰(zhàn)略需求（相關(guān)于其他能力來(lái)講）上投入過(guò)少，應(yīng)該立即引起重視。這種方法清晰的顯示出組織能力差距及其重要程度。這對(duì)組織的能力治理過(guò)程是特不重要的，也將成為銷售人員能力的來(lái)源之一?？聪旅婺莻€(gè)例子。某企業(yè)致力于成為服務(wù)行業(yè)的一流供應(yīng)商。然而發(fā)覺(jué)一個(gè)重要的能力是能夠銷售更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的一攬子產(chǎn)品，而不僅僅是高級(jí)的、質(zhì)量可靠的單個(gè)產(chǎn)品。通過(guò)調(diào)查發(fā)覺(jué)，企業(yè)的客戶經(jīng)理們盡管個(gè)個(gè)差不多上產(chǎn)品應(yīng)用專家，然而專門(mén)少有人能夠基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值來(lái)進(jìn)行銷售。因此，為了更好地實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定建立一個(gè)強(qiáng)調(diào)這種經(jīng)營(yíng)知識(shí)的、對(duì)經(jīng)營(yíng)成功至關(guān)重要的素養(yǎng)模型。因此所有的客戶經(jīng)理開(kāi)始基于新的素養(yǎng)模型被評(píng)估，并與酬勞方案掛鉤，從而改善能力差距。因此，組織的能力差距關(guān)于決定銷售人員的素養(yǎng)模型以及確定各能力的權(quán)重都具有重要意義。4.2.3標(biāo)桿人物Vs.銷售人員能力素養(yǎng)模型建立的初衷之一，確實(shí)是找出績(jī)優(yōu)職員的共同特征，讓業(yè)績(jī)一般或更差的職員習(xí)得這些特征，從而使職員隊(duì)伍的整體能力得到提高，業(yè)績(jī)也會(huì)相應(yīng)提高。一種傳統(tǒng)的建立素養(yǎng)模型的方法確實(shí)是將職員中績(jī)效最好的10%與績(jī)效最不行的10%選擇出來(lái)，然后分析是什么能力或行為使他們的業(yè)績(jī)大相徑庭。不管這種方法是不是合理，確信存在一些與眾不同的能力使一些人業(yè)績(jī)優(yōu)于他人。因此，我們能夠通過(guò)行為事件訪談法（BehavioralEventInterview，BEI）或其他方法來(lái)考察業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷售人員——我們稱之為“標(biāo)桿人物”——的能力特征。4.3能力信息獵取的來(lái)源和方法以上對(duì)銷售人員素養(yǎng)模型的建立方法進(jìn)行了論述，那么在建立模型的過(guò)程中，所需的相關(guān)信息如何得到呢？比如如何保證所選的能力要項(xiàng)是該類銷售人員應(yīng)該具有的同時(shí)是全面的？如何保證能力等級(jí)劃分的合理？如何保證銷售人員能夠同意這種評(píng)價(jià)方法？下面將對(duì)信息的來(lái)源和獵取方法進(jìn)行論述。4.3.1向誰(shuí)獵取信息許多與企業(yè)利益相關(guān)的個(gè)體對(duì)銷售人員能力要項(xiàng)的確定都持有重要的見(jiàn)解。因此向他們咨詢什么是銷售人員應(yīng)該具有的素養(yǎng)要項(xiàng)是有意義的。企業(yè)的高級(jí)主管素養(yǎng)模型不但要反映出銷售人員應(yīng)該取得的業(yè)績(jī)，還必須與組織期望樹(shù)立的整體形象相一致。企業(yè)的高級(jí)主管普遍面臨著持續(xù)不斷的增進(jìn)銷售量、利潤(rùn)和股東收益的壓力。因此，關(guān)于什么是企業(yè)需要的工作業(yè)績(jī)，他們的觀點(diǎn)通常是最具有遠(yuǎn)瞻性和全局性的。引入他們的看法能確保模型包含從現(xiàn)在到以后3到5年組織所需的素養(yǎng)，以及從組織整體層面來(lái)看的核心素養(yǎng)要求。部門(mén)經(jīng)理和核心職員這些人負(fù)責(zé)組織中各項(xiàng)活動(dòng)和流程的具體運(yùn)作，他們要確保企業(yè)能不斷開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)要求他們不斷的審視成本支出和投資的情況，以確保資產(chǎn)盈利率最大化。此外，他們還必須對(duì)資本、技術(shù)和人力之間配置的優(yōu)化提出意見(jiàn)。因此，他們對(duì)本部門(mén)中什么是卓越的績(jī)效水平，以及達(dá)到這種水平所需的技能了如指掌。在職者銷售人員必須完成組織分派的特定任務(wù)，并實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。作為一線工作人員，他們了解履行自己的職責(zé)所需的技能和技能水平；了解生產(chǎn)活動(dòng)的不同組織方式；了解績(jī)效的差不——這些差不多上鑒不核心素養(yǎng)所需要的關(guān)鍵信息。讓在職者參與建模的過(guò)程還能確保他們最終認(rèn)可并同意模型和素養(yǎng)各水平之間的差不。客戶（內(nèi)部和外部）企業(yè)內(nèi)外部客戶提取銷售人員核心素養(yǎng)的必不可少的豐富信息源?？蛻羰怯善髽I(yè)的一系列素養(yǎng)產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)的終極同意者。外部客戶提供的素養(yǎng)信息特不有助于銷售人員素養(yǎng)模型的建立，因?yàn)殇N售和服務(wù)人員與客戶相處的時(shí)刻超過(guò)了與組織內(nèi)其他人員相處的時(shí)刻。4.3.2如何獵取信息內(nèi)外部信息應(yīng)由事先安排的人員負(fù)責(zé)收集。信息收集者必須具備使用下列技術(shù)、收集并匯總數(shù)據(jù)的能力。一對(duì)一訪談訪談法是鑒不素養(yǎng)最常用的方式。它的要緊對(duì)象是任職者和其上級(jí)主管。