以績效為導(dǎo)向部門主管管理技術(shù)

以績效為導(dǎo)向部門主管管理技術(shù)首先：感謝中小企業(yè)服務(wù)中心給我和我們這學(xué)習(xí)的機會！！2學(xué)習(xí)理念和主張3小調(diào)查1、民企和國企業(yè)的人員；2、經(jīng)常聽講座的朋友；3、學(xué)管理出生的管理人員；4一、部門主管有效性的幾個問題5管理與管理者6●什么是管理？什么是管理管理就是通過計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能對組織資源予以協(xié)調(diào)以有效地實現(xiàn)組織目標的過程。7●管理者的三個角色；什么是管理者管理者是通過別人來完成工作的人。他能做決策、分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達到工作目標。管理者的三個角色人際角色：1首腦2領(lǐng)導(dǎo)人3聯(lián)絡(luò)人信息傳遞角色：1監(jiān)控者2傳播者3發(fā)言人決策角色：1創(chuàng)業(yè)者2混亂的處理者3資源的分配者4協(xié)調(diào)人8●管理者的四項職能；計劃職能組織職能領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能9計劃職能計劃是管理者用以識別和選擇適當目標和行動方案的過程。決定目標——決定實現(xiàn)目標的行動路線——決定配置資源以實現(xiàn)目標。計劃的好壞決定了組織績效的高低，計劃的成果就形成了組織的戰(zhàn)略（為追求目標而采取的行為決定）。（戴爾戰(zhàn)略：目標——低成本；行動路線——顧臨時工組裝，配件直接從工產(chǎn)購買，采用直銷方式；資源整合：用合同訂購生產(chǎn)部門，構(gòu)建虛擬的組織結(jié)構(gòu)）10組織職能組織是管理者建立一個工作關(guān)系的框架從而使組織成員得以共同工作來實現(xiàn)目標的過程。含四個部分：設(shè)計——確定要完成的工作——分配工作——根據(jù)工作任務(wù)把人分配到不同部門。11領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)是管理者向員工描述未來清晰的愿憬，調(diào)動組織成員的能動性，使他們理解自己在組織目標過程中所起的作用。12控制職能控制是管理者評價組織目標的實現(xiàn)情況并確定采取什么樣的行動來保持和提高業(yè)績。設(shè)定目標——形成計劃——結(jié)構(gòu)落實——績效監(jiān)控。13管理有效性認識14●效率與效果；效率和效果效率和效果是2個不同的概念。效率（Efficiency），注重的是目標執(zhí)行的過程；效果（Effectiveness），注重的是結(jié)果。高效率是指正確的做事，而好效果是指做正確的事。15具體的解釋羅賓斯在他的《效率管理——現(xiàn)代管理理論的統(tǒng)一》一文中對兩者作了具體的解釋效率是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。因為管理者經(jīng)營的輸入資源是稀缺的，所以他們必須關(guān)心這些資源的有效利用。因此，管理就是要使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標，即追求活動的效果。當管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結(jié)果。16●有效管理者與成功管理者比較；有效的管理者和成功的管理者的對較有效的管理者是指擁有優(yōu)秀和忠實的下屬以及高績效團隊的管理者。這樣的管理者滿足兩種標準：①使工作在量和質(zhì)上都達到很高的績效標準，②使其下屬有滿意感和奉獻精神。成功的管理者是指在組織中相對快速地獲得提升的管理者。對這類管理者的界定只有一個標準——晉升的速度。17管理者都從事以下4種活動。①傳統(tǒng)管理：②日常溝通：③人力資源管理：④社交活動：18①傳統(tǒng)管理：計劃、決策和控制。觀察到的行為有：指定目標、明確實現(xiàn)目標所要完成的任務(wù)，分配任務(wù)及資源、安排時間表等；明確問題所在，處理日常危機，決定做什么、如何做；考察工作，監(jiān)控績效數(shù)據(jù)，預(yù)防性維護工作等。19②日常溝通：交流常規(guī)信息和處理案頭文件。觀察到的行為有：回答常規(guī)程序性問題，接收和分派重要信息，傳達會議精神，通過接受或者發(fā)出日常信息，閱讀、處理文件、報告等，起草報告、備忘錄等，以及一般的案頭工作。20③人力資源管理：激勵、獎懲、處理沖突、人員配備和培訓(xùn)。觀察到的行為有：正式的獎金安排，傳達贊賞之意，給予獎勵，傾聽建議，提供團隊支持，給予負性的績效反饋，制定工作描述，面試應(yīng)聘者，為空職安排人員，澄清工作角色，培訓(xùn)，指導(dǎo)等（制定規(guī)章制度并依此進行獎懲不可能被觀察到，所以這一范疇沒有考慮）。21④社交活動：社會化活動和與外界交往。觀察到的行為有：與工作無關(guān)的閑談，插科打諢，議論流言蜚語，抱怨、發(fā)牢騷，參加政治活動以及搞搞小花招，應(yīng)對外部相關(guān)單位，參加外部會議、公益活動等。他們進一步研究這些活動的相對頻率（對248名真實管理者進行研究），表明“平均”意義上的管理者大約花費32%的時間從事傳統(tǒng)管理活動；29%的時間從事溝通活動；20%的時間從事人力資源管理活動；19%的時間從事社交活動。雖然研究樣本是西方管理者，但是人的管理行為有其共同的規(guī)律性，并且觀察考證可以確認我國管理者從事的活動的確也是這四種活動，所以這一研究結(jié)果也適用于我國管理者。盡管環(huán)境變化，管理活動相應(yīng)地受到影響，全球化影響了視野，高級信息技術(shù)影響了溝通的途徑和速度以及其它領(lǐng)域，然而這些已經(jīng)被確認的活動本身則仍然會是相關(guān)和有效的。

