2021年度企業(yè)人力資源管理師三級筆記

公司人力資源管理師第一章人カ資源規(guī)劃第一節(jié)工作崗位分析與設(shè)計第一單元工作崗位分析一、人力資源規(guī)劃基本概念（一）人力資源規(guī)劃內(nèi)涵廣義人力資源規(guī)劃是公司所有人力資源籌劃總稱,戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)籌劃。狹義指為實行公司發(fā)展戰(zhàn)略,完畢公司生產(chǎn)經(jīng)營目的。長期規(guī)劃（五年以上籌劃）、中期籌劃（規(guī)劃期限在一年至五年）和短期籌劃（一年及以內(nèi)籌劃）（-）人力資源規(guī)劃內(nèi)容1、戰(zhàn)略規(guī)劃:2、組織規(guī)劃:3、制度規(guī)劃:4、人員規(guī)劃;5、費用規(guī)劃二、工作崗位分析概述（一）工作崗位分析概念工作崗位分析是對各類工作崗位性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及員エ承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備資格條件所進行系統(tǒng)研究，并制定出工作闡明書等崗位人事規(guī)范過程。（二）工作崗位分析內(nèi)容1、對崗位存在時間、空間范疇作出科學(xué)界定,然后再對崗位內(nèi)在活動內(nèi)容進行系統(tǒng)分析2、明確崗位對員エ素質(zhì)規(guī)定。3、制定出工作闡明書、崗位規(guī)范等人事文獻。（三）工作崗位分析作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格員エ奠定了基本。使人カ資源管理“人盡其オ，崗得其人,能位匹配”基本原則得以實現(xiàn)。2、為員エ考核、晉升提供根據(jù)3、是公司單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境必要條件4、是制定有效人力資源規(guī)劃，進行各類人才供應(yīng)和需求預(yù)測重要前提。5、是工作崗位評價基本，而工作崗位評價又是建立、健全公司單位薪酬制度重要環(huán)節(jié)。6、更有助于員エ“量體裁衣”三、工作崗位分析信息重要來源(-)書面資料(-)任職者報告(三)同事報告(四)直接觀測四、崗位規(guī)范和工作闡明書(一)崗位規(guī)范I、崗位規(guī)范概念崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位原則,它是對組織中各類崗位某ー專項事物或?qū)δ愁悊Tエ勞動行為、素質(zhì)規(guī)定等所作統(tǒng)ー規(guī)范。2、崗位規(guī)范重要內(nèi)容(1)崗位勞動規(guī)則。(2)定員定額原則(3)崗位培訓(xùn)規(guī)范(4)崗位員エ規(guī)范3、崗位規(guī)范構(gòu)造模式(1)管理崗位知識能力規(guī)范:職責規(guī)定;知識規(guī)定;能力規(guī)定:經(jīng)歷規(guī)定(2)管理崗位培訓(xùn)規(guī)范:指引性培訓(xùn)籌劃；參照性培訓(xùn)大綱和推薦教材。(3)生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范:應(yīng)知、應(yīng)會、工作實例(4)生產(chǎn)崗位操作規(guī)范(5)其她種類崗位規(guī)范(-)工作闡明書1、工作闡明書概念工作闡明書是組織對各類崗位性質(zhì)和特性(辨認信息)、工作任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及本崗位人員任職資格條件等事項所作統(tǒng)ー規(guī)定。2、工作闡明書分類崗位工作闡明書:部門工作闡明書;公司工作闡明書3、工作闡明書內(nèi)容基本資料;崗位職責;監(jiān)督與崗位關(guān)系;工作內(nèi)容和規(guī)定;工作權(quán)限;勞動條件和環(huán)境;工作時間；資歷；身體條件；心理品質(zhì)規(guī)定；專業(yè)知識和技能規(guī)定；績效考核。（三）崗位規(guī)范與工作闡明書區(qū)別1、從其所涉及內(nèi)容來看,工作闡明書是以崗位“事”和“物”為中心,并以文字圖表形式加以歸納和總結(jié)，崗位規(guī)范所覆蓋范疇、所涉及內(nèi)容要比工作闡明書廣泛得多，只是其中有些內(nèi)容如崗位人員規(guī)范,與工作闡明書內(nèi)容有所交叉。2、工作闡明書與崗位規(guī)范所突出主題不同，崗位人員規(guī)范是在崗位分析基本上,解決“什么樣員エオ干勝任本崗位工作”問題。而工作闡明書不但要分析“什么樣員エオ干勝任本崗位工作?”還要對的回答“該崗位是ー種什么樣崗位?這ー崗位做什么?在什么地點和環(huán)境條件下做?如何做"崗位規(guī)范是工作闡明書ー種重要構(gòu)成某些。3、從詳細構(gòu)造形式上看,工作闡明書普通不受原則化原則限制,而崗位規(guī)范普通是由公司單位職能部門按公司原則化原則,統(tǒng)ー制定并發(fā)布執(zhí)行。［能力規(guī)定］一、工作崗位分析程序（一）準備階段;理解狀況，建立聯(lián)系，規(guī)定調(diào)查范疇、對象和辦法（二）調(diào)查階段（三）總結(jié)分析階段二、起草和修改工作闡明書詳細環(huán)節(jié)1、需要在公司單位內(nèi)進行系統(tǒng)全面崗位調(diào)查,并起草出工作闡明書草稿2、公司單位人力資源部組織崗位分析專家，提出詳細意見。3、最后交由公司單位總經(jīng)理或負責人審查批準,并頒布執(zhí)行。第二單元工作崗位設(shè)計ー、決定工作崗位存在前提二、工作崗位設(shè)計基本原則（一）明確任務(wù)目的原則（二）合理分エ協(xié)作原則（三）責權(quán)利相相應(yīng)原則三、改進崗位設(shè)計基本內(nèi)容（-）崗位工作擴大化與豐富化1、工作擴大化涉及橫向擴大工作（多做幾項）2、縱向擴大工作（提高）2、工作豐富化。通過充實工作內(nèi)容,增長崗位技術(shù)和技能含量,使崗位工作更加多樣化、充實化。工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改進崗位設(shè)計重要辦法，但兩者存在明顯差別。前者是通過增長任務(wù)、擴大崗位任務(wù)構(gòu)造，使員エ完畢任務(wù)內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更;而后者是通過崗位工作內(nèi)容充實,使崗位工作變更豐富多彩,更有助于員エ身心健康,增進員エ綜合素質(zhì)逐漸提高,全面地（二）崗位工作滿負荷這種進行崗位設(shè)計ー項最基本原則和規(guī)定（三）崗位工時制度（四）勞動環(huán)境優(yōu)化勞動環(huán)境優(yōu)化應(yīng)考慮如下因素:I、影響勞動環(huán)境物質(zhì)因素:工作地組織;照明與色彩;設(shè)備、儀表和操縱器配備2、影響勞動環(huán)境自然因素四、改進工作崗位設(shè)計意義［能力規(guī)定］工作崗位設(shè)計基本辦法（-）老式辦法研究技術(shù)辦法研究詳細應(yīng)用技術(shù)，涉及:1、程序分析;2、動作研究;（二）當代工效學(xué)辦法使設(shè)計出來“人ーー機ーー環(huán)境”系統(tǒng),更能適合人生理心理特點（三）其她可以借鑒辦法最具現(xiàn)實意義是工業(yè)工程（簡稱IE）工業(yè)工程目的就是設(shè)計ー種生產(chǎn)系統(tǒng)及該系統(tǒng)控制辦法,使它以最低成本,生產(chǎn)具備特定質(zhì)量水平某種或幾種產(chǎn)品,并且這種生產(chǎn)必要是在保證工人和最后顧客健康和安全條件下進行了。