訪談法能直接的觀看被調(diào)查者的工作環(huán)境，收集關(guān)于素養(yǎng)的確切信息，區(qū)分出不同的素養(yǎng)水平。在訪談中，任職者和其上級(jí)主管需要描述出關(guān)于一種特定的素養(yǎng)而言，什么樣的行為能夠帶來(lái)高績(jī)效，什么樣的行為會(huì)帶來(lái)不令人中意的績(jī)效。訪談法同時(shí)是最耗時(shí)和成本最高的素養(yǎng)鑒定法。但在特定的情形下，比如在區(qū)域性銷售服務(wù)企業(yè)中，這種高成本的方法格外有效。行為調(diào)查法行為調(diào)查法通常用于更廣泛的利益相關(guān)群體中的信息收集。這種方法要與訪談法配合使用。首先，要依照訪談法所得出的關(guān)于素養(yǎng)和相應(yīng)的行為的信息設(shè)計(jì)一個(gè)行為——素養(yǎng)量表，表中每一項(xiàng)特定的素養(yǎng)都與一些行為相對(duì)應(yīng)，對(duì)每項(xiàng)素養(yǎng)都進(jìn)行了初始的排序和描述。然后，由被調(diào)查者對(duì)表中特定的行為對(duì)工作業(yè)績(jī)的阻礙進(jìn)行評(píng)分。依照評(píng)價(jià)的結(jié)果，我們就能形成一個(gè)初步的素養(yǎng)模型。行為調(diào)查法相當(dāng)節(jié)約時(shí)刻和成本，但它必須與訪談法配合以確保得出的結(jié)論全面恰當(dāng)。專家小組專家小組通常由具有代表性的利益相關(guān)者組成。小組的責(zé)任是：討論大多數(shù)利益相關(guān)者關(guān)懷的問(wèn)題（比如，戰(zhàn)略、工作環(huán)境和工作任務(wù)）；描述稱職的銷售人員所完成的關(guān)鍵性產(chǎn)出和成果；回憶由調(diào)查發(fā)得出的初步模型，充實(shí)那些已被確定的行為和與之相應(yīng)的素養(yǎng)；區(qū)分精通程度不同的行為之間的差不。（通常，專家小組要專門(mén)召開(kāi)一個(gè)后續(xù)會(huì)議來(lái)確定這種差異）。查閱其他有關(guān)工作的信息這能為素養(yǎng)模型添加一些特不有用的細(xì)節(jié)。在許多企業(yè)的職位評(píng)價(jià)、培訓(xùn)和雇傭資料中都能發(fā)覺(jué)許多有關(guān)行為調(diào)查和KSAs（知識(shí)、技能、態(tài)度）的信息。這些與工作相關(guān)的信息能協(xié)助提煉素養(yǎng)模型，特不是在后續(xù)的專家小組會(huì)議中，它們關(guān)于確定熟練程度的不同水平大有裨益。

5將銷售人員的能力劃分等級(jí)在上一部分我們就經(jīng)營(yíng)將銷售人員的能力要項(xiàng)確定下來(lái)。在完成銷售人員的素養(yǎng)模型之前，還需要將各項(xiàng)能力的權(quán)重和不同的能力水平確定出來(lái)。為銷售人員的能力劃分等級(jí)有兩種方法：一是將確定好的銷售人員能力直接劃分等和級(jí)；二是通過(guò)為銷售人員建立任職資格體系劃分等級(jí)。5.1直接劃分等級(jí)要解決那個(gè)問(wèn)題，開(kāi)發(fā)者首先要弄清晰素養(yǎng)模型中的能力存在的幾種差不。哪些是承擔(dān)該銷售職責(zé)所需的差不多素養(yǎng)？哪些是差異性素養(yǎng)（超越不人所需要的素養(yǎng)）？每一種素養(yǎng)又能夠細(xì)分為多少級(jí)熟練或精通水平？例如，一個(gè)銷售業(yè)績(jī)突出的銷售人員可能具備客戶知識(shí)、客戶服務(wù)、搜集和反饋信息等銷售技能，但他卻不一定具備“分析和預(yù)測(cè)市場(chǎng)”的能力，因此“分析和預(yù)測(cè)市場(chǎng)”確實(shí)是一種差異性素養(yǎng)，能夠?qū)⒅鳛閯澐植煌芰Φ鹊囊罁?jù)。關(guān)于銷售人員的能力級(jí)不也專門(mén)好理解，就客戶服務(wù)和團(tuán)隊(duì)工作兩項(xiàng)能力，依照其精通水平能夠分為三級(jí)。如表5-1和表5-2所示。能力A——滿足客戶需求：客戶包括購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的外部客戶、外部供應(yīng)商以及內(nèi)部客戶。能力B——團(tuán)隊(duì)工作：作為部門(mén)團(tuán)隊(duì)的成員能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成功和目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。表5-1能力A的三個(gè)等級(jí)等級(jí)1能夠解決客戶問(wèn)題。等級(jí)2能夠理解客戶的業(yè)務(wù)。等級(jí)3能夠滿足客戶的需求并為客戶提出合理化建議。表5-2能力B的三個(gè)等級(jí)等級(jí)1參加團(tuán)隊(duì)工作，并能夠通過(guò)團(tuán)隊(duì)完成工作職責(zé)。等級(jí)2在界定團(tuán)隊(duì)角色起主導(dǎo)作用，同時(shí)在解決部門(mén)問(wèn)題過(guò)程中能夠監(jiān)測(cè)團(tuán)隊(duì)的成功。等級(jí)3能夠?qū)で髨F(tuán)隊(duì)之外的資源關(guān)心解決更復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題。通過(guò)對(duì)銷售人員差不多素養(yǎng)、差異性素養(yǎng)和精通水平的考慮，我們就能夠確定銷售人員能力的等級(jí)了。其劃分依據(jù)是：等級(jí)隨知識(shí)的深度與廣度的增加而提高，隨技能的熟練和精通程度的增加而增加。其中，知識(shí)包括專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)和知識(shí)面的廣度（如不僅了解銷售知識(shí)，還具有企業(yè)運(yùn)營(yíng)治理知識(shí)）。下面舉一個(gè)直接劃分銷售人員等級(jí)的方法。