22二、管理者行為的相對分布在四種管理行為中，有效的管理者主要參與的活動是日常溝通和人力資源管理活動，而相對來說，傳統(tǒng)的管理活動比例較少，社交活動最少。也就是說，如果有效性被定義為知覺到的管理者所在團隊的績效的量和質(zhì)，以及其團隊成員的滿意度和承諾的話，則有效的管理行為來自于人本傾向的活動——溝通和人力資源管理。社交活動和管理者的成功有著最強的相關(guān),但是卻和管理者的有效性有著最弱的相關(guān)。人力資源管理活動和有效性有強相關(guān)（僅次于日常溝通活動），但是卻和成功有著很微弱的相關(guān)。成功的管理者所表現(xiàn)出的行為和有效的管理者所表現(xiàn)出的行為不僅不吻合，而且可以說是截然相反。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)。

23三、研究有效的管理者和成功的管理者的意義第一，為改善組織建設(shè)提供依據(jù)。對于一個組織而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晉升為標準的成功管理者。并不優(yōu)秀的人員成功地升到管理高層，就意味著優(yōu)秀人員的作用受到壓制，甚至優(yōu)秀人員的流失，唯一的結(jié)果就是組織內(nèi)外交困走向衰敗。第二，讓領(lǐng)導(dǎo)正確用人受到啟發(fā)。研究結(jié)果明確顯示受領(lǐng)導(dǎo)者“青睞”的不是有效管理者，因此，組織興盛除了以績效為主的評價和獎懲系統(tǒng)以及組織文化之外，領(lǐng)導(dǎo)者在用人上必須克服人類自身的弱點——情面、關(guān)系，根據(jù)組織發(fā)展的需要，理智客觀地提拔人。第三，使渴望有效的管理者明確管理活動重心。研究結(jié)果表明，有效的管理者的日常工作就是和身邊的人打交道，廣聽八方來音、處理案頭文件、傳遞處理信息、解決沖突、提供培訓(xùn)發(fā)展項目?？梢钥闯鲇行У墓芾碚咧匾暤氖侨吮救∠虻臏贤ê腿肆Y源管理。24●管理者面對的現(xiàn)實（一）管理者必須面對的現(xiàn)實每一位管理者都要面對的現(xiàn)實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。1.管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。即使最講效率的管理者也發(fā)現(xiàn)自己的時間絕大部分都被別人占用，而且所花的時間往往并不產(chǎn)生任何效益。2.管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍這一切。管理者經(jīng)常被一連串的事務(wù)所左右，他需要一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。但是在日常事務(wù)中，卻找不到他們所需的標準。25●管理者面對的現(xiàn)實（二）3.管理者處于一個“組織”之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。對管理者的有效性而言，最重要的任務(wù)，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。4.管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。在組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。管理者通常認為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的現(xiàn)實。他在組織中的地位越高，他的注意力就越容易被內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。26●有效管理者的五項心智習(xí)慣有效管理者的五項心智習(xí)慣１.有效的管理者知道他們的時間花用在什么地方。２.有效的管理者重視對外的貢獻。３.有效的管理者善于利用“長處”，包括自己的長處，上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。４.有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。５.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的系統(tǒng)問題，也就是如何按適當順序采取正確的步驟。。27我國民營中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀調(diào)查與原因剖析1、人力資源管理是民營企業(yè)的生存與發(fā)展重要支持。2、新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)展是民營企業(yè)市場發(fā)展的保證；