IE功能詳細體現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計、評價和創(chuàng)新等四個方面。第二節(jié)公司勞動定員管理第一單元公司定員人數(shù)核算辦法ー、公司定員基本概念公司定員,亦稱勞動定員或人員編制。從廣義上理解,編制涉及機構(gòu)編制和人員編制兩某些內(nèi)容。人員編制，可分為:行政編制、公司編制、軍事編制等每人?年可等于251工日或エ時從制定辦法上看,制定公司定員辦法重要有:（1）按勞動效率定員（2）按設(shè)備定員:（3）按崗位定員;（4）按比例定員;（5）按組織機構(gòu)、職責范疇和業(yè)務(wù)分工擬定定員人員。通過上述分析，基本上可以弄清公司定員與勞動定額共同點,即兩者都是對人力消耗所規(guī)定限額只是計量單位不同、應(yīng)用范疇不同而己。公司勞動定員是勞動定額重要發(fā)展形勢。二、公司定員管理作用1、合理勞動定員是公司用人科學(xué)原則。2、合理勞動定員是公司人力資源籌劃基本3、科學(xué)合理定員是公司內(nèi)部各類員エ調(diào)配重要根據(jù)4、先進合理勞動定員有助于提高員エ隊伍素質(zhì)三、公司定員原則（一）定員必要以公司生產(chǎn)經(jīng)營目的為根據(jù)（二）定員必要以精簡、髙效、節(jié)約為目的（三）各類人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào)（四）要做到人盡其オ,人事相宜（五）要創(chuàng)造ー種貫徹執(zhí)行定員原則良好環(huán)境（六）定員原則應(yīng)適時修訂［能力規(guī)定］ー、核定用人數(shù)量基本辦法某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制定期間內(nèi)工作任務(wù)總最除以某類人員工作（勞動）效率國內(nèi)公司在核定定員人數(shù)時,有如下五種老式核定辦法（-）按勞動效率定員定員人數(shù)=籌劃期生產(chǎn)任務(wù)總量除以工人勞動效率X出勤率工時定額=工作時間除以班產(chǎn)量定額定員人數(shù)=X（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量X單位產(chǎn)品エ時定額）除以年制度工日X8X定額完畢率X出勤率定員人數(shù)=》（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量X單位產(chǎn)品エ時定額）除以年制度工日X8X定額完畢率X出勤率X（1ー籌劃期廢品率）（二）按設(shè)備定員定員人數(shù)=需要開動設(shè)備臺數(shù)X每臺設(shè)備開動班次除以工人看守定額X出勤率（三）按崗位定員1、設(shè)備崗位定員班定員人數(shù)=共同操作各崗位生產(chǎn)工作時間總和除以工作班時間ー個人需要與休息寬放時間2、工作崗位定員（四）按比例定員某類人員定員人數(shù)=員エ總數(shù)或某ー類人員總數(shù)X定員原則（比例）（五）按組織機構(gòu)、職責范疇和業(yè)務(wù)分エ定員二、公司定員新辦法（-）運用數(shù)理記錄辦法對管理人員進行定員（二）運用概率推斷擬定經(jīng)濟合理醫(yī)務(wù)人員人數(shù)（三）運用排隊論擬定經(jīng)濟合理工具保管員人數(shù)（四）零基定員法運用零基法擬定二、三線人員定員人數(shù),即零基定員法。它是以零為起點按崗位實際工作負荷量擬定定員人數(shù)辦法采用零基定員法核定定員人數(shù)時,最核心環(huán)節(jié)是核定各崗位工作任務(wù)量第二單元定員原則編寫格式和規(guī)定［知識規(guī)定］定員原則是由勞動定額定員原則化主管機構(gòu)批準、發(fā)布,在一定范疇內(nèi)對勞動定員所作統(tǒng)一規(guī)定。它具備勞動定額原則科學(xué)性、技術(shù)性、先進性、可行性、法定性、統(tǒng)ー性等ー系列特性。二、公司定員原則分級分類1、按定員原則綜合限度,可區(qū)別為:單項定員原則、綜合定員原則2、按定員原則詳細形式，可區(qū)別為:效率定員原則、設(shè)備定員原則、崗位定員原則、比例定員原則、職責分エ定員原則以上五種定員原則,普通以“單位用工數(shù)量”（人?年、人?月）或“個人綜合工作效率”來表達，以適應(yīng)不同條件需要。三、公司定員原則內(nèi)容對人員使用規(guī)定了素質(zhì)規(guī)定和數(shù)量界限四、編制定員原則原則（一）定員原則水平要科學(xué)、先進、合理（二）根據(jù)要科學(xué)（三）辦法要先進（四）計算要統(tǒng)ー（五）形式要簡化（六）內(nèi)容要協(xié)調(diào)［能力規(guī)定］ー、定員原則編寫根據(jù)嚴格按照國家以及各級原則化行政主管和歸口部門發(fā)布各種法規(guī)、條例、規(guī)定、實行細則規(guī)定。符合《原則化工作細則》提出各種規(guī)定。嚴格按照國標化工作導(dǎo)則規(guī)定編寫二、定員原則總體編排勞動定員原則應(yīng)由如下三大要素構(gòu)成:1、概述:封面、目次、前言、首頁。便于讀者辨認原則,理解原則產(chǎn)生背景,制定修訂過程,原則重要技術(shù)內(nèi)容以及其她原則關(guān)系。2、原則正文。涉及原則名稱、范疇（本原則規(guī)定了,本原則合用于）和引用原則。3、補充。提示附錄、腳注、條文注、表注、圖注等項內(nèi)容三、定員原則層次劃分四、勞動定員原則表格式設(shè)計第三節(jié)人カ資源管理制度規(guī)劃［知識規(guī)定］ー、制度化管理基本理論（一）制度化管理概念制度化管理普通稱作“官僚制”、“科層制”或“抱負行政組織體系”（二）制度化管理特性（三）制度化管理長處1、個人與權(quán)カ相分離2、制度化管理以理性分析為基本3、適合當代大型公司組織需要二、制度規(guī)范類型公司基本制度:管理制度:技術(shù)規(guī)范:業(yè)務(wù)規(guī)范:行為規(guī)范三、公司人力資源管理制度體系構(gòu)成公司人力資源管理制度體系可以從基本性管理制度和員エ管理制度兩個方面入手，進行規(guī)劃設(shè)計。