依照企業(yè)核心營(yíng)銷能力和標(biāo)桿人物確定區(qū)域銷售經(jīng)理的關(guān)鍵能力如下所示。在確定了銷售人員的能力要項(xiàng)、權(quán)重、等級(jí)水平之后，銷售人員的素養(yǎng)模型就建好了。我們?nèi)酝Ｃ嫠岬降哪撤?wù)行業(yè)供應(yīng)商的例子，為該公司區(qū)域銷售經(jīng)理的建立的素養(yǎng)模型如下：區(qū)域銷售經(jīng)理的關(guān)鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級(jí)1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購(gòu)買(mǎi)有關(guān)的行為特征，完成銷售定額。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，還能夠制造性的應(yīng)用各項(xiàng)特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域?yàn)槠髽I(yè)的品牌建設(shè)做出一定貢獻(xiàn)。能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過(guò)程和程序：15%等級(jí)1了解企業(yè)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和決策過(guò)程，對(duì)銷售過(guò)程中出現(xiàn)的重大問(wèn)題能夠做出正確推斷和提出解決方法；能夠理解客戶的業(yè)務(wù)，主動(dòng)并慎重的進(jìn)展客戶關(guān)系。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠清晰把握客戶和企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功和穩(wěn)定進(jìn)展的要素，能夠?qū)Ξa(chǎn)品銷售過(guò)程和程序提出改進(jìn)意見(jiàn)。能力3：掌握治理技能：15%等級(jí)1能夠傳達(dá)企業(yè)決議，對(duì)下屬工作過(guò)程中遇到的重大難題提出解決意見(jiàn)，為下屬制定合理的銷售定額。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠依據(jù)不同下屬的特點(diǎn)分配不同類型工作，指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵(lì)下屬，能動(dòng)地制定并支持其完成銷售定額。能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)打算技術(shù)：10%等級(jí)1能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，制定有效的經(jīng)營(yíng)打算。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，分析銷售額或營(yíng)業(yè)額上升或下降的因素，提出改進(jìn)建議。能力5：能夠?qū)⑹袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶信息轉(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進(jìn)建議：10%等級(jí)1能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的信息。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠?qū)⑺@得的信息轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的改進(jìn)建議，或新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)建議。如前所述通過(guò)調(diào)查發(fā)覺(jué)，“基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值來(lái)進(jìn)行銷售”是企業(yè)的一個(gè)營(yíng)銷能力差距。因此，為了更好地實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定在銷售經(jīng)理的素養(yǎng)模型中增加這種“基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值銷售的能力”，設(shè)定權(quán)重為10%。5.2通過(guò)任職資格體系確定等級(jí)如圖5-1所示，任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)的思路是：通過(guò)確定銷售人員“能做什么、需要做到什么程度”來(lái)界定銷售人員的角色；依照角色定義中的要求，任職者應(yīng)當(dāng)具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？銷售人員的任職資格體系能夠分五步來(lái)建立。首先確定銷售人員的任職資格等級(jí)構(gòu)架，共分為幾等和幾級(jí)？第二，確定等和級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)；第三，確定每等和每級(jí)的職責(zé)；第四，確定每一等和每一級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；第五，確定每一等級(jí)的認(rèn)證方法。下面我們介紹通過(guò)任職資格體系確定等和級(jí)的方法，因此那個(gè)地點(diǎn)只介紹前兩個(gè)步驟。