28一、民營中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

民營中小企業(yè)在其發(fā)展初、中期吸納人才乏力，尤其吸納高層次人才嚴重乏力。愿意到中小型民營企業(yè)工作的大學(xué)生不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。即使一些大學(xué)生和研究生滿懷希望進入民營企業(yè)，但也很快又流出。

。

有資料表明，我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的民營中小企業(yè)員工流失率達25%，許多企業(yè)一直處于“招聘—流失—再招聘”的不良循環(huán)中。影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象，甚至直接削弱了企業(yè)的實力，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場競爭策略，瓦解了企業(yè)的營銷體系，打破了有序的市場競爭規(guī)則與力量對比。

29二、民營中小企業(yè)管理的局限與其人力資源管理１、民營中小企業(yè)所有者（經(jīng)營者），多是一些早期初步積累豐裕而文化水平低、總體素質(zhì)不高的人，對于人力資源這一問題上的相關(guān)表現(xiàn)——缺乏現(xiàn)代專業(yè)管理知識和能力；缺乏戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，缺乏現(xiàn)代的經(jīng)營理念和正確的企業(yè)發(fā)展觀；

2、落后的企業(yè)制度與其人力資源管理，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)尚未完全分離。民營中小企業(yè)人力資源管理缺乏應(yīng)有的組織制度的支撐或缺乏相應(yīng)的管理。管理以家族管理模式為主，企業(yè)缺乏凝聚力。

３、貧乏的企業(yè)文化與其人力資源管理，優(yōu)秀的企業(yè)文化是成功的人力資源開發(fā)管理的重要依據(jù)，新的價值、理念和共識是人力資源開發(fā)管理的基礎(chǔ)，而文化也始終貫穿于人力資源開發(fā)管理的全過程。

4、不完善的市場體系與其人力資源管理。30三、民營中小企業(yè)突破人力資源管理困境的對策

1、管理戰(zhàn)略、管理理念的選擇。

2、企業(yè)制度建設(shè)；3、民營中小企業(yè)人力資源管理的其他策略

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二、以績效為導(dǎo)向的管理技術(shù)之一：企業(yè)的愿景和目標認識32愿景：企業(yè)的愿景是什么？為什么要有愿景？《愿景》一書中明確指出：偉大的企業(yè)之所以偉大，是因為它們能夠看到別人看不到的東西，將洞察力與策略相結(jié)合，描繪出獨一無二的企業(yè)愿景?？梢?，愿景之于企業(yè)多么重要。愿景是企業(yè)永遠為之奮斗并希望達到的圖景，它是一種意愿的表達。愿景不僅描繪了令人向往的未來，可以團結(jié)人，調(diào)動人的潛能，激發(fā)員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。愿景也概括了企業(yè)的未來目標、使命和核心價值，是企業(yè)發(fā)展的源動力，也是企業(yè)最終希望實現(xiàn)的戰(zhàn)略圖景。正如一艘夜航于茫茫大海之船，愿景就是那座遠方的燈塔，始終導(dǎo)引和昭示著前進的方向。33企業(yè)愿景的概念企業(yè)愿景說明了企業(yè)為什么要存在，企業(yè)要朝哪個方向發(fā)展，是哪些價值觀主導(dǎo)企業(yè)朝著這個方向不斷前進