四、公司人力資源管理制度體系特點（一）公司人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理基本職能當代公司人力資源管理，是以組織中人為對象管理,在某種意義和限度上，它至少具備如下五種基本職能:錄取;保持;發(fā)展;考核;調(diào)節(jié)五、人力資源管理制度規(guī)劃原則共同發(fā)展原則（將員工與公司利益緊密地結(jié)合在ー起,增進員エ與公司共同發(fā)展,這是公司人力資源管理制度規(guī)劃基本原則）;適合公司特點:學(xué)習與創(chuàng)新并重;符合法律規(guī)定:與集體合同協(xié)調(diào)ー致;保持動態(tài)性［能力規(guī)定］一、人力資源管理制度規(guī)劃基本環(huán)節(jié)（一）提出人力資源管理制度草案（二）廣泛征求意見，認真組織討論（三）逐漸修改調(diào)節(jié)、充實完善二、制定詳細人力資源管理制度程序第四節(jié)人カ資源費用預(yù)算審核與支出控制第一單元人力資源費用預(yù)算審核［知識規(guī)定］審核人カ資源費用預(yù)算基本規(guī)定擬定人カ資源費用預(yù)算合理性、精確性、可比性［能力規(guī)定］ー、審核人力資源費用預(yù)算基本程序人力資源費用預(yù)算是公司在ー種生產(chǎn)經(jīng)營周期（普通為一年）內(nèi),人力資源所有管理活動預(yù)期費用支出籌劃。員エ權(quán)益資金項目和原則涉及國家、公司和員エ三者利益。二、審核人工成本預(yù)算辦法（-）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)節(jié)1、關(guān)注政府關(guān)于部門發(fā)布年度公司工資指引線,用三條線即基準線、預(yù)警線和控制下線來衡量本公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況,以擬定工資增長幅度,維護公司和員エ雙方各自合法權(quán)益。2、定期進行勞動カ工資水平市場調(diào)査3、關(guān)注消費者物價指數(shù)消費者物質(zhì)指數(shù),是用某一時期價格水平同另一時期價格水平相比，來闡明價格變動趨勢和限度相對數(shù)。（二）注意比較分析費用使用趨勢。從預(yù)算與結(jié)算比較成果,分析費用使用趨勢。再結(jié)合上一年度和當年生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及下一年預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析。（三）保證公司支付能力和員エ利益（四）最后,審核人工成本預(yù)算,也應(yīng)與人力資源規(guī)劃工作結(jié)合起來三、審核人力資源管理費用預(yù)算辦法一方面要認真分析人カ資源管理各方面活動及其過程,然后擬定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源予以支持,最后這些費用預(yù)算與執(zhí)行原則是“分頭預(yù)算，總體控制,個案執(zhí)行”第二單元人力資源費用支出控制ー、人力資源費用支出控制作用二、人力資源費用支出控制原則及時性原則;節(jié)約性原則;適應(yīng)性原則;權(quán)責利相結(jié)合原則［能力規(guī)定］人力資源費用支出控制程序制定控制原則;人力資源費用支出控制實行:差別解決第二章人員招聘與配備第一節(jié)員エ招聘活動實行第一單元招聘渠道選取和人員招募辦法［知識規(guī)定］ー、內(nèi)部招募特點內(nèi)部招募特點:精確性高、適應(yīng)較快、勉勵性強、費用較低局限性:I、因解決不公、辦法不當或員エ個人因素，也許會在組織中導(dǎo)致某些矛盾，產(chǎn)生不利影響。2、容易抵制創(chuàng)新二、外部招募特點優(yōu)勢:帶來新思想和新辦法;有助于招聘一流人才;樹立形象作用（外部招募也是ー種很有效交流方式,組織可以借此在其員エ、客戶和其她外界人士中樹立良好形象。局限性:篩選難度大,時間長；進入角色慢;招募成本大；決策風險大；影響內(nèi)部員エ積極性。［能力規(guī)定］一、選取招聘渠道重要環(huán)節(jié)分析單位招聘規(guī)定;分析潛在應(yīng)聘人員特點;擬定適合招聘來源;選取適合招聘辦法二、參加招聘會重要程序準備展位;準備資料和設(shè)備；招聘人員準備；與協(xié)作方溝通聯(lián)系；招聘會宣傳工作；招聘會后エ作三、內(nèi)部招募重要辦法推薦法;布告法；檔案法:四、外部招募重要辦法:發(fā)布廣告；借助中介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）；校園招聘（是對學(xué)校畢業(yè)生最慣用招募辦法）供需雙方直接會面，雙向選取;網(wǎng)絡(luò)招聘;熟人推薦［注意事項］ー、采用校園上門招聘方式時應(yīng)注意問題1、要注意理解大學(xué)生在就業(yè)方面某些政策和規(guī)定2、一某些大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船現(xiàn)象。3、學(xué)生往往對走上社會工作有不切實際預(yù)計,對自己能力也缺少精確評價。4、對學(xué)生感興趣問題做好準備二、采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注問題1、理解招聘會檔次2、理解招聘會晤對對象3、注意招聘會組織者4、注意招聘會信息宣傳第二單元相應(yīng)聘者進行初步篩選ー、筆試合用范疇筆試是ー種最古老而又最基本選取辦法。這種辦法重要通過測試應(yīng)聘者基本知識和素質(zhì)能力差別,判斷該應(yīng)聘者對招聘崗位適應(yīng)性二、筆試特點長處:可以增長對知識、技能和能力考察信度與效度;可以對大規(guī)模應(yīng)聘者同步進行篩選,花較少時間達到高效率;相應(yīng)聘者來說,心理壓カ較小,容易發(fā)揮對的水平;同步,成績評估也比較客觀。缺陷:不能全面考察應(yīng)聘者工作態(tài)度、品德修養(yǎng),以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。［能力規(guī)定］ー、篩選簡歷辦法（一）分析簡歷構(gòu)造（二）審察簡歷客觀內(nèi)容簡歷分主觀內(nèi)容和客觀內(nèi)容（三）判斷與否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗規(guī)定（四）審查簡歷邏輯性（五）對簡歷整體印象二、篩選申請表辦法（-）判斷應(yīng)聘者態(tài)度（二）關(guān)注與職業(yè)有關(guān)問題（三）注明可疑之處三、筆試辦法應(yīng)用提髙筆試有效性應(yīng)注意如下幾種問題:1、命題與否恰當；2、擬定評閱計分規(guī)劃；3、閱卷及成績復(fù)核。第三單元面試組織與實行［知識規(guī)定］ー、面試內(nèi)涵面試是用人單位最慣用、也是必不可少測試手段。二、面試發(fā)展三、面試目的（一）面試考官目的（二）應(yīng)聘者目的［能力規(guī)定］一、面試基本程序（一）面試前準備階段（二）面試開始階段（三）正式面試階段（四）結(jié)束面試階段（五）面試評價階段二、面試環(huán)境布置三、面試辦法（―）初步面試和診斷面試診斷面試是對經(jīng)初步面試篩選合格應(yīng)聘者進行實際能力與潛カ測試（二）構(gòu)造化面試和非構(gòu)造化面試構(gòu)造化面試是在面試之前,己有一種固定框架或問題清單,這種面試長處是對所有應(yīng)聘者均按同一原則進行,便于分析比較,減少主觀性,缺陷是談話方式過于程式化,難以隨機應(yīng)變,所收集信息范疇受到限制非構(gòu)造化面試無固定模式,事先無需作太多準備其長處是靈活自由,問題可因人面異，可得到較進ー步信息:其缺陷是這種辦法缺少統(tǒng)一原則，易帶來偏差。