1、分等分級(jí)在分等過(guò)程中，既不能太細(xì)（極端是為每一個(gè)職位開(kāi)發(fā)出與之對(duì)應(yīng)的任職資格），因?yàn)槿绱艘皇侨温氋Y格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的工作量會(huì)相當(dāng)大，二是今后的治理、認(rèn)證中亦會(huì)相當(dāng)苦惱，三是也沒(méi)有如此必要，因?yàn)樵S多職位對(duì)任職者的KSA的要求的區(qū)不不是專門(mén)大；也不能太粗，太粗則會(huì)使得任職資格中的KSA會(huì)過(guò)于抽象、過(guò)于宏觀（極端的一個(gè)例子是將所有的銷售人員都?xì)w成一類），從而損傷任職資格體系的有用價(jià)值。關(guān)于圖5-1任職資格體系的建立思路角色定義（核心部分）解決：做什么？角色定義（核心部分）解決：做什么？做到什么程度？模塊一模塊二模塊……標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)（支撐部分）解決：要滿足角色定義的需求，任職者需要具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？KSA專業(yè)經(jīng)歷KSA專業(yè)經(jīng)歷KSA專業(yè)經(jīng)歷知識(shí)技能專業(yè)經(jīng)歷模塊一及具體要求模塊二及具體要求……模塊一及具體要求模塊二及具體要求……2、角色定義和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)角色定義規(guī)定了公司對(duì)各級(jí)各類任職者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的核心。它與后面的任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)之間的關(guān)系是：前者是“做正確的事（Dorightthings）”，后者是“將事做正確（Dothingsright）”。角色定義的差不多原則要充分考慮行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，以引導(dǎo)公司不斷縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在人力資源能力方面的差距。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)里進(jìn)行角色定義特不是“需要做到什么程度”時(shí)，必須充分考慮這一點(diǎn)?；诂F(xiàn)實(shí)又不能拘泥于現(xiàn)實(shí)。所謂基于現(xiàn)實(shí)，是指要依照專業(yè)對(duì)職員資格的實(shí)際要求和職員的具體情況進(jìn)行設(shè)置，不能脫離現(xiàn)實(shí)。所謂不拘泥于現(xiàn)實(shí)是指角色定義要具有一定的前瞻性和挑戰(zhàn)性，能引導(dǎo)職員朝公司期望的方向不斷努力。晉升難度要考慮人才成長(zhǎng)的自然規(guī)律，并依照級(jí)不的不同而有所區(qū)不。以五級(jí)為例，關(guān)于前三級(jí)（治理類除外）和治理類的監(jiān)督者的任職資格，在符合學(xué)歷條件和資歷條件的情況下，大多數(shù)人通過(guò)努力即能獲得。關(guān)于后兩級(jí)和治理類的治理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任職資格，只有少數(shù)職員通過(guò)困難的奮斗才能在規(guī)定的資歷年限內(nèi)獲得。在同一線內(nèi)不同級(jí)不的晉升難度要差不多合理，不同線之間的晉升難度要差不多平衡。如表5-3所示，銷售人員的角色、所對(duì)應(yīng)的要緊職位名稱及關(guān)鍵成功要素，關(guān)鍵成功要素關(guān)于我們推出相應(yīng)角色所需的知識(shí)、技能提供了思路。角色類不和級(jí)不確定的差不多依據(jù)承擔(dān)的責(zé)任大小在本專業(yè)領(lǐng)域的阻礙對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用要求的知識(shí)的深度和廣度、技能的高低解決問(wèn)題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域如何從角色定義的模塊導(dǎo)出KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求？認(rèn)真閱讀工作講明書(shū)，收集與職務(wù)有關(guān)信息。依照角色定義，每個(gè)角色確定3~5個(gè)的標(biāo)桿人物。深度訪談標(biāo)桿人物，收集要達(dá)到角色定義中的要求所必備的KSA和專業(yè)經(jīng)歷。表5-3銷售人員的角色定義銷售角色職位名稱成功要素探測(cè)者/銷售完成者：識(shí)不并完成銷售工作；建立新老客戶的數(shù)據(jù)庫(kù)銷售代表客戶治理銷售經(jīng)理市場(chǎng)代表收入總邊際收入總邊際利潤(rùn)新客戶銷售額單位銷售額定單規(guī)?？蛻糁卫恚航⒉⒈３至己每蛻絷P(guān)系；集中精力治理一些大客戶客戶經(jīng)理全國(guó)客戶經(jīng)理關(guān)鍵客戶經(jīng)理產(chǎn)品客戶經(jīng)理收入額和增長(zhǎng)量市場(chǎng)占有率客戶占有率客戶增值產(chǎn)品組合顧客中意度和忠誠(chéng)度技術(shù)銷售支持：提供售前或售后的技術(shù)支持區(qū)域工程師銷售工程師技術(shù)銷售代表技術(shù)產(chǎn)品專家所支持的直接銷售團(tuán)隊(duì)的營(yíng)業(yè)額對(duì)被分配的客戶的保持產(chǎn)品組合渠道治理：協(xié)助產(chǎn)品的傳輸和供應(yīng)銷售代表廣告推廣代表客戶經(jīng)理銷售飽和度市場(chǎng)份額專門(mén)產(chǎn)品的銷售額綜合、分析、校驗(yàn)同一專業(yè)內(nèi)不同級(jí)不標(biāo)桿人物訪談信息，“去偽存真、去粗取精、由表及里、由此及彼”，分模塊撰寫(xiě)KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求。