34企業(yè)愿景的重要性

愿景為你增長企業(yè)的努力指明了前進方向確定企業(yè)的核心，維護并加強企業(yè)的核心競爭力，在必要的情況下，建立新的核心競爭力

提出一個值得為之去努力的崇高志向，來激勵你的員工和核心利益相關(guān)者

35企業(yè)愿景的三個構(gòu)成支柱核心志向核心價值觀宏偉目標企業(yè)愿景36如何讓你的日常行動與企業(yè)的愿景和目標保持“同向同步” 統(tǒng)一的目標；統(tǒng)一的計劃；統(tǒng)一的思想；37●目標管理的六個特征；目標管理的特征特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標評估績效

38常見的假(非)目標管理情形一：“下達式”。逐層下達指標。情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。

39●目標設(shè)定的SMART原則；S就是specific——具體；M就是measurable——可衡量，要量化；A是attainable：——可達成的；R是relevant：——有現(xiàn)實性，要和你的實際情況相關(guān)聯(lián)；T是timebounding：——規(guī)定什么時間內(nèi)達成40S就是specific：意思是設(shè)定目標時，一定要具體；

要做到這一點，只要回答以下6個“W”。

*Who:

誰參與

*What:

要完成什么

*Where:

確定一個地點

*When:

確定一個時間期限

*Which:

確立必要條件和限制

*Why:

明確原因，實習(xí)此目標的目的或好處

舉個例子：你確定個目標——好好學(xué)習(xí)！這不是一個具體目標。

你可以說“每天去圖書館，至少看書2小時”。41M就是measurable：目標要可衡量，要量化；

確保你的目標可量化，你可以問自己：我怎么知道自己達到目標沒？是多少？

有的東西不好量化，也要盡量找出個量化的標準。

42A是attainable：

即設(shè)定的目標要高，要有挑戰(zhàn)性，但一定是可達成的；

當設(shè)定的目標對你有很重大的意義時，你會盡最大的努力去完成，用許三多的話說這很有意義。還是讀研究生的問題，你說我想能畢業(yè)就行了，在中國研究生批量生產(chǎn)的大環(huán)境下，這個目標太容易實現(xiàn)，也意味著你很可能在人生最該拼搏的時期浪費了兩三年時光，這是一種罪惡（好吧，我承認我某種程度上正在犯罪）。當然，還要顧及到可實現(xiàn)的問題。如果你的目標是在學(xué)術(shù)造詣上超越愛因斯坦，那么基本上沒有實現(xiàn)的可能，跟沒有目標是一樣的。43R是relevant：

設(shè)定的目標要有現(xiàn)實性，要和你的實際情況相關(guān)聯(lián)；

設(shè)定的目標最好是你愿意干，并且能夠干好的。

目標的挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實性并不矛盾。有時候一個高一點的目標比太低的目標實現(xiàn)的可能性更大。因為有挑戰(zhàn)性的目標讓你有壓力，更有助于發(fā)揮潛能。44T是timebounding：

對設(shè)定的目標，要規(guī)定什么時間內(nèi)達成。

沒有時間限制，就沒有緊迫感。

另：在大目標下分出層次，分步實現(xiàn)大目標，正是實現(xiàn)目標的最好方法。45●目標設(shè)定的七個步驟；步驟一：正確理解公司目標；

步驟二：制定符合SMART原則的目標；

步驟三：檢查目標是否與上司目標一致；

步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并事先尋求解決方法；

步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的知識和技能；

步驟六：事先列出為達成目標所需合作的外部對象和資源，并事先確認

；步驟七：確定完成日期，書面化；46●目標管理的PDCA原則。目標管理與PDCA“P”是PLAN：制定目標和計劃，“D”是DO：開始行動，實施計劃，“C”是CHECK對行動的結(jié)果進行檢驗，“A”就是ACTION：糾正錯誤，調(diào)整方向。47三、以績效為導(dǎo)向的管理技術(shù)之二：溝通和協(xié)調(diào)48溝通：