四、面試問題設(shè)計（一）面試問題設(shè)計技巧這些基本問題來源，重要是招聘崗位工作闡明書以及應(yīng)聘者個人資料。五、面試提髙技巧在面試中,“問、聽、觀、評”是幾項重要而核心基本功。面試,普通來說,面試考官應(yīng)運用某些提高技巧來影響面試方向以及進度。重要提問方式有:（-）開放式提問;（二）封閉式提問:（三）清單式提問。勉勵應(yīng)聘者在眾多選項中進行優(yōu)先選取。（四）假設(shè)式提問（五）重復(fù)式提問（六）確認式提問（七）舉例式提問［注意事項］面試提問時,應(yīng)關(guān)注幾種問題1、盡量避免提出引導(dǎo)性問題2、故意提問某些互相矛盾問題3、面試中非常重要一點是理解應(yīng)聘者求職動機4、所提問題要直截了當,語言簡潔5、面試中,除了要傾聽應(yīng)聘者回答問題,還要觀測她非語言行為。第四單元其她選拔辦法［知識規(guī)定］心理測試重要涉及如下幾種類型:一、人格測試所謂人格,由各種人格特質(zhì)構(gòu)成，大體涉及：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。對于某些重要工作崗位如重要領(lǐng)導(dǎo)崗位，為選取適當人才，則需進行人格測試。普通可以將人格分為16種二、興趣測試普通來說,可以將人們興趣分為六類：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、公司型、社交型、藝術(shù)型三、能力測試1、普通能力傾向測試。其重要內(nèi)容有：思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。2、特殊職業(yè)能力測試。3、心理運動機能測試:ー是心理運動能力;二是身體能力四、情境模仿測試法概念:用各種辦法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。（二）情境模仿測試特點:比較適合在招聘服務(wù)人員、服務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用,因而當前在招聘中高層管理人員時使用較多。（三）情境模仿測試分類可分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務(wù)解決能力測試（四）情境模仿測試長處1、可從多角度全面觀測、分析、判斷、評價應(yīng)聘者,這樣公司就也許得到最佳人選2、由于被測試者被置于其將來也許任職模仿工作情境中,而測試重點又在于實際工作能力。因而，通過這種測試選拔出來人員往往可直接上崗，或只需通過有針對性簡短培訓(xùn)即可上崗,從而為公司節(jié)約大量培訓(xùn)費用。［能力規(guī)定］ー、情境模仿測試應(yīng)用情境模仿測試辦法有諸多:公文解決模仿法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模仿競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。（-）公文解決模仿法公文解決模仿法又稱公文筐測試1、發(fā)給每個被測評者ー套文獻匯編（由15—25份文獻構(gòu)成）2、向應(yīng)試者簡介關(guān)于背景材料3、最后，將解決成果交給測評組?？傊?，應(yīng)當將應(yīng)聘者崗位勝任能力與遠程發(fā)展?jié)撡|(zhì)作為測評重點（二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法討論小組（普通由4—6人構(gòu)成）在小組討論過程中，雖然浮現(xiàn)冷場、僵局狀況，甚至發(fā)生爭執(zhí),測評者也不出面干預(yù),令其自發(fā)進行。這些素質(zhì)和能力是通過被測評者在討論中所扮演角色（如積極發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）行為來體現(xiàn)。二、應(yīng)專心理測試法基本規(guī)定（一）要注意相應(yīng)聘者隱私加以保護（二）要有嚴格程序（三）心理測試成果不能作為唯一評估根據(jù)第五單元員エ錄取決策［能力規(guī)定］ー、多重裁減式二、補償式三、結(jié)合式（又有裁減,又有補償）［注意事項］在作出最后錄取決策時,應(yīng)當注意如下幾種問題:1、盡量使用全面衡量辦法2、減少作出錄取決策人員3、不能求全責怪第二節(jié)員エ招聘活動評估［能力規(guī)定］ー、成本效益評估招聘成本效益評估是鑒定招聘效率一種重要指標（-）招聘成本（二）成本效用評估總成本效用=錄取人數(shù)除以招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)除以招募期間費用選拔成本效用=被選中人數(shù)除以選拔期間費用人員錄取效用=正式錄取人數(shù)除以錄取期間費用（三）招聘收益成本比它既是ー項經(jīng)濟評價指標,同步也是對招聘工作有效性進行考核ー項指標招聘收益成本比=所有新員エ為組織創(chuàng)造總價值除以招聘總成本二、數(shù)量與質(zhì)量評估（一）數(shù)量評估錄取比=錄取人數(shù)除以應(yīng)聘人數(shù)XI00%招聘完畢比=錄取人數(shù)除以籌劃招聘人數(shù)X100%應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)除以籌劃招聘人數(shù)X100%三、信度與效度評估（-）信度評估信度重要是指測試成果可靠性或一致性。普通信度可分為:穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)穩(wěn)定系數(shù)是指用同一種測試辦法對ー組應(yīng)聘者在兩個不同步間進行測試成果一致性等值系數(shù)是指對同一應(yīng)聘者使用兩種對等、內(nèi)容相稱測試辦法,其成果之間一致性內(nèi)在一致性系數(shù)是指把同一（組）應(yīng)聘者進行同一測試分為若干某些加以考察,各某些所得成果之間一致性。（二）效度評估效度,即有效性或精準性，是指實際測到應(yīng)聘者關(guān)于特性與想要測特性符合限度。效度重要有三種:預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同側(cè)效度預(yù)測效度是闡明測試用來預(yù)測將來行為有效性內(nèi)容效度,即測試辦法能真正測出想測內(nèi)容限度同側(cè)效度是指對當前員エ實行某種測試,然后將測試成果與員エ實際工作績效考核得分進行比較，若兩者有關(guān)系數(shù)很大,則闡明此測試效度就很高第三節(jié)人力資源有效配備第一單元人力資源空間配備［知識規(guī)定］ー、人員配備原理（一）要素有用原理任何要素（人員）都是有用,換言之,沒有無用之人,只有沒用好之人,而配備主線目是為所有人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用條件。識オ、育オ、用オ是管理者重要職責（二）能位相應(yīng)原理人力資源管理主線任務(wù)是合理配備使用人力資源,提高人力資源投入產(chǎn)出率。