驗(yàn)證、修改上述KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求。表5-4角色定義的級(jí)不級(jí)不角色定義一級(jí)有限的知識(shí)和技能，要緊是從事本專業(yè)工作所必須的一些差不多知識(shí)或單一領(lǐng)域的某些知識(shí)點(diǎn)，這種知識(shí)往往未在工作中實(shí)踐過(guò)；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問(wèn)題是其從未接觸和解決過(guò)的；對(duì)整個(gè)體系的了解是局部的，并對(duì)整個(gè)體系各個(gè)組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問(wèn)題。二級(jí)具有基礎(chǔ)的和必要的知識(shí)、技能。這種知識(shí)、技能集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域同時(shí)已在工作中多次得以實(shí)踐；能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問(wèn)題，但這種問(wèn)題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對(duì)而言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)；能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；能夠發(fā)覺(jué)流程中一般的問(wèn)題。三級(jí)具有全面的、良好的知識(shí)和技能，在要緊領(lǐng)域是精通的，對(duì)相關(guān)領(lǐng)域也有相當(dāng)?shù)牧私猓荒軌虬l(fā)覺(jué)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問(wèn)題，并提出合理有效的解決方案；能夠預(yù)見(jiàn)工作中的問(wèn)題并能及時(shí)解決之；對(duì)體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問(wèn)題；能夠獨(dú)立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。四級(jí)在本專業(yè)的大多數(shù)領(lǐng)域精通，對(duì)與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；對(duì)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察深層次的問(wèn)題并給出相應(yīng)的解決方案；能夠以縝密分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效阻礙，能推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大變革；能夠通過(guò)改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問(wèn)題；能夠指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；能夠把握本專業(yè)的進(jìn)展趨勢(shì)，并使本專業(yè)進(jìn)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)進(jìn)展趨勢(shì)相吻合。五級(jí)具有博大精深的知識(shí)和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/專門(mén)困難的問(wèn)題，其解決方法往往需要制造新的程序/技術(shù)/方法；能夠指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作；能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的進(jìn)展趨勢(shì)，并提出具有前瞻性的思想。

6將銷售人員的薪酬與能力掛鉤設(shè)計(jì)銷售人員的能力薪酬需要考慮的問(wèn)題是：如何樣將銷售人員的薪酬與能力掛鉤？如何確保銷售人員的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性？6.1如何將銷售人員的薪酬與能力掛鉤6.1.1選擇掛鉤方式銷售人員的薪酬與能力掛鉤有三種方式，第一種是通過(guò)銷售人員的職位評(píng)價(jià)體系間接地與能力掛鉤；第二種是將能力與銷售人員的角色掛鉤。第三種是直接將薪酬與銷售人員的能力掛鉤。第一種掛鉤方式是將能力作為職位價(jià)值的一個(gè)評(píng)價(jià)要素出現(xiàn)的，間接地體現(xiàn)了銷售人員能力水平的高低。這是當(dāng)前最常見(jiàn)的掛鉤方式。銷售人員的差不多工資由所在職位和能力共同決定，其中職位決定“薪等”，能力決定差不多工資在薪等中的具體位置（有時(shí)也叫“薪級(jí)”）。在一定的程度上講，基于職位的薪酬體系設(shè)計(jì)即是將能力與薪酬進(jìn)行間接掛鉤的一個(gè)例子，之因此如此講，一是因?yàn)樵谶M(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí)，我們差不多充分考慮了職位所需要的能力水平；二是薪等和銷售人員薪酬在薪等中的具體位置即薪級(jí)的決定與晉升一般差不多上基于績(jī)效和能力的。然而這種掛鉤是專門(mén)松散型的掛鉤，在這種薪酬體系下，銷售人員的差不多工資在專門(mén)大程度上由其所在職位決定。更為緊密的間接掛鉤方法是現(xiàn)在越來(lái)越流行的工資寬帶化（Broadbanding）。工資寬帶化不僅意味著薪酬等級(jí)數(shù)的減少，更重要的，工資帶要能反映素養(yǎng)在水平、幅度和深度上的差不。