溝通的要素與常見誤區(qū)分析；

對上溝通沒有“膽”

平級溝通沒有“肺”；

對下溝通沒有“心”；49溝通技巧—問●五種提問應(yīng)用；●六個關(guān)鍵問題（5W1H）；50●五種提問應(yīng)用1．封閉型問題封閉型問題是指在特定領(lǐng)域內(nèi)得出特定答案（如“是”或“否”）的問題，它可以使發(fā)問者獲得特定的信息。

2．開放型問題例如：“請談?wù)勀銓@個方案的具體看法?！?/p>

“你為什么這樣想？”

3．誘導(dǎo)型問題采用誘導(dǎo)型問題是為了讓對方對你提出的問題持肯定、支持的態(tài)度，對問題做出你期望的回答。例如：“這樣的報價，對你我都有利，是不是？”

4．假設(shè)型問題假設(shè)型問題就是讓對方想象在你假設(shè)的情況下他會怎樣做，這在一定程度上可以幫助你引導(dǎo)對方思考更進一步的問題，或按照你的期望做出決定。例如：“假設(shè)我與你一起處理這位客戶的投訴，你認為我可以做哪些事情？5、反問型問題51提問技巧

——盡可能地進行開放性提問通常，開放性問題包括以下疑問詞以及如下典型問法：

（1）“……怎（么）樣”或者“如何……”

“您通常都是怎樣（如何）應(yīng)付這些問題的？”

“我們怎樣做，才能滿足您的要求？”

“您希望這件事最終得到怎樣的解決才算合理？”

“您覺得形勢會朝著怎樣的趨勢發(fā)展下去？”

（2）“為什么……”

“為什么您會面臨如此嚴重的問題？”

“您今天為什么如此神采奕奕？”

“為什么您會對××產(chǎn)品情有獨鐘？”

52（3）“什么……”

“您遇上了什么麻煩？”

“您對我們有什么建議？”

“您的合伙人還有什么不同想法？”

“如果采用了這種產(chǎn)品，您的工作會發(fā)生什么變化？”

“哪些……”

“您對這種產(chǎn)品有哪些看法？”

“哪些問題令您經(jīng)常感到頭疼？”

“您覺得這種產(chǎn)品的哪些優(yōu)勢最吸引自己？”

53●六個關(guān)鍵問題（5W1H）；

What──是什么事。

Why──先了解為什么這件事會發(fā)生？。

Where──同時要了解問題出在哪里？。

When──時間。

Who──誰。

How──如何，54溝通技巧--聽●不良的傾聽現(xiàn)象；●最好的傾聽方法；●傾聽過程中的四種回應(yīng)技巧；55●不良的傾聽現(xiàn)象；1.不全神貫注，心不在焉。例如，每次有漂亮的女士走過，眼睛總緊盯著她看。2.在與別人交談時會想象自己的表現(xiàn)，因此常錯過對方的談話內(nèi)容3.當別人在說話時，常常允許自己想別的事情4.試著去簡化一些聽到的細節(jié)5.專注在談話內(nèi)容的某一細節(jié)上，而不是在對方所要表達的整體意義上6.允許自己對話題或是對對方主題的看法，去影響對訊息的評估7.聽到我所期望聽到的東西，而不是對方實際談話的內(nèi)容8.只被動的聽對方講述內(nèi)容，而不積極響應(yīng)9.只聽對方講，但不了解對方的感受10.因個人的小偏見而分心。例如，有人可能習(xí)慣說臟話，或做出一些你不喜歡的舉動，或許你容易被某種腔調(diào)激怒。11.在未了解事情的全貌前，我已對內(nèi)容作出了判斷12.只注意表面的意義，而不去了解隱藏的意義56傾聽可以分為四種層次。第一層次——心不在焉地聽第二層次——被動消極地聽第三層次——主動積極地聽

第四層次——同理心地聽

同理心積極主動地傾聽，這不是一般的“聽”，而是用心去“聽”，這是一個優(yōu)秀傾聽者的典型特征。

57●最好的傾聽方法；1.

抱著熱情與負責的態(tài)度來傾聽；2.

傾聽時要避免的干擾；3.