ー種單位或組織工作,普通可分為四個層級，即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層（三）互補增值原理這個原理強調(diào)人各有所長也各有所短,以己之長補她人之短實現(xiàn)組織目的最優(yōu)化（四）動態(tài)適應(yīng)原理（五）彈性冗余原理既要達到工作滿負荷，又要符合勞動者生理心理規(guī)定，不能超越身心極限，保證對人、對事安排要留有一定余地,既帶給勞動者一定壓力和急迫感，又要保障所有員工身心健康。二、公司勞動分エ（三）公司勞動分工形式公司內(nèi)部勞動分エ,普通有如下幾種形式:1、職能分エ2、專業(yè)（エ種）分エ。3、技術(shù)分エ（四）公司勞動分工原則三、公司勞動協(xié)作（一）公司勞動協(xié)作形式以簡樸分工為基本協(xié)作是簡樸協(xié)作，而以細致分工為基本協(xié)作是復(fù)雜協(xié)作。（三）作業(yè)組作業(yè)組是公司中最基本協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式,它是公司里最基本組織形式,是咱們研究公司勞動協(xié)作組織基本。組織作業(yè)組時要遵守一條基本原則，就是要把生產(chǎn)上有直接聯(lián)系工人組合起來，不能把生產(chǎn)上沒聯(lián)系工人湊合在ー起。按輪班工人構(gòu)成狀況分，作業(yè)組又可分為輪班作業(yè)組（即按照橫班組織作業(yè)組）和圓班作業(yè)組（即按照早、中、夜三班構(gòu)成一種作業(yè)組）兩種四、工作地組織（一）工作地組織基本內(nèi)容1、合理裝備和布置工作地2、保持工作地正常秩序和良好工作環(huán)境3、對的組織工作地供應(yīng)和服務(wù)工作。【能力規(guī)定】二、員エ配備基本辦法有三種:以人為原則進行配備、以崗位為原則進行配備、雙向選取為原則進行配備。（一）以人員為原則進行配備即從人角度，按每人得分最高ー項給其安排崗位。（二）以崗位為原則進行配備即從崗位角度出發(fā)，每個崗位都挑選最佳人來做（三）以雙向選取為原則進行配備即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進行必要調(diào)節(jié)，以滿足各個崗位人員配備規(guī)定。三、員エ任務(wù)指派辦法在公司勞動組織過程中,為了提高人力資源資源配備有效性,普通可以采用運籌學(xué)數(shù)量分析辦法,例如，在解決員エ任務(wù)指派問題時,公司普遍采用ー種辦法ーー匈牙利法，就是實現(xiàn)人員與工作任務(wù)配備合理化、科學(xué)化典型辦法應(yīng)用匈牙利法，應(yīng)當具備如下兩個約束條件:I、員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目相等2、求解是最小化問題,如工作時間最小化、費用最小化等。（-）匈牙利法推廣應(yīng)用當員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目不一致,或求最大化問題時,可通過對問題進行改造使之滿足匈牙利利法規(guī)定1、員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目不一致狀況當員工數(shù)目多于任務(wù)數(shù)目時，可增添虛任務(wù),使兩者數(shù)目一致,增添虛任務(wù)工作時間、利潤為“0”。2、求最大化問題當所有問題為求最大化值時,可用數(shù)據(jù)表中最大數(shù)據(jù)分別減去數(shù)據(jù)表中所有數(shù)據(jù)，提出新數(shù)據(jù)表,則問題轉(zhuǎn)化為求最小值。四、加強現(xiàn)場管理“5S”活動“5S”活動是日本公司率先實行現(xiàn)場管理辦法，5s分別表達五個日語詞匯羅馬拼音:整頓、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)首字母縮寫。（一）''5S”活動詳細簡介1、整頓:整頓是開展‘'5S”活動第一步，它目是:改進和增長作業(yè)面積;使現(xiàn)場無雜物2、整頓整頓是指對現(xiàn)場需要留下物品進行科學(xué)合理布置和擺放3、清掃:是指在進行清潔工作同步進行自我檢查4、清潔:清潔是對整頓、整頓、清掃成果鞏固和維持，使之制度化。整頓、整頓和清掃是短期行為，可以一鼓作氣,做出成績，但這些只是“5S”活動起步,還要開展清潔活動。5、素養(yǎng)素養(yǎng)即教養(yǎng),努力提高員エ素養(yǎng),養(yǎng)成良好作業(yè)習慣，嚴格遵守行為規(guī)范,而不需要別人督促,不需要領(lǐng)導(dǎo)檢查，這是“5S”活動核心。（二）"5S”內(nèi)在聯(lián)系前三個“S”直接針對現(xiàn)場，后兩個“S”則從規(guī)范化和人素養(yǎng)高度鞏固“5S”活動效果。（四）6s活動有人提出了“6S”活動,即在“整頓、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”基本上增長了“安全”五、勞動環(huán)境優(yōu)化（一）照明與色彩（二）噪聲（三）溫度和濕度夏季當工作地點溫度經(jīng)常高于35度時,應(yīng)采用降溫辦法,冬季室內(nèi)溫度經(jīng)常低于5度時,應(yīng)采用防寒保溫辦法。人體舒服溫度夏季為18—24度,冬季為7—22度（四）綠化第二單元人力資源時間配備一、工作時間組織內(nèi)容工作時間組織重要任務(wù)是建立工作班制實行單班制還是多班制，重要取決于公司生產(chǎn)エ藝特點。二、工作輪班組織應(yīng)注意問題1、工作輪班組織，應(yīng)從生產(chǎn)詳細狀況出發(fā),以便充分運用工時和節(jié)約人力。2、要平衡各個輪班人員配備。應(yīng)注意各班人員數(shù)量保持大體相等,避免相差過多。3、建立和健全交接班制度4、恰當組織各班工人交叉上班5、工作輪班制對人生理、心理睬產(chǎn)生一定影響,特別是夜班對人影響最大。三、四班三運轉(zhuǎn)制長處1、人休設(shè)備不休,提高了設(shè)備運用率，挖掘了設(shè)備潛カ，在原有設(shè)備條件下增長了產(chǎn)量。2、縮短了工人工作時間3、減少了工人持續(xù)上夜班時間,有助于工人休息和生活。4、增長了工人學(xué)習技術(shù)時間,可提髙工人技術(shù)水平,有助于提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量水平,從而提高公司經(jīng)濟效益。5、有助于在既有廠房設(shè)備條件下,增長用エ量，為社會提供了更多就業(yè)崗位。［能力規(guī)定］工作輪班組織形式兩班制是每天分早、中兩班組織生產(chǎn),工人不上夜班（二）三班制三班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)1、間斷性三班制間斷性三班制是指有固定公休日三班制輪班形式,即公休日停止生產(chǎn)普通以采用正倒班為好,由于公休日前最后一班工人就是公休日后第一班工人,這樣可以避免浮現(xiàn)因公休日所有停止生產(chǎn)而工作無法交接現(xiàn)象。