關(guān)于多數(shù)組織而言，一般5-8個(gè)工資帶就能夠滿足需要。工資帶能夠依照素養(yǎng)數(shù)量的增加，精通水平的上升，或者二者的結(jié)合來(lái)劃分。第二種方式是通過(guò)定義銷售人員的角色，角色能夠簡(jiǎn)單的理解成“做什么事”和“有什么資格才能做”兩個(gè)要素，那個(gè)地點(diǎn)的資格是對(duì)銷售人員知識(shí)的廣度和深度、技能的精通程度等能力水平的界定。這種與薪酬掛鉤的方式不太全面的體現(xiàn)了銷售人員的能力。第三種方式也是最激進(jìn)、受到批判最多的一種掛鉤方式，銷售人員的薪酬直接由能力決定，你有什么樣的能力，就拿什么樣的工資。這種掛鉤方式全面地體現(xiàn)了銷售人員能力的高低。這種激進(jìn)的方式的極端是將銷售人員薪酬的所有部分與能力掛鉤，因?yàn)槲覀兯v的薪酬基于能力依舊基于職位指的是差不多工資的支付依據(jù)，不包括短期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)。這種極端的方式是將銷售人員的全部貨幣薪酬與能力掛鉤，是純粹的基于能力的銷售人員薪酬。下面那個(gè)例子確實(shí)是這種情況，需要指出的是，將薪酬與能力完全掛鉤的企業(yè)少一些，大部分企業(yè)將能力作為差不多薪酬的支付基礎(chǔ)來(lái)考慮。選擇何種掛鉤方式取決于企業(yè)對(duì)能力薪酬體系的偏好程度、能力治理體系的完善程度、企業(yè)的進(jìn)展時(shí)期等因素。6.1.2確定薪酬結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)（PayStructure）時(shí)，我們需要重點(diǎn)解決的三個(gè)問(wèn)題是：劃分薪酬等級(jí)（grade）確定每等對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間（range）確定相鄰等之間的交叉（overlap）1、劃分薪酬等級(jí)薪等的數(shù)目應(yīng)該適中。假如劃分的薪等太少，那些在能力上差不專門(mén)大的銷售人員被支付相同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)損害薪酬政策的內(nèi)部公平性。另一方面，假如劃分的薪等太多，那些在本質(zhì)上沒(méi)有什么明顯差不的銷售人員就會(huì)得到不同的酬勞，同樣也會(huì)損害薪酬政策的內(nèi)部公平性。設(shè)計(jì)薪等時(shí)要緊考慮以下因素：銷售系統(tǒng)的復(fù)雜程度。在其他條件既定的情況下，企業(yè)的銷售系統(tǒng)越復(fù)雜，銷售人員種類越多，薪等就越多。企業(yè)的治理傾向。要緊考察企業(yè)是鼓舞比較大的收入差不依舊比較小的差不。企業(yè)文化。要緊考察企業(yè)是否有能夠同意較大的收入差不的企業(yè)文化。薪酬治理上的便利。為了治理上更加方便，薪等越少越好。2、確定薪酬區(qū)間在決定薪等的薪酬區(qū)間時(shí)，我們一般考慮以下因素：能力跨度。能力跨度越大，向上晉升所需的時(shí)刻越長(zhǎng)，薪酬區(qū)間就應(yīng)當(dāng)越大。人員分布。假如能力分級(jí)合理，落在各級(jí)間的人數(shù)將近似地呈正態(tài)分布。為合理反映落在同一薪等人員的能力和績(jī)效差距，人數(shù)多的薪等的薪酬區(qū)間應(yīng)越大。企業(yè)文化和治理傾向。強(qiáng)調(diào)拉開(kāi)收入檔次，鼓舞或同意收入差距的企業(yè)，其浮動(dòng)幅度亦會(huì)設(shè)置得比較大。3、確定薪酬的等間交叉在決定基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)的等間交叉時(shí)，我們要緊考慮的是人才成長(zhǎng)的自然規(guī)律。一般來(lái)講，人們對(duì)某種能力的掌握開(kāi)始速度比較快，在到一定程度后，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)“高原平臺(tái)期”，在這段期間內(nèi)，人們的能力增長(zhǎng)緩慢甚至出現(xiàn)停滯。只有少數(shù)天資聰穎、或者通過(guò)困難努力的人才能突破那個(gè)平臺(tái)期而進(jìn)入更高層次。與此相適應(yīng)的是，與平臺(tái)期前對(duì)應(yīng)的薪等之間不應(yīng)當(dāng)有重疊，甚至能夠出現(xiàn)缺口，如此設(shè)置的目的是從利益上引導(dǎo)職員成長(zhǎng)；與平臺(tái)期及突破平臺(tái)期后對(duì)應(yīng)的薪等之間，應(yīng)當(dāng)有一定的重疊，突破平臺(tái)的難度越大，所需的時(shí)刻越長(zhǎng)，重疊區(qū)間應(yīng)當(dāng)越大，如此設(shè)置的目的是為了解決能力升級(jí)機(jī)會(huì)與激勵(lì)之間的矛盾。因此也有與之相反的思路，比如為了鼓舞職員突破平臺(tái)期，將下一薪等的起點(diǎn)工資定得專門(mén)高從而形成缺口。這兩種思路沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，只有取舍之不，這就要求我們有權(quán)變的思想。假如企業(yè)的高級(jí)人才特不缺乏，我們就應(yīng)當(dāng)嘗試后一種思路。假如不是如此的話，前一種思路是更現(xiàn)實(shí)的選擇。6.2使銷售人員的能力薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)力與基于職位的薪酬設(shè)計(jì)一樣，為確保企業(yè)給銷售人員支付的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)力，在設(shè)計(jì)基于能力的薪酬時(shí)，也要進(jìn)行薪酬調(diào)查。