2、持續(xù)性三班制對于生產(chǎn)過程不能間斷公司，一年內(nèi)除了設(shè)備檢修或停電等時間外,每天必要持續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷。四班輪休制,即“四班三運轉(zhuǎn)”，亦稱四三制。四班三運轉(zhuǎn)輪休制,是以八天為ー種循環(huán)期，組織四個輪班,實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn),保持設(shè)備持續(xù)生產(chǎn)不斷,工人每ハ天輪休兩天輪班工作制度。（三）四班制四班制是指每天組織四個班進行生產(chǎn)。四班制輪班組織又分為三種形式,即“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制1、四八交叉亦稱四班交叉作業(yè)縮短生產(chǎn)準備和交接班時間,更充分地運用工時和設(shè)備。2、四六工作制是每ー種工作日由本來組織三班生產(chǎn)，改為四班生產(chǎn),每班由八小時工作制改為六小時工作制3、五班輪休制,即“五班四運轉(zhuǎn)”它是員エ每工作十天輪休兩天輪班制度五班四運轉(zhuǎn)輪休制,是以十天為ー種循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備持續(xù)生產(chǎn)不斷,并每天安排一種副班,按照白天正常時間上班（不超過6小時），負責完畢清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。第四節(jié)勞務(wù)外派與引進［知識規(guī)定］一、勞務(wù)外派與引進概念勞務(wù)外派與引進是指作為生產(chǎn)要素勞動カ國際流動,通過提供勞動和服務(wù),收取報酬一種商業(yè)行為。二、勞務(wù)外派與引進形式從勞務(wù)外派與引進主體看,可分為公派和民間兩種類型。［能力規(guī)定］二、外派勞務(wù)管理（一）外派勞務(wù)項目審查（二）外派勞務(wù)人員挑選（三）外派勞務(wù)人員培訓(xùn)三、勞務(wù)引進管理（三）入境后工作1、申請就業(yè)證;2、申請居留證第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)培訓(xùn)管理第一單元培訓(xùn)規(guī)定分析ー、培訓(xùn)需求分析作用（一）有助于找出差距確立培訓(xùn)目的（二）有助于找出解決問題辦法（三）有助于進行前瞻性預(yù)測分析（四）有助于進行培訓(xùn)成本預(yù)算（五）有助于增進公司各方達到共識二、培訓(xùn)需求分析內(nèi)容（一）培訓(xùn)需求層次分析戰(zhàn)略層次、組織層次、員エ個體層次（二）培訓(xùn)需求對象分析新員エ培訓(xùn)需求分析、在職エエ培訓(xùn)需求分析（三）培訓(xùn)需求階段分析當前培訓(xùn)需求分析、將來培訓(xùn)需求分析［能力規(guī)定］ー、培訓(xùn)需求分析實行程序（-）做好培訓(xùn)前期準備工作1、建立員エ背景檔案2、同各部門人員保持密切聯(lián)系3、向主管領(lǐng)導(dǎo)反映狀況4、準備培訓(xùn)需求調(diào)查（二）制定培訓(xùn)需求調(diào)查籌劃（三）實行培訓(xùn)需求調(diào)查工作（四）分析與輸出培訓(xùn)需求成果二、撰寫員エ培訓(xùn)需求分析報告三、培訓(xùn)需求信息收集辦法（一）面談法（二）重點團隊分析法長處在于不必和每個員エ逐個面談,耗費時間和費用比面談法要少得多。各類培訓(xùn)對象代表會聚一堂,各抒己見,可以發(fā)揮出頭腦風暴法作用,各種觀點意見在小組中通過充分討論后來,得到培訓(xùn)需求信息更有價值。并且這種需求調(diào)查辦法易激發(fā)出小組中各成員對公司培訓(xùn)使命感和責任感。這種辦法局限性在于對協(xié)調(diào)員和討論組織者規(guī)定髙，由于某些主、客觀方面因素,也許會導(dǎo)致小組討論時人們不會說出自己真實想法，不敢反映本部門真實狀況，某些問題討論也許會限于形式重點團隊分析法在實際操作中可按照如下幾種環(huán)節(jié)進行:1、培訓(xùn)對象分類。2、安排會議時間及會議討論內(nèi)容（三）工作任務(wù)分析法（四）觀測法觀測法是ー種最原始、最基本需求調(diào)查工具之一,它比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員,而對于技術(shù)人員和銷售人員則不太合用。這種辦法長處在于培訓(xùn)者與培訓(xùn)對象親自接觸,對她們工作有直接理解,但觀測員需要很長時間，觀測效果也受培訓(xùn)者對工作熟悉限度影響。此外,觀測者主觀偏見也會對調(diào)查結(jié)論有影響。（五）調(diào)查問卷運用問卷調(diào)查員工培訓(xùn)需求也是培訓(xùn)組織者較常采用ー種辦法。長處:問卷調(diào)查發(fā)放簡樸,可節(jié)約培訓(xùn)組織者和培訓(xùn)對象雙方時間,同步其成本較低，又可針對許多人實行,所得資料來源廣泛。但其缺陷在于調(diào)查成果是間接獲得,無法斷定其真實性，并且問卷設(shè)計、分析工作難度較大。四、培訓(xùn)需求分析模型（一）循環(huán)評估模型（-）全面性任務(wù)分析模型（三）績效差距分析模型第二單元培訓(xùn)規(guī)劃制定一、培訓(xùn)規(guī)劃重要內(nèi)容（一）培訓(xùn)項目擬定（二）培訓(xùn)內(nèi)容開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容開發(fā)要堅持“滿足需求,突出重點,立足當前,講求實用，考慮長遠,提高素質(zhì)”基本原則。（三）實行過程設(shè)計（四）評估手段選取（五）培訓(xùn)資源籌辦（六）培訓(xùn)成本預(yù)算二、年度培訓(xùn)籌劃構(gòu)成［能力規(guī)定］ー、制定培訓(xùn)規(guī)劃環(huán)節(jié)和辦法（一）培訓(xùn)需求分析1、目;2、成果:3、辦法。（-）工作闡明（三）任務(wù)分析（四）排序（五）陳述目的（六）設(shè)計測驗（七）制定培訓(xùn)方略（ハ）設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容（九）實驗二、年度培訓(xùn)籌劃制定三、年度培訓(xùn)籌劃經(jīng)費預(yù)算第三單元培訓(xùn)組織與實行ー、培訓(xùn)師培訓(xùn)與開發(fā)1、授課技巧培訓(xùn)2、教學(xué)工具使用培訓(xùn)3、教學(xué)內(nèi)容培訓(xùn)4,對教師教學(xué)效果進行評估5、教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評估意義二、培訓(xùn)課程實行與管理課程實行是整個課程設(shè)計過程中一種實質(zhì)性階段。（-）前期準備工作1、確認并告知參加培訓(xùn)學(xué)員3、確認培訓(xùn)時間4、有關(guān)資料準備5、確認抱負培訓(xùn)師（二）培訓(xùn)實行階段1、課前工作2、培訓(xùn)開始簡介工作（三）知識或技能傳授（四）對學(xué)習進行回顧和評估（五）培訓(xùn)后工作三、公司外部培訓(xùn)實行需做好如下工作:1、自己提出申請2、需訂立員エ培訓(xùn)合同,合同規(guī)定雙方責任、義務(wù)3、要注意外出培訓(xùn)最佳不要影響工作,沒有什么特殊狀況,不適當倡導(dǎo)全脫產(chǎn)學(xué)習。