然而與基于職位的薪酬調(diào)查不同的是，我們專門(mén)難甚至有時(shí)候全然不能直接基于能力去調(diào)查某種能力在市面上的工資，其緣故一是不同組織需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的組織亦有不同的度量方法；二是我們專門(mén)難準(zhǔn)確地對(duì)外描述組織定義的某一個(gè)體能力水平（有時(shí)候也是基于保密的需要，對(duì)企業(yè)來(lái)講，能力分級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)在人力資源治理中是比薪酬水平更為重要、更為核心的機(jī)密）；三是與基于職位的薪酬體系相比，目前實(shí)施基于能力的薪酬體系的組織并不普遍。因此在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，最好先把能力水平對(duì)應(yīng)到標(biāo)桿職位，再按職位薪酬調(diào)查方法進(jìn)行調(diào)查。一種簡(jiǎn)化的方法是：只調(diào)查每一個(gè)任職資格系列最有代表性的級(jí)（如落在該級(jí)的人數(shù)是該系列中最多的）所對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿職位的市場(chǎng)薪酬水平，然后以此為基準(zhǔn)，利用內(nèi)部比較的方法確定其它級(jí)的薪酬。6.3銷售人員的能力薪酬設(shè)計(jì)示例在銷售人員的能力薪酬體系差不多介紹完畢后，我們將通過(guò)設(shè)計(jì)前面提到的一家服務(wù)行業(yè)的供應(yīng)商的區(qū)域銷售經(jīng)理的能力薪酬來(lái)講明。區(qū)域銷售經(jīng)理的關(guān)鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級(jí)1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購(gòu)買(mǎi)有關(guān)的行為特征，完成銷售定額。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，還能夠制造性的應(yīng)用各項(xiàng)特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域?yàn)槠髽I(yè)的品牌建設(shè)做出一定貢獻(xiàn)。能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過(guò)程和程序：15%等級(jí)1了解企業(yè)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和決策過(guò)程，對(duì)銷售過(guò)程中出現(xiàn)的重大問(wèn)題能夠做出正確推斷和提出解決方法；能夠理解客戶的業(yè)務(wù)，主動(dòng)并慎重的進(jìn)展客戶關(guān)系。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠清晰把握客戶和企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功和穩(wěn)定進(jìn)展的要素，能夠?qū)Ξa(chǎn)品銷售過(guò)程和程序提出改進(jìn)意見(jiàn)。能力3：掌握治理技能：15%等級(jí)1能夠傳達(dá)企業(yè)決議，對(duì)下屬工作過(guò)程中遇到的重大難題提出解決意見(jiàn)，為下屬制定合理的銷售定額。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠依據(jù)不同下屬的特點(diǎn)分配不同類型工作，指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵(lì)下屬，能動(dòng)地制定并支持其完成銷售定額。能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)打算技術(shù)：10%等級(jí)1能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，制定有效的經(jīng)營(yíng)打算。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，分析銷售額或營(yíng)業(yè)額上升或下降的因素，提出改進(jìn)建議。能力5：能夠?qū)⑹袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶信息轉(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進(jìn)建議：10%等級(jí)1能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的信息。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠?qū)⑺@得的信息轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的改進(jìn)建議，或新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)建議。如前所述通過(guò)調(diào)查發(fā)覺(jué)，“基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值來(lái)進(jìn)行銷售”是企業(yè)的一個(gè)營(yíng)銷能力差距。因此，為了更好地實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定在銷售經(jīng)理的素養(yǎng)模型中增加這種“基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值銷售的能力”，設(shè)定權(quán)重為10%。差不多薪酬與能力掛鉤方式如表6-1所示。表6-1能力等級(jí)Vs.