四、培訓(xùn)籌劃實行控制第四單元培訓(xùn)效果評估ー、培訓(xùn)效果信息種類（-）培訓(xùn)及時性信息（二）培訓(xùn)目設(shè)備合理與否信息（三）培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)立方面信息（四）教材選用與編輯方面信息（五）教師選定方面信息（六）培訓(xùn)時間選定方面信息（七）培訓(xùn)場地選定方面信息（ハ）受訓(xùn)群體選取方面信息（九）培訓(xùn)形式選取方面信息（十）培訓(xùn)組織與管理方面信息二、培訓(xùn)效果信息收集渠道不外乎這樣幾種渠道:生產(chǎn)管理或籌劃部門、受訓(xùn)人員、受訓(xùn)人員所在崗位管理部門和主管領(lǐng)導(dǎo),以及培訓(xùn)教師等。三、培訓(xùn)效果評估指標1、認知成果2、技能成果3、情感成果4、績效成果5,投資回報率［能力規(guī)定］ー、培訓(xùn)效果信息收集辦法1、通過資料收集信息2、通過觀測收集信息3、通過訪問收集信息4、通過培訓(xùn)調(diào)查收集信息二、培訓(xùn)效果信息整頓與分析三、培訓(xùn)效果跟蹤與監(jiān)控（二）培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果跟蹤與反饋1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容有關(guān)性2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目認知限度3、培訓(xùn)內(nèi)容4、培訓(xùn)進度和中間效果5、培訓(xùn)環(huán)境6、培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員,涉及培訓(xùn)管理人員和培訓(xùn)教師（三）培訓(xùn)效果評估1、評估受訓(xùn)者究竟學(xué)習或掌握了哪些內(nèi)容2、評估受訓(xùn)者工作究竟發(fā)生了多大改進?3、評估公司經(jīng)營績效發(fā)生了多大改進?（四）培訓(xùn)效率評估四、培訓(xùn)效果監(jiān)控狀況總結(jié)總結(jié)報告可以通過兩個方面信息來獲取:ー是通過培訓(xùn)者自評,二是通過學(xué)員評估。總結(jié)是對培訓(xùn)基本狀況闡述,重要涉及如下內(nèi)容:1、簡要聲明培訓(xùn)目。2、簡要簡介培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容3、簡要簡介培訓(xùn)辦法4、對本次培訓(xùn)綜合分析與評估。5、結(jié)論和建議6、附件第二節(jié)培訓(xùn)辦法選取ー、直接傳授型培訓(xùn)法（一）講授法講授法是指教師按照準備好講稿系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識辦法,它是最基本培訓(xùn)辦法,合用于各類學(xué)員對學(xué)科知識、前沿理論系統(tǒng)理解。重要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授三種方式。授課教師是講授法成敗核心因素。（二）專項講座法長處：培訓(xùn)不占用大量時間，形式比較靈活:可隨時滿足員エ某一方面培訓(xùn)需求，講授內(nèi)容集中于某ー專項，培訓(xùn)對象易于加強理解。專項講座法局限性:講座中傳授知識相對集中,內(nèi)容也許不具備較好系統(tǒng)性（三）研討法1、研討法類型（1）以教師或受訓(xùn)者為中心研討（2）以任務(wù)或過程為取向研討任務(wù)取向研討著眼于達到某種目的。2、研討法長處多向式信息交流。規(guī)定學(xué)員積極參加,有助于培養(yǎng)學(xué)員綜合能力。加深學(xué)員對知識理解。形式多樣,適應(yīng)性強。3、研討法難點對研討題目、內(nèi)容準備規(guī)定較高。對指引教師規(guī)定較高二、實踐型培訓(xùn)法實踐型培訓(xùn)法簡稱實踐法,重要合用于以掌握技能為目培訓(xùn)實踐法慣用方式如下（~）工作指引法（二）工作輪換法（三）特別任務(wù)法特別任務(wù)法是指公司通過為某些員エ分派特別任務(wù)對其進行培訓(xùn)辦法，此法慣用于管理培訓(xùn)，其詳細形式如下:1、委員會或初級董事會。2、行動學(xué)習（四）個別指引法個別指引法和國內(nèi)此前“師傅帶徒弟”或“學(xué)徒工制度”相類似。三、參加型培訓(xùn)法（-）自學(xué)（二）案例研究法可分為案例分析法和事件解決法（三）頭腦風暴法頭腦風暴法又稱“研討會法”“討論培訓(xùn)法”。頭腦風暴法長處:培訓(xùn)過程中為公司解決了實際問題，大大提高了培訓(xùn)收益;可以協(xié)助學(xué)員解決工作中遇到實際困難;培訓(xùn)中學(xué)員參加性強;小組討論有助于加深學(xué)員對問題理解限度;集中了集體智慧,達到了互相啟發(fā)目。頭腦風暴法缺陷:對培訓(xùn)顧問規(guī)定高,如果不善于引導(dǎo)討論,也許會使討論漫無邊際:培訓(xùn)顧問重要扮演引導(dǎo)角色,講授機會較少;研究主題能否得到解決也受培訓(xùn)對象水平限制;主題挑選難度大,不是所有主題都適合用來討論。（四）模仿訓(xùn)練法（五）敏感性訓(xùn)練法敏感性訓(xùn)練法又稱T小組法，簡稱ST法。敏感性訓(xùn)練法合用于組織發(fā)展訓(xùn)練；晉升前人際關(guān)系訓(xùn)練；中青年管理人員人格塑造訓(xùn)練；新進人員集體組織訓(xùn)練；外派工作人員異國文化訓(xùn)練等。敏感性訓(xùn)練法常采用集體住宿訓(xùn)練、小組討論、個別交流等活動方式。（六）管理者訓(xùn)練管理者訓(xùn)練簡稱MTP法。合用于培訓(xùn)中低層管理人員掌握管理基本原理、知識，提高管理能力。普通采用專家授課、學(xué)員間研討培訓(xùn)方式。管理者訓(xùn)練操作要點:指引教師是管理者訓(xùn)練法核心，四、態(tài)度型培訓(xùn)法（一）角色扮演法這種辦法精髓在于“以動作和行為作為練習內(nèi)容來開發(fā)設(shè)想”它適當于中層管理人員、基層管理人員、普通員エ培訓(xùn)。（~）拓展訓(xùn)練拓展訓(xùn)練是指通過模仿探險活動進行情景式心理訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練1、場地拓展訓(xùn)練場地拓展訓(xùn)練是指需要運用人工設(shè)施（固定基地）訓(xùn)練活動,涉及高中斷橋、空中單杠、緬甸橋等高空項目，和扎筏泅渡,合力過河等水上項目等,場地拓展特點如下:（1）有限空間，無限也許（2）有形游戲，鍛煉是無形思維。（3）簡便，容易實行，使團隊從如下幾種方面得到收益和改進：變革與學(xué)習;溝通與默契;心態(tài)和士氣:共同愿景2、野外拓展訓(xùn)練野外拓展訓(xùn)練涉及遠足、登山、攀巖和漂流等項目五、科技時代培訓(xùn)方式（一）網(wǎng)上培訓(xùn)網(wǎng)上培訓(xùn)缺陷:網(wǎng)上培訓(xùn)規(guī)定公司建立良好網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng),這需要大量培訓(xùn)資金,中小公司由于受資金限制,往往無法耗費資金購買有關(guān)培訓(xùn)設(shè)備和技術(shù)。某些培訓(xùn)內(nèi)容不合用于網(wǎng)上培訓(xùn)方式，如關(guān)于人際交流技能培訓(xùn)就不合用于網(wǎng)上培訓(xùn)方式。（二）虛擬培訓(xùn)虛擬培訓(xùn)長處在于它仿真性、超時空性、自主性、安全性。六、其她辦法除了上面培訓(xùn)辦法之外，尚有函授、業(yè)余進修、開展讀書活動，參觀訪問等辦法。［能力規(guī)定］ー、選取培訓(xùn)辦法程序（一）擬定培訓(xùn)活動領(lǐng)域（-）分析培訓(xùn)辦法合用性（三）依照培訓(xùn)規(guī)定優(yōu)選培訓(xùn)辦法二、幾種慣用培訓(xùn)辦法應(yīng)用（一）案例分析法操作程序（二）事件解決法基本程序（三）頭腦風暴法操作程序1、準備階段（普通以5—10人為宜）第三節(jié)培訓(xùn)制度建立與履行ー、公司培訓(xùn)制度（一）公司培訓(xùn)制度內(nèi)涵培訓(xùn)制度,即可以直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動各種法律、規(guī)章、制度及政策總和。它重要涉及培訓(xùn)法律和規(guī)章、培訓(xùn)詳細制度和政策兩個方面公司培訓(xùn)詳細制度和政策是公司員エ培訓(xùn)健康發(fā)展主線保證。（二）公司培訓(xùn)制度構(gòu)成普通來說,涉及培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)勉勵制度、培訓(xùn)考核評估制度、培訓(xùn)獎懲制度和培訓(xùn)風險管理制度等六種基本制度二、崗位培訓(xùn)制度內(nèi)涵1、崗位培訓(xùn)制度是公司培訓(xùn)制度最基本和最重要構(gòu)成某些。2、崗位培訓(xùn)是公司員エ培訓(xùn)ー種基本辦學(xué)形式和工作重點。3、崗位培訓(xùn)制度化涉及培訓(xùn)立法及相應(yīng)政策,也涉及崗位培訓(xùn)各個環(huán)節(jié)規(guī)范化,其核心是培訓(xùn)I、考核、使用、待遇一體化配套辦法實行。4、崗位培訓(xùn)制度由管理制度,教學(xué)制度,考核制度，評估制度，勞動、人事、エ資制度，崗位資格證書制度等一系列配套制度構(gòu)成。三、起草與修訂培訓(xùn)制度規(guī)定（一）培訓(xùn)制度戰(zhàn)略性（二）培訓(xùn)制度長期性（三）培訓(xùn)制度合用性［能力規(guī)定］ー、公司培訓(xùn)制度基本內(nèi)容1、制定公司員エ培訓(xùn)制度根據(jù)2、實行公司員エ培訓(xùn)目或宗旨;3、公司員エ培訓(xùn)制度實行辦法;4、公司培訓(xùn)制度核準與施行;5、公司培訓(xùn)制度解釋與修訂權(quán)限規(guī)定。二、各項培訓(xùn)管理制度起草（-）培訓(xùn)服務(wù)制度1、制度內(nèi)容起草培訓(xùn)服務(wù)制度應(yīng)涉及培訓(xùn)服務(wù)制度和培訓(xùn)服務(wù)合同條款兩個某些。2、制度解釋培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理首耍制度（二）入職培訓(xùn)制度1、制度內(nèi)容起草入職培訓(xùn)制度時,應(yīng)當重要涉及如下幾種方面基本內(nèi)容:（1）培訓(xùn)意義和目;（2）需要參加人員界定（3）特殊狀況不能參加入職培訓(xùn)解決辦法（4）入職培訓(xùn)重要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓(xùn)組織者）（5）入職培訓(xùn)基本規(guī)定原則（內(nèi)容、時間、考核等）（6）入職培訓(xùn)辦法2、制度解釋它體現(xiàn)了‘’先培訓(xùn),后上網(wǎng)”“先培訓(xùn),后任職”原則。（三）培訓(xùn)勉勵制度2、制度解釋公司培訓(xùn)制度重要目是勉勵和個利益主體參加培訓(xùn)積極性,對員エ勉勵涉及三個方面:對員エ勉勵、對部門及其主管勉勵、對公司自身勉勵（四）培訓(xùn)考核評估制度2,制度解釋評估作為培訓(xùn)發(fā)展循環(huán)中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)共識,設(shè)立培訓(xùn)考核評估制度目,既是檢查培訓(xùn)最后效果，同步也為培訓(xùn)獎懲制度確立提供根據(jù)，也是規(guī)范培訓(xùn)有關(guān)人員行為重要途徑。（五）培訓(xùn)獎懲制度（六）培訓(xùn)風險管理制度保障培訓(xùn)制度科學(xué)性、完整性和可行性第四章績效管理第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計、運營與開發(fā)第一單元績效管理程序設(shè)計ー、績效管理系統(tǒng)設(shè)計基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)設(shè)計涉及績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計兩個某些。績效管理制度是公司單位組織實行績效管理活動準則和行為規(guī)范?？冃Ч芾碇贫仍O(shè)計應(yīng)當充分體現(xiàn)公司價值觀和經(jīng)營理念,以及人カ資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和方略規(guī)定,而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當從程序、環(huán)節(jié)和辦法上,切實保障公司績效管理制度得到有效貫徹和實行二、對績效管理系統(tǒng)不同結(jié)識(―)國內(nèi)績效管理是ー系列以員エ為中心干預(yù)活動過程，它涉及四個環(huán)節(jié)，分別是目的設(shè)計、過程指引、考核反饋和勉勵發(fā)展(二)國外。成功績效管理重要由如下四某些構(gòu)成:指引、勉勵、控制、獎勵績效管理總流程設(shè)計，可涉及五個階段，即準備階段、實行階段、考核階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。(一)準備階段本階段是績效管理活動前提和基本，需要解決四個基本問題1、明確績效管理對象，以及各個管理層級關(guān)系，對的地回答‘‘誰來考核‘考核誰”在績效管理中，上述五類人員參加考核工作各有其優(yōu)勢(1)上級考核在績效管理中，普通以上級主管考核為主,其考核分數(shù)對被考核者評價成果影響很大,約占60%—70%〇(2)同級考核(10%左右)(3)下級考核(10%左右)(4)自我考核(10%左右(5)外部人員考核。采用外人考核形式時，應(yīng)當慎重考慮詳細考核者由哪些人構(gòu)成，取決于三種因素:被考核者類型、考核目、考核指標和原則。如果考核目