差不多薪酬=1\*ROMANI級(jí)=2\*ROMANII級(jí)=3\*ROMANIII級(jí)=4\*ROMANIV級(jí)￥5500-￥6500￥6500-￥7500￥7500-￥9000￥8500-￥10500大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)1的水平…=1\*ROMANI級(jí)所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)1的水平……=2\*ROMANII級(jí)大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)2的水平…=3\*ROMANIII級(jí)所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)2的水平……=4\*ROMANIV級(jí)短期獎(jiǎng)金與能力的掛鉤方式如表6-2所示。表6-2能力Vs.短期獎(jiǎng)金關(guān)鍵職責(zé)/能力績(jī)效考核所占比重能力1：掌握銷售技能；定額完成的百分比40%能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過(guò)程和程序；客戶中意度和保有率改進(jìn)建議被采納次數(shù)15%能力3：掌握治理技能；下屬的技能水平和技能提高程度15%能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)打算技術(shù)；銷售額增長(zhǎng)定額完成的百分比打算定額與實(shí)際完成的差距10%能力5：能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)和客戶信息轉(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進(jìn)建議。建議被采納次數(shù)10%能力6：能夠基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值銷售。銷售方案被采納次數(shù)10%上述工具能夠被用于長(zhǎng)期獎(jiǎng)金或股票期權(quán)，如表6-3所示基于能力的薪酬在股票期權(quán)上的應(yīng)用。表6-3能力Vs.股票期權(quán)=1\*ROMANI級(jí)=2\*ROMANII級(jí)=3\*ROMANIII級(jí)=4\*ROMANIV級(jí)8000股9000股10000股12000股大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)1的水平…=1\*ROMANI級(jí)所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)1的水平……=2\*ROMANII級(jí)大部分關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)2的水平…=3\*ROMANIII級(jí)所有關(guān)鍵能力達(dá)到了等級(jí)2的水平……=4\*ROMANIV級(jí)

7結(jié)論以傭金制為代表，銷售人員現(xiàn)行的薪酬要緊是基于銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行支付的。這種模式在產(chǎn)生積極作用的同時(shí)，也產(chǎn)生了專門(mén)多弊端。目前，能力薪酬在西方國(guó)家越來(lái)越流行，與基于職位和基于績(jī)效的薪酬模式相比，具有專門(mén)多獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，營(yíng)銷領(lǐng)域也發(fā)生了專門(mén)大變化，關(guān)系營(yíng)銷理念和新的營(yíng)銷方式的興起，使銷售人員的角色和責(zé)任發(fā)生了專門(mén)大變化，對(duì)其能力也提出了更高的要求。這些差不多上舊的薪酬模式無(wú)法支持的。企業(yè)銷售人員的能力要緊有三個(gè)來(lái)源：企業(yè)核心能力、企業(yè)能力差距和銷售標(biāo)桿人物。將銷售人員能力分等分級(jí)的方式有兩種：直接劃分等級(jí)和通過(guò)任職資格體系分等分級(jí)。通過(guò)建立適合企業(yè)自身的銷售人員的素養(yǎng)模型，能夠?qū)⑵湫匠昱c能力掛鉤，掛鉤方式有三種：通過(guò)職位、角色和直接與能力掛鉤。其中通過(guò)職位掛鉤是最普遍的掛鉤方式，部分地將薪酬與銷售人員能力掛鉤，通過(guò)角色掛鉤不太全面地將薪酬與銷售人員能力掛鉤，而直接與能力掛鉤是走得最遠(yuǎn)最激進(jìn)的掛鉤方式，全面地反映了銷售人員的能力。銷售人員薪酬與能力掛鉤設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵在于：選擇適合于本企業(yè)的銷售人員的能力要項(xiàng)、確定適當(dāng)?shù)哪芰﹂g比重和合理的等級(jí)水平，最重要的是你所為之付酬的能力應(yīng)該是能夠衡量的。本方案實(shí)施的難點(diǎn)在于如何使企業(yè)和銷售人員從僅僅關(guān)注銷售業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)而同時(shí)關(guān)注銷售業(yè)績(jī)產(chǎn)生的源泉——銷售人員的能力，這也是銷售人員薪酬與能力掛鉤的目的和意義所在。世界上沒(méi)有十全十美的東西。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和全球化的深入，一種簡(jiǎn)單的薪酬方法專門(mén)難普遍應(yīng)用。因此，企業(yè)可能會(huì)采納多種獎(jiǎng)勵(lì)方法以保證產(chǎn)品的銷售、客戶的中